導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)公司投資管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

公司治理結(jié)構(gòu)或公司治理（Corporate Governance）是指規(guī)范公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、員工和其他利益相關(guān)者之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，形成相互之間的制衡關(guān)系，以保證公司制度的有效運(yùn)行。主要包括產(chǎn)權(quán)制度、決策制度、監(jiān)督制度、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。

集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)比一般的公司治理結(jié)構(gòu)還要復(fù)雜。集團(tuán)公司內(nèi)部與一般公司的治理是相同的，但集團(tuán)公司除此之外還要控制和協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系；而且由于在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東大會、董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成、經(jīng)營者的激勵方式等方面，集團(tuán)公司與一般公司有較大區(qū)別；再者由于集團(tuán)公司存在著資本、技術(shù)、人事、組織等方面的聯(lián)結(jié)紐帶，使企業(yè)間出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系，從而同樣的治理機(jī)制在集團(tuán)公司和一般公司的作用力度和方式上出現(xiàn)差異。

公司治理結(jié)構(gòu)下有關(guān)投資的管理模式有集權(quán)式、分權(quán)式以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合等方式，本文綜合考慮集團(tuán)投資環(huán)境、集團(tuán)投資特征、集團(tuán)投資目標(biāo)以及投資決策的責(zé)、權(quán)、利的劃分等因素，提出集團(tuán)公司進(jìn)行“歸核化”投資管理。

一、集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制

集團(tuán)公司投資管理體制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的一部分，是指集團(tuán)公司組織和管理集團(tuán)公司對內(nèi)直接投資的制度、方式和方法的總稱。集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制，就是借鑒“歸核化”理念，將集團(tuán)公司投資中的權(quán)利、責(zé)任和利益的劃分放到集團(tuán)投資管理的核心位置，遵循一定的管理法則，形成集團(tuán)公司投資的核心目標(biāo)、核心主體、核心管理對象和核心管理方式，突出投資中核心產(chǎn)業(yè)的大力發(fā)展、科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)的核心方向，通過激勵、獎懲等核心制度的規(guī)范，采用科學(xué)的決策方法，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司投資的核心目標(biāo)，最終形成和增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競爭力。

“歸核化”（Refocusing）一詞最早是在1990年由英國學(xué)者C.C.Markides在其博士論文中提出并使用的。其原意是攝影術(shù)語：重新聚焦或再聚焦?！皻w核化”一詞主要用于企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略中，其理論思想的形成過程源于對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究之中。至于“歸核化”的內(nèi)涵至今依然是眾說紛紜，這個(gè)詞匯只是近幾年才在理論界得到公認(rèn)并普遍使用。所謂“歸核化”經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)根據(jù)自身的能力水平，圍繞價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)核心目標(biāo)體系，對處于過度多業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)下的企業(yè)，重新確定其內(nèi)部規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要采用企業(yè)組織重構(gòu)的方式，或通過資產(chǎn)剝離、分立以及集中、撤退等多種戰(zhàn)略手段，以“回歸主業(yè)”和主業(yè)重構(gòu)的表現(xiàn)形式，降低企業(yè)多元化經(jīng)營的程度，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放到主營（核心）業(yè)務(wù)上來，并重新恢復(fù)企業(yè)活力，提高企業(yè)價(jià)值和顧客價(jià)值的戰(zhàn)略操作過程。

隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢的迅猛發(fā)展，市場的競爭程度越來越激烈，使得企業(yè)越來越重視管理的創(chuàng)新。集團(tuán)公司的投資活動關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的生死存亡和發(fā)展態(tài)勢，關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)公司的方方面面。對投資活動的有效管理標(biāo)志著整個(gè)集團(tuán)公司的管理水平，也是各個(gè)集團(tuán)公司所面臨的一個(gè)難以解決又不得不解決的問題。面對如此嚴(yán)峻的競爭形勢，集團(tuán)公司投資管理必須要找到一種創(chuàng)新的管理體制，以適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展和投資管理的要求，切實(shí)有效地進(jìn)行有關(guān)投資的決策、實(shí)施和評價(jià)，滿足集團(tuán)公司競爭優(yōu)勢形成的需要?！皻w核化”的提出，源于人們對企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與原因的分析。當(dāng)人們意識到過多的經(jīng)營業(yè)務(wù)不僅不能分散企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，反而會影響企業(yè)的競爭態(tài)勢時(shí)，人們通過各種實(shí)證分析，提出采用各種戰(zhàn)略手段縮小多元化經(jīng)營的范圍，回歸主營業(yè)務(wù)，突出核心競爭力的目標(biāo)。對于經(jīng)營戰(zhàn)略來講，“歸核化”的核在于核心業(yè)務(wù)。而在本文中，將“歸核化”用于集團(tuán)公司的投資管理，主要是借鑒“歸核化”的思想，創(chuàng)新性地提出“歸核管理”的概念，將“歸核化”的理念用在集團(tuán)公司的整個(gè)投資活動的管理中，定位于以各種“核”為中心的管理體制，以有效提升整個(gè)集團(tuán)公司的價(jià)值，形成整個(gè)集團(tuán)公司的競爭優(yōu)勢。這是因?yàn)椋?/p>

（一）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、范圍、領(lǐng)域以及產(chǎn)業(yè)等，都呈現(xiàn)出越來越復(fù)雜的勢頭。而對于投資的管理模式，無論是集權(quán)化的管理，還是分權(quán)化的管理，以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理，都已無法滿足集團(tuán)公司的投資活動的要求，無法對集團(tuán)投資提供具有可操作性的指導(dǎo)。

（二）自從核心競爭力的概念提出以來，人們都意識到一個(gè)企業(yè)的存亡關(guān)鍵在于其核心競爭力的強(qiáng)弱。而一個(gè)企業(yè)核心競爭力的形成，離不開企業(yè)投資取向的確定。對于集團(tuán)公司來講，也是如此。因此，如何在集團(tuán)公司的投資管理中體現(xiàn)出“核”的要求，是投資管理中的重要方面。而這一點(diǎn)是集權(quán)或分權(quán)所無法解決的。

（三）集團(tuán)公司投資管理的關(guān)鍵在于投資的權(quán)、責(zé)、利的劃分，原來的集權(quán)或分權(quán)的重點(diǎn)體現(xiàn)在投資權(quán)利的劃分上，至于為什么集權(quán)、為什么分權(quán)、以什么標(biāo)準(zhǔn)來劃分權(quán)利等問題，無法提供給人們一個(gè)明確的說法。如果用“核”來解釋，就會使事情明了、簡單。

（四）從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的發(fā)展歷程可以看出，從集權(quán)到分權(quán)，或從分權(quán)到集權(quán)，或者是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，這其中體現(xiàn)著一個(gè)權(quán)變的過程。到如今的經(jīng)濟(jì)形勢下，已不是僅僅靠決策權(quán)的劃分來達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的時(shí)代，是該“歸核”的時(shí)代，只有“歸核化”才能滿足現(xiàn)代化集團(tuán)公司對投資的管理要求。無論是投資的目標(biāo)、決策權(quán)的劃分，還是投資的實(shí)施與評價(jià)，以及投資中核心技術(shù)的創(chuàng)新、核心人才的培養(yǎng)，都體現(xiàn)著“歸核”的特征。

借助于“歸核化”的理念，建立集團(tuán)公司投資的歸核管理體制，對集團(tuán)公司投資的管理核心要素依據(jù)核心法則實(shí)施核心管理?！皻w核化”的投資管理要素包括競爭力、效益、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、人員，以及投資戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等。而這些管理要素的核，即管理核，包括核心競爭力、核心效益、核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心人員，以及核心戰(zhàn)略、核心戰(zhàn)術(shù)等。實(shí)施投資的“歸核”管理的核心法則是以絕對優(yōu)勢力量集中管理少數(shù)有關(guān)投資的核心部分；少數(shù)核心部分在整體中形成絕對優(yōu)勢地位，創(chuàng)造和駕御絕大部分集團(tuán)公司資源。

二、集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制下的公司治理結(jié)構(gòu)

（一）股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是集團(tuán)公司建立有效治理結(jié)構(gòu)的前提，股權(quán)控制結(jié)構(gòu)影響著集團(tuán)內(nèi)各方利益相關(guān)者之間的制衡機(jī)制。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的核心問題是股權(quán)的多元化和分散化，而投資是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的必要手段。

集團(tuán)公司作為投資的核心主體，欲對所屬子公司實(shí)施有效地控制，必須要通過投資來保證集團(tuán)公司在子公司的位置，這取決于子公司在整個(gè)集團(tuán)中的重要程度，是一個(gè)歸核的問題。在集團(tuán)中處于重要戰(zhàn)略地位、對整個(gè)集團(tuán)核心競爭力影響重大的子公司，是集團(tuán)公司的核心子公司，按照歸核管理的思想，集團(tuán)公司必須是核心子公司的絕對第一大股東。因?yàn)楣蓹?quán)比例不同，控制權(quán)的穩(wěn)定性、權(quán)利制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。因此，各個(gè)子公司等集團(tuán)所屬單位在整個(gè)集團(tuán)公司中核心位置的不同，決定著集團(tuán)公司對他們的投資傾向。越是對集團(tuán)公司核心競爭能力影響重大的子公司，集團(tuán)公司借助于投資對其股權(quán)控制比例也就越高，反之則相反。

集團(tuán)公司作為股東在子公司中的位置與子公司的規(guī)模有很大的關(guān)系。隨著子公司資本規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)集中程度變小，股權(quán)比例分散，集團(tuán)公司對子公司的持股比例也就相應(yīng)降低，這就需要集團(tuán)公司按照歸核管理的理念，以投資手段根據(jù)子公司在集團(tuán)中核心位置的不同，取得相應(yīng)的股東地位并保證不予喪失。但是如果子公司的股權(quán)過多地集中于集團(tuán)公司手中時(shí)，會影響集團(tuán)的有效治理。因?yàn)楣蓹?quán)過度集中，缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致集團(tuán)公司作為母公司投資權(quán)利的濫用，而這勢必?fù)p害其他股東的利益，引起彼此間矛盾的沖突，從而降低資源的配置效率，甚至擾亂集團(tuán)的運(yùn)行秩序，造成集團(tuán)公司整體效益的降低和競爭能力的下降。因此，按照歸核管理的相對性要求，集團(tuán)公司一方面要保證對核心子公司的絕對控制權(quán)，另一方面要根據(jù)各個(gè)子公司在集團(tuán)公司中核心位置的不同建立具有內(nèi)在制衡約束機(jī)制的“相對歸核”的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)治理的高效率性。這就需要借助于投資來調(diào)整股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化和分散化，同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)對核心子公司股權(quán)的絕對化控制。

（二）投資決策權(quán)結(jié)構(gòu)

在集團(tuán)公司投資管理中，投資的決策權(quán)歷來是集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)橥顿Y決策權(quán)是投資利益的保障。投資決策權(quán)是決定投資項(xiàng)目的取舍、投資區(qū)域的選擇、投資方向的確定、投資數(shù)額大小等的權(quán)利，它關(guān)系著集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和公司政策的制定等。因此，關(guān)于投資決策權(quán)的集權(quán)管理還是分權(quán)管理始終是集團(tuán)公司投資管理中的一大難題。

由于集團(tuán)公司是具有一定層次的投資決策權(quán)結(jié)構(gòu)，處于這個(gè)層次結(jié)構(gòu)中最高位置的應(yīng)是股東大會的投資決策權(quán)。由于股東權(quán)利的分散化，往往是以所擁有股份的份額選舉的董事會來具體執(zhí)行，這是由股權(quán)結(jié)構(gòu)所確定的。至于投資決策權(quán)的集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是簡單地權(quán)利集中或分散，而主要在于決策權(quán)界限的劃分及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。筆者認(rèn)為由于最高投資決策權(quán)的位置――即決策權(quán)層次結(jié)構(gòu)中的最高層次――不存在分權(quán)的問題，必須要集權(quán)。只是按照歸核管理的要求，這種集權(quán)并不是完全的集權(quán)，是一種相對歸核的集權(quán)。

相對歸核集權(quán)化的投資決策結(jié)構(gòu)包含兩個(gè)方面：一是對于集團(tuán)投資中的核心部分是集權(quán)管理，而對于非核心部分，投資決策權(quán)劃分到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)。而核心投資與非核心投資的劃分遵循二八法則，往往以各個(gè)子公司所上報(bào)項(xiàng)目投資額的大小來決定。例如，2000萬元以下的投資項(xiàng)目具體由母公司本身、各個(gè)子公司來決策，2000萬元以上的項(xiàng)目必須將決策權(quán)歸由董事會。二是對于納入集團(tuán)投資決策權(quán)范圍的子公司等集團(tuán)內(nèi)所屬的單位，要按照集團(tuán)公司相應(yīng)的股權(quán)來劃分。對于該范圍內(nèi)的各個(gè)單位的投資決策權(quán)集中于董事會，而對于沒有進(jìn)入該范圍的集團(tuán)內(nèi)的一些單位的投資決策權(quán)則分散到相應(yīng)的單位。根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位之間的關(guān)系，應(yīng)納入集團(tuán)公司投資決策權(quán)集權(quán)管理的單位包括：事業(yè)部、分公司和子公司中的全資子公司、絕對控股子公司和一般控股子公司。在此基礎(chǔ)上，再按照投資項(xiàng)目的核心與非核心部分劃分的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸核管理。

（三）董事會與監(jiān)事會職能

本文所研究的集團(tuán)公司（母公司）與子公司等是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是其核心內(nèi)容。股東通過股東大會的形式將企業(yè)委托給董事會，從而使董事會同時(shí)擁有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。為有效地進(jìn)行制衡與監(jiān)督，董事會又將財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給經(jīng)營者――總經(jīng)理，由此在企業(yè)內(nèi)部形成了董事會的決策督導(dǎo)權(quán)與日常經(jīng)營管理與事實(shí)執(zhí)行權(quán)彼此制衡分立的格局與機(jī)制。因此，對于集團(tuán)投資來講，集團(tuán)公司的董事會面臨著極其復(fù)雜的關(guān)系。一方面，董事會承擔(dān)著股東大會取得投資收益的受托責(zé)任；另一方面，還要承擔(dān)集團(tuán)公司自身重大投資事宜的決策職責(zé)以及對投資項(xiàng)目執(zhí)行者的督導(dǎo)責(zé)任。所以，集團(tuán)公司的董事會，通過設(shè)置直屬于董事會的投資發(fā)展專業(yè)委員會，進(jìn)行大量地調(diào)查研究，做好整個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團(tuán)指明投資戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定有關(guān)投資管理政策，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的投資高效性。同時(shí)，集團(tuán)公司作為子公司的投資者入主子公司董事會，同樣發(fā)揮投資決策與督導(dǎo)的作用，處理好子公司與股東大會、董事會、其他出資人和利益相關(guān)者的投資利益關(guān)系。因此，集團(tuán)公司的董事會有關(guān)投資的職能定位是：決策與督導(dǎo)。即決策母公司、子公司的投資發(fā)展戰(zhàn)略及核心投資事宜，并督導(dǎo)投資執(zhí)行者履行受托責(zé)任，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)投資目標(biāo)。

篇2

關(guān)鍵詞：海外經(jīng)營 國際營銷 案例 走出去

1.甘肅省建設(shè)投資集團(tuán)總公司海外經(jīng)營的主要業(yè)績

甘肅省建設(shè)投資（控股）集團(tuán)總公司（原甘肅省建筑工程總公司），是伴隨我國改革開放率先走出國門實(shí)施海外經(jīng)營的企業(yè)之一。依托經(jīng)援和使領(lǐng)館項(xiàng)目，自1978年承建多哥“人民聯(lián)盟之家”工程跨出國門，三十多年克服各種困難，逐步發(fā)展走向參與國際工程承包，曾轉(zhuǎn)戰(zhàn)津巴布韋、加納、印度、瓦努阿圖、安提瓜和巴布達(dá)等非洲、亞洲、大洋洲和南美洲近40個(gè)國家和地區(qū)。目前，甘肅建總在亞洲和非洲18個(gè)國家設(shè)立了7個(gè)駐外公司、5個(gè)施工技術(shù)組和1個(gè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作組，累計(jì)簽訂對外經(jīng)濟(jì)合同400多個(gè)、合同總額15億美元、完成海外營業(yè)額12億美元，分別占甘肅省外經(jīng)業(yè)務(wù)的41%、80%、76%，完成竣工面積400萬平方米，派出工程技術(shù)、各類管理及勞務(wù)人員20000多人（次），使用當(dāng)?shù)貏诠?0000多人（次）。開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及房屋建筑安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、物資貿(mào)易、電力電訊、建材加工、投資開發(fā)等領(lǐng)域。建成了一大批在亞洲、大洋洲特別是在非洲有較大影響的總統(tǒng)府、國家宮、體育場、電視臺、國家大劇院等經(jīng)援工程、國際承包工程和中國駐外使館工程，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。2011年，全集團(tuán)總公司完成總產(chǎn)值202億元，同比增長76.77%，實(shí)現(xiàn)利稅2億多元。

2.甘肅省建設(shè)投資集團(tuán)總公司海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)

2.1 解放思想，大膽實(shí)踐，緊跟時(shí)代步伐

甘肅建總作為甘肅省最早“走出去”發(fā)展的企業(yè)，三十多年之所以能跨出國門、成功前行、走到現(xiàn)在，先后進(jìn)入35個(gè)國家和地區(qū)，注冊成立7個(gè)駐外公司，購置土地，建設(shè)辦公、生活基地，開展施工、商貿(mào)、技術(shù)合作、投資辦廠等多元化業(yè)務(wù)，頑強(qiáng)地生存下來，并取得不菲業(yè)績，首先是得益于解放思想，敢于實(shí)踐，緊緊抓住國家改革開放這一難得的歷史機(jī)遇，與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新、與時(shí)代合拍。

2.2 準(zhǔn)確定位，謀局布點(diǎn)，緊盯市場變化

發(fā)展海外經(jīng)營，必須不斷提高對海外經(jīng)營規(guī)律性的認(rèn)識，要緊盯國際建筑市場變化，適時(shí)針對不同國家政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化和不同時(shí)期發(fā)展的主要任務(wù)，實(shí)事求是制定海外經(jīng)營的策略和方針，準(zhǔn)確定位，謀局布點(diǎn)。要不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念、調(diào)整經(jīng)營思路、改善經(jīng)營手段、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，通過經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域的不斷突破，以實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營的規(guī)?；?、集約化和多元化。約旦、哈薩克斯坦和印度尼西亞市場的進(jìn)入，就是該公司經(jīng)營策略和方針實(shí)施的典型事例。

2.3 一國一策，創(chuàng)新模式，全力開拓市場

國際政治經(jīng)濟(jì)形勢變化莫測，海外經(jīng)營市場形勢時(shí)好時(shí)壞，在這種復(fù)雜的國際市場環(huán)境中，甘肅建總始終堅(jiān)持一國一策，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，該進(jìn)則進(jìn)、該退則退。例如，華隴馬拉維公司最初進(jìn)入該國市場，由于“”勢力干擾，幾乎站不住腳，但甘肅建總堅(jiān)守陣地，等到2007年12月馬拉維與中國建交后，迎來了開拓發(fā)展的新局面。華隴加納公司在建筑市場蕭條時(shí)，采取依托首都阿克拉并走出阿克拉的經(jīng)營思路，發(fā)揚(yáng)“四不計(jì)”精神，共克時(shí)艱，謀求發(fā)展，最終成為甘肅建總目前發(fā)展勢頭最為強(qiáng)勁、多元化經(jīng)營最為出色、本土化建設(shè)最有成效的駐外公司之一。華隴安哥拉公司抓住該國戰(zhàn)后重建大好時(shí)機(jī)，積極進(jìn)軍安國建筑工程承包市場，并取得顯著成效。

2.4 建章立制，加強(qiáng)管理，追求效益最大化

三十多年來，甘肅建總始終重視依據(jù)中國有關(guān)政策、規(guī)定，同時(shí)結(jié)合東道國法律、法規(guī)，制定不同的管理制度，加強(qiáng)對人、對事和對項(xiàng)目的管理，以適應(yīng)海外經(jīng)營和強(qiáng)化管理的需要。先后八次召開海外工作會議，總結(jié)工作、交流經(jīng)驗(yàn)、制定規(guī)劃，并特別注重對各項(xiàng)規(guī)章、制度和辦法的修訂完善，因地制宜，調(diào)整思路，區(qū)別情況，加強(qiáng)管理。也正因?yàn)槿绱?，才成就了甘建駐外華隴公司在東道國的信譽(yù)、品牌、規(guī)模和效益，為提高甘肅省在國際市場上的知名度做出了積極貢獻(xiàn)。

2.5 借船出海，擴(kuò)大合作，增強(qiáng)競爭實(shí)力

實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，經(jīng)營海外市場35年，甘肅建總之所以沒有象有些企業(yè)一樣在國外倒下、卷鋪蓋走人，除了自己付出艱辛努力外，其中最重要的是同中央企業(yè)和國內(nèi)有實(shí)力的其它企業(yè)真誠合作、團(tuán)結(jié)共贏，并積極融入當(dāng)?shù)?，建立政界、軍界和商界廣泛的社會關(guān)系，推進(jìn)本土化建設(shè)，才從小到大、從弱到強(qiáng)，從承接經(jīng)援、使領(lǐng)館項(xiàng)目到開展國際工程承包和發(fā)展多種經(jīng)營的。例如，甘肅建總同中國電子進(jìn)出口總公司、中國廣播電影電視設(shè)計(jì)研究院組成的“三方聯(lián)合體”拿下了安哥拉國家電視臺、情報(bào)局大樓等項(xiàng)目，和中國成套設(shè)備進(jìn)出口總公司聯(lián)合實(shí)施了約旦軍營宿舍項(xiàng)目，和深能源公司實(shí)施了加納特瑪電廠項(xiàng)目，和中國電工設(shè)備總公司實(shí)施了印度尼西亞英特馬尤電廠項(xiàng)目等。

2.6 招賢納能，以人為本，重視人才培養(yǎng)

開拓國際市場，海外經(jīng)營三十多年，甘肅建總深刻認(rèn)識到：只有立足自身，高度重視和大力培養(yǎng)和造就適應(yīng)國際市場競爭的各類復(fù)合型人才，才能保證海外經(jīng)營事業(yè)的不斷發(fā)展和壯大。人才從哪里來？對西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)待遇條件相對較差的企業(yè)來講，除了從社會吸納有限的人才外，最主要的還是要靠自己培養(yǎng)。三十多年來，甘肅建總時(shí)刻都不放松對人才的重視和培養(yǎng)，先后鍛煉培養(yǎng)了一大批比較熟悉國際市場競爭的經(jīng)營管理、項(xiàng)目承包和市場開發(fā)人才，許多現(xiàn)在還在國外的人都是“三出國”、“五出國”，一干就是十幾年。

2.7 有的放矢，開展教育，抓好職工隊(duì)伍建設(shè)

在三十多年的海外經(jīng)營實(shí)踐中，甘肅建總始終把重視加強(qiáng)駐外職工隊(duì)伍建設(shè)，特別是駐外機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，強(qiáng)化思想教育工作，培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和艱苦奮斗精神，作為企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。這也可以說是甘肅建總一路走來所貫穿的一種“魂”，正是基于這種“魂”，甘肅建總的駐外職工挺過了“條件艱苦關(guān)”、“身體生活考驗(yàn)關(guān)”、“思鄉(xiāng)念家關(guān)”和“發(fā)展步履艱難關(guān)”，克服了難以想象的身心困難，才成就了企業(yè)今天的輝煌業(yè)績。這種精神也就是“人一之，我十之，人十之，我百之”的甘肅精神。在經(jīng)營海外事業(yè)30多年的歷程中，派出20000多人（次）中方人員中，甘肅建總沒有出現(xiàn)過一起違反外事紀(jì)律的現(xiàn)象，這曾多次得到甘肅省領(lǐng)導(dǎo)和外事部門的肯定及表揚(yáng)。

2.8 他山之石，用來攻玉，不斷學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)

三十多年來，甘肅建總還積累了一條重要經(jīng)驗(yàn)，那就是：要開拓國際市場，走出一條海外經(jīng)營規(guī)模化、集約化、多元化的發(fā)展路子，就必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒中外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是要學(xué)習(xí)跨國集團(tuán)公司先進(jìn)的國際項(xiàng)目承包運(yùn)作和管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長棄短，開闊視野，捕捉商機(jī)，創(chuàng)新實(shí)踐，規(guī)?；l(fā)展產(chǎn)業(yè)，集約化精細(xì)管理，多元化開展經(jīng)營，從而切實(shí)提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。要重視防范匯兌風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)索賠水平，增強(qiáng)自我保護(hù)能力。

篇3

顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)?，企業(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實(shí)。事實(shí)上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因?yàn)橘Y金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的?？梢哉f，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候，主要依據(jù)的對象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

實(shí)證分析

（一）企業(yè)基本情況

某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒有新的技改項(xiàng)目，主業(yè)競爭力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督。

集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。

根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會。董事會是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會的部分職能。董事會下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會的要求，對董事會決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。

（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會主義主市場經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國百強(qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán)，步入世界大公司行列。

（3）戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略

集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。

（四）企業(yè)投資管理

集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

（3）在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。

（4）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對規(guī)劃投資的項(xiàng)目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評估。

（5）投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案；投資收益預(yù)測及風(fēng)險(xiǎn)分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

（6）各部門參與項(xiàng)目論證，除對上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對投資的資金來源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會的人員在結(jié)論書上簽字。

（7）對于可行性項(xiàng)目的審批權(quán)限：集團(tuán)對外的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)；集團(tuán)全資子公司的可行性項(xiàng)目，50萬元以上由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)，50萬元以下的由子公司董事會（不設(shè)董事會的由企業(yè)法人代表）批準(zhǔn)；集團(tuán)控股子公司的可行性項(xiàng)目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營者在決策時(shí)，超過50萬元以上的項(xiàng)目，要向集團(tuán)公司董事會請示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見；集團(tuán)公司參股子公司的可行性項(xiàng)目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時(shí)，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

篇4

近期在集團(tuán)公司的統(tǒng)一安排下，我們參加了海南大學(xué)鄭教授做的有關(guān)高效執(zhí)行力的教育培訓(xùn)課，在認(rèn)真聆聽鄭教授的有關(guān)執(zhí)行力的授課后，所得匪淺。下面就說說本人一些粗淺的看法。

鄭教授從執(zhí)行工作的基本內(nèi)容和特點(diǎn);執(zhí)行程序的一般模式;執(zhí)行力缺失與提升的行動方略;執(zhí)行過程中上下級關(guān)系與人際關(guān)系的處理等多方面深入淺出，由表及里的闡述了高效執(zhí)行力對 個(gè)人 和單位的重要意義，使我們進(jìn)一步深入領(lǐng)悟了個(gè)人執(zhí)行力好壞對單位整體發(fā)展的重要性，使我們在今后工作中能更有的放矢的開展工作，更好的貫徹執(zhí)行各級領(lǐng)導(dǎo)的工作要求。

執(zhí)行力是一門學(xué)習(xí)容易，實(shí)踐不易的學(xué)問，尤其要貫徹高效執(zhí)行力更不簡單。在有效執(zhí)行的各項(xiàng)前提條件都具備的前提下，只有各級執(zhí)行人的接受性、服從性、有效性和靈活性都具備的條件下才有可能將一件事、一項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行好。在執(zhí)行過程中要求執(zhí)行人能嚴(yán)格并靈活把握服從—執(zhí)行—自主決策—協(xié)調(diào)—審結(jié)—反饋這一基本執(zhí)行程序，遵循指揮—匯報(bào)鏈的 原則 ，這樣執(zhí)行才能真正按照領(lǐng)導(dǎo)意圖，真正稱之為有效執(zhí)行。

一、通過這次學(xué)習(xí)我意識到了集團(tuán)公司存在的問題:

本集團(tuán)公司是一個(gè)困難企業(yè)，轉(zhuǎn)眼間集團(tuán)已經(jīng)成了一年多，在過去的一年中企業(yè)并沒有顯著的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并且集團(tuán)一年的開支費(fèi)用巨大，高達(dá)3000多萬元，如果再這樣下去也只能坐吃山空。而目前最有效、最快速累積公司資產(chǎn)的方式就是開放房地產(chǎn)項(xiàng)目，根據(jù)《海南農(nóng)墾商貿(mào)置業(yè)集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要》中在 公司 運(yùn)作的前三年(2013-2013年)，要以“合作開發(fā)、實(shí)物分成”的方式開發(fā)7至8個(gè)項(xiàng)目，但是目前具備開工條件的項(xiàng)目也只有“海角花園B區(qū)”和“金環(huán)大廈”兩個(gè)項(xiàng)目，而一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期為2至3年，如果仍然按照目前的開發(fā)進(jìn)度，我認(rèn)為是不可能按照完成任務(wù)的，這也更加說明了我們集團(tuán)公司十分缺乏高效的執(zhí)行力，只有規(guī)劃沒有實(shí)際行動，一切都是空想!

而 集團(tuán) 的投資管理部正是肩負(fù)著推進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度的主要部門，可以毫不夸張的說，投資管理部的工作效率高低可以直接影響集團(tuán)公司近幾年的經(jīng)營收入。本人認(rèn)為項(xiàng)目開發(fā)過慢的主要原因是:

1、項(xiàng)目開發(fā)缺乏專業(yè)人才

投資部目前的主要工作是推進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，但是卻極度缺少相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員，本人雖然是土木工程專業(yè)畢業(yè)，但是本人還是缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，能力有所欠缺，項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度過慢，本人也有著不可推卸的責(zé)任。

2、 目標(biāo) 沒有統(tǒng)一

我認(rèn)為集團(tuán)公司所有員工的目標(biāo)沒有統(tǒng)一，目前可以快速盤活企業(yè)的最有效的方法就是開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，所以推進(jìn)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)應(yīng)該是全體集團(tuán)公司員工的共同任務(wù)，而不單單是投資管理部的工作任務(wù)。

3、 無法激發(fā)員工的積極性和工作熱忱

集團(tuán)公司的制度無法激發(fā)員工的積極性和工作熱忱，做多做少都差不多，做多了沒有太多獎勵，做少了也沒有太大的處罰，自然難以提高員工的工作積極性。

綜合上述問題說明我們集團(tuán)公司最所欠缺的是高效的執(zhí)行力!

二、解決辦法

1、投資管理部是本集團(tuán)的核心部門，集團(tuán)公司應(yīng)該多為本部門配備有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員，且多為本部門員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，雖然這樣增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，但是磨刀不誤砍柴功，只要能完善本部門的隊(duì)伍，我相信本部門一定能促進(jìn)本集團(tuán)按時(shí)完成《農(nóng)墾商貿(mào)置業(yè)集團(tuán)有限公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要》的規(guī)劃。

2、公司成立以來集團(tuán)的文化活動一直辦得有聲有色，原因就是每次文化活動都是集合了全集團(tuán)員工的力量舉辦的，大家一起出力，所以每次文化活動都辦得很成功。我想推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度應(yīng)該是全體職工的任務(wù)，如果項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)也能凝聚全體職工的力量，由投資管理部帶頭借助全體職工的力量，項(xiàng)目的開發(fā)效率應(yīng)該可以得到一個(gè)較大的提升。

3、集團(tuán)公司應(yīng)該制定一套獎罰分明的體制，多勞多得，從而激發(fā)員工的積極性和工作熱忱。

篇5

當(dāng)前許多承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等大型項(xiàng)目的投融資平臺由于業(yè)務(wù)性質(zhì)特殊，缺少通用軟件支持，長時(shí)間處于手工填寫報(bào)表的工作狀態(tài)，本文針對投融資平臺公司的建設(shè)投資業(yè)務(wù)，進(jìn)行了計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)的需求分析，為后續(xù)的設(shè)計(jì)開發(fā)奠定基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】

投融資平臺；投資管理系統(tǒng)；需求分析

1前言

浦發(fā)集團(tuán)是一家國有獨(dú)資有限責(zé)任公司，負(fù)責(zé)上海浦東新區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投融資建設(shè)等業(yè)務(wù)。其本身并不參與具體的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，通過為項(xiàng)目提供資金支持來跟蹤，管理大量建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行。本文在用戶調(diào)研的基礎(chǔ)上，遵循需求分析的流程［1］，通過應(yīng)用結(jié)構(gòu)化和快速原型等分析方法［2］，得到《浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資管理系統(tǒng)》的需求文檔。

2功能需求

浦發(fā)集團(tuán)的基礎(chǔ)項(xiàng)目投資方式主要有兩種，一種是BT模式，也就是建成后移交模式。一種是BOT模式，也就是建設(shè)，運(yùn)營一段時(shí)間后再移交的模式。項(xiàng)目主要是政府部門提出的公共建設(shè)項(xiàng)目，如軌道交通，道路，公交，公共綠地等。政府職能部門，如建交委，環(huán)保局等是項(xiàng)目的最終接收方，但他們本身并不參與項(xiàng)目建設(shè)，而是委托給浦發(fā)集團(tuán)這樣的投融資平臺公司進(jìn)行操作。而浦發(fā)集團(tuán)本身也不進(jìn)行實(shí)際項(xiàng)目的建設(shè)，他們通過招標(biāo)將實(shí)際的建設(shè)工作交給專業(yè)的代建公司來完成，本身只完成對項(xiàng)目資金流的管控工作。所以業(yè)務(wù)涉及跨企業(yè)合作，一個(gè)是具體建設(shè)的代建公司，他們主要根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)展情況提出資金使用需求。一個(gè)是浦發(fā)集團(tuán)公司，他們主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的募集，審核，撥付。系統(tǒng)以立項(xiàng)的建設(shè)項(xiàng)目為核心，由代建公司根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展提出資金申請，集團(tuán)公司多個(gè)部門進(jìn)行審核，通過后付款給代建公司。系統(tǒng)有兩類用戶，代建公司和集團(tuán)公司，有三大主要功能，建設(shè)項(xiàng)目管理，資金管理以及回購管理。其中，建設(shè)項(xiàng)目管理主要是把各種項(xiàng)目信息管理起來，使得業(yè)務(wù)中各相關(guān)方都能方便地檢索到需要的項(xiàng)目信息，從而為處理申請和審核業(yè)務(wù)提供依據(jù)。項(xiàng)目信息包括三大類，項(xiàng)目基本信息，相關(guān)合同信息以及與該項(xiàng)目有關(guān)的合同外費(fèi)用支出信息，也就是項(xiàng)目相關(guān)的非合同信息。項(xiàng)目信息的創(chuàng)建者是代建公司的工作人員，該信息將由集團(tuán)公司市政部的相關(guān)工作人員來做復(fù)核，復(fù)核通過后即可作為后續(xù)資金申請的依據(jù)。這里的項(xiàng)目信息除了項(xiàng)目名稱，關(guān)聯(lián)公司等最簡單的基本信息外，就是與項(xiàng)目相關(guān)的費(fèi)用預(yù)算，支付條件等和資金相關(guān)的信息，體現(xiàn)了本系統(tǒng)的圍繞著資金流進(jìn)行項(xiàng)目管控的特色。而資金管理資金管理是核心業(yè)務(wù)，主要包括資金計(jì)劃，資金申請和審核，以及審核通過后的資金撥付三方面功能。資金計(jì)劃是代建公司根據(jù)正在進(jìn)行中的項(xiàng)目情況，制定出各個(gè)項(xiàng)目的月度及年度資金使用計(jì)劃。資金計(jì)劃的目的是預(yù)估未來的資金需求量，集團(tuán)公司的投資金融部會匯總各個(gè)代建公司的資金計(jì)劃，以此為依據(jù)，開展融資活動，以確保項(xiàng)目資金及時(shí)到位，保證項(xiàng)目的正常開展。集團(tuán)公司會定期召開資金計(jì)劃會議，審議各個(gè)代建公司提交上來的資金計(jì)劃，生成匯總的審核通過后的集團(tuán)公司資金計(jì)劃。代建公司根據(jù)項(xiàng)目需要向集團(tuán)公司提交用款申請，集團(tuán)市政部先審核用款申請是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，通過后，轉(zhuǎn)交給投金部和計(jì)財(cái)部，這些部門通過后，再由市政部復(fù)審，確保無誤后，提交給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最終審批。資金申請的依據(jù)是項(xiàng)目的合同或非合同信息，受合同支付條件約束，同時(shí)也不能超出已經(jīng)確定的資金計(jì)劃。資金申請獲批后，代建公司就可以提起付款申請了。相關(guān)的資金就會按照合同支付條款分期分批的打入代建公司的銀行賬戶。最后，回購是指政府職能部門在項(xiàng)目完成后將建成的基礎(chǔ)設(shè)施整體購買的行為?；刭徯枰瘓F(tuán)公司和政府簽訂回購合同，一般情況下，政府并不是一次性付清款項(xiàng)，而是在一個(gè)回購合同中協(xié)商好的回購期內(nèi)，分期分批的付款。由于不是一次性付款，就會產(chǎn)生資金成本，集團(tuán)公司會在回購合同中約定相應(yīng)的利息。系統(tǒng)需要根據(jù)回購合同生成申請信息，供回購款申請時(shí)使用。回購管理主要就是管理回購項(xiàng)目的回購合同信息以及回購申請的審批。

3非功能需求

考慮到業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)，在非功能需求方面將安全性和穩(wěn)定性作為首要目標(biāo)。要求系統(tǒng)具有硬件和軟件兩方面的容錯功能。另外，考慮到使用該系統(tǒng)的人員分散在不同的多家公司，所以要求系統(tǒng)易于部署，兼容性好，支持多種操作系統(tǒng)，并且具備一致的用戶界面。同時(shí)要求系統(tǒng)易于維護(hù)，可以方便地配置不同用戶的相應(yīng)權(quán)限。

4結(jié)論

遵循著軟件工程思想，對浦發(fā)集團(tuán)的投資管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了需求分析，闡述了業(yè)務(wù)范圍及內(nèi)容，明確了不同的用戶角色和業(yè)務(wù)流程。

作者：彭小勇 單位：上海大學(xué)計(jì)算機(jī)工程與科學(xué)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

篇6

一、源頭抓起，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

隨著建筑業(yè)形勢的發(fā)展變化，以及國外建筑商逐步進(jìn)入，加之集團(tuán)公司各子分公司主營業(yè)務(wù)類同、優(yōu)勢不明顯、區(qū)域不穩(wěn)等問題不同程度地存在，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越來越大。為此，中鐵三局集團(tuán)采取了以下措施：

（一）強(qiáng)化營銷開發(fā)工作，構(gòu)筑市場競爭新優(yōu)勢

集團(tuán)堅(jiān)持路內(nèi)路外市場并重，鞏固和拓展公路、鐵路、房建、市政和城市軌道交通等主營領(lǐng)域，并向BOT、BT等項(xiàng)目領(lǐng)域延伸，不斷開拓新的市場，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，以武廣客運(yùn)專線中標(biāo)為標(biāo)志，開創(chuàng)了鐵路建設(shè)史上單標(biāo)之最。

（二）切實(shí)加強(qiáng)對市場的研究，提高營銷質(zhì)量

為快速適應(yīng)市場游戲規(guī)則的變化，集團(tuán)精心選擇營銷項(xiàng)目，圍繞一體化原則，開展標(biāo)前評估，建立了營銷、生產(chǎn)、成本管理三位一體的溝通機(jī)制，形成了從源頭到環(huán)節(jié)、結(jié)果評價(jià)的循環(huán)體系，有效控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）堅(jiān)持誠信至上的經(jīng)營原則，全力打造“品質(zhì)優(yōu)秀工程”，逐步領(lǐng)先于同行業(yè)水平

集團(tuán)通過實(shí)施資質(zhì)就位、擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)化各項(xiàng)管理等措施，企業(yè)營銷額、營業(yè)額、利潤額持續(xù)攀升，連續(xù)兩次在鐵路質(zhì)量信譽(yù)評價(jià)中獲得第二名的好成績，提高了企業(yè)的競爭力，有效控制了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、強(qiáng)化落實(shí)，認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算

有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是提高管理效率，明確集團(tuán)各單位責(zé)、權(quán)、利的重要手段。集團(tuán)不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理，以預(yù)算為綱，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮了預(yù)算的約束與激勵作用。

（一）明確職責(zé)，健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制

根據(jù)總公司的相關(guān)要求，完善了“財(cái)務(wù)預(yù)算為綱、分級負(fù)責(zé)控制”為主要內(nèi)容的預(yù)算管理制度，進(jìn)一步加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，建立自上而下的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，嚴(yán)格規(guī)定財(cái)務(wù)預(yù)算編制、審批、考核程序，確保了財(cái)務(wù)預(yù)算切實(shí)有效地發(fā)揮作用。

（二）上下結(jié)合，科學(xué)編制財(cái)務(wù)預(yù)算

堅(jiān)持以收定支、收支平衡的原則，保重點(diǎn)，壓一般，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以利潤預(yù)算為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，上下結(jié)合、分級編制，使預(yù)算指標(biāo)更加科學(xué)，更加貼近生產(chǎn)實(shí)際，更加緊密地與經(jīng)營者、員工的責(zé)任與利益掛鉤，較好地傳遞了財(cái)務(wù)預(yù)算的壓力和動力。

（三）實(shí)施配套措施，認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算

為提高資金運(yùn)作效益，集團(tuán)公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，堅(jiān)持突出一個(gè)“活”字，加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)算管理，突出一個(gè)“細(xì)”字，加強(qiáng)監(jiān)督考核，各負(fù)其責(zé)，獎懲兌現(xiàn)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)預(yù)算的全面性，突出一個(gè)“嚴(yán)”字，有效提高直接控制力，確保了財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。

（四）結(jié)合施工企業(yè)實(shí)際，組織預(yù)算課題研究

根據(jù)總公司課題研究的部署和集團(tuán)公司科研計(jì)劃的安排，集團(tuán)公司組織部分子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管組成《財(cái)務(wù)預(yù)算理論與施工企業(yè)實(shí)際相結(jié)合有關(guān)問題的研究》課題研究組，分集團(tuán)公司、子公司、分公司、項(xiàng)目部、社管中心等幾個(gè)層次，對財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)進(jìn)行深入研究，具有很強(qiáng)的操作性。該成果獲得了中國鐵道財(cái)會學(xué)會軟科學(xué)課題研究二等獎。

三、層層設(shè)防，強(qiáng)化協(xié)作隊(duì)伍管理

作為國有大型施工建筑企業(yè)，工程項(xiàng)目遍布全國，施工任務(wù)緊，施工力量不足，與協(xié)作隊(duì)伍合作成為不爭的選擇，協(xié)作隊(duì)伍管理事實(shí)上已成為工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一。因此主要把好“五關(guān)”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

（一）準(zhǔn)入關(guān)

集團(tuán)公司制定了《協(xié)作隊(duì)伍準(zhǔn)入管理辦法》，每年定期公布合格的協(xié)作隊(duì)伍名單，逐步篩選出一批講誠信、有實(shí)力，具有合格資質(zhì)的協(xié)作隊(duì)伍。

（二）合同關(guān)

制定合理規(guī)范、條款嚴(yán)密、內(nèi)容全面的合同格式。要求外部協(xié)作隊(duì)伍在進(jìn)場前就應(yīng)簽訂合同，防止先施工后簽合同、邊施工邊簽合同以及簽訂“不封口”合同的情況發(fā)生。在單價(jià)的確定上，綜合考慮各種影響因素，通過招標(biāo)或價(jià)格競爭方式引入外部協(xié)作隊(duì)伍。

（三）計(jì)量關(guān)

建立了驗(yàn)收計(jì)量的內(nèi)部牽制制度，計(jì)量控制采取分級負(fù)責(zé)制。加強(qiáng)設(shè)計(jì)數(shù)量、內(nèi)部預(yù)算數(shù)量和實(shí)際數(shù)量的對比，保證總量不突破。實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，防止對協(xié)作隊(duì)伍虛估冒驗(yàn)。

（四）結(jié)算關(guān)

嚴(yán)格按照合同約定單價(jià)和實(shí)際完成工程量結(jié)算費(fèi)用。工程結(jié)算單經(jīng)物資、機(jī)械、安質(zhì)、工程等部門確認(rèn)簽字，并經(jīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后，財(cái)務(wù)部門據(jù)此結(jié)算單撥付工程款，防止出現(xiàn)超撥等情況。

（五）保證關(guān)

一是在簽訂合同時(shí)收取一定比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金；二是在協(xié)作隊(duì)伍結(jié)算款中酌情扣留一定比例的保證金。通過風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)嫁，確保了集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益。

四、量力而行，加強(qiáng)對外投資風(fēng)險(xiǎn)控制

為加強(qiáng)對外投資管理，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司專門成立了投資管理部和北京容源投資開發(fā)公司，設(shè)專人負(fù)責(zé)對外投資有關(guān)事宜。在控制對外投資風(fēng)險(xiǎn)時(shí)具體把握好六個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）投資決策環(huán)節(jié)

投資決策是企業(yè)的重大決策，集團(tuán)公司歷來遵循“集體研究、民主決策”的原則，嚴(yán)格履行階層程序，用集體的智慧把關(guān)。對投資項(xiàng)目不確定因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，事先預(yù)測不確定因素對項(xiàng)目的收益、評價(jià)指標(biāo)可能產(chǎn)生的影響，制定相應(yīng)的控制和防范措施，保證投資方案的可行性和正確性。

（二）審批權(quán)限環(huán)節(jié)

集團(tuán)公司本部的對外投資，由集團(tuán)公司董事會通過法定程序授權(quán)總經(jīng)理審批200萬元以內(nèi)的新建獨(dú)立投資項(xiàng)目；200萬元（含）以上的由董事會審批。單項(xiàng)投資額500萬元（含）以上的報(bào)總公司備案。子公司的對外投資項(xiàng)目必須報(bào)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司范圍內(nèi)所有經(jīng)營性、非經(jīng)營性土地資源的開發(fā)必須報(bào)集團(tuán)公司審批。

（三）合同管理環(huán)節(jié)

對于重大項(xiàng)目投資的談判要求法律事務(wù)部門參加，重要的投資項(xiàng)目合同由法律事務(wù)部起草，已由對方起草的合同須經(jīng)法律事務(wù)部審查。項(xiàng)目投資涉及的相關(guān)合同已經(jīng)生效或已實(shí)際履行后，發(fā)現(xiàn)還有不完善和不明確的地方，及時(shí)與對方協(xié)商補(bǔ)充；協(xié)商不成時(shí)，由公司法律事務(wù)部介入?yún)f(xié)調(diào)，力爭依法補(bǔ)充協(xié)議，避免經(jīng)濟(jì)損失，維護(hù)公司利益。

（四）籌建管理環(huán)節(jié)

投資進(jìn)入籌建階段后，如發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在投資總額將超出可研預(yù)算10%以上、同類項(xiàng)目上馬同業(yè)競爭嚴(yán)重、合作方發(fā)生重大變故違約撤資出資不實(shí)、或發(fā)生其他不可預(yù)見情形致使投資或合作無法繼續(xù)進(jìn)行的，要及時(shí)采取相應(yīng)措施停止繼續(xù)投資或終止繼續(xù)合作。

2003年初，經(jīng)過充分調(diào)研論證，中鐵三局集團(tuán)公司與云南紅河洲政府簽訂了雞街至蒙自公路的BOT項(xiàng)目投資協(xié)議（簡稱雞蒙項(xiàng)目），投資概算金額為7億元人民幣，并在云南昆明成立項(xiàng)目公司。年底在籌建過程中，出現(xiàn)兩個(gè)異常情況：一是云南省審批了具有競爭性的一級公路項(xiàng)目，與當(dāng)初簽訂禁止修建具有競爭性的項(xiàng)目條款不符；二是由于項(xiàng)目存在不確定性，在向昆明農(nóng)行融資過程中，限制性條款較多。鑒于以上原因，經(jīng)集團(tuán)公司董事會研究決定，及時(shí)終止該項(xiàng)目的投資，規(guī)避了企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

（五）監(jiān)控管理環(huán)節(jié)

建立對外投資業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度，由投資、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察等部門共同負(fù)責(zé)。重點(diǎn)監(jiān)控對外投資業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的建立、對外投資的可研分析及計(jì)劃、對外投資的合同簽訂、對外投資的過程管理、對外投資的收益確認(rèn)、對外投資的檔案管理等情況。

（六）投資評價(jià)環(huán)節(jié)

要求各項(xiàng)目公司按期提報(bào)有關(guān)財(cái)務(wù)情況分析報(bào)告，投資管理部及有關(guān)部門隨時(shí)關(guān)注投資項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)和收益情況。對外投資項(xiàng)目結(jié)束后，投資管理部會同有關(guān)部門對項(xiàng)目意向、論證、決策和運(yùn)營全過程中存在的問題及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并書面上報(bào)總經(jīng)理辦公會及董事會。

五、分級控制，合理降低籌資風(fēng)險(xiǎn)

由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張，適當(dāng)舉債經(jīng)營在所難免。截止2005年底，集團(tuán)長、短期借款共為八個(gè)多億，雖較往年金額有所上升，但基本上控制在可控制風(fēng)險(xiǎn)范圍之內(nèi)。這主要得益于采取以下管理措施：

（一）實(shí)行“分級管理、集中調(diào)控”的管理模式

即集團(tuán)公司及各子公司分別作為借款主體，辦理各自的銀行借款。各子公司的銀行借款額度由集團(tuán)公司根據(jù)其資本金、負(fù)債比率及生產(chǎn)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)警系數(shù)等因素核定，然后由集團(tuán)公司根據(jù)核定的銀行借款額度及實(shí)際情況，決定分配貸款授信額度和提供擔(dān)保。

（二）實(shí)行嚴(yán)格的申請辦理借款程序

1.集團(tuán)公司因經(jīng)營生產(chǎn)需要向商業(yè)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)申請辦理新增借款的，須經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會研究同意，超過3000萬元以上的還須由集團(tuán)公司董事會決策，并由其授權(quán)總會計(jì)師及財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理。對已有借款，由于資金緊張而需辦理續(xù)借的，由總會計(jì)師及財(cái)務(wù)部門辦理相關(guān)手續(xù)。

2.子公司因經(jīng)營需要辦理借款業(yè)務(wù)的，按授權(quán)管理的規(guī)定，由本公司總經(jīng)理辦公會或董事會決策，并將借款用途、數(shù)額、期限、借款條件、擔(dān)保方式、還款來源等情況的書面資料以文件形式上報(bào)集團(tuán)公司。原有借款續(xù)貸的由集團(tuán)公司總會計(jì)師審批，新增借款由集團(tuán)公司總經(jīng)理審批，審批同意后，方可辦理。

3.分公司和工程項(xiàng)目部因生產(chǎn)經(jīng)營需要以集團(tuán)公司名義辦理銀行借款業(yè)務(wù)時(shí)，將經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)的包括借款用途、數(shù)額、期限、利率、借款條件等情況的書面資料以文件形式上報(bào)集團(tuán)公司。原有借款續(xù)貸的由總會計(jì)師審批，新增借款由集團(tuán)公司總經(jīng)理審批，審批同意后，由集團(tuán)公司出具授權(quán)委托書方可實(shí)施。

（三）加強(qiáng)過程控制

要求各單位財(cái)務(wù)部門隨時(shí)關(guān)注借款合同約定的還本、付息日期，定期檢查用于償還到期借款所需資金的籌措情況及近期財(cái)務(wù)狀況，保證如期償還或擬訂應(yīng)對方案。

（四）妥善處理相關(guān)事項(xiàng)

各單位銀行借款償還完畢后，若有相關(guān)擔(dān)保事項(xiàng)的，要求及時(shí)注銷擔(dān)保；提前還款凡涉及集團(tuán)公司擔(dān)保的，必須及時(shí)通報(bào)集團(tuán)公司。

（五）強(qiáng)化資料管理

要求各單位辦理借款完畢后，將借款申請書、借款合同等用以證明債權(quán)債務(wù)關(guān)系的文件材料留存一份，并由專人妥善保管，涉及集團(tuán)公司擔(dān)保的必須向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門抄報(bào)一份。

六、認(rèn)真評價(jià)，嚴(yán)格控制對外經(jīng)濟(jì)擔(dān)保

截至2005年底，集團(tuán)對外擔(dān)保業(yè)務(wù)共有兩筆，涉及金額為3.5億元，其中：與中鐵四局有2個(gè)億貸款互保，與中鐵五局有1.5個(gè)億保函互保。目前公司基本上不存在對外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

按照集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，一般情況下，各單位不允許對外提供任何形式的擔(dān)保，特殊情況確需提供擔(dān)保的，由法律、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門對被擔(dān)保企業(yè)主體的資格，所擔(dān)保項(xiàng)目的合法性，申請擔(dān)保單位的資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況、行業(yè)前景、信用情況和反擔(dān)保條件等進(jìn)行全面評價(jià)，并形成書面報(bào)告，經(jīng)董事會（總經(jīng)理辦公會）審議通過后執(zhí)行。

七、集中調(diào)控，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金有效流動是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。現(xiàn)金性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量而產(chǎn)生的到期不能償付債務(wù)本息的風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)是由于現(xiàn)金短缺、債務(wù)的期限結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流入的期間結(jié)構(gòu)不相配套引起的，它是一種支付風(fēng)險(xiǎn)。近些年集團(tuán)在防范各種支付風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金流的管理上，著重做了以下幾方面工作。

（一）構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)的資金調(diào)劑市場，緩解資金支付的時(shí)點(diǎn)壓力

集團(tuán)內(nèi)各單位間相互調(diào)劑資金，是有效解決部分單位資金臨時(shí)余缺的有效途徑。集團(tuán)公司通過內(nèi)部擔(dān)保、內(nèi)部清欠等各種保障措施積極鼓勵各公司間相互調(diào)劑資金余缺，在互惠互利的原則下，有效地調(diào)動了各方的積極性，從而無形地構(gòu)建了一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金調(diào)劑市場，大大提高了全集團(tuán)的資金利用效率。

（二）強(qiáng)化資金的集中調(diào)控力度，盤活工程項(xiàng)目沉淀資金

集團(tuán)公司通過預(yù)算控制、考核指標(biāo)、獎懲辦法等不同形式的約束機(jī)制不斷加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的資金調(diào)度能力，較好地盤活了工程項(xiàng)目的沉淀資金，從而增強(qiáng)了集團(tuán)公司的現(xiàn)金擁有量和集中支付能力，特別是在大額設(shè)備或投資款項(xiàng)的支付上，真正地發(fā)揮了集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了從“三高”（高存款、高貸款、高費(fèi)用）到“三低”（低存款、低貸款、低費(fèi)用）的轉(zhuǎn)化。

（三）權(quán)衡各方利益，理順工程項(xiàng)目的資金流動渠道

集團(tuán)公司制定了工程項(xiàng)目資金管理制度，規(guī)范了工程項(xiàng)目的資金撥付程序，真正實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目資金撥付與驗(yàn)工計(jì)價(jià)的同步流動，防范了不合理的超撥、欠撥工程款現(xiàn)象，妥善解決了集團(tuán)公司、指揮部及各子分公司的資金分配關(guān)系，調(diào)動了參建隊(duì)伍的積極性，使項(xiàng)目資金更好地發(fā)揮了為生產(chǎn)服務(wù)的效能。

篇7

一、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念

1.時(shí)間觀念。財(cái)務(wù)管理與會計(jì)學(xué)最主要的區(qū)別在于會計(jì)學(xué)是對企業(yè)資金運(yùn)動的結(jié)果進(jìn)行反映，而財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)資金運(yùn)動進(jìn)行事前管理，也就是說財(cái)務(wù)管理注重未來的資金運(yùn)動。在財(cái)務(wù)管理中，只考慮時(shí)間軸的正軸部分。我們只關(guān)心從現(xiàn)在之后，或者說我們進(jìn)行某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動之后會產(chǎn)生什么結(jié)果，進(jìn)行這項(xiàng)財(cái)務(wù)活動之前所發(fā)生的事情作為外生變量進(jìn)行考慮。例如，在項(xiàng)目投資決策中，沉淀成本的問題。沉淀成本是已經(jīng)使用掉的無法收回的資金。企業(yè)再進(jìn)行投資決策時(shí)，要考慮的是當(dāng)前投資是否有利可圖。即在投資后所產(chǎn)生的價(jià)值總量能否彌補(bǔ)其投資成本，而不是過去已花掉了多少錢。

2.風(fēng)險(xiǎn)觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個(gè)市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資，同時(shí)要加強(qiáng)對子公司的收入、成本、利潤的考核。在財(cái)務(wù)管理中，風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在各個(gè)方面：（1）在計(jì)算資金時(shí)間價(jià)值中，所用的折現(xiàn)率中包含風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。我們應(yīng)知道風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬密切相關(guān)，兩者之間是正相關(guān)的關(guān)系。一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越大，投資者要求的報(bào)酬越高。（2）各種杠桿的計(jì)算，是對各種風(fēng)險(xiǎn)的衡量。營業(yè)杠桿系數(shù)的大小能衡量企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)的大小衡量的是企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);聯(lián)合杠桿系數(shù)衡量的是企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)。

3.知識效益和人才價(jià)值觀念。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識效益和人才價(jià)值的觀念。

4.現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對子公司現(xiàn)金收支的管理。

5.系統(tǒng)觀念。企業(yè)是一價(jià)值增值系統(tǒng)。財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)是價(jià)值管理。財(cái)務(wù)管理包括投資管理、籌資管理、營運(yùn)資金管理以及股利政策。財(cái)務(wù)管理的各方面是相互關(guān)聯(lián)的。投資決策要考慮籌資成本，只有項(xiàng)目的收益率高于籌資成本，項(xiàng)目才可行。項(xiàng)目投資后，涉及企業(yè)的營運(yùn)資金管理，營運(yùn)資金的管理中既有投資決策――資金的占用，又存在短期資金的籌集，因此我們在學(xué)習(xí)營運(yùn)資金管理內(nèi)容時(shí)應(yīng)考慮投資管理的原則及資金成本的確定方法。股利政策的實(shí)質(zhì)是企業(yè)籌資決策。在學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)將各部分內(nèi)容整合在一起，而不要將各部分內(nèi)容分隔開，這樣，我們才能較透徹地理解各財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，靈活運(yùn)用所學(xué)知識，提升自身的價(jià)值。

6.利潤最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了追求利潤最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須樹立利潤最大化觀念。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，必須加強(qiáng)對各子公司收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對各個(gè)子公司利潤的考核，確保子公司利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司利潤最大化。

7.以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面。

二、建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

1.建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制。我國企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個(gè)角度分析，目前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。對于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營班子和控股股東的經(jīng)營班子徹底分開。②制訂有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。④建立完善的市場體系。

2.徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營和投資策劃;子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定;子公司董事會所作出的決策則較傾向于實(shí)務(wù)操作。

三、實(shí)施全面的預(yù)算管理，保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行

實(shí)現(xiàn)利潤最大化，必須對整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益表預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

四、強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理

資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金;另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。

五、合理分配集團(tuán)公司利益

獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。

集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為：有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。

篇8

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)預(yù)算 重要性

一、集團(tuán)公司的特點(diǎn)與財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)

集團(tuán)公司的組建意在充分發(fā)揮集團(tuán)資源一體化優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源等的共享從而達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部資源配置的高效化，不斷擴(kuò)大自身優(yōu)勢。集團(tuán)公司的主要特點(diǎn)有：一是經(jīng)濟(jì)主體的多元化。集團(tuán)公司大多通過母公司控股或參股多個(gè)子公司的形式組建而成，母公司根據(jù)其所持股份對子公司的控制程度不同。二是跨區(qū)域性。集團(tuán)公司為獲取地區(qū)收益差異或當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~，會在不同地區(qū)設(shè)立子公司或分公司開展業(yè)務(wù)，并迅速搶占當(dāng)?shù)厥袌霾@取一定的行業(yè)利潤。三是跨行業(yè)性。伴隨集團(tuán)公司的發(fā)展，為有效規(guī)避競爭風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，獲取多行業(yè)的利潤，集團(tuán)公司會根據(jù)自身戰(zhàn)略實(shí)施擴(kuò)張策略，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至多個(gè)行業(yè)。通過跨行業(yè)經(jīng)營，能夠有效控制單一行業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)，從而提高集團(tuán)公司經(jīng)營的安全性，同時(shí)也能夠擴(kuò)大集團(tuán)公司利潤來源，提高集團(tuán)公司的經(jīng)營效益。瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)市場要求集團(tuán)公司密切關(guān)注市場變化，并根據(jù)市場變化、企業(yè)內(nèi)部狀況等做出科學(xué)審慎的經(jīng)濟(jì)決策。然而由于集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)主體多、跨區(qū)域以及跨行業(yè)性特點(diǎn)造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分散，加大了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難度，對集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)決策帶來一定點(diǎn)難度。

第一，財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)。由于集團(tuán)成員企業(yè)眾多且跨越不同區(qū)域、涉足不同行業(yè)，往往造成財(cái)務(wù)核算方法、工具以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送方式的不同，增加了集團(tuán)管理高層經(jīng)濟(jì)決策難度。由于財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)送時(shí)間的不一致，造成集團(tuán)公司決策層難以及時(shí)獲取各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及財(cái)務(wù)狀況，給集團(tuán)公司戰(zhàn)略調(diào)整增加了難度。

第二，財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確。目前集團(tuán)母公司對子公司的管理主要依賴于子公司的總經(jīng)理，而子公司的財(cái)務(wù)部門則直接對其總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在對子公司進(jìn)行績效考核時(shí)，企業(yè)管理者可能會對報(bào)表進(jìn)行合法或非法的操作，影響會計(jì)報(bào)表的真實(shí)性。同時(shí)，由于各成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識、管理水平層次不齊，對財(cái)務(wù)報(bào)表信息的準(zhǔn)確性也會造成一定影響。對于同一財(cái)務(wù)指標(biāo)，不同的成員公司采用不同的計(jì)算方法，造成不同企業(yè)財(cái)務(wù)信息的不可比性。

第三，資金管理分散。集團(tuán)母公司有時(shí)難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略角度對集團(tuán)的資金活動進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而是出于短期利益（如搶占市場份額等）的驅(qū)動做出側(cè)重于某個(gè)成員公司的資金使用決策，從而忽略了其它公司資金的監(jiān)管和使用效率的提升。

第四，集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)管理困難。由于成員公司跨越不同區(qū)域，造成集團(tuán)總公司對其進(jìn)行資金管理的鞭長莫及。首先，集團(tuán)總公司依賴于績效指標(biāo)對子公司進(jìn)行管理，然而績效指標(biāo)的短期化造成子公司經(jīng)營目標(biāo)的短期化，難以符合集團(tuán)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施要求。其次，對績效指標(biāo)的重視造成對成員公司內(nèi)部控制的忽視，使得子公司公司治理不完善，對總公司戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行游離于母公司財(cái)務(wù)管理之外，造成經(jīng)營環(huán)節(jié)隱含不規(guī)范甚至違法行為，給集團(tuán)公司帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性和重要性

財(cái)務(wù)預(yù)算是指反映企業(yè)在未來一定會計(jì)周期內(nèi)以現(xiàn)金收支為價(jià)值指標(biāo)，預(yù)計(jì)其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)管理活動，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。財(cái)務(wù)預(yù)算能夠?qū)瘓F(tuán)公司成員企業(yè)的各種財(cái)務(wù)活動進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而能夠有效保障總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算對集團(tuán)公司的必要性與重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1、財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效保障集團(tuán)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施

財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)總公司經(jīng)濟(jì)決策的具體化、系統(tǒng)化和數(shù)量化，能夠有效鏈接集團(tuán)公司戰(zhàn)略與成員企業(yè)的日常經(jīng)營，是集團(tuán)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)載體。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制能夠確保集團(tuán)總公司與成員公司在經(jīng)營理念上達(dá)成一致，從而確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的順利開展。

2、財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源分配，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)總公司在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，通過財(cái)務(wù)預(yù)算對各成員公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃與約束的同時(shí)，通過現(xiàn)金流量表等可以明晰未來預(yù)算周期內(nèi)集團(tuán)公司的資金狀況，從而確定合理安排集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)度、融資規(guī)模和融資渠道，從而有效降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效避免成員企業(yè)經(jīng)營行為的盲目性

預(yù)算管理的重要職能之一是對集團(tuán)成員公司財(cái)務(wù)活動的規(guī)劃與約束。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算可以對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行有效管理，解決了因成員公司分布區(qū)域廣、跨越不同行業(yè)造化的管理分散與低效率問題。通過對財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員公司經(jīng)營管理的不足，進(jìn)而提高集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平，保障成員企業(yè)經(jīng)營活動符合集團(tuán)的整體利益。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理措施

1、成本預(yù)算

成本預(yù)算是預(yù)算編制的重點(diǎn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)支出和其它業(yè)務(wù)支出、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營業(yè)外支出預(yù)算。首先，成本費(fèi)用中的工資、折舊、無形資產(chǎn)攤銷以及其他稅費(fèi)等屬于固定成本費(fèi)用預(yù)算，宜采用零基預(yù)算法。其次，成本中與業(yè)務(wù)量直接相關(guān)的，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)量按照以收定支的原則盡心預(yù)測。最后，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用要根據(jù)集團(tuán)年度借款總額、利率等進(jìn)行編制。

2、收入預(yù)算

收入預(yù)算是指在預(yù)算周期內(nèi)預(yù)計(jì)可能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營收入預(yù)算和投資收入預(yù)算。在集團(tuán)公司收入預(yù)算編制過程中，要注意一下幾方面問題：首先，做好經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境的分析。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要有：本地區(qū)GDP、物價(jià)水平、人均收入、國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭形勢、消費(fèi)者消費(fèi)行為等。其次，擬定市場經(jīng)營策略，綜合分析該行業(yè)的經(jīng)營形勢、市場機(jī)會、市場優(yōu)勢、集團(tuán)長得整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)等，確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的計(jì)劃、經(jīng)營方針等。再次，擬定各類市場發(fā)展目標(biāo)和收入預(yù)算目標(biāo)，主要包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)量的預(yù)測和業(yè)務(wù)收入的預(yù)測。

3、資本預(yù)算

資本預(yù)算，又稱建設(shè)性預(yù)算或投資預(yù)算，是指企業(yè)為獲得更高的利潤而作出的投資計(jì)劃。投資決策是公司管理者面臨的主要經(jīng)營決策，資本預(yù)算管控能力直接影響企業(yè)資本運(yùn)營質(zhì)量，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化面臨的主要難題。集團(tuán)公司在資本預(yù)算管理方面應(yīng)積極完善投資組織體系、優(yōu)化資本分配政策、合理編制資本預(yù)算、嚴(yán)格執(zhí)行資本預(yù)算。

建立“層級控制、權(quán)責(zé)明確、專業(yè)管理”投資組織體系。在決策層，建立專門的投資委員會，該委員會由企業(yè)高級管理層和投資管理部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)非重大投資項(xiàng)目的決策審批、重大投資項(xiàng)目的初審并報(bào)經(jīng)董事會批準(zhǔn)。在組織層面，集團(tuán)公司總部，設(shè)立由資產(chǎn)管理部門主管、發(fā)展規(guī)劃部、經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)管理部參與的投資管理部門，作為資本預(yù)算的主管部門。在執(zhí)行層面，子公司按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部情況，根據(jù)市場變化及時(shí)向總部遞交投資建議書。

優(yōu)化資本分配政策。資本分配政策是集團(tuán)優(yōu)化資本分配的指導(dǎo)思想，它包括資本支出的決策權(quán)限、決策程序和標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。在決策權(quán)限上，對于常規(guī)性的投資項(xiàng)目，子公司按照集團(tuán)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)自行決定是否投資。對于具有重大影響的投資項(xiàng)目，子公司具有向總公司實(shí)行投資建議權(quán)。在決策程序方面，集團(tuán)公司應(yīng)將投資項(xiàng)目的評審和批準(zhǔn)分開，將項(xiàng)目的評審與最終決策充分分開，從而保證評審意見的專業(yè)性與獨(dú)立性。在決策標(biāo)準(zhǔn)上，要求投資項(xiàng)目在戰(zhàn)略上符合國家產(chǎn)業(yè)政策、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，在財(cái)務(wù)上要考察項(xiàng)目的投資收益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

合理編制集團(tuán)資本預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行資本預(yù)算。資本預(yù)算的制定上，由集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理部和財(cái)務(wù)管理部分別根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、投資計(jì)劃和已審批的投資項(xiàng)目制定資本預(yù)算。資本預(yù)算的編制上，各子公司根據(jù)投資項(xiàng)目編制資本支出和項(xiàng)目所需資金來源。資本支出主要包括基本建設(shè)、技術(shù)改造、對外投資、新產(chǎn)品開發(fā)等。資本預(yù)算的執(zhí)行不僅工程項(xiàng)目的成本、進(jìn)度，更對項(xiàng)目的成敗與后期評價(jià)產(chǎn)生重大影響。對資本預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)測要從資金流動、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度三方面入手。

4、現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算的編制以各項(xiàng)營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，它反映了各預(yù)算期集團(tuán)公司的收入與支出狀況，目的在于當(dāng)集團(tuán)公司資金不足時(shí)及時(shí)進(jìn)行融資，資金多余時(shí)對多余資金進(jìn)行處理，從而發(fā)揮資金管理的作用?，F(xiàn)金預(yù)算既是集團(tuán)公司決策的具體化、數(shù)量化，又是控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)預(yù)測企業(yè)未來融資規(guī)模和做好信貸計(jì)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。同時(shí)，集團(tuán)公司對子公司的資金控制主要體現(xiàn)在資金方面，而不是對子公司的經(jīng)營活動直接干涉。因此，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)在現(xiàn)金預(yù)算管理工作，在現(xiàn)金預(yù)算管理中，注重現(xiàn)金預(yù)算編制與集團(tuán)戰(zhàn)略的有效結(jié)合，采用適宜的現(xiàn)金預(yù)算的編制方法，并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算。

現(xiàn)金預(yù)算的編制要緊密結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃的數(shù)量化，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總公司對子公司進(jìn)行精細(xì)化管理的重要手段，現(xiàn)金預(yù)算的編制須與集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并考慮實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的情況變化，適當(dāng)保持一定的預(yù)算彈性。同時(shí)，現(xiàn)金預(yù)算需要以其他預(yù)算為基礎(chǔ)，這要求預(yù)算編制時(shí)要與各相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作。

集團(tuán)公司現(xiàn)金預(yù)算管理要充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)。積極搭建完善ERP軟件平臺，為集團(tuán)現(xiàn)金預(yù)算管理提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。其次，加大對集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。其次，特別注意經(jīng)濟(jì)活動中關(guān)鍵數(shù)據(jù)的采集，如應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，該類數(shù)據(jù)將對集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金流入和流出產(chǎn)生直接影響。

【參考文獻(xiàn)】

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篇9

關(guān)鍵詞 投資管理 問題 建議及措施

企業(yè)項(xiàng)目投資是一個(gè)投入資金大、整合資源多、投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)大的投資過程。項(xiàng)目開發(fā)根本目標(biāo)是開發(fā)適合市場的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)銷售贏利。企業(yè)一旦作出項(xiàng)目資產(chǎn)投資決策，會在很長時(shí)期內(nèi)影響企業(yè)，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)對項(xiàng)目資產(chǎn)的投資一般都需要經(jīng)過幾年甚至是幾十年的時(shí)間才能收回，而且投資金額巨大。因此，項(xiàng)目投資對企業(yè)在未來的盈利能力及發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。這就要求企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)必須謹(jǐn)慎行事，認(rèn)真分析投資環(huán)境，并對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

一、企業(yè)基建項(xiàng)目中存在問題

1.項(xiàng)目設(shè)計(jì)。（1）項(xiàng)目選址不合理，增加施工難度和工程投資。（2）設(shè)計(jì)單位提交的設(shè)計(jì)圖紙未經(jīng)相關(guān)部門審查就施工，在施工完工的部位圖紙變更，造成返工增加投資。（3）業(yè)主自行設(shè)計(jì)圖紙憑經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)圖紙未計(jì)算建筑物、構(gòu)筑物的承載力，設(shè)計(jì)偏大造成不必要的浪費(fèi)，增加投資。（4）設(shè)計(jì)圖紙未經(jīng)設(shè)計(jì)院同意私自變更。2.項(xiàng)目發(fā)包。（1）實(shí)行邀請招標(biāo)的工程，邀請的施工單位較少，選擇性、競爭性不強(qiáng)。（2）工程發(fā)包錯誤確定施工資質(zhì)，讓施工單位超業(yè)務(wù)范圍承接工程，將影響工程的驗(yàn)收。

3.施工合同。（1）合同工期與實(shí)際嚴(yán)重不符，約定的工期獎罰條款無法執(zhí)行。（2）施工合同簽署時(shí)間滯后，工程完工還未簽訂合同的現(xiàn)象。

4.項(xiàng)目管理。（1）部分工程為委托監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理，施工組織設(shè)計(jì)未經(jīng)監(jiān)理審批。（2）違反施工工序，不按設(shè)計(jì)要求施工，工程質(zhì)量嚴(yán)重不符合要求。（3）現(xiàn)場管理混亂，未作統(tǒng)一布局規(guī)劃，造成返工窩工現(xiàn)象。（4）部分施工質(zhì)量不符合要求，現(xiàn)場管理人員未及時(shí)發(fā)現(xiàn)和要求整改返工。

5.工程經(jīng)濟(jì)簽證。（1）經(jīng)濟(jì)簽證多而凌亂，簽證沒有編號，容易出現(xiàn)丟失和事后補(bǔ)簽現(xiàn)象，不便于資料的管理。（2）經(jīng)濟(jì)簽證較隨意，造成不必要的損失。（3）不按經(jīng)濟(jì)簽證權(quán)限進(jìn)行簽證，該由領(lǐng)導(dǎo)簽字的未由領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可。（4）經(jīng)濟(jì)簽證字體潦草，涂改嚴(yán)重。

6.工程定價(jià)與結(jié)算。工程實(shí)行清單計(jì)價(jià)，清單中的單價(jià)為注明包含的工作內(nèi)容，容易造成不必要的爭議。

7.檔案資料管理與其他。（1）工程檔案資料管理不完整，招投標(biāo)文件等未列入檔案管理。（2）計(jì)劃管理意識薄弱，計(jì)劃執(zhí)行不到位，與集團(tuán)公司下達(dá)的建設(shè)計(jì)劃相差較大的問題。

二、企業(yè)項(xiàng)目投資管理降低成本的建議及措施

1.加強(qiáng)項(xiàng)目前期工作和初步設(shè)計(jì)審查工作，項(xiàng)目選址的優(yōu)化性。

2.切實(shí)加強(qiáng)與工程設(shè)計(jì)單位的溝通、協(xié)調(diào)和銜接，保證設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量滿足項(xiàng)目建設(shè)的需要。設(shè)計(jì)圖紙?jiān)谑┕で敖M織相關(guān)人員認(rèn)真審查圖紙，優(yōu)化設(shè)計(jì)節(jié)約投資成本。

3.自行設(shè)計(jì)圖紙認(rèn)真計(jì)算建筑物、構(gòu)筑物的承載力最大限度地滿足使用要求，節(jié)約不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。

4.設(shè)計(jì)圖紙變更必須經(jīng)過設(shè)計(jì)單位技術(shù)審查并簽章認(rèn)可，未經(jīng)設(shè)計(jì)單位技術(shù)審查和認(rèn)可的一律不得進(jìn)行施工；要加強(qiáng)對監(jiān)理單位的約束和監(jiān)督，做到資質(zhì)與承擔(dān)任務(wù)相對應(yīng)，充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

5.規(guī)范工程發(fā)包行為，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的工程招投標(biāo)制度，實(shí)行邀請招標(biāo)的，邀請單位一般必應(yīng)少于8家；工程造價(jià)達(dá)到規(guī)定限額的招標(biāo)文件必須事前報(bào)送集團(tuán)公司建設(shè)部審查。

6.加強(qiáng)施工合同的管理，除零星工程外一律使用國家合同標(biāo)準(zhǔn)范本，達(dá)到規(guī)定限額的合同必須報(bào)送集團(tuán)公司建設(shè)部審查同意，正式簽訂的工程合同文本必須報(bào)集團(tuán)建設(shè)部備查。

7.提高現(xiàn)場管理人員素質(zhì)，加強(qiáng)基建管理人員愛崗敬業(yè)教育，加強(qiáng)基建項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的配置，逐步充實(shí)管理薄弱的基建管理人員，對不稱職人員及時(shí)進(jìn)行調(diào)換，對職業(yè)道德差、管理問題多或者在工程建設(shè)中謀取私利的相關(guān)人員堅(jiān)決查處。

8.切實(shí)加強(qiáng)工程經(jīng)濟(jì)簽證的管理，增加基建管理人員投資控制意識，嚴(yán)格執(zhí)行簽證制度，杜絕不合理經(jīng)濟(jì)簽證的發(fā)生。經(jīng)濟(jì)簽證單改為電子版打印。

9.嚴(yán)格執(zhí)行定額使用的規(guī)定，合理進(jìn)行工程定價(jià)，特別是商務(wù)談判的工程單價(jià)應(yīng)嚴(yán)加控制，對工程單價(jià)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真測算。

篇10

大型集團(tuán)型企業(yè)，從集團(tuán)的角度更需要關(guān)注業(yè)務(wù)縱向的管理，集團(tuán)型企業(yè)投資管理存在如下特點(diǎn)：1.業(yè)務(wù)性質(zhì)多樣，業(yè)務(wù)發(fā)展快，架構(gòu)變更頻繁。2.投資項(xiàng)目多，管理難度大；3.單位數(shù)量多，公司層級多4.投資信息管理主要靠手工統(tǒng)計(jì)，信息反饋、準(zhǔn)確度不能滿足管理要求；5.投資信息易斷流，控制鏈中斷，為投資決策支撐作用有待提高。隨著投資規(guī)模和投資范圍的逐年擴(kuò)大，經(jīng)營管理的要求不斷提高，如何實(shí)現(xiàn)靈活的數(shù)據(jù)挖掘，降低各分子公司投資管控差異，確保投資管理手段的落地，為滿足企業(yè)自身投資管理工作的需求，亟需建立一套符合企業(yè)自身投資管理需求的信息化管理平臺。投資業(yè)務(wù)的應(yīng)用要求投資系統(tǒng)是包含投資業(yè)務(wù)全生命周期，從投資管理視角、管理層視角、業(yè)務(wù)執(zhí)行層視角、財(cái)務(wù)視角直觀企業(yè)投資活動的一體化平臺。而往往集團(tuán)型企業(yè)下屬公司眾多，且各業(yè)務(wù)主體投資業(yè)務(wù)管理流程和水平并非完全一致，信息化基礎(chǔ)、信息化程度以及信息系統(tǒng)的應(yīng)用情況也各有差異，建議投資系統(tǒng)需要兼容這些差異，同時(shí)做到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，以便管理層通過信息化平臺對對項(xiàng)目實(shí)施全面地、實(shí)時(shí)地、有效地的掌控。投資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析報(bào)表需求。通過統(tǒng)一的信息化平臺，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)型企業(yè)投資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中錄入和統(tǒng)一口徑，投資業(yè)務(wù)流程和投資管理體系的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提供全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的投資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析報(bào)表，支撐管理決策。能夠滿足復(fù)雜的投資管理要求。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目申報(bào)至決算的全過程管理，同時(shí)滿足預(yù)算自下而上逐級匯報(bào)和預(yù)算批復(fù)流程，支持項(xiàng)目審批結(jié)束后預(yù)算數(shù)據(jù)向下傳遞，作為預(yù)算分解的依據(jù)，支持預(yù)算數(shù)據(jù)總額控制。投資系統(tǒng)必須能夠應(yīng)對投資業(yè)務(wù)發(fā)展的拓展性和可持續(xù)性。完成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的審批控制，盡量減少手工操作。對集團(tuán)來說，建立投資項(xiàng)目決策及實(shí)施過程審批和預(yù)警機(jī)制極為重要，可以有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效益，通過統(tǒng)一的操作平臺實(shí)現(xiàn)投資信息資源的實(shí)時(shí)歸集、監(jiān)控及共享。

建立投資系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)

主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。隨著企業(yè)項(xiàng)目決策、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目核算和項(xiàng)目后評價(jià)管理改革的不斷深化，以及信息化建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，需要對投資主數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，通過投資業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立，管理層可迅速查詢到公司的投資經(jīng)營情況，并快速作出決策，降低公司的運(yùn)營成本，充分提高公司的行業(yè)競爭力。系統(tǒng)實(shí)施策略。系統(tǒng)實(shí)施方法中選擇適合企業(yè)本身特點(diǎn)的，大型集團(tuán)型企業(yè)最好的策略是集中設(shè)計(jì)、試點(diǎn)應(yīng)用、分期推廣。首先需選擇業(yè)務(wù)形態(tài)最為復(fù)雜的1到2個(gè)公司含總公司進(jìn)行全面業(yè)務(wù)調(diào)研，有利于系統(tǒng)框架整體設(shè)計(jì)；在試點(diǎn)單位實(shí)施上線后不斷地對系統(tǒng)功能以及流程優(yōu)化，以滿足業(yè)務(wù)需求。一定的業(yè)務(wù)積累和功能全面應(yīng)用基礎(chǔ)上，再進(jìn)行分期推廣，可以避免對之前工作的返工，實(shí)施阻力減少，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)更好的把控。系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)。根據(jù)集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)以及管理制度的差異，通用系統(tǒng)軟件并不完全試用，因此，建議從業(yè)務(wù)需求、系統(tǒng)架構(gòu)角度出發(fā)，建立一套符合集團(tuán)公司特點(diǎn)的投資平臺。與集團(tuán)企業(yè)信息化系統(tǒng)充分的集成，在系統(tǒng)選型方面，需要充分考慮軟件的兼容性及可擴(kuò)展性，易于接口，易于后續(xù)功能拓展等。無論何種系統(tǒng)架構(gòu)應(yīng)用領(lǐng)域，目的都是一樣的，即完整地、高一致性的、平衡各種利弊的、有技術(shù)和市場前瞻性的設(shè)計(jì)系統(tǒng)和實(shí)施系統(tǒng)。

投資系統(tǒng)建立的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)