導語：如何才能寫好一篇財務(wù)在一個公司的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)資金管理 管理機制 人員素質(zhì) 集中化管理

資金是房地產(chǎn)公司進行開發(fā)經(jīng)營與管理的一系列經(jīng)濟活動中不可或缺的必備要素，在房地產(chǎn)公司的可持續(xù)發(fā)展中有著十分重要的意義，強化資金的管理與控制，能夠在一定程度上提升資金的使用效率與效益，規(guī)范公司資金的運作流程，使得房地產(chǎn)公司的資金能夠保持在一個比較合理的水平上，以備不時之需。從目前的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，房地產(chǎn)公司的資金管理仍然存在著諸多亟待解決與完善的問題，需要探索合理的途徑不斷地去提升房地產(chǎn)公司的資金管理水平，夯實公司的競爭力。

一、強化投資項目的可行性研究工作

在一般情況下，項目規(guī)模越大，資金占用就越大，經(jīng)營風險也越大，有鑒于此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在確定投資開發(fā)經(jīng)營項目時，一定要先做好項目的可行性研究，以降低項目投資風險。

第一，要做好選擇投資項目的背景情況調(diào)查。在確定房地產(chǎn)投資開發(fā)經(jīng)營項目前，應(yīng)對該項目的背景情況做詳細、認真的調(diào)查，不能有任何產(chǎn)權(quán)方面問題的遺漏，否則將會使該項目的投資難以回收，導致整個項目投資的失敗。

第二，做好市場調(diào)查。項目所在地區(qū)的區(qū)域發(fā)展概況及前景、人口發(fā)展情況、經(jīng)濟發(fā)展情況、消費市場情況、城市規(guī)劃情況、房地產(chǎn)市場情況等等，都需要我們做詳細的調(diào)查研究與分析。只有在較好的市場需求條件下，企業(yè)才能獲得正常的或高額的利潤。

第三，搞好投資項目的比較。企業(yè)應(yīng)集中人、財、物等優(yōu)勢資源及力量，開發(fā)那些經(jīng)營效益好的項目。這就要求我們企業(yè)對那些已做出可行性研究的項目按風險、效益進行排序，選擇那些資金占用少、開發(fā)經(jīng)營周期相對較短、風險小、效益好的項目作為企業(yè)投資開發(fā)的項目。

二、建立健全房地產(chǎn)公司的資金管理機制

科學合理的管理機制不僅有利于房地產(chǎn)公司的資金能夠更好的發(fā)揮作用，而且為公司的長足發(fā)展樹立了良好的典范。首先，要優(yōu)化資金的籌措結(jié)構(gòu)。資金籌措涵蓋了合理選擇籌資方式和科學預測資金需求。合理的籌資渠道包括發(fā)行股票債券、融資租賃、銀行信托等貸款）、吸收直接資金等，而預測資金需求方法有銷售百分比法、趨勢預測法、定性預測法等，這需要房地產(chǎn)公司財務(wù)負責人結(jié)合自身的發(fā)展實際選擇合理的手段。其次，要強化資金管理意識，在資金管理上，房地產(chǎn)公司的領(lǐng)導者要借助于員工手冊、專題會議、網(wǎng)絡(luò)教育以及員工會議交流等方式，強化公司每一個工作人員對資金管理重要性的認識，以便在資金管理工作中獲得更多的便利和支持，同時要樹立現(xiàn)金流量的概念，對公司現(xiàn)金流量的相關(guān)信息進行密切的關(guān)注，保證任何一筆資金都能夠運用到實處；再者，要不斷地優(yōu)化資金的使用結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)公司要結(jié)合自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營情況等決定流動資金的比例，以保持合適的流動資金的額度；應(yīng)當根據(jù)“保證重點、量入為出、均衡支付、總員控制”的原則，成立公司內(nèi)部的資金調(diào)度中心，讓公司上下級的資金流動情況都能夠被納入到財務(wù)部門的控制范圍內(nèi)，保證資金管理機制的順利運轉(zhuǎn)，確保資金安全。

三、提高房地產(chǎn)公司財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

在知識經(jīng)濟時代到來的今天，人力資源在社會各行各業(yè)中的重要性不言而喻，強化房地產(chǎn)公司財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，對于資金管理乃至房地產(chǎn)公司的長足發(fā)展都有著極其重要的意義。其一，房地產(chǎn)公司相關(guān)負責人要針對公司財務(wù)管理的現(xiàn)實工作情況，制定切實可行的員工培訓計劃，借助于財務(wù)技能業(yè)務(wù)實踐培訓、推薦優(yōu)秀員工在職深造、輪崗以及學歷繼續(xù)教育等多種手段，全方位的提升財務(wù)人員在財務(wù)核算、分析、決策等職能方面的能力，促使他們能夠更加自如的應(yīng)對工作中的壓力和挑戰(zhàn)；其二，職業(yè)道德的建設(shè)在財務(wù)人員的培訓與教育進程中有著同樣重要的作用，要杜絕財務(wù)人員“謀取私利、挪用公款”等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)，就要嘗試通過專題會議宣傳、資金運作流程模擬活動等方式讓員工意識到職業(yè)道德的重要性，同時要將員工日常的工作表現(xiàn)、業(yè)績等與工資相掛鉤，從而在提高公司財務(wù)人員綜合素質(zhì)的同時，也為房地產(chǎn)公司的發(fā)展提供了更多的活力。

四、實施資金的集中化安全管理

要結(jié)合房地產(chǎn)公司的發(fā)展實際，完善結(jié)算中心制度，可以建立專屬公司的財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)內(nèi)部資金的統(tǒng)一化調(diào)度、有效化監(jiān)控和集中化管理，保證資金管理的安全、統(tǒng)一與集中。還有，要合理的發(fā)揮出信息化管理的作用，公司領(lǐng)導者要安排專業(yè)人士，結(jié)合公司資金管理的真實情況，建立公司內(nèi)部的資金管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而可以在網(wǎng)絡(luò)中隨時查詢公司資金的流向、最新的資金管理動態(tài)等信息，以便在有效地保證資金管理信息傳遞的水平和效率的同時，提升管理決策的水平。與此同時，要推行全面的預算管理，積極地推行預算審批、監(jiān)督和編制的全面預算管理控制系統(tǒng)，預算編制應(yīng)該采用逐級審批、逐級編報與滾動預算管理相結(jié)合的模式，且預算方法一旦確定，就不能隨意的進行修改，以保證全面預算的真實合理性，為資金的集中化管理提供更多的可能。另外，要及時檢查資金預算的執(zhí)行情況，分析不一致的原因，建議糾正措施，使資金管理制度化、規(guī)范化、科學化、高效化。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效益與資金管理是息息相關(guān)的，房地產(chǎn)企業(yè)只有抓住資金管理這一重要環(huán)節(jié)，努力提高資金使用的效率，才能為其可持續(xù)發(fā)展提供更多的保障。在復雜多變的市場環(huán)境和政策環(huán)境下，要以提升資金管理水平作為抓手，提升企業(yè)的核心競爭力，以期在激烈的市場中脫穎而出，通過修煉內(nèi)功，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟及社會效益總目標。

篇2

一、當前合并會計報表的局限性所在

（一）信息質(zhì)量上存在一定的局限性

合并會計報表是以母公司（控股公司）為核心將整體企業(yè)集團視為一個經(jīng)濟實體，以組成企業(yè)集團的母公司和子公司（被控股公司）的個別會計報表為基礎(chǔ)編制的，綜合反映集團經(jīng)營成果、財務(wù)狀況以及現(xiàn)金流量情況的會計報表。由于合并會計報表是以母公司及其子公司的個別會計報表為基礎(chǔ)，抵消個別會計報表的有關(guān)項目的數(shù)額而直接編制而成的。因此，個別會計報表的真實性、公正性直接影響到合并會計報表的信息質(zhì)量。由于新舊體制轉(zhuǎn)換中，宏觀經(jīng)濟監(jiān)督機制和企業(yè)自我約束不健全，以及企業(yè)、集團管理者法制觀念淡薄，個別會計報表信息嚴重失真，有些合并會計報表更是以虛假的個別會計報表為基礎(chǔ)的合并報表，所揭示的信息不具有參考意義。

（二）信息內(nèi)容上存在明顯的局限性

合并會計報表雖然能夠反映和匯總出企業(yè)、集團在資產(chǎn)、收入等多方面的會計信息。但是其不能披露出各個集團的債務(wù)，因此也不能了解到他們的收支情況，假如一個企業(yè)或集團分為多個分公司經(jīng)營，這些分公司里而又包含著大量的單獨職員，個人利益都是不等的。所以，對于母公司來說，它雖然可以對子公司實施控制，但就單純從合并會計報表問題上，正是因為還有少數(shù)股權(quán)的存在，所以會導致子公司在資產(chǎn)與負債財務(wù)報表編制與合并時采取兩種不同的方式來進行計算。其表現(xiàn)為，屬于集團總公司的權(quán)益，會依據(jù)購買日的公允價值來實施計價。而那些屬于子公司少數(shù)股東的權(quán)益，則會根據(jù)賬面價值實施計價。

（三）會計政策多樣化造成的局限性

由于每個企業(yè)或集團的個體區(qū)別，導致每一個企業(yè)和集團的會計政策的在具有共同性的同時，還存在這明顯的差異性。這也會造成會計數(shù)據(jù)統(tǒng)計處理時，由于不同的財務(wù)會計政策的主導，產(chǎn)生不同的財務(wù)報表結(jié)論，甚至造成了很大數(shù)據(jù)差值的存在。一是因為集團、企業(yè)下的每一個子公司的所處的行業(yè)不同，從而其在進行合并會計報表時所遵從的會計制度有所區(qū)別，使得企業(yè)集團合并會計報表制定時，存在的會計科目及財務(wù)會計政策的差別。二是由于各個子公司所處的地區(qū)、行業(yè)差異，造成各個子公司的盈利能力及抗風險能力存在不同。尤其在對各項財務(wù)指標的衡量標準上，存在很大的差別和主觀性，最終導致會計報表在合并后，報表中的財務(wù)分析和對未來公司發(fā)展的預測能力大打折扣。

二、當前合并會計報表出現(xiàn)局限性原因分析

在當前在現(xiàn)如今多種經(jīng)營的模式并行的前提下，企業(yè)集團財務(wù)風險在很大程度上得到降低，也進一步增強了企業(yè)實力和競爭力。而合并會計報表在制作時會將不同的地區(qū)和公司的會計報表綜合在一起的，對于由于地域和行業(yè)導致的獲益效果差異則在合并報表時掩蓋，造成了對財務(wù)狀況、財務(wù)償還能力的錯誤估計。這一問題，在跨行之間的報表尤為凸顯，他們本身的管理方法和評斷標準就不一樣，合并以后財務(wù)的分析效果將會讓人人跌眼鏡，也為編制報表人員無形中的增加了負擔和難度。二是集團之間的賬務(wù)往來不夠明確，由于企業(yè)、集團發(fā)展模式的多樣性和行業(yè)屬性的差異，母公司和分公司管理方法不盡相同，前文中提到在合并合計報表當中他們是屬于一個機構(gòu)之中的，所以很多賬務(wù)數(shù)據(jù)直接在編制合并會計報表時得到了抵消和掩蓋。

三、針對合并財務(wù)報表存在局限性的改進建議

（一）務(wù)必提高母、子公司個別會計報表的質(zhì)量

企業(yè)、集團在制作合并會計報表時，務(wù)必確保個別會計報表信息真實性。企業(yè)、集團母公司嚴格要求子公司所提供會計報表的信息真實、客觀、完整。因此，應(yīng)該要求子公司在提供個別報表時，同時提供經(jīng)注冊會計師出具的審計報告，以確定個別報表的可信度，保證合并報表的質(zhì)量。此外，在通貨膨脹情況下，只有在對物價變動影響進行了調(diào)整之后的個別報表，才能合并在一起提供真實、有意義的信息。

（二）編制合并會計報表時兼顧統(tǒng)一性和重要性

企業(yè)、集團在制作合并會計報表時，母、子公司所采用的會計政策和會計處理方法要盡量統(tǒng)一。若不一致，應(yīng)按照母公司規(guī)定的會計政策和會計處理方法，調(diào)整子公司的個別報表，或者要求子公司按照母公司規(guī)定編制會計報表，確保合并會計報表的真實性和準確性。此外，母、子公司會計報表的決算日和會計期間必須統(tǒng)一，不一致時，應(yīng)當按照母公司規(guī)范，對子公司報表進行調(diào)整來編制合并報表或要求子公司按母公司的要求編制相同期間的會計報表。同時，與個別報表相比，合并報表涉及多個法人主體，其經(jīng)營活動范圍廣，一些項目對某一子公司具有重要性，但對于整個企業(yè)集團卻不具有重要性。

（三）在編制合并會計報表時注重部分信息的價值

為了彌補合并報表中信息過于籠統(tǒng)和缺失細節(jié)的缺點，提供給管理人員更多的可參考信息，使管理人員在了解企業(yè)整體經(jīng)營情況的同時，能夠從細且了解其經(jīng)營活動的方方面面。同時，根據(jù)實踐，對分部信息計算出的各項指標，在企業(yè)、集團管理工作中，更能體現(xiàn)出所在行業(yè)特點，更能夠在同行業(yè)間進行有效對比。因此部分信息的揭示將更有助風險投資者將資金用于獲利大、風險小、發(fā)展機會好的行業(yè)和地區(qū)。有利于管理人員制定企業(yè)、集團的發(fā)展規(guī)劃，有助國家相關(guān)部門針對各地區(qū)、行業(yè)的影響，制定相應(yīng)的優(yōu)惠政策、管理法規(guī)來調(diào)控各地區(qū)、行業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)語

現(xiàn)今，企業(yè)、集團的發(fā)展的方向各不相同、合并現(xiàn)象的日益頻繁，雖然這使得社會經(jīng)濟有了很大的發(fā)展空間，卻也使企業(yè)、集團管理人員在使用合并會計報表方而出現(xiàn)了很大的障礙。所以，合并財務(wù)報表的發(fā)展與完善，不僅需要在理論上完善和探索，還應(yīng)當在具體的實踐中進行歸納和整理。從而不斷深入對合并財務(wù)報表所存在的局限性進行解決，讓管理人員能夠通過合并會計報表及時了解企業(yè)和集團財務(wù)狀況并做出正確的決策。

篇3

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；預算管理

預算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。國有企業(yè)集團預算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢是否能得到充分發(fā)揮。從企業(yè)管理控制角度來看，預算管理是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段。目前，我國大部分國有企業(yè)集團已經(jīng)認識到實施預算管理的重要性，但是由于還處在起步階段，因此仍然存在很多問題，這些問題的產(chǎn)生與我國國有企業(yè)集團在產(chǎn)權(quán)、行為和組織結(jié)構(gòu)上的特殊性是有密切關(guān)系的，因此，必須及時認識到預算管理對國有企業(yè)的重要性，并及時找到相應(yīng)的問題，提出解決對策。

一、加強國有企業(yè)預算管理的重要性

國有企業(yè)集團一般占據(jù)著國家重要的行業(yè)，國有企業(yè)發(fā)展好壞關(guān)系著國家的經(jīng)濟命脈，也關(guān)系著國家的長遠發(fā)展。在國有企業(yè)內(nèi)部開展全面預算管理是國資委依法履行國有企業(yè)出資人的職責，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施，加強國有企業(yè)預算管理是非常重要的。

首先，實行預算管理，有利于國有企業(yè)加強管理，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。預算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。企業(yè)集團預算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮。要保持母公司對下屬成員企業(yè)的控制力，關(guān)鍵在于要將母公司構(gòu)建為整個企業(yè)集團的財務(wù)控制、財務(wù)信息、資源配置以及管理服務(wù)的中心，而從管理的角度來看，預算管理體系是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段，通過預算管理將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的收入以及指出都控制在事先約定的目標之內(nèi)，有利于實現(xiàn)對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現(xiàn)所屬企業(yè)違法違紀，違反財務(wù)會計制度現(xiàn)象的發(fā)生，加強企業(yè)在資金管理方面的自我約束能力，增強企業(yè)的發(fā)展能力以及盈利能力，保證企業(yè)的正常運營。其次，加強國有企業(yè)全面預算管理可以保證國有資產(chǎn)出資人的利益，保證國家的利益。國有企業(yè)開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人的職責，建立國有資本經(jīng)營預算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施。實施全面預算管理，就是要保證國有資產(chǎn)出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，保證收益的收繳，令國有資產(chǎn)自覺履行像出資人上繳收益的法律職責，接受國有資產(chǎn)出資人的管理。另外，政府借助于全面預算管理進行利益收繳的同時，也可以利用預算管理作為政府宏觀調(diào)控的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，加強對國有經(jīng)濟的控制。

二、我國國有企業(yè)預算管理存在的問題

目前，我國大部分國有企業(yè)已經(jīng)認識到預算管理的重要性，但是由于預算管理在我國國有企業(yè)應(yīng)用較晚，雖然不少國有企業(yè)都推行了預算管理，取得了一定的成效，但是相當一部分國有企業(yè)的預算實施效果并不理想，還存在很多問題。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）國有企業(yè)內(nèi)部責權(quán)利關(guān)系不明晰，影響了預算管理作用的發(fā)揮

我國的國有企業(yè)基本上建立了母子公司制，但是在我國國有企業(yè)體制中，一般存在責權(quán)利關(guān)系不明晰的現(xiàn)象，直接影響了預算管理作用的發(fā)揮，集團預算組織的責權(quán)利關(guān)系也就不明確，國有企業(yè)集團的高層管理者進行預算決策時一般只注重國資委的意見，而往往忽視董事會作為預算決策機構(gòu)的決策權(quán)。另外我國國有企業(yè)還存在另外一種現(xiàn)象，就是母公司權(quán)力過于集中，子公司沒有相應(yīng)的預算管理權(quán)利，這樣就不利于調(diào)動子公司實施預算的積極性，這樣預算管理也就失去了其自身的作用，違背了預算管理是實現(xiàn)母公司整合的最基本、最有效的手段的初衷，而且如果國有企業(yè)集團各個成員企業(yè)的責權(quán)利關(guān)系不清晰，分工不明確，也會給整個國有企業(yè)集團的預算管理帶來很大的障礙。

（二）國有企業(yè)的預算目標脫離集團的整體戰(zhàn)略目標

首先，國有企業(yè)不同于一般企業(yè)，擁有其自身的特殊性，一般是國家履行出資人的職責，因此國有企業(yè)在制定預算目標時，起點不是企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，而是國家要求的經(jīng)營目標，而國家的目標同企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標并不一定一致，這就導致了國有企業(yè)的預算目標脫離了企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標，國有企業(yè)的預算目標的制定就受到了行政約束的，這樣就會直接影響到國有企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性，不利于國有企業(yè)的發(fā)展。另外，國有企業(yè)下屬的子公司也會相應(yīng)的受到行政約束，因此子公司的預算目標更為關(guān)注的是國資委下達的指標，子公司的預算目標也不一定同整個企業(yè)集團的目標相一致，不僅影響到企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效實施，還會遏制企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)。其次，在整個國有企業(yè)集團中，母公司對子公司的預算缺乏實質(zhì)性的控制，根據(jù)《公司法》的規(guī)定，我國國有企業(yè)集團內(nèi)部母公司對子公司的預算管理與一般企業(yè)對各部門的預算管理方式有很大差別，一般只能通過母公司在子公司中所占有股權(quán)的份額以及形成的在子公司中董事會中的多數(shù)席位，間接行使預算管理的權(quán)力，在這種情況下，母公司對子公司的預算就缺乏實質(zhì)性的控制，如果董事選擇不恰當，將不能保證國有企業(yè)集團戰(zhàn)略通過預算的方式來實現(xiàn)，這將直接影響到國有企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

（三）國有企業(yè)的預算管理沒有得到應(yīng)有的重視

雖然我國國有企業(yè)已經(jīng)逐漸認識到預算管理的重要性，某些企業(yè)也取得了一定的成效，但總體來說，全面預算管理在國有企業(yè)內(nèi)部并沒有得到應(yīng)有的重視，預算松弛現(xiàn)象相對于其它企業(yè)來說更為嚴重。國有企業(yè)編制預算總的來說是為了完成國資委的目標，為了順利完成預算，傾向于制定較為寬松的預算標準，而且國外一些行之有效的先進預算編制方法，例如彈性預算、零基預算在我國并沒有得到廣泛的應(yīng)用，這樣預算的事前控制以及指導作用就會受到制約。另外，我國國有企業(yè)一般情況下是一個企業(yè)集團，子公司與分公司并存，面對的是多層次的利益主體，而國有企業(yè)的預算編制相對較為松弛，并不能真正反映整個企業(yè)集團的實際情況，某種情況下會令企業(yè)集團業(yè)績虛增。而且如果企業(yè)集團的預算過于寬松，在某種程度上會造成資源的不合理分配，帶來大量的無效成本，也影響了信息在國有企業(yè)集團內(nèi)部的傳遞，不僅不能編制合理的預算，也不能按照預算進行決算，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展壯大。

三、加強國有企業(yè)預算管理的對策

為了保證預算工作在國有企業(yè)全面發(fā)揮作用，及時解決預算管理中存在的問題，可以從以下方面來加以解決：

（一）母公司要加強對子公司的管理，對子公司進行實質(zhì)性的控制

母公司對子公司在預算管理方面缺乏實質(zhì)性的控制，主要在于兩點，一是母公司無法保證其派出的董事能完全領(lǐng)會整個國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖，行使在子公司董事會的投票權(quán)。另外一點就是母公司對子公司預算執(zhí)行情況進行考核以及評價時存在問題，很少與子公司管理層的薪酬相掛鉤。因此，為了加強對子公司的管理，母公司要加強對子公司的預算評價以及考核，選派合理的董事，并將子公司的預算執(zhí)行情況同管理層的薪酬業(yè)績相掛鉤。首先，要選派合理的董事，要保證董事能夠完全維護母公司的利益，行使其在子公司董事會中的投票權(quán)。其次，要加強對子公司的預算評價以及考核，對子公司進行預算評價以及考核時，必須設(shè)計合理的考評方式，達到全面考核各子公司預算完成情況的目的，在考核的過程中要將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，全面考核子公司的業(yè)績，另外也要加大對子公司預算考核的頻率，在保證正常運營的基礎(chǔ)上提高預算管理水平。第三，要注意將對子公司的預算考核結(jié)果納入管理層薪酬體系，預算激勵是預算考核乃至整個預算管理的保證。在對子公司預算考核的過程中，要將預算考核結(jié)果納入管理層薪酬體系，保證管理者約束自己的行為，提高預算管理執(zhí)行力度。

（二）國有企業(yè)要加強對預算管理的重視

要在國有企業(yè)搞好全面預算管理，基礎(chǔ)是要得到領(lǐng)導的重視，因此國有企業(yè)各級行政領(lǐng)導要對預算管理加以重視，建立健全預算工作組織，設(shè)計多級預算管理機構(gòu)，設(shè)計多級預算管理機構(gòu)，可以讓各部門嚴格牽制，這樣可以達到精細管理、良性運作的目的，能夠保證預算的真實性以及可靠性。 其次，國有企業(yè)在建立健全預算管理工作組織以后，要提高專門預算機構(gòu)對預算管理工作的參與程度，在很多國有企業(yè)中，雖然都設(shè)立了專門的預算機構(gòu)，但是并沒有相應(yīng)的權(quán)利，而國有企業(yè)要提高預算管理水平，必須保證預算機構(gòu)行使相應(yīng)的權(quán)力，因此，國有企業(yè)必須明文規(guī)定，以條文的形式對預算管理機構(gòu)的權(quán)力予以保證，這樣才能提高預算管理水平。第三，國有企業(yè)要切實開展全面預算，樹立長期發(fā)展規(guī)劃意識，國有企業(yè)在對生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域進行預算的基礎(chǔ)上，要加強對投資、財務(wù)報表的預算編制工作，加強企業(yè)資金的整體規(guī)劃以及統(tǒng)籌安排，將投資活動與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，樹立長期發(fā)展規(guī)劃意識，提高企業(yè)的預算控制水平。

在國有企業(yè)集團中，預算管理是實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，國有企業(yè)集團預算管理實施的優(yōu)劣在一定程度上決定了集團優(yōu)勢是否能得到充分發(fā)揮。因此，國有企業(yè)應(yīng)該加強預算管理，提高預算管理水平，保證國有企業(yè)集團發(fā)展壯大。

參考文獻：

［1］ 王利平.對國有企業(yè)實行全面預算管理重要性的認識［J］.公用事業(yè)財會

篇4

隨著時代的發(fā)展以及經(jīng)濟的提升，企業(yè)投資與收益風險并存，企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的地位越來越重，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理政策已經(jīng)不能很好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，因此，各大企業(yè)應(yīng)該依照財務(wù)管理的功能以及財務(wù)管理的原則，尋找傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理方法存在的問題，并尋找與之相對應(yīng)的對策，同時，還應(yīng)該努力尋找適應(yīng)社會發(fā)展需求的新財務(wù)管理政策，進而加強企業(yè)的經(jīng)濟管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化以及財務(wù)風險最小化的目標。

1 我國企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.1 投資的決策和管理漏洞大

正如上文所提過的，企業(yè)投資的決策將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，然而，在現(xiàn)實生活中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的投資以及管理都存在一定的問題，甚至有很多企業(yè)的管理人員沒有意識到投資決策以及管理對于企業(yè)的發(fā)展以及利益提升的重要性。還有很多企業(yè)盲目地認為一味的夸張現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營范圍就是提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并未對所有的投資都進行正確的決策以及管理，進而導致企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在大量的問題，損耗企業(yè)大量的資金，不但沒有收獲一定的效益，反而使企業(yè)背負上重大的經(jīng)濟危機[1].

1.2 企業(yè)的資金管理存在一定的問題

資金短缺是每一個企業(yè)都不想面對的問題，同時，資金短缺也是每一個企業(yè)都有可能面對的問題。

事實上，很多企業(yè)缺少資金并不是因為企業(yè)本身的經(jīng)濟效益不好，而是因為很多企業(yè)的財務(wù)管理都存在一定的問題。由于對于已有資金的管理不正確，導致資金的利用不合理，產(chǎn)生不必要的消耗以及浪費，進而導致企業(yè)的資金出現(xiàn)短缺。另外，還有一些企業(yè)常常喜歡搞預算外資金進而導致企業(yè)的資金不能正常運轉(zhuǎn)。還有一些企業(yè)一味的注重品牌的推銷以及推廣，花費大量的資金推銷公司的品牌，其目的在于提高公司的知名度，擴展企業(yè)與社會之間的公共關(guān)系，但是卻忽略了資金的回收以及報酬的多少，只是一味的“砸錢”,進而導致企業(yè)的資金呈現(xiàn)惡性循環(huán)，呈現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，最終導致企業(yè)不能進行正常的經(jīng)營以及管理。

1.3 企業(yè)的費用管理存在一定的問題

除了對于資金的管理存在一定的問題外，部分企業(yè)對于費用的管理也存在一定的問題，沒有做到有效的、合理的消費。有的企業(yè)對于資金的消費沒有長遠的計算以及預估，只是一味的花費，在一些非生產(chǎn)性的環(huán)境下產(chǎn)生大量的消費，有的甚至是揮霍性花費，更有甚者，以權(quán)謀私，將企業(yè)的資金納入自己的腰包中。

2 加強企業(yè)財務(wù)管理、提高企業(yè)效益的對策

2.1 更新財務(wù)管理觀念

隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展以及提升，各大企業(yè)之間的競爭壓力逐漸加劇，在競爭呈現(xiàn)白熱化現(xiàn)象的今天，各大企業(yè)必須學會更改現(xiàn)有的財務(wù)管理觀念，意識到財務(wù)管理對于一個企業(yè)的發(fā)展以及擴張的重要性。首先，企業(yè)的管理者們應(yīng)該時常給員工進行一定的財務(wù)培訓，讓員工們意識到財務(wù)管理、投資的決策以及管理的重要性，同時，企業(yè)應(yīng)該發(fā)動全體工作人員集體思考企業(yè)融資的方法以及渠道，進而保證企業(yè)有足夠的資金。同時財務(wù)部門的相關(guān)人員應(yīng)該定時為大家分析目前公司的財務(wù)情況，進而讓大家意識到目前公司的財務(wù)狀況，為日后的財務(wù)管理做一定的鋪墊[2].

2.2 實施全面預算管理

良好的企業(yè)運算管理是提升企業(yè)的管理水平的重要方法之一，企業(yè)預算管理指的是對于企業(yè)未來的發(fā)展做預先一步的行為安排以及行為打算，對于企業(yè)內(nèi)部各個部門的各項資源事先進行合理并且有效的分配以及安排，從而保證接下來的每一步都是按照一定的目標井然有序的執(zhí)行，進而保證企業(yè)的管理規(guī)范化、合理化。良好的企業(yè)預算管理應(yīng)該是以目標利潤為基準，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和利潤預算，進而使企業(yè)能夠沿著實現(xiàn)預算好的軌跡行駛，而不至于出任何的差錯[3].實施全面預算管理不僅可以提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，還有助于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

2.3 加強對于企業(yè)資金的管理

資金管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，若要加強企業(yè)的資金管理，需要從以下幾個方面入手：1）采用合理并且有效的方法籌集資金；2）按照貨幣時間價值原則，嚴格地控制企業(yè)的短期借款以及長期借款，進而保證企業(yè)的利益率達到最高化；3）合理使用公司的每一筆資金，與各部門之間進行及時地溝通以及協(xié)調(diào)，切實保證每一筆資金的流出都是合理的、經(jīng)過嚴格控制的且沒有任何不必要的損耗的。只有這樣，層層把關(guān)，嚴格地控制每一項資金的流入以及流出才能實現(xiàn)資金管理的最完整化，進而實現(xiàn)保證企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)不會有任何問題。

3 結(jié)語

加強對于財務(wù)的管理，其主要目的在于提高資金的運用效益，在考慮風險的前提下，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出。雖然企業(yè)的財務(wù)管理存在諸如投資決策和管理的漏洞太大、資金管理存在一定的問題、對于費用的管理不是十分嚴格等方面的問題，但相信在諸如更新財務(wù)管理觀念、實施全面預算管理、加強對于資金的管理等一系列措施的輔助以及幫助下，企業(yè)的經(jīng)濟管理問題一定能夠得到改善以及提升，進而加強企業(yè)的經(jīng)濟管理政策、提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的擴張以及發(fā)展做進一步的貢獻。

參考文獻

[1] 陳欣?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的成木管理模式探析[J].財會月刊，1999（12）：19- 20.

篇5

關(guān)鍵詞:煤礦企業(yè);財務(wù)管理;難題;對策

1煤礦企業(yè)財務(wù)管理中存在的主要難題

1．1財務(wù)管理意識不足

通俗地講，所謂財務(wù)管理意識就是在實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)基本職能的前提條件下，公司管理者以及財務(wù)人員還應(yīng)該意識到財務(wù)管理與理財投資的重要性。在當前競爭越來越激烈的條件下，很大一部分煤礦企業(yè)并沒有真正意識到財務(wù)管理與理財投資的重要性，其管理者或者財務(wù)人員僅僅認為財務(wù)管理工作就是以會計行為為主要核心內(nèi)容的義務(wù)和責任，所涉及的內(nèi)容也僅僅是財務(wù)活動中的表格、賬務(wù)、數(shù)據(jù)以及報表等方面。側(cè)重于產(chǎn)品銷售、安全生產(chǎn)以及煤礦項目的開采方面，不能將相關(guān)的財務(wù)活動與市場的基本需求有機結(jié)合起來，對公司內(nèi)部財務(wù)管理活動涉及到的真實會計信息沒有足夠的重視，具有較弱的財務(wù)管理和掌控意識，在很大程度上限制了煤礦企業(yè)的健康發(fā)展。

1．2財務(wù)信息與產(chǎn)量效益發(fā)展不均衡

許多煤礦在經(jīng)營中重視煤礦采礦以及產(chǎn)出效益，不重視甚至是忽略公司內(nèi)部財務(wù)管理的重要性，也沒能很好地探索企業(yè)內(nèi)部項目投資經(jīng)營模式與內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)之間的相互關(guān)系。同時多數(shù)煤礦經(jīng)營者或者是管理者，僅僅是在財務(wù)管理制度的規(guī)范下進行大量的表面工作，對于真正有益于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部資產(chǎn)管理和資金管理等并沒有系統(tǒng)的管理方案和標準，從而造成了財務(wù)管理的缺失。也有一些煤礦企業(yè)能夠分析其公司內(nèi)部的財務(wù)信息和與之相關(guān)聯(lián)的會計記錄，但是并不能對所有的財務(wù)信息都進行完整的收集、整理并給予客觀評價，仍然采用傳統(tǒng)的記賬方式和財務(wù)指標來評價財務(wù)的業(yè)績，從而造成財務(wù)信息與產(chǎn)量效益發(fā)展的不均衡，對財務(wù)以及整個公司的發(fā)展都產(chǎn)生了不利影響。

1．3財務(wù)人員素質(zhì)較低

在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，公司人員素質(zhì)的高低很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的快慢。對于煤礦企業(yè)的財務(wù)管理來說，財務(wù)人員素質(zhì)的高低對企業(yè)財務(wù)管理水平的高低具有重要的影響。想要提高煤礦企業(yè)的競爭力，就需要人才作為基石;要想不斷加強煤礦企業(yè)的財務(wù)管理力度，就必須有一支結(jié)構(gòu)合理、作風過硬、業(yè)務(wù)精良以及具有強烈責任感的財務(wù)人員隊伍?，F(xiàn)階段很多煤礦企業(yè)中業(yè)務(wù)精深的財務(wù)人員存在較大缺口，財務(wù)業(yè)務(wù)以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)比較薄弱，在一定程度上制約了煤礦企業(yè)財務(wù)管理水準的上升。因此，煤礦企業(yè)應(yīng)該積極制定唯才是舉的人才培養(yǎng)模式，從而有效地改善財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，并對財務(wù)人員進行集中培訓、考核和選拔，充分調(diào)動基層財務(wù)人員的積極性，實現(xiàn)財務(wù)管理的實效化和動態(tài)化。

2解決財務(wù)管理難題的相應(yīng)措施

2．1明確財務(wù)管理的核心地位

煤礦企業(yè)是一類生產(chǎn)型的企業(yè)，在一定程度上其開采煤礦技術(shù)以及相應(yīng)的工藝是指導各項作業(yè)完成效率的重要技術(shù)支撐手段和根據(jù)。但隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，整個煤礦市場的競爭越來越強烈，同時當前企業(yè)的會計環(huán)境也發(fā)生了一定的變化，傳統(tǒng)的輕管理、重技術(shù)的管理模式不再適用于現(xiàn)代煤礦企業(yè)的發(fā)展，為了徹底改變財務(wù)管理模式，煤礦企業(yè)的經(jīng)營者或者是管理者應(yīng)避免本位主義意識，抵制傳統(tǒng)經(jīng)驗論的財務(wù)管理模式，把眼光轉(zhuǎn)向市場，轉(zhuǎn)向未來，有效結(jié)合市場的主流需求，提高眼光的前瞻性，不斷強化思想政治覺悟，并結(jié)合煤礦企業(yè)的實際情況，建立財務(wù)管理的基本決策，使整個煤礦企業(yè)的員工加入到財務(wù)管理工作的過程中來，從而明確財務(wù)管理的核心地位，促進企業(yè)健康發(fā)展。

2．2夯實財務(wù)基礎(chǔ)

煤礦企業(yè)的財務(wù)建設(shè)工作必須有一套完整的財務(wù)管理體系。首先，需要建立健全資金籌集管理機制、資金安全管理制度等，并按照相關(guān)規(guī)程、標準以及要求去運作;其次，把握資金的暢通流動，做好應(yīng)收款管理，減小自身企業(yè)賒銷規(guī)模，以促使企業(yè)資產(chǎn)與資金的流動;再次，強化資金負債的管理，要調(diào)整投資方向，調(diào)整投資項目或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，控制投資成本，避免外部投資風險;最后，還要強化財務(wù)監(jiān)督，重點是對會計信息的審計監(jiān)督，以保證財務(wù)憑證、信息報表的真實可靠，進而為財務(wù)報表的使用者提供準確、詳細、完整的原始財務(wù)信息，從而促進財務(wù)決策及時、正確下達。

2．3做好財務(wù)預算和核算工作

公司財務(wù)的預算是指導企業(yè)年度經(jīng)營活動正常進行的基礎(chǔ)，煤礦企業(yè)要想在年度經(jīng)營活動中獲得較好的經(jīng)濟效益，就必須要做好相應(yīng)的財務(wù)支出與收入預算工作。在審核公司預算編制時，應(yīng)側(cè)重于財務(wù)預算的編制是否與公司本年度的發(fā)展規(guī)劃和目標相互協(xié)調(diào)，是否與公司的成本控制目標以及基本會計實務(wù)準則相符合等等。在預算以及預算審核過程中還需注重預算的方法和標準是否合理，是否立足于煤礦企業(yè)的發(fā)展實際。對財務(wù)的核算工作也要給予充分的重視，在基礎(chǔ)會計核算相關(guān)實務(wù)的處理上，盡量采取集中核算的方式和標準對相關(guān)實務(wù)進行詳細核算，并保證所核算的業(yè)務(wù)與煤礦企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營等其他環(huán)節(jié)保持一致。

2．4強化財務(wù)資金管理

良好的資金管理是保證煤礦企業(yè)所持有的現(xiàn)有資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值的重要前提，而資金的管理離不開良好的財務(wù)職能。在加強煤礦企業(yè)資金管理時，應(yīng)該充分注重資金負債以及凈資產(chǎn)收益等財務(wù)指標的有效分析，同時全面考慮企業(yè)資金的籌集方式、項目的投資方式等不同的資金組織形式，并積極有效地把市場的變化作為風向標，建立正確的資金管理決策，以促進煤礦企業(yè)資金的充分運轉(zhuǎn)和流動，最大可能地保全公司的財產(chǎn)和全額資金。

3結(jié)語

企業(yè)財務(wù)管理的建設(shè)工作復雜多樣，煤礦企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的狀況和市場的基本動向，沿著市場發(fā)展的基本需求，建立科學而有效的財務(wù)管理模式，從而打造出高效率的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制環(huán)境，使企業(yè)的財務(wù)活動步入健康發(fā)展的行程，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，有效促進煤礦企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻:

篇6

【關(guān)鍵詞】 商品流通 企業(yè)并購 財務(wù)整合

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是促進企業(yè)快速發(fā)展的有效手段。隨著同行業(yè)間的市場競爭力加大，企業(yè)并購的速度和規(guī)模也得到明顯的提升。并購不僅僅是兩個企業(yè)形式上的融合，而是以資本控制為中心，通過科學的管理模式來達到預期效果的系統(tǒng)運作過程。企業(yè)并購之后只有實現(xiàn)快速的財務(wù)整合、文化融合，才能夠表現(xiàn)為經(jīng)營的提升以及企業(yè)價值的增值，才會實現(xiàn)兩企業(yè)的雙贏。如果并購之后在財務(wù)管理方面依然采用粗放式管理，由于商品流通企業(yè)資金流量大、業(yè)務(wù)多、商品流通種類繁雜，很容易發(fā)生資金鏈斷裂的情況，讓新企業(yè)陷入財務(wù)風險中。因此無論是母公司還是子公司，在并購之后都要重新審視自身的財務(wù)管理體系，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的各項問題并及時解決，為降低財務(wù)風險，提升企業(yè)價值打好基礎(chǔ)。

一、商品流通企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

（一）財務(wù)整合是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障

企業(yè)并購是母公司戰(zhàn)略擴張的有效手段，也是提升自身的市場競爭力和綜合實力的必然趨勢。在完成并購之后，雖然母公司有百分之六十以上的股份、實現(xiàn)了絕對控股，但是新公司的發(fā)展規(guī)劃依舊要綜合母公司和原有公司的實際情況來確定，并且應(yīng)該制定統(tǒng)一的管理綱要。本公司日常經(jīng)營涉及到母嬰、食品等五大業(yè)務(wù)類別，商品種類繁多、資金流量大，這對于財務(wù)管理提出了更為嚴格的要求，如果財務(wù)沒有實現(xiàn)整合或者整合效果不佳，會出現(xiàn)風險增高、企業(yè)資產(chǎn)機構(gòu)不合理、投資效率低等一系列問題，只有制定統(tǒng)一的財務(wù)管理標準，加強財務(wù)管理內(nèi)部控制與審計，才能提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，達到企業(yè)并購的預期目的，實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（二）財務(wù)整合是保障母公司和新企業(yè)發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提

實現(xiàn)了財務(wù)整合，母公司和新公司能在某些方面實現(xiàn)統(tǒng)一。例如兩企業(yè)的納稅和避稅問題，如果二者的財務(wù)管理都沒有統(tǒng)一的標準，在避稅方面的行為就無法實現(xiàn)統(tǒng)一，增加財務(wù)人員的工作量，也不利于母公司對子公司的良好控制。通過財務(wù)整合，能夠最大限度的實現(xiàn)并購后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，兩企業(yè)能夠在投資機會把握以及現(xiàn)金流的存放上互相補充，提升了財務(wù)管理的可靠性。

（三）財務(wù)整合是企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)

新企業(yè)無論從內(nèi)部控制水平還是抗風險能力上較老企業(yè)相比有很大的差距，如果財務(wù)管理過于粗放，沒有統(tǒng)一的管理標準，會造成資源利用方面效率較低，或者造成企業(yè)人力物力資源的浪費。在實現(xiàn)母子公司的財務(wù)整合后，財務(wù)管理水平趨于統(tǒng)一，二者的財務(wù)指標具備了比較性，這樣在發(fā)現(xiàn)二者財務(wù)管理水平上的差距之后能夠互相補充、借鑒，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，對提升資源的利用率有著積極的作用。

（四）財務(wù)整合是母公司加強對子公司控制的有效手段

在并購過程中母公司會持有子公司最少60個百分點，雖然具備控股權(quán)，但是畢竟還有一部分股權(quán)在他人手中，如果對子公司的控制力度不足，對母公司而言也是一種控制力的削弱。在財務(wù)整合的過程中可以在子公司建立一套以財務(wù)管理為核心的內(nèi)部控制體系，突出母公司的主體地位，對本公司的商品采購、出售、物流管理等主要運作項目進行風險控制，從而實現(xiàn)對并購企業(yè)的有效管控，提高資產(chǎn)的整體運作效率和抗風險能力。

二、商品流通企業(yè)并購財務(wù)整合過程中存在的問題

（一）企業(yè)管理者對財務(wù)整合的重要性缺乏認識

有些企業(yè)在并購后沒有對于財務(wù)管理等進行有效的控制，而是任其發(fā)展，將重點放在了如何擴大經(jīng)營規(guī)模，如何開展項目投資問題上，忽視了最為本質(zhì)的財務(wù)整合問題。這種過分追求經(jīng)濟效益的做法沒有足夠的措施應(yīng)對風險的發(fā)生，容易造成資產(chǎn)的流失。企業(yè)并購是目標企業(yè)資產(chǎn)總量增加的過程，因此在新公司成立的初期由于大量資金的支撐無論是在經(jīng)營能力還是業(yè)務(wù)范圍上都會取得較好的受益。但如果沒有及時進行財務(wù)整合，這種良好的發(fā)展勢頭就是一種表面現(xiàn)象，在過渡消耗企業(yè)資產(chǎn)和資源后，子公司的運作能力會急轉(zhuǎn)直下，最終失去了市場競爭力，嚴重時會出現(xiàn)破產(chǎn)。

（二）企業(yè)的財務(wù)整合制度不健全

從目前商品流通行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合的實際情況來看，很多子公司的財務(wù)整合中沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標準，整合制度不健全。財務(wù)人員在工作中積極性不高，由于沒有具體的財務(wù)核算標準，在財務(wù)工作中無法做到有據(jù)可查，再加上商品流通企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)繁多，種類復雜，財務(wù)人員的職責和義務(wù)沒有合理劃分，最終導致各項工作趨于形式，無論是預算、核算還是總結(jié)以及報表的繪制缺少實質(zhì)性數(shù)據(jù)作為保障，出現(xiàn)了以偏概全的情況，對子公司的管理產(chǎn)生不利影響。

（三）企業(yè)并購之后缺少詳細的財務(wù)整合計劃

企業(yè)并購的初衷是通過并購來擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，提高母公司的市場競爭力，而對于并購之后如何快速提升子公司的經(jīng)濟效益、實現(xiàn)子公司的長遠發(fā)展沒有具體的計劃。換言之，子公司只考慮了如何將目標企業(yè)并購過來，而對于其發(fā)展前景并沒有做太多的規(guī)劃。在財務(wù)整合方面，沒有具體的制度促使子公司和母公司的財務(wù)管理快速實現(xiàn)融合，在預算管理、內(nèi)部控制方面也缺乏相應(yīng)的制度作為保障，這不僅對子公司的發(fā)展是不利的，也是對自身不負責任的一種體現(xiàn)。

三、商品流通企業(yè)并購后如何進行財務(wù)整合

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，重視財務(wù)整合

子公司的財務(wù)整合工作應(yīng)該從基礎(chǔ)開始，母公司的管理者要充分意識到目標企業(yè)同意并購，正是由于靠自身的實力已經(jīng)無法在激烈的市場競爭中贏得一席之地，只好被大型上市公司并購從而獲得資金上的支持。因此母公司管理者不要忽視眼前的利益，在并購之后要積極開展財務(wù)整合，從而實現(xiàn)對子公司的有效控制，及時將目標公司的財務(wù)管理方式進行更新，和自己的財務(wù)管理相融合，為子公司的更進一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)整合中實現(xiàn)資金集中管理

針對當前商品流通行業(yè)的現(xiàn)狀，建議借財務(wù)整合這一過程，實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理。資金集中管理是今后集團企業(yè)財務(wù)管理的一大趨勢，對于提升子公司的財務(wù)管理質(zhì)量，加強母公司對子公司的財務(wù)控制有重要意義。

公司并購實際是目標企業(yè)總資產(chǎn)增加的一個過程，如果在財務(wù)整合的過程中母公司對子公司的控制不足，很容易發(fā)生財務(wù)舞弊等情況，造成資產(chǎn)的損失，而資金集中管理能夠有效解決這一問題，它能將子公司閑置資產(chǎn)集中起來，實現(xiàn)各個子公司之間資金的合理調(diào)配，提高了資金的利用率。

通過實行資金集中管理，對公司手中的流動資金必定有所限制，這樣子公司有時會出現(xiàn)資金不足的情況，為了提升資金的利用率，子公司管理者必然會加強財務(wù)預算編制和執(zhí)行，加強審計監(jiān)督，通過這種方式提高了公司的預算管理水平和內(nèi)部審計水平，對子公司而言也是不錯的結(jié)果。

（三）實行分權(quán)責任制，建立績效評價體系

當前子公司財務(wù)管理存在一崗多人的現(xiàn)象，這對于明確財務(wù)人員職責，提升職工積極性有一定的阻礙。實行分權(quán)責任制，能夠明確每個工作人員的職責和義務(wù)，實現(xiàn)不相容崗位分離，合理利用人力資源。為了提升工作人員的積極性，要建立績效評價體系，對一個財務(wù)管理周期內(nèi)財務(wù)人員的工作情況進行評價總結(jié)，根據(jù)評價情況對員工進行獎罰。

（四）制定詳細的財務(wù)整合計劃

由于母公司是上市企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模大，并購企業(yè)數(shù)量較多，如果沒有詳細的財務(wù)整合計劃，在整合的過程中容易出現(xiàn)混亂。對此應(yīng)該針對每個目標企業(yè)的實際情況制定專門的財務(wù)整合計劃，建議在母公司財務(wù)部門找一名財務(wù)人員作為子公司財務(wù)整合的帶頭人總領(lǐng)財務(wù)整合工作，同時也擔任著財務(wù)監(jiān)督的角色。只有具備合理合法的財務(wù)整合計劃，子公司的各項活動才能夠有目標的展開，企業(yè)才會實現(xiàn)長遠發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 李晴陽. 企業(yè)資產(chǎn)重組后財務(wù)整合模式相關(guān)問題的研究[J]. 中國商貿(mào). 2011（02）.

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其實我知道要想熟悉和掌握公司會計的基本操作流程和財務(wù)核算過程是不容易的。我主要采用了"多看、多問、多學、多悟"四種的方式，基本了解了公司基本情況和財務(wù)狀況。

我于XX年8月25日至今在深圳市萬順興紙制品有限公司實習，這個公司的主營業(yè)務(wù)為：紙制品（精美禮盒、酒盒等）的生產(chǎn)和銷售，制品的銷售，我在這里擔任財務(wù)，該公司實行記賬，我的工作范圍是對公司所有業(yè)務(wù)進行賬務(wù)處理，和編制對內(nèi)報表。初來公司，我感到有點失望，因為我一直希望自己能加入一個大團隊學里更多的知識。而不是在一個小工廠一個人做會計，但我漸漸發(fā)現(xiàn)，原來環(huán)境不大，人員不多的公司，要做的事卻不少，能學到的知識也很多。

此次實習，主要分為兩個階段：一、跟著以前的胡會計學習，了解并熟悉公司業(yè)務(wù)處理的階段，主要是"多看、多問"；二、胡會計離職后，我對公司會計工作的流程還不是很了解，靠自己邊了解邊摸索邊學習，直至熟悉了公司的情況熟練的處理公司的業(yè)務(wù)，主要是"多學、多悟"。

胡會計先帶我去熟悉公司的環(huán)境，會計事務(wù)所（我們外賬是委托事務(wù)所做的）、銀行、國稅局等地方。對此，我有些不解其意，后來她才教導我，人際關(guān)系不能只局限于這小小的工廠，也要多接觸外面的人，尤其是那些經(jīng)常跟自己打交道的人。"人認識多了，事就好辦多了"，剛來第一天，她就給我上了一課，告訴了我團隊與人際關(guān)系的重要性。

跟著胡會計學習時，我主要是了解公司的基本情況和主要客戶及供應(yīng)商，并對發(fā)生的業(yè)務(wù)進行賬務(wù)處理等，并學著做一些簡單的會計憑證。這個公司是一個小型微利生產(chǎn)企業(yè)，沒有財務(wù)軟件，從編制記賬憑證到記賬、編制會計報表、結(jié)賬都是通過手工完成的。這主要依靠辦公軟件的幫助，因為我對辦公軟件的操作比較熟悉，所以使用起來也很熟練。我認真學習了該公司會計工作的流程，真正從課本中走到了現(xiàn)實中，細致地了解了會計工作的全部過程。

剛開始接觸賬務(wù)的時候，我的心情充滿了激動、興奮、期盼、喜悅。我相信，只要我認真學習，好好把握，做好每一件事，實習肯定會有好成績。但我發(fā)現(xiàn)很多東西看似簡單，其實要做好它并不容易。我一直覺得自己會計學得相當不錯，胡會計給我看過以前的帳后，我就迫不及待的想大顯身手。然而，當胡會計讓我根據(jù)現(xiàn)有的原始憑證編制記賬憑證時，我就出現(xiàn)了一些紕漏。這時我才明白，即使是"借""貸"，也不能輕易忽視。胡會計細心的幫我指出了錯誤并耐心的給我講解，并替我重新溫習了會計重點，并告誡我一些規(guī)則，以防我日后犯錯，例如：

篇8

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計；賬務(wù)審核工作；問題；優(yōu)化方法

我國的經(jīng)濟體制是比較特殊的，它是具有一定的特色的時代化發(fā)展的產(chǎn)物，而且它具有一定的社會主義的氣息，而這種特殊的特點就在一定的程度上制約了我們學習國外的先進財務(wù)管理政策這一行為，但也不是說不能使用和借鑒，只是在運用的過程中需要結(jié)合自身的實際內(nèi)容去加以分析和研究，充分轉(zhuǎn)化為適合自己發(fā)展的財務(wù)政策。原來的財務(wù)會計政策已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，不僅僅是從內(nèi)容的方面上看，就連所遵循的時代背景都有了重要的改變，所以我們要徹底改革和不斷創(chuàng)新。財務(wù)會計工作在企業(yè)和公司的發(fā)展中占有一定的重要地位，所以我們引起一定的重視和關(guān)注。要根據(jù)現(xiàn)如今的現(xiàn)實情況，具體原因具體分析，實事求是，結(jié)合問題制出相應(yīng)的完善和健全的合理化政策。

1緒論

1.1研究意義

從現(xiàn)如今的發(fā)展形勢上看，財務(wù)會計信息主要是企業(yè)用以展示最近一段時間公司的運營狀況和財務(wù)狀況的主要衡量數(shù)據(jù)內(nèi)容。而隨著我國經(jīng)濟與技術(shù)的不斷發(fā)展，各式各樣的公司也都隨時代的進步而發(fā)展起來，這就更加彰顯了財務(wù)信息的重要性。財務(wù)會計信息可以將公司整體的運營狀況在一定的內(nèi)容上充分體現(xiàn)出來，同時也可以及時地掌握公司和企業(yè)在財務(wù)方面所發(fā)生的重要事項，對每一筆賬目和資金的流動都能給出合理的解釋和說明，在很大程度上就降低了企業(yè)的浪費等不利事項的發(fā)生。進一步幫助了企業(yè)和公司樹立良好的形象，同時還促進了公司和企業(yè)未來的進步和發(fā)展[1]。

1.2研究目的與內(nèi)容

就像上述所提到的內(nèi)容，財務(wù)會計信息可以真實地反映企業(yè)在最近一段時間內(nèi)的日常所生產(chǎn)運作方面的具體情況和資料。這些年來隨著我國經(jīng)濟實力的不斷攀升，各個行業(yè)出現(xiàn)了不同層面、不同經(jīng)濟實力的基礎(chǔ)性公司，而這些各種各樣的公司和企業(yè)在某種程度上也從側(cè)面反映了財務(wù)會計信息的重要性。財務(wù)會計信息不僅僅可以體現(xiàn)公司和企業(yè)的基本盈利和虧損程度內(nèi)容，同時也可以監(jiān)管和控制會計信息是否遵守一定的合理、合法性，還能有效降低企業(yè)和公司的在資產(chǎn)方面的耗費和損失等情況，進而為企業(yè)和公司整體的生產(chǎn)運營和未來發(fā)展狀況提供一定的專業(yè)技術(shù)性質(zhì)的指導和重要的數(shù)據(jù)依據(jù)。本文就是主要對財務(wù)會計賬務(wù)審核工作中存在的重要問題和優(yōu)化方法方面等問題進行研究和說明，意在于為公司和企業(yè)未來的財務(wù)發(fā)展方向指出一條明路[2]。

2賬務(wù)審核工作在企業(yè)財務(wù)會計管理中的作用

現(xiàn)階段的我國公司和企業(yè)的財務(wù)會計在公司的整體運作中占有一定的中心位置，這不僅僅是對其作用上的肯定，正是對它處理結(jié)果的認可。財務(wù)會計主管的就是公司的資金流動方面的工作，所負責的就是公司和企業(yè)的大事小情的工作內(nèi)容，不論是市場方面的開發(fā)和投入還是資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)的問題都會和它有直接的利害關(guān)系和沖突[3]。也正因為如此，財務(wù)會計才是管理者掌握公司和企業(yè)最強有力的手段和內(nèi)容。而且隨著時代的進步和發(fā)展，公司的管理者可以進一步利用先進的辦公化管理等電子手段來代替過去傳統(tǒng)的陳舊方式，大大地提高了自身的能力水平和工作效率。企業(yè)和公司的資金問題是一項重要的工作內(nèi)容，它不僅能幫助管理層人員進一步掌握公司和企業(yè)具體的資金收支情況還能有效、及時地知道賬務(wù)的基本記錄內(nèi)容，通過財務(wù)審核工作了解自身公司和企業(yè)的經(jīng)濟實力，有效地引導公司和企業(yè)走向常規(guī)的市場發(fā)展方向。

3財務(wù)會計賬務(wù)審核工作中存在的問題

3.1假賬問題

財務(wù)會計工作中需要保證一定的合理性和合法性，所以有這一點要求存在，財務(wù)會計審核工作的假賬問題就是一件重要的事項。而且如果這種假賬問題不能妥善處理，就會給公司和企業(yè)的發(fā)展帶來一定的詬病，這種不良影響會持續(xù)下去。每一個公司和企業(yè)的運行方式都會存在本質(zhì)上的不同，主要是由于公司和企業(yè)的側(cè)重點有所不同。所以針對具體的現(xiàn)象，假賬的制作也會存在一定的差別，就現(xiàn)如今的形勢上看，假賬的種類也是很多。而公司和企業(yè)中的人員主要是由于經(jīng)不住利益方面的巨大誘惑而觸犯法律，為了謀取一定的暴利會計和管理人員擅自篡改賬目內(nèi)容。還有一些企業(yè)和公司為了逃避國家的稅務(wù)政策，而在財務(wù)審核之前就私自更改賬務(wù)內(nèi)容，導致偷稅漏稅等行為[4]。

3.2漏賬問題

企業(yè)和公司一般會通過進一步擴大自身的實際生產(chǎn)規(guī)模而增強自身在市場中的競爭實力，然后獲取一定的經(jīng)濟利益。即使企業(yè)和公司的規(guī)模不斷壯大，在財務(wù)管理方面也會出現(xiàn)相似的問題。財務(wù)會計審核方面一般內(nèi)容比較復雜，所以就會造成一定程度上的疏忽，而導致一定的漏賬現(xiàn)象的發(fā)生。一般事務(wù)出現(xiàn)的頻率比較頻繁就會造成會計工作上的疏忽，尤其是錄入信息的缺失，最終導致漏賬的行為。漏賬主要就是指在進行財務(wù)審核工作中，財務(wù)信息的漏記，使得財務(wù)信息記錄得不完全，進而導致賬目的不準確，沒有如實地反映公司和企業(yè)整體的實際運行狀況。

3.3改賬問題

會計人員和公司企業(yè)的財務(wù)管理人員對財務(wù)相關(guān)信息的造假行為就是改賬的過程，這種隨意篡改的行為是國家法律所堅決不允許的行為。這種行為往往通過自身利益的實現(xiàn)而執(zhí)行，所有帶有一定性質(zhì)的主動性，是會計人員應(yīng)該堅決杜絕的行為。對于改賬的具體內(nèi)容的闡述就是會計工作人員和財務(wù)管理人員等可能實行行為的人為了自身的利益而私自更改賬目，對公司造成重大的經(jīng)濟損害的行為。它的發(fā)生就是因為會計人員等職業(yè)的素質(zhì)偏低，面對誘惑沒有堅決進行抵制等直接原因所導致，而且賬目一旦被人改動就不可能如實地反映公司和企業(yè)實際運行的狀況，對其以后的發(fā)展也會帶來一定的弊端[5]。

3.4錯賬問題

錯賬是財務(wù)會計中最容易發(fā)生的行為。人非圣賢孰能無過，每個人都有可能在工作的過程中出現(xiàn)一定的失誤，這是正常的現(xiàn)象，但是在賬目最后的審核和核實階段如果沒有進行有效地改正或者根本沒有注意到這個錯誤的發(fā)生就會直接導致錯賬的發(fā)生。企業(yè)和公司為了自身的經(jīng)濟利益，通常會降低招募所需要的成本，一般會聘用一些沒有實際經(jīng)驗的學生或者沒有會計證件的非會計人員。但是這種行為往往會導致財務(wù)方面更多的困難，而且讓公司和企業(yè)在未來的運營中承擔一定的經(jīng)濟風險。財務(wù)會計的工作能力直接會影響生產(chǎn)經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的具體資金的周轉(zhuǎn)，如果在運行的過程中出現(xiàn)了錯賬的問題，將會給后續(xù)的工作帶來一定的困難和麻煩。在賬務(wù)記錄的最后往往需要進行一定的核查和檢驗，就是為避免工作中的錯誤行為，而且對由于一些不合理的經(jīng)濟事務(wù)要進行一定的調(diào)查，財務(wù)會計的基本工作內(nèi)容就是要對賬務(wù)的合理性和合法性作出一定的保證，所以過程中一旦遇到不合理的經(jīng)濟事務(wù)的發(fā)生就要逐一地進行核實。一般財務(wù)會計人員就是沒有把握住這個重要的過程而導致錯誤的持續(xù)，最終導致記錄錯賬造成公司和企業(yè)的重大損失[6]。

4財務(wù)會計賬務(wù)審核工作的優(yōu)化辦法

4.1加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計賬務(wù)制度管理模式建設(shè)

財務(wù)工作內(nèi)容必須要建立一種合理、科學、健全的財務(wù)體系內(nèi)容，這樣可以有效地幫助企業(yè)和公司未來的發(fā)展和開創(chuàng)。不能因為公司的規(guī)模問題就是忽視財務(wù)問題，財務(wù)是公司和企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵命脈，所以我們要給予更多的重視和關(guān)注。建立一套適合自身的健全的財務(wù)管理體制是非常重要的，這種體制可以有效對公司和企業(yè)的發(fā)展有一定的導向作用，同時可以對公司和企業(yè)的各項工作內(nèi)容起到一定的監(jiān)督和管理方面的作用。對資金方面的支取做到一定的合理控制和把握，而且在制度的建立內(nèi)容是要按照一定的實際具體情況，盡量減少一定的主觀想法。當然還要符合相關(guān)的法律內(nèi)容，同時也要符合實際的相關(guān)要求。企業(yè)應(yīng)該加強債務(wù)方面的監(jiān)督和控制，從而加強企業(yè)和公司的財務(wù)會計的信息化建設(shè)，實現(xiàn)資源和信息的共享機制，有效掌握資金的流向[7]。

4.2健全財務(wù)會計賬務(wù)審核工作的有關(guān)規(guī)章體系

財務(wù)會計的工作中需要有具體化的規(guī)章制度去進一步約束工作的人員，一般的工作人員如果職業(yè)操守不高很難抵制一定的經(jīng)濟誘惑而做出違法行為，所以我們要建立一定的規(guī)章政策內(nèi)容，去有效地約束大部分人員，幫助他們正確對待自己的工作。

4.3提高財務(wù)會計從業(yè)人員的專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)

正因為現(xiàn)如今的經(jīng)濟社會中，產(chǎn)生了越來越多經(jīng)濟誘惑，所以會計人員面對如此巨大的經(jīng)濟利益難保不被誘惑住，所以我們要從源頭處加以控制，進一步提高會計人員的職業(yè)操守和專業(yè)化素養(yǎng)，不斷提高自身的技能和水平，幫助他們樹立遠大的目標，切不可因為蠅頭小利而錯失未來大好的前程。

4.4做好賬務(wù)記錄，促進審核系統(tǒng)的科學轉(zhuǎn)變

會計人員在處理會計事務(wù)時一般會有一種習慣，喜歡把信息放在一起做集中處理，但是這種情況往往會導致賬目處理的不明確，會發(fā)生一定的漏洞和錯誤。記賬的行為是會計工作中最重要的工作事項，只有真實有效的數(shù)據(jù)才能作為可靠的依據(jù)，所以工作人員需要做好賬務(wù)記錄，這樣可以進一步促進審核系統(tǒng)的科學轉(zhuǎn)變。

5結(jié)語

本文主要是對財務(wù)會計中的賬務(wù)審核工作內(nèi)容做具體的分析和研究，通過對過程中所存在的問題等內(nèi)容，提出進一步解決的優(yōu)化方法，不斷地加以完善。通過一系列可靠的實際方法幫助公司和企業(yè)的財務(wù)管理提升現(xiàn)有的能力。

作者:趙雨薇 單位:佳木斯大學

參考文獻：

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[3]陳世權(quán).當代財務(wù)會計的發(fā)展趨勢[J].中外企業(yè)家,2015,(8).

[4]李霞,趙珍.公允價值理念下財務(wù)會計理論與方法探微[J].合作經(jīng)濟與科技,2015,(24).

[5]張懿天.現(xiàn)代財務(wù)會計的基本程序研究[J].東方企業(yè)文化,2015,(19).

篇9

一、集團財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1．集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2．分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3．企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1．財務(wù)管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2．財務(wù)管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

篇10

財務(wù)系統(tǒng)的三個主要目標是:第一,精確,但聘請有資格的財務(wù)人員并不代表能達到財務(wù)上的精確性。第二,控制,利用財務(wù)系統(tǒng)來控制公司的行為,并持續(xù)不斷地完善它們。第三,預防欺詐,確保公司的資產(chǎn)不被錯誤使用,有效財務(wù)系統(tǒng)的建立可以同時預防內(nèi)部和外部人員的欺詐行為。以下六個問題是初創(chuàng)公司在構(gòu)建健康財務(wù)系統(tǒng)時應(yīng)該注意的,了解這些重要信息將為公司的發(fā)展提供一個良好的開端。

財務(wù)系統(tǒng)本身

選擇正確的財務(wù)系統(tǒng):市場中有許多種財務(wù)系統(tǒng),許多太復雜的系統(tǒng)并不適合初創(chuàng)公司。不要試圖去選擇一個迷你的企業(yè)資源管理(ERP)系統(tǒng)。確保非財務(wù)專業(yè)人士也能夠?qū)υ撓到y(tǒng)操作自如。

客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)整合:無論如何,應(yīng)該設(shè)法購買一個允許銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間進行整合的系統(tǒng)。這將在未來為公司省去很多時間,因為當有銷售人員離開公司時,不需要再重新建立客戶聯(lián)系方式的數(shù)據(jù)庫。這同時也能簡化賬單,確保對客戶的要求進行及時的回應(yīng),并滿足內(nèi)部需求?，F(xiàn)金收付制或權(quán)責發(fā)生制:在事業(yè)剛剛起步的時候,專業(yè)人士通常會建議選擇權(quán)責發(fā)生制。但我建議應(yīng)該從一開始就選擇現(xiàn)金收付制。因為在這一階段公司的生存才。是最關(guān)鍵的事情。之后,在公司發(fā)展的某一階段,例如希望公司上市時,可以隨時轉(zhuǎn)為使用權(quán)責發(fā)生制。如果公司運營情況良好,現(xiàn)金收付制不會成為投資者關(guān)注你的絆腳石。

會計表格:可以在財務(wù)體統(tǒng)中使用一個標準的會計表格,但通常情況下這些標準的會計科目表無法反應(yīng)公司業(yè)務(wù)的主要特征。在使用財務(wù)系統(tǒng)前,應(yīng)該花一些時間設(shè)計一個好的會計科目表。找一些了解所在行業(yè)或市場的人來幫助完成這個會計科目的設(shè)計是個不錯的選擇。

數(shù)據(jù)安全:大多數(shù)初創(chuàng)公司都沒有一個數(shù)據(jù)安全計劃,但事實上這一點非常關(guān)鍵。需要保證數(shù)據(jù)安全,因為如果丟失了財務(wù)數(shù)據(jù),將面臨一個非常大的麻煩。

共享密碼:確保將所有關(guān)于財務(wù)事務(wù)的密碼和使用權(quán)限細節(jié)存儲在一個中心位置,這樣公司其他的人員也能使用這些財務(wù)資料,而不僅僅是財務(wù)人員。

人員

聘請有資格的財務(wù)人員,即注冊會計師或同等資格的人:一個注冊會計師對一個公司來說非常重要,因為專業(yè)的會計人員應(yīng)該了解多種會計制度,其中包括美國的會計法規(guī)和國際準則。同時,如果投資方了解到初創(chuàng)公司有注冊會計師或同等資歷的員工,他們會對公司更加信任。

靈活性:一名優(yōu)秀的財務(wù)人員應(yīng)該了解會計規(guī)章制度并且嚴格地遵守這些制度。然而,有時這會導致僵化、刻板。一家初創(chuàng)公司需要一個懂得何時、如何靈活地運用這些規(guī)章制度,但又不破壞這些規(guī)則的財務(wù)人員。要注重聘請和培養(yǎng)這樣的人才。

不要選擇來自大公司的員工:大多數(shù)來自大公司的財務(wù)人員其實并不是很好的選擇。他們過去工作時常常都能獲得很多其他的支持,而在一個初創(chuàng)公司的環(huán)境中,在支持不夠的情況下,他們無法很好地工作。同時,這類員工往往缺乏縱觀公司全局的能力,而具有這種能力的財務(wù)人員往往是初創(chuàng)公司最需要的。

產(chǎn)業(yè)類型背景:對公司來說,不同行業(yè)領(lǐng)域的財務(wù)風格是有很大差異的。理想情況下,應(yīng)該聘請一名在同行業(yè)領(lǐng)域工作過的財務(wù)人員。但是,如果你已經(jīng)聘請了一位來自不同行業(yè)領(lǐng)域的財務(wù)人員,就必須確保他愿意學習新領(lǐng)域的新知識。

戰(zhàn)略建議:如果可能的話,應(yīng)該聘請一名高級財務(wù)人員,他不僅能熟練地操作財務(wù)系統(tǒng),勝任財務(wù)領(lǐng)域的工作,而且對其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也能有所了解。同時,最好能聘請到一位能夠提出戰(zhàn)略建議的高級人才。一位具有戰(zhàn)略眼光的財務(wù)人員可能成為初創(chuàng)公司的主要資產(chǎn)。

了解稅務(wù)問題:稅務(wù)問題非常重要。如果財務(wù)人員能夠了解這些問題的話對公司來說也是一個優(yōu)勢。當然如果他們不了解,對公司來說也不是致命的,但他們―定要知道怎樣才能獲得最好的稅務(wù)建議,以避免公司支付過多的稅款。

避免過于重視數(shù)據(jù):一些財務(wù)人員過度地沉迷于數(shù)據(jù)和分析。財務(wù)人員分析數(shù)據(jù)的愿望的確很重要,但過于沉迷于此會影響他們的判斷力。這將對公司產(chǎn)生不利影響。

收款:一旦公司的產(chǎn)品開始銷售,就需要一個負責收款的人員,這是一個非常特別的人。他們必須是堅決和老練的。如果這個人不夠老練,他會激怒公司的客戶;如果他不夠堅決,那他就拿不到錢。

管理

雇員:在財務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該有至少兩名雇員,而且這兩名員工之間不應(yīng)有任何特殊的關(guān)系。

書面目標:財務(wù)人員應(yīng)該是一個非常嚴謹?shù)娜?他需要對精確的指示做出很好的回應(yīng)。公司的領(lǐng)導應(yīng)該以書面形式為財務(wù)人員定出目標,并且將他們的表現(xiàn)與收入掛鉤。

企業(yè)財務(wù)委員會:應(yīng)該成立一個有公司其他部門高層參與的財務(wù)委員會。這個委員會應(yīng)該至少每季度召開一次會議,來審查財務(wù)管理,并對銷售和支出相關(guān)的財務(wù)內(nèi)容進行討論。

信息技術(shù)和人力資源:通常情況下信息技術(shù)和人力資源部門向財務(wù)部門報告,但別這樣做,因為財務(wù)人員一般不擅長與人溝通的事宜。如果把人力資源方面的問題交給他們,這會使他們無法專注財務(wù)方面的事項。

外部審計或檢查:應(yīng)該至少每年對公司的財務(wù)狀況進行一次外部的審計或檢查。公司的首席執(zhí)行官應(yīng)該選出獨立于財務(wù)人員之外的審計人員。這兩類人員不應(yīng)走得太近,因為這樣會影響審查的公正性。理想的狀態(tài)是審計或檢查結(jié)果應(yīng)呈交給董事會,并且有一個特別成立的審計委員會來審查。

董事財務(wù)委員會:如果公司有董事會,在公司領(lǐng)導者認為不會影響財務(wù)職能執(zhí)行管理的情況下,可以任命一個董事會成員來專門處理財務(wù)問題,與財務(wù)人員一同工作。

欺詐問題:欺詐是經(jīng)常存在的,必須注意,領(lǐng)導者對財務(wù)問題關(guān)注的越少,欺詐情況發(fā)生的可能性就越大。最好的解決辦法就是進行經(jīng)常性的外部審計或檢查,并且讓全公司參與到財務(wù)管理中來,盡管經(jīng)常性的檢查可能會影響他們的正常工作。

應(yīng)收賬款:這是一個很特殊的問題。如果應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)變高,一般是超過60天的話,公司應(yīng)該對此進行密切關(guān)注。因為現(xiàn)金就是公司的生命,必須非常重視它。應(yīng)該經(jīng)常性地與財務(wù)人員和銷售人員開會,找出如何能夠有效縮短應(yīng)收賬款的回收期的方法。

程序

每月定期陳述:很明顯,每月都應(yīng)該向所有的高管發(fā)放財務(wù)報表,也應(yīng)該召開例會檢查財務(wù)狀況。這個會議應(yīng)該討論如何矯正和彌補實際開支與預算計劃的出入。

年度預算會議:這個也很明顯,年度預算會議是必不可少的,這個會議應(yīng)

該在已經(jīng)召開的戰(zhàn)略會議的基礎(chǔ)上召開’這樣預算目標才能有一個戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

報銷報告:所有員工包括CEO在內(nèi)都應(yīng)該就業(yè)務(wù)支出報銷遞交正式的報告,這些報告應(yīng)由他們的上司來核準。CEO的費用報銷應(yīng)由首席財務(wù)官來核準。

準備支票和簽支票職責分離:這是一個最明顯和基本的控制流程。所有的支票都應(yīng)該由兩個人經(jīng)手,這兩個人不應(yīng)有任何關(guān)系。

資產(chǎn)登記:首席財務(wù)官應(yīng)該建立一個正式的資產(chǎn)登記流程。理想的狀態(tài)是,它應(yīng)該是財務(wù)系統(tǒng)的一部分。這不僅僅顯示公司實際擁有的資產(chǎn)狀況,同時也是防止雇員竊取公司資產(chǎn)的有效途徑。

購買款項:公司所需的每筆購買支出款項都應(yīng)該有三個報價。每筆購買支出需要至少有兩個部門或cEO和CFO的簽字同意。

授權(quán):所有有權(quán)批準購買的管理者都應(yīng)有一份書面的授權(quán),上面要明確寫明該管理者能夠批準的最大限額。

度量

總利潤:確保將公司的總利潤度量整合在財務(wù)系統(tǒng)中,這樣就可以以百分比和總額的形式來了解銷售狀況。在公司需要投資者時,這些是非常重要的數(shù)據(jù)。令人驚奇的是竟然有許多初創(chuàng)公司都不知道這點。注意,當公司產(chǎn)品銷售額降低,利潤成為負數(shù)時,不必擔心,這是正常的。

百分比費用檢查:建立好公司的財務(wù)系統(tǒng),這樣它可以以百分比的形式計算出公司的費用和銷售額的比例。對于銷售、市場營銷、研發(fā)和日程運營、管理費用都應(yīng)該這樣做。很多初創(chuàng)公司都不了解這些數(shù)據(jù),因此他們很難確定花費是多還是少。此外,它還能夠衡量公司的表現(xiàn),與競爭者進行對比。

競爭的標準:應(yīng)該建立一個標準模型來衡量競爭企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)。每個季度,都應(yīng)該將競爭對手的數(shù)據(jù)與自己的數(shù)據(jù)進行比較。平衡的記分卡是一種很好而且是唯一的方法。雖然這種方法是為大公司量身定做的,但是它的基本結(jié)構(gòu)仍適用于初創(chuàng)公司。

不要參與會計欺詐:收入確認和費用登記往往是兩個容易發(fā)生作假的領(lǐng)域。另一個(這一項常常是合法的)是資本化發(fā)展費用,這往往會使公司看起來好像比實際情況更好。如果采取了這些欺詐手段,公司的銷售額看起來很高,成本看起來比較低,但是最終欺騙的是自己,因為無法真正的了解公司的實際運營情況。

環(huán)境和態(tài)度

積極的方法:大多數(shù)財務(wù)人員都被訓練的像一個懷疑論者。擁有一個具有懷疑精神的財務(wù)人員對公司來說很重要,因為他能夠看出數(shù)字背后真正的意義。然而,久而久之,他們會對公司的未來抱有消極的態(tài)度。于是,采用一種積極的方法來培訓財務(wù)人員,讓他們認定自己是整個公司團隊的一部分是非常重要的。公司領(lǐng)導者需要在團隊會議中展示財務(wù)人員的重要性,并培養(yǎng)財務(wù)人員的參與感。