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篇1

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1. 引言

項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重要的角色。加強(qiáng)施工項(xiàng)目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項(xiàng)目交與我方（承包商）施工，我項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊(duì)伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊(duì)伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊(duì)伍，1個攤鋪隊(duì)伍，2個基層混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個粘透封層施工隊(duì)伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項(xiàng)目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項(xiàng)目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊(duì)伍資質(zhì)的審查

分包隊(duì)伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項(xiàng)目選擇隊(duì)伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計(jì)劃等進(jìn)行了全面審查核實(shí)，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計(jì)劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計(jì)劃制定擬分包工程的單價分析表，上報(bào)公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計(jì)算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊(duì)伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項(xiàng)目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊(duì)伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證整個項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是設(shè)計(jì)分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊(duì)伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項(xiàng)目合同負(fù)責(zé)人需要向項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點(diǎn)、重點(diǎn)工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計(jì)量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，我們從以下3個方面對分包進(jìn)度進(jìn)行管理。

（1）建立進(jìn)度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項(xiàng)目以及各個施工分包隊(duì)伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項(xiàng)目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個施工隊(duì)的隊(duì)長、各個班組的班組長，落實(shí)了各個層次的項(xiàng)目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計(jì)劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實(shí)，為整個項(xiàng)目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)的工作進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊(duì)的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項(xiàng)目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實(shí)情況。

（3）實(shí)行有效的進(jìn)度控制措施

本項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項(xiàng)目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點(diǎn)或難點(diǎn)問題，我項(xiàng)目成立專門小組，集思廣益，通過各項(xiàng)指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點(diǎn)，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機(jī)制。我項(xiàng)目組成勞動競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對排名靠前的分包隊(duì)給予獎勵，落后的分包隊(duì)給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項(xiàng)目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊(duì)進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅(jiān)決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收，并督促分包單位及時辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。

3.3.4分包費(fèi)用的管理

合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分包隊(duì)工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項(xiàng)目各部門均無異議后才結(jié)算施工費(fèi)用。并且分包合同中的工程清單項(xiàng)和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊(duì)完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊(duì)的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊(duì)伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價及實(shí)施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項(xiàng)目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。

事前審計(jì)，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對分包隊(duì)違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計(jì)價，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。

（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊(duì)伍資質(zhì)、信譽(yù)評價、進(jìn)行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進(jìn)行存檔，為各個項(xiàng)目合同管理工作提供了平臺，達(dá)到強(qiáng)化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞：EPC 總包商 分包商 主合同

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）03-252-02

EPC工程項(xiàng)目是總承包商受業(yè)主的委托，按照合同約定對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)等進(jìn)行全面的承攬，最終向業(yè)主交付具備使用條件的工程；業(yè)主僅負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。而總承包商統(tǒng)一對分包商的工作向業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC項(xiàng)目總合同及大量分包合同的管理，在EPC項(xiàng)目管理中起著極為重要的作用，可以說合同管理的效果決定著EPC項(xiàng)目管理的成敗。下面就EPC合同管理的幾個方面淺析EPC合同管理的方法。

一、主合同管理

EPC總承包項(xiàng)目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是從投標(biāo)一直貫穿到項(xiàng)目最終交驗(yàn)全過程中的，主要分為：

1.合同簽訂管理。從投標(biāo)開始就要詳盡了解招標(biāo)文件的具體要求，一旦中標(biāo)，在合同條款的談判過程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，合同文字的準(zhǔn)確性，有些合同條款因缺乏準(zhǔn)確性，就會導(dǎo)致雙方理解上的分歧，將引起合同執(zhí)行過程中的爭議。再次，合同約定內(nèi)容必須全面，部分承包商為礙于各種原因，對業(yè)主責(zé)任和爭議事項(xiàng)解決等問題不善于提出，但業(yè)主責(zé)任和承包商責(zé)任等一樣是十分重要的合同條款，應(yīng)和合同價款、支付方式、爭議解決等問題一樣作為合同最核心的問題，明確清晰地表明。

2.合同整理。合同簽訂后，總承包商合同部門和主要合同執(zhí)行人員需要全面熟悉合同條款，明確合同要求。并在項(xiàng)目組建之初，組織項(xiàng)目全體管理人員學(xué)習(xí)合同條款，各部門明確自身工作范圍，熟悉對本約定的合同條款，了解合同整體要求。合同部門在這個階段要做的主要工作為：首先，分析統(tǒng)計(jì)工作范圍，主要包括，工作范圍及雙方責(zé)任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責(zé)任界限，同時，明確設(shè)計(jì)、采辦、施工各部門工作界面劃分，做好分工。其次，分析工期，根據(jù)合同工期及里程碑要求，明確工期要求，制定項(xiàng)目計(jì)劃，做好項(xiàng)目進(jìn)度控制。再次，熟悉合同中對工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，明確合同執(zhí)行使用的規(guī)范，做好質(zhì)量控制。最后，分析研究合同中的罰款條款，并書面通報(bào)給項(xiàng)目執(zhí)行管理人員。另外，要明確合同價款，付款條件及方式等條款。

3.工作量變更控制和管理?？偝邪贤瑸楣潭們r合同，合同中必須有明確的工作范圍，由于初步設(shè)計(jì)的詳盡程度有限，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中應(yīng)該不斷明確合同范圍，并以會議紀(jì)要等形式予以確定，防止業(yè)主反復(fù)調(diào)整工作范圍及工藝技術(shù)等問題。合同執(zhí)行中業(yè)主也經(jīng)常增加一些臨時性的工作，總承包商應(yīng)該明確工作范圍，及時確定工作量的變更，并以書面的形式經(jīng)業(yè)主確認(rèn)，如較大的工作量變更和工作范圍變更，應(yīng)該隨之變更合同。

4.合同工期管理?？偝邪贤幸话銜鞔_項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)里程碑，項(xiàng)目執(zhí)行過程中應(yīng)嚴(yán)格按照里程碑節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度，同樣，應(yīng)該做好分包商進(jìn)度管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工期。保證項(xiàng)目工期，項(xiàng)目工程款按照合同規(guī)定如期回收的基本保證。

5.合同費(fèi)用管理。根據(jù)主合同約定的支付方式，了解支付工程款的條件，在不影響整體進(jìn)度的前題下，首先促成里程碑要求的付款條件，從而更有利于工程款的盡早回收。

6.合同索賠管理。EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)決定EPC項(xiàng)目執(zhí)行過程中具有復(fù)雜的合同關(guān)系，同時周期長、工程涉及方面廣等特點(diǎn)，這個過程中難免出現(xiàn)許多爭議，這是EPC項(xiàng)目合同管理的重點(diǎn)工作。

在明確合同對業(yè)主及總包方雙方的工作范圍要求后，合同執(zhí)行過程中發(fā)生糾紛或者一方違約的事件時，應(yīng)該及時收集證據(jù)，特別是書面的簽字文件或者照片等證據(jù)。EPC項(xiàng)目中的監(jiān)理，也起到協(xié)調(diào)和見證解決糾紛的作用。

總承包商應(yīng)及時做好證據(jù)收集、整理、篩選工作，明確索賠內(nèi)容，及時提出索賠信函，并將相關(guān)資料和信函存檔。FIDIC條款中，規(guī)定一般索賠通知應(yīng)該在事件發(fā)生后28日內(nèi)，所以及時收集證據(jù)，迅速形成書面文件，發(fā)出索賠信函是很重要的。

7.合同收尾工作管理。在EPC項(xiàng)目執(zhí)行過程中除了要重視最終驗(yàn)收，過程中的驗(yàn)收工作也要及時，所有工作環(huán)節(jié)，及時得到監(jiān)理和業(yè)主的驗(yàn)收認(rèn)可，不論是中間驗(yàn)收還是最終驗(yàn)收，一定要形成書面簽字文件，對工作描述應(yīng)全面，以便成為結(jié)算的有力證據(jù)。

二、分包合同管理

1.分包計(jì)劃。合同簽訂后，總承包商全面熟悉合同條款，明確合同要求，分析統(tǒng)計(jì)工作范圍，工作范圍及雙方責(zé)任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責(zé)任界限，根據(jù)清單合理分工。這時候即可制定分包計(jì)劃，明確EPC項(xiàng)目中的分包工作范圍和分包工作量，確定分包工作的開始時間，從而確定分包合同開展時間和簽訂時間。項(xiàng)目執(zhí)行過程中，按照計(jì)劃有序開展分包工作。做好標(biāo)段劃分，將各個分包商間的工作界面劃分清楚，避免漏項(xiàng)。

2.招標(biāo)管理。做好招標(biāo)工作是合同順利簽訂和執(zhí)行的前提基礎(chǔ)。招標(biāo)工作的主要程序是：招標(biāo)文件編制、資質(zhì)審查、標(biāo)書發(fā)售、標(biāo)書澄清答疑、評標(biāo)議標(biāo)及授標(biāo)等程序。EPC項(xiàng)目選擇合適的分包商，也影響著項(xiàng)目執(zhí)行的情況，應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的、具有良好信譽(yù)的公司。

3.分包合同簽訂。分包合同文本的編制、談判、修改工作是合同簽訂工作的重點(diǎn)，合同文本要全面有效體現(xiàn)雙方權(quán)責(zé)，基于招標(biāo)文件，系統(tǒng)完備體現(xiàn)各方的責(zé)任、權(quán)利、工作范圍等，使分包合同的條款、工期、付款條件、質(zhì)量要求等內(nèi)容與主合同符合。對合同風(fēng)險和合同條款合理性開會議審核。

4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同數(shù)量較多，各個分包商間工序穿插，就必須做好分包合同執(zhí)行的監(jiān)督和溝通協(xié)調(diào)工作。對各個分包商的各個環(huán)節(jié)、動態(tài)要及時獲得信息，并傳遞給相關(guān)分包商，以便項(xiàng)目順利開展。合同簽訂后，首先進(jìn)行合同交底，將合同涉及的各方匯集，明確合同的責(zé)任及合同實(shí)施的方法及要求。再次，合同執(zhí)行情況的追蹤，對于合同執(zhí)行的差異及時發(fā)現(xiàn)，并制定方案補(bǔ)救，防止問題的擴(kuò)大。

5.建立分包合同信息化管理系統(tǒng)。EPC項(xiàng)目合同涉及信息龐大，傳統(tǒng)的管理方法無法滿足合同管理的實(shí)際需要，采用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，能夠大大促進(jìn)合同管理的時效。利用成熟的軟件或者自有開發(fā)的小軟件，實(shí)現(xiàn)合同管理的現(xiàn)代化。

三、采購合同管理

采購合同是總承包項(xiàng)目的重點(diǎn)工作，從采辦占合同總金額比例就不難看出，采辦合同數(shù)量多，采辦種類多，涉及面廣。采辦合同的招標(biāo)及合同簽訂程序除了分包合同的相同內(nèi)控程序外還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1.采辦物資規(guī)格技術(shù)的確認(rèn)。采辦設(shè)備及材料的技術(shù)參數(shù)及規(guī)格，采辦人員必須反復(fù)與廠家和設(shè)計(jì)確認(rèn)，出現(xiàn)變更時，應(yīng)及時通知，此項(xiàng)工作尤為重要。

2.采辦備品備件。采辦備品備件是采辦工作容易出錯的方面。越是容易忽視的方面越容易出錯，即使是備品備件之類，也應(yīng)反復(fù)確認(rèn)。

3.采辦設(shè)備界面劃分。采辦設(shè)備的外部接口的供應(yīng)范圍劃分，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤和不明確的現(xiàn)像，一定要認(rèn)真復(fù)核供貨范圍。

4.盤點(diǎn)采購合同。采辦合同全部或基本全部簽訂，項(xiàng)目部應(yīng)組織設(shè)計(jì)和施工部門會同采辦部，共同盤點(diǎn)，防止漏項(xiàng)，對于漏項(xiàng)的應(yīng)及時組織采購。

EPC項(xiàng)目的管理中，一旦實(shí)施好項(xiàng)目的合同管理，也就是等同于實(shí)施好了項(xiàng)目管理?？梢姾贤芾淼闹匾裕贤芾淼募訌?qiáng)，將有利于項(xiàng)目的順利執(zhí)行和最終效益的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

支浩.淺談國內(nèi)設(shè)計(jì)單位參與國際工程所面臨的問題.山西建筑,2008(11)

篇3

關(guān)鍵詞：EPC工程 總承包項(xiàng)目 合同管理

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行?？偝邪?xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。

1、EPC項(xiàng)目合同的概況

由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。在實(shí)踐中，對于此類項(xiàng)目，業(yè)主寧可支付相對較高的費(fèi)用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項(xiàng)目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔(dān)的風(fēng)險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認(rèn)并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎(chǔ)上制定的。

2、項(xiàng)目合同管理的前期工作階段

項(xiàng)目前期階段組建項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行投標(biāo)文件的編制和審定，主要工作有招標(biāo)文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報(bào)價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標(biāo)文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標(biāo)后的合同談判打好基礎(chǔ)。

中標(biāo)后下一步的工作就是要進(jìn)行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項(xiàng)目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項(xiàng)目的合同風(fēng)險評估，分析有利因素、存在的風(fēng)險及規(guī)避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1項(xiàng)目產(chǎn)品定位高、運(yùn)輸便捷、獲利能力強(qiáng)、可實(shí)施性高。

2.1.2項(xiàng)目投資方履約能力強(qiáng)、人際關(guān)系好，容易溝通。

2.1.3該項(xiàng)目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計(jì)人員齊全。

2.2主要風(fēng)險及規(guī)避措施

2.2.1風(fēng)險一：原材料、設(shè)備漲價風(fēng)險；措施：盡早采購原材料和設(shè)備。

2.2.2風(fēng)險二：業(yè)主付款手續(xù)比較復(fù)雜；措施：及時制定相應(yīng)資金使用計(jì)劃、安排專人和業(yè)主溝通。

2.2.3風(fēng)險三：項(xiàng)目總工期短；措施：嚴(yán)格按照制定的詳細(xì)可行進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，及時糾正偏差。

2.2.險四：當(dāng)?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復(fù)雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當(dāng)?shù)卣皶r溝通解決。

3、項(xiàng)目實(shí)施中的合同管理

合同簽訂以后進(jìn)入合同實(shí)施階段，組建項(xiàng)目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目分包、采購合同及合同變更等管理納入計(jì)算機(jī)管理，建立合同臺帳。

3.1總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實(shí)施過程中涉及工程進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實(shí)施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項(xiàng)目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進(jìn)行分析、分解，重點(diǎn)內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計(jì)量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗(yàn)收要求等的交底，特別強(qiáng)調(diào)的是合同承包范圍項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化的原則和細(xì)節(jié)，再結(jié)合前期對此項(xiàng)目的合同風(fēng)險評估，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項(xiàng)目合同管理工作中最重要的組成部分，此項(xiàng)目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購、施工等類別，設(shè)備采購有國內(nèi)、國外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標(biāo)加工到整機(jī)采購，種類繁多，要按照程序文件進(jìn)行管理。

3.2.1根據(jù)項(xiàng)目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購計(jì)劃，招標(biāo)文件和技術(shù)規(guī)格書。

3.2.2對分包商進(jìn)行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3.2.3根據(jù)批準(zhǔn)的分包計(jì)劃，按程序安排分包招標(biāo)活動，聘請專家、聯(lián)系紀(jì)檢審計(jì)人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。

3.2.4與批準(zhǔn)的分包商進(jìn)行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，要組織有關(guān)部門進(jìn)行合同評審。

4、合同違約索賠管理

工程建設(shè)過程較長、較復(fù)雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

4.1違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

4.2違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪?xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實(shí)。

總承包單位面對的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進(jìn)行分類，對重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費(fèi)用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計(jì)了“××項(xiàng)目物資供方人員現(xiàn)場服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導(dǎo)及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認(rèn)。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項(xiàng)目物資部人員落實(shí)填寫，各方會簽確認(rèn)后交項(xiàng)目物資部存檔。

4.3合同抗辯權(quán)

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)。抗辯權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護(hù)措施，應(yīng)合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。

4.4索賠時效問題

根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補(bǔ)償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當(dāng)發(fā)生違約事件或變更通知時，項(xiàng)目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。

5、結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉文明.EPC總承包項(xiàng)目部的合同管理重點(diǎn)及措施[J]。項(xiàng)目管理技術(shù)

篇4

臨沂超越電力建設(shè)有限公司為了進(jìn)一步強(qiáng)化合同集中管理，規(guī)范合同審查標(biāo)準(zhǔn)，提高合同審查質(zhì)量，突出合同管理重點(diǎn)，加大對重大合同的監(jiān)督審核力度，于年初提出了管理創(chuàng)新課題———“基于風(fēng)險管控的工程合同管理體系”。提出這一課題后，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，安排專門人員進(jìn)行相關(guān)的資料收集、理論研究、實(shí)踐分析，進(jìn)一步強(qiáng)化合同集中管理，規(guī)范合同審查標(biāo)準(zhǔn)，提高合同審查質(zhì)量，突出合同管理重點(diǎn)，加大對重大合同的審核力度。體系從建設(shè)到運(yùn)行半年多以來，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細(xì)化管理，規(guī)避了合同管理過程中存在的諸多風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】

合同管理；風(fēng)險控制；體系建設(shè)

0前言

風(fēng)險管控是合同管理的重中之重。合同管理是一項(xiàng)高智能的工作，是一個復(fù)雜的體系，是項(xiàng)目管理的核心。面對當(dāng)前建筑施工行業(yè)競爭日趨激烈的形勢，沒有高效的合同管理體系，就不能實(shí)行有效的工程項(xiàng)目管理,就不能順利的完成工程預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)只有不斷規(guī)范合同管理，做好合同風(fēng)險管控，才能在激烈的市場競爭中得到更好的生存和發(fā)展。臨沂超越電力建設(shè)有限公司是一家中型電力施工企業(yè)，具備電力工程施工、房屋建筑工程施工總承包二級資質(zhì)、建筑裝修裝飾工程、機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包二級資質(zhì)，電力設(shè)施承裝、承修、承試二級資質(zhì)。公司注冊資本4200萬元，職工286人，年收入5億多元，每年需簽訂大量工程合同。作者對該公司合同管理情況進(jìn)行深入調(diào)研，并參考大量資料，幫助該公司建立了完善的工程合同管理體系，收到良好效果。

1實(shí)施背景

1.1國家不斷加大對工程建設(shè)領(lǐng)域的法制化管理

市場經(jīng)濟(jì)的主要特征就是經(jīng)濟(jì)法律的強(qiáng)制性。近年來，建筑領(lǐng)域逐漸出臺了《合同法》、《招投標(biāo)法》、《建筑法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋維修辦法》、《總分包實(shí)施管理辦法》等以合同為主要內(nèi)容的法律。合同是各個合同主體之間聯(lián)系的紐帶，任何一方違反合同，必然要受到法律的約束。目前建筑施工市場競爭趨于激烈，企業(yè)利潤逐步減少，合同風(fēng)險不斷加大，只有重視合同管理的企業(yè)，才能有效減少工程建設(shè)風(fēng)險，增加企業(yè)利潤，在激烈的市場競爭中處于有利地位。

1.2國家的反腐形勢以及國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)對企業(yè)合同的規(guī)范化管理提出了更高要求

當(dāng)前，國家政策、經(jīng)濟(jì)的主要著眼點(diǎn)就是抑制行業(yè)腐敗，推進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營的透明化、規(guī)范化和法制化。同時，國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系初步建立，對企業(yè)管控水平的要求不斷提升。電力工程市場“僧多粥少”的局面不斷加劇，電力施工企業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭更加激烈，合同價格越來越低，而對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)保等方面的要求卻越來越高，造成工程承包合同的風(fēng)險持續(xù)提升。因此，只有重視合同管理的企業(yè)才能有效的降低工程風(fēng)險，保障企業(yè)利潤的最大化。

1.3隨著超越電力建設(shè)公司生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績的不斷擴(kuò)大，企業(yè)自身也需要對合同管理體系建設(shè)進(jìn)行有效的改進(jìn)、優(yōu)化和提升

2014年，超越電力建設(shè)有限公司全年承攬輸變電工程45項(xiàng)，架設(shè)線路總里程340.56公里，實(shí)現(xiàn)變電容量183萬千伏安。全年實(shí)現(xiàn)銷售收入5.6億元，同比增加13％。企業(yè)的高速發(fā)展對企業(yè)的管理水平提出了更高的挑戰(zhàn)，對企業(yè)的合同管理體系建設(shè)進(jìn)行有效的改進(jìn)、優(yōu)化和提升，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的必然選擇?？傊?，在建筑施工市場上,一個不慎簽訂的合同就可能給企業(yè)造成重大損失甚至面臨破產(chǎn)的窘境,因此,施工企業(yè)必須加強(qiáng)合同管理,以提高企業(yè)的生存能力和抗風(fēng)險能力。

2目標(biāo)

公司的合同管理體系以規(guī)范管理、提高效率、提升效益為目標(biāo)，與現(xiàn)有管理體制和手段相結(jié)合，力爭用最小的改動，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的風(fēng)險控制效果。企業(yè)建立工程合同管理體系的主要目標(biāo)就是“對企業(yè)合同存在的風(fēng)險進(jìn)行有效控制”。合同管理體系的目標(biāo)定位在于：

1）建立和完善企業(yè)內(nèi)部的合同管理制度，對合同簽訂、實(shí)施、履約全過程的每個環(huán)節(jié)建立和健全具體的可操作制度；

2）對合同進(jìn)行規(guī)范化管理，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。面對激烈的市場競爭，施工合同的簽訂條件越來越苛刻，而施工合同的價值量和質(zhì)量直接影響到施工企業(yè)的生死存亡。

3主要措施

3.1培養(yǎng)合同管理人才

一個合格的合同管理人才,是合同管理成功與否的關(guān)鍵。公司在企業(yè)內(nèi)部選拔出素質(zhì)高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、知識面廣、責(zé)任心強(qiáng)的優(yōu)秀合同管理人員。同時，多次組織專題學(xué)習(xí)和討論。建立完善的崗位競爭機(jī)制和獎懲機(jī)制,以機(jī)制促進(jìn)人員的選拔和后續(xù)發(fā)展。同時，在日常管理過程中，要求合同管理人員對所有簽訂的合同建立電子文本，同時編制電子目錄，方便合同的檢索和查詢。

3.2合同科學(xué)分類

結(jié)合公司實(shí)際，將企業(yè)的合同劃分為三類，實(shí)行分類管理。一類，經(jīng)濟(jì)合同包括股權(quán)投資合同、對外借款合同、對外擔(dān)保合同、技術(shù)咨詢合同、技術(shù)服務(wù)合同、無形資產(chǎn)買賣合同、對外捐贈合同和500萬元以上的工程發(fā)包合同、工程對外分包合同及物資采購合同；最終由供電公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。二類，經(jīng)濟(jì)合同包括100萬元以上低于500萬元的工程發(fā)包合同、工程對外分包合同，50萬元以上的物資采購合同、承攬合同；最終由供電公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。三類，經(jīng)濟(jì)合同為一、二類經(jīng)濟(jì)合同以外的其他經(jīng)濟(jì)合同（如50萬元以下的物資采購合同、承攬合同，100萬元以下的工程發(fā)包合同。）由本企業(yè)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。同時，將合同類型調(diào)整為：物資采購合同、承攬合同、工程發(fā)包合同、工程分包合同、技術(shù)咨詢合同、技術(shù)服務(wù)合同、其他合同、股權(quán)投資合同、借款合同、擔(dān)保合同、無形資產(chǎn)買賣合同、捐贈合同。

3.3防范合同源頭風(fēng)險

1）參加系統(tǒng)外部工程投標(biāo)前要認(rèn)真調(diào)查建設(shè)單位的資信情況、財(cái)務(wù)狀況和項(xiàng)目核準(zhǔn)情況，對擬投標(biāo)項(xiàng)目的風(fēng)險進(jìn)行審慎分析。重點(diǎn)研究發(fā)包人是否存在可能無力持續(xù)支付工程款的傾向；是否存在信譽(yù)問題，是否有濫用權(quán)利，對承包人施行非合同約定的罰款或扣款等現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)投標(biāo)前的合同風(fēng)險評估和審查，分析合同中可能給承包人帶來風(fēng)險的條款，對存在明顯不合法規(guī)的歧視性條款或缺失公平的“霸王”條款的招標(biāo)項(xiàng)目，應(yīng)堅(jiān)決放棄投標(biāo)。

2）參加系統(tǒng)內(nèi)投標(biāo)也要仔細(xì)研究標(biāo)書，認(rèn)真核對工程量清單，計(jì)算基本施工成本，做到心中有數(shù)，才能有的放矢。

3）大力推進(jìn)建設(shè)工程施工合同示范文本使用。系統(tǒng)內(nèi)的合同一般采用國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一文本簽訂。系統(tǒng)外的合同，根據(jù)市公司法制辦審核后的文本確定。施工單位在審查時應(yīng)注意對照示范文本，防止錯漏或產(chǎn)生歧義。

3.4做好合同（簽訂）后評估

1）建立和落實(shí)成本費(fèi)用管理目標(biāo)責(zé)任，加大成本費(fèi)用的預(yù)算控制與考核激勵機(jī)制，將批準(zhǔn)的項(xiàng)目成本分析報(bào)告作為與項(xiàng)目簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)，作為項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部承包、外部分包的合同簽訂依據(jù)。

2）做好合同后評估優(yōu)化施工方案，合同后評估是以中標(biāo)價為基礎(chǔ)，針對工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、施工組織及施工成本等情況，進(jìn)行全面分析、測算并根據(jù)成本管理的需要編制責(zé)任成本預(yù)算，預(yù)測項(xiàng)目的成本和效益。

3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企業(yè)合同管理覆蓋企業(yè)的每個層次，延伸到每個角落，促進(jìn)合同管理的專業(yè)化。

3.5切實(shí)做到合同履約

1）要降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，首先要妥善收集和保存設(shè)計(jì)變更、會議紀(jì)要和現(xiàn)場驗(yàn)收等資料，認(rèn)真按合同約定期限、合同約定程序做好簽證工作，同時要注意監(jiān)理工程師的簽證權(quán)限，防止無效簽證。其次要按合同約定定期報(bào)送工程進(jìn)度結(jié)算資料，并附上完整的結(jié)算說明和結(jié)算依據(jù)，及時辦理工程進(jìn)度款結(jié)算。

2）建立合同交底制度。合同簽訂人員，應(yīng)在合同簽訂后將所經(jīng)手工程的招標(biāo)文件、招標(biāo)答疑資料、投標(biāo)書（指投標(biāo)預(yù)算、施工組織設(shè)計(jì)、報(bào)價書）和合同文本對公司管理部門或項(xiàng)目部進(jìn)行交底，使他們對施工合同的簽訂情況有比較詳細(xì)深刻的了解。

3）合同為轉(zhuǎn)移企業(yè)風(fēng)險，可能會有違約、索賠、爭議、保險、擔(dān)保等轉(zhuǎn)移風(fēng)險條款。將這些內(nèi)容協(xié)商并寫進(jìn)合同，那么就可將業(yè)主違約、工程變更以及自身在施工中發(fā)生的一些意外傷害等風(fēng)險向業(yè)主或第三方轉(zhuǎn)移。

3.6完善變更審批手續(xù)

在企業(yè)履行合同的過程中，存在著諸多不可預(yù)見和可變更風(fēng)險，對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重大的影響，因此項(xiàng)目合同管理人員必須了解合同內(nèi)容，注重資料的收集和整理，采取全過程、系統(tǒng)化的動態(tài)合同管理。對合同實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，將實(shí)際情況和合同資料進(jìn)行對比分析，找出其中偏差，對工程實(shí)施情況實(shí)時進(jìn)行診斷。合同履約過程中要積極采取合理措施以避免或減輕風(fēng)險的不利影響，及時修正、變更、補(bǔ)充合同，將風(fēng)險造成的損失控制到最低程度，必要時選擇終止合同。

3.7控制分包合同風(fēng)險

1）建筑企業(yè)分包合同風(fēng)險控制的水平，是企業(yè)管理水平的直接反映。對分包商實(shí)施動態(tài)管理，定期對分包商進(jìn)行跟蹤考核、評價，完善分包商信譽(yù)評級制度，及時了解和掌握分包商的履約能力，引入分包商項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人準(zhǔn)入及清退管理制度，實(shí)施分包商戰(zhàn)略合作伙伴管理，通過競爭方式選擇實(shí)力較強(qiáng)、信譽(yù)較好的合格分包商，嚴(yán)禁不合格分包商參與工程分包。要求所有進(jìn)入超越電建公司的分包商隊(duì)伍必須通過國家電網(wǎng)公司審查入網(wǎng)。

2）合同簽訂后，工程的預(yù)算成本可以基本確定下來，企業(yè)在組建項(xiàng)目部時，能夠根據(jù)預(yù)算成本按照市場法則確定責(zé)任成本，確定工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)等。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人組織工程實(shí)施時，可以將費(fèi)用分解到各分部或分項(xiàng)，能夠做到合理用工、用料、控制人工費(fèi)用、管理費(fèi)用，為節(jié)約工程開支、爭取工程盈利打下基礎(chǔ)。

3）為規(guī)避合同風(fēng)險，提高企業(yè)效益，2014年超越電建公司新成立了“配網(wǎng)施工隊(duì)”，減少配網(wǎng)工程的分包，消除了分包過程中存在的風(fēng)險點(diǎn)。同時規(guī)范了零用工管理，從有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)租用民工，規(guī)避了勞動用工合同和傷亡賠償合同中存在的風(fēng)險。

4總結(jié)

合同管理體系實(shí)施以來，大大提升了企業(yè)的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精細(xì)化管理，規(guī)避了合同管理過程中存在的諸多風(fēng)險。2014年以來，超越電建公司共簽訂合同230多項(xiàng)，未發(fā)生一例合同糾紛；辦理工程結(jié)算160余項(xiàng)，都能夠按照合同約定的條例辦理，做到了客觀公正、有理有據(jù)。

作者：劉樂璇 單位：臨沂第一中學(xué)

【參考文獻(xiàn)】

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［2］潘錫雄.加強(qiáng)建設(shè)工程合同管理的措施探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2012(14).

［3］李宏強(qiáng).淺析建筑企業(yè)工程合同的風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代品牌,2011.

篇5

關(guān)鍵詞：地暖工程 工程分包，風(fēng)險，對策

1、引言

新建小區(qū)的地暖工程由建設(shè)單位直接承包給了總包單位（無地暖資質(zhì)）以外的有資質(zhì)的施工單位，而且雙方簽訂了協(xié)議。這樣的方式應(yīng)該屬于正常的建筑承包，因?yàn)楣こ炭偘蠖际怯梢患覇挝贿M(jìn)行大包，然后再針對分項(xiàng)工程進(jìn)行招標(biāo)或者選擇分項(xiàng)專業(yè)公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項(xiàng)目，再加上這些項(xiàng)目的專業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業(yè)人才，所以分包給行業(yè)專業(yè)、有資質(zhì)的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特點(diǎn)

地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規(guī)律由下至上進(jìn)行傳導(dǎo)，來達(dá)到取暖的目的工程項(xiàng)目。

地暖具有環(huán)保、節(jié)能、節(jié)約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達(dá)50年等優(yōu)點(diǎn)，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當(dāng)今先進(jìn)的采暖方式。隨著建筑節(jié)能技術(shù)的強(qiáng)制執(zhí)行，分戶控制與分戶計(jì)量的技術(shù)要求，建材的發(fā)展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。

3、分包地暖工程的問題與存在的風(fēng)險

由于地暖工程是專業(yè)分項(xiàng)工程，必須選擇專業(yè)公司來分包實(shí)施，畢竟不是總承包負(fù)責(zé)完成，所以必須對地暖工程進(jìn)行風(fēng)險控制與質(zhì)量管理。實(shí)際中，發(fā)現(xiàn)地暖工程分包出去后，會存在：（1）

3、1分包人主體資格不合法的風(fēng)險

在地暖工程分包的實(shí)踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。由于地暖分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費(fèi)等。

3、2轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包的風(fēng)險

少數(shù)施工企業(yè)，包括項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點(diǎn)的管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項(xiàng)目經(jīng)理部，實(shí)際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉(zhuǎn)包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預(yù)料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。行政處罰及民事責(zé)任等法律風(fēng)險的承擔(dān)與違法分包法律責(zé)任、后果及風(fēng)險基本相同。

3、3分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風(fēng)險

若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。

3、4以包代管的風(fēng)險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實(shí)際而言，不少分包單位總體實(shí)力較弱、隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高、人員構(gòu)成復(fù)雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實(shí)隱患巨大，給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大影響及挑戰(zhàn)。甚至?xí)?yán)重?fù)p害總包單位良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

4、預(yù)防地暖工程分包風(fēng)險的措施建議

4、1必須選擇有專業(yè)的資質(zhì)的地暖公司

一般在審查或者招標(biāo)中，應(yīng)對地暖工程的單位進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審核。對于政府管理部門，應(yīng)該定期對地暖專業(yè)分包備案登記，要求提交的資料包括：企業(yè)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照（出示原件、遞交復(fù)印件）；施工合同原件及復(fù)印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質(zhì)量保證體系報(bào)告表；經(jīng)監(jiān)理審查，建設(shè)單位審批的專業(yè)施工方案；地暖相關(guān)材料的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品質(zhì)量證明書及復(fù)試報(bào)告；等等。對于開發(fā)總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進(jìn)行案例工程的實(shí)際考察和觀摩，尋找有實(shí)力、有工程案例、有口碑的專業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行分包施工。

4、2精細(xì)化合同文件，實(shí)行動態(tài)管理

完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計(jì)劃、確定合同范圍、詢價、進(jìn)行合同談判直至形成合同文件，重點(diǎn)是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部活動實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進(jìn)度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施本進(jìn)度制定分包工程的節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)，對每一個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量與安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎罰辦法，及時進(jìn)行調(diào)控。

4、3創(chuàng)建分包管理臺帳，嚴(yán)肅進(jìn)度管理

管理臺帳的建立包含項(xiàng)目預(yù)算臺帳、項(xiàng)目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計(jì)量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎(chǔ)建立起項(xiàng)目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對項(xiàng)目的投資動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計(jì)量與支付，以利于工程結(jié)束時進(jìn)行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運(yùn)用好各臺帳就顯得很重要，它方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴(yán)肅對地暖工程分包過程中的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控防范。

5、結(jié)束語

對于地暖工程的分包，預(yù)防和控制風(fēng)險，還應(yīng)該從設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工審圖、施工質(zhì)量監(jiān)控、隊(duì)伍管理、合同管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理等多個環(huán)節(jié)進(jìn)行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業(yè)的實(shí)力型、經(jīng)驗(yàn)型的專業(yè)公司，一定會得到滿意的投資經(jīng)濟(jì)效益和既定建設(shè)工程目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

1、馬青有。地暖技術(shù)在實(shí)際工程中的應(yīng)用[J]，太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010年12期

篇6

中交一航局信息化建設(shè)以“數(shù)字一航、信息一航”為目標(biāo)，認(rèn)真落實(shí)《信息化建設(shè)三年規(guī)劃》，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心工作，進(jìn)一步加大信息化標(biāo)準(zhǔn)體系及管理制度建設(shè)力度，推進(jìn)以項(xiàng)目管理系統(tǒng)應(yīng)用為核心的各應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)力度，有針對性的開發(fā)了標(biāo)后預(yù)算、分包結(jié)算、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營管理等系統(tǒng)，并取得較好的實(shí)施效果。

二、需求分析

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，項(xiàng)目部施工規(guī)模日益擴(kuò)大，項(xiàng)目部進(jìn)入多工地施工時代，且分散在多個省市。項(xiàng)目部分包結(jié)算管理的數(shù)據(jù)量越來越大，原來人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)的模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。實(shí)行手工作業(yè)，審批流程不能實(shí)時管控，存在各管理部門之間流轉(zhuǎn)的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)，往往受干擾因素多，易造成執(zhí)行不嚴(yán)格，出現(xiàn)超結(jié)、漏結(jié)、錯結(jié)、結(jié)算不及時、甚至無合同結(jié)算等現(xiàn)象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項(xiàng)目工程的成本控制，降低了施工項(xiàng)目對風(fēng)險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結(jié)合現(xiàn)有的管理模式，從解決實(shí)際問題出發(fā)，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經(jīng)驗(yàn)和管理辦法為基礎(chǔ)，定制研發(fā)了項(xiàng)目分包結(jié)算管理軟件。該系統(tǒng)本著進(jìn)一步完善項(xiàng)目部合同結(jié)算管理制度，規(guī)范合同管理機(jī)制的目的，更加及時、準(zhǔn)確、全面地反映合同執(zhí)行信息，輔助項(xiàng)目部管理決策，從而實(shí)現(xiàn)合同執(zhí)行智能化，降低管理成本，提高內(nèi)部管理水準(zhǔn)，為決策層及時了解合同管理業(yè)務(wù)層的工作情況提供第一手資料，引領(lǐng)項(xiàng)目成本管理水平提升。

三、主體內(nèi)容和實(shí)施方案

分包結(jié)算管理軟件是為了規(guī)范分包結(jié)算工作，加強(qiáng)分包過程結(jié)算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據(jù)，同時明確項(xiàng)目部各職能部室的工作內(nèi)容而特別定制開發(fā)的管理軟件。分包結(jié)算管理軟件主要圍繞合同對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、材料進(jìn)行在線監(jiān)控和實(shí)時管理，其中包括總包合同、計(jì)劃成本、分包合同、工程量結(jié)算、工程材料結(jié)算、工程價格結(jié)算、總包統(tǒng)計(jì)、總包計(jì)量、綜合查詢業(yè)務(wù)模塊，同時對簽署合同資料進(jìn)行掃描上傳，便于查閱。分包結(jié)算管理軟件通過將工地計(jì)劃成本與已簽訂的分包合同進(jìn)行對比，能及時反映出成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項(xiàng)目計(jì)劃成本。當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃成本與分包項(xiàng)目有出入時，可以及時進(jìn)行分析并查找原因。通過調(diào)整工程項(xiàng)目的暫定金，結(jié)合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運(yùn)行是否處于健康可控狀態(tài)。在對未簽分包合同的項(xiàng)目計(jì)劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標(biāo)計(jì)劃，為施工生產(chǎn)的實(shí)施提前做好準(zhǔn)備。

1.軟件總體思路。

本軟件主要包括：總包合同、總包計(jì)量、計(jì)劃成本、分包合同、分包價格結(jié)算等幾大模塊，數(shù)據(jù)模型按照樹形結(jié)構(gòu)搭建，數(shù)據(jù)便于管理及查閱。軟件中的數(shù)據(jù)需經(jīng)錄入、審核、復(fù)核、批準(zhǔn)四個環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過批準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，軟件才會作為后續(xù)分析數(shù)據(jù)進(jìn)行采用。而采用的數(shù)據(jù)以合同為主線，所有數(shù)據(jù)最終均可歸集至總包合同。總包合同下設(shè)計(jì)劃成本及計(jì)量產(chǎn)值兩根主線，分包合同均需歸集至成本計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行，分包合同的執(zhí)行情況由工地工程科、材料科分部門進(jìn)行錄入完成后形成分包價格預(yù)結(jié)算；計(jì)量產(chǎn)值的工程量匹配成本計(jì)劃的單價，計(jì)算出相應(yīng)的計(jì)量成本，計(jì)量成本與分包預(yù)結(jié)算進(jìn)行對比，判定項(xiàng)目工地的經(jīng)濟(jì)活動是否處于健康可控狀態(tài)。

2.軟件設(shè)計(jì)原則。

2.1先算后干的原則。

2.2無合同不能結(jié)算、結(jié)算不能超合同的原則。

2.3分包結(jié)算不能超工程計(jì)量的原則。

2.4量、價、料分部門管理的原則。

2.5項(xiàng)目部控制，項(xiàng)目工地執(zhí)行的原則。

3.軟件實(shí)施方案。

3.1數(shù)據(jù)信息錄入。

總包合同簽訂后，公司對投標(biāo)報(bào)價進(jìn)行分析，對項(xiàng)目部下達(dá)內(nèi)部預(yù)算，作為項(xiàng)目部管控項(xiàng)目的目標(biāo)。數(shù)據(jù)信息的錄入是本軟件管理的基礎(chǔ)，其包括總包合同、計(jì)劃成本、分包合同、分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算等。軟件將信息的錄入與輸出按崗位權(quán)限劃分，固化了管理流程，減少人為干擾，提高效率及可靠性。同時軟件使用了單模塊的數(shù)據(jù)流程控制模式，在數(shù)據(jù)錄入、審核、復(fù)核、批準(zhǔn)的過程中，向上提交時不可越級執(zhí)行，但批準(zhǔn)或復(fù)核未過時，可跨級返回到初始狀態(tài)?？偘贤a(chǎn)生各期總包統(tǒng)計(jì)結(jié)算和總包計(jì)量結(jié)算，由此形成總包進(jìn)度?？偘y(tǒng)計(jì)結(jié)算、總包計(jì)量結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復(fù)核-批準(zhǔn)過程。分包合同產(chǎn)生各期分包數(shù)量結(jié)算和分包材料結(jié)算，由此形成分包進(jìn)度。分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復(fù)核-批準(zhǔn)過程。兩條線產(chǎn)生數(shù)據(jù)后，就可以及時進(jìn)行數(shù)據(jù)的整理與對比分析，提供項(xiàng)目成本管理平臺。

3.2數(shù)據(jù)信息輸出及分析。

3.2.1分包工程預(yù)結(jié)算單。

軟件所輸出的分包工程預(yù)結(jié)算單表格樣式按照公司預(yù)結(jié)算單樣表設(shè)計(jì)，本期工程數(shù)量來自的工程數(shù)量錄入模塊的數(shù)據(jù)，分包單價、甲供材單價來自分包合同模塊，甲供材數(shù)量來自材料結(jié)算模塊錄入的分包合同材料數(shù)量結(jié)算，這些數(shù)據(jù)分別經(jīng)過各個相關(guān)部門的錄入、審核、復(fù)核，進(jìn)行分開管理，充分體現(xiàn)了“量、價、料分部門管理的原則”，保證數(shù)據(jù)之間互不干涉。

3.2.2分包合同材料結(jié)算臺賬。

分包合同材料結(jié)算臺賬反映每個分包合同每期的材料結(jié)算情況，實(shí)現(xiàn)每期材料消耗情況的核算，即時對分包商材料消耗執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

3.2.3分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬。

分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬能直觀反映每個分包合同的工程量結(jié)算情況，為工程科進(jìn)行分包數(shù)量管理提供數(shù)據(jù)支持，確保分包合同結(jié)算不超結(jié)、漏結(jié)。

3.2.4計(jì)劃成本與分包合同對比表。

計(jì)劃成本與分包合同對比表反映了計(jì)劃成本的執(zhí)行情況。將計(jì)劃成本與已簽訂的分包合同進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的盈虧點(diǎn)，通過對工程暫定金的調(diào)整，使整個項(xiàng)目處在原有計(jì)劃成本的可控范圍內(nèi)，確保工程項(xiàng)目順利完成履約。

3.2.5總包計(jì)量成本與分包結(jié)算比較表。

總包計(jì)量成本與分包結(jié)算比較表準(zhǔn)確、及時提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析數(shù)據(jù)，服務(wù)于項(xiàng)目結(jié)算管理，實(shí)現(xiàn)每月工程項(xiàng)目計(jì)量、計(jì)量成本、項(xiàng)目分包結(jié)算完成情況的對比。依據(jù)此表，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時進(jìn)行糾偏、修正，防范工程分包項(xiàng)目結(jié)算中超結(jié)、漏結(jié)的問題。

四、應(yīng)用的特點(diǎn)和價值

1.固化流程，明確分工。

項(xiàng)目分包結(jié)算管理軟件通過固化數(shù)據(jù)處理流程，將復(fù)雜的流程精簡化，設(shè)定各級使用人員的不同權(quán)限，減少人為干擾。各級審核功能也在一定程度上杜絕了低級錯誤的產(chǎn)生，使得工作流程更加清晰，及時進(jìn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析審核，提高了項(xiàng)目工作流程的處理效率。

2.引入計(jì)劃成本理念，實(shí)現(xiàn)管控前移。

計(jì)劃成本屬于項(xiàng)目的事前管理，軟件引入計(jì)劃成本理念以達(dá)到提前對成本進(jìn)行計(jì)劃與控制的目的。通過后期數(shù)據(jù)分析實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異，明確項(xiàng)目中需重點(diǎn)關(guān)注、控制的節(jié)點(diǎn)，使項(xiàng)目生產(chǎn)能健康、有序的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了成本管控的前移。

3.實(shí)現(xiàn)高效及時的成本動態(tài)管控。

分包項(xiàng)目管理軟件更加適用于項(xiàng)目工地多、管控難度大的情況，它通過因特網(wǎng)的“無界限”特點(diǎn)將分散、不易掌控的項(xiàng)目工地連接起來，能夠隨時觀測到各個項(xiàng)目工地的數(shù)據(jù)更新，并及時匯總分析數(shù)據(jù)的變化影響，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目本部對各個項(xiàng)目工地高效及時的成本動態(tài)管控。

五、結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：工程施工 分包合同 審查

1 概述

近年來，我國對于建筑施工企業(yè)進(jìn)行了多層次的劃分。而從我國現(xiàn)今的建筑市場中可以看出，分包數(shù)量的明顯要高于總承包的活動數(shù)量。而分包人同總承包人之間以合同的形式來對批次之間的義務(wù)進(jìn)行明確，則是其必需要用到的方式。但是在實(shí)際運(yùn)行過程中，卻經(jīng)常由于此合同簽訂中出現(xiàn)的一系列缺陷從而導(dǎo)致種種糾紛的出現(xiàn)，這也正是我國目前總、分承包人對于建筑施工合同管理中的不足反映。而為了有效的減少這種糾紛案件，就需要合同的參與雙方都應(yīng)當(dāng)注重進(jìn)行對合同的審查工作。

2 工程施工分包合同的合法條件

2.1 實(shí)質(zhì)條件

2.1.1 主體要件 首先，作為建筑工程的發(fā)包人，其自身應(yīng)當(dāng)先取得對相關(guān)工程進(jìn)行發(fā)包的資格。同時，工程的分承包人也應(yīng)當(dāng)保證其有能力對此工程進(jìn)行良好的建設(shè)。而根據(jù)我國相關(guān)規(guī)定，無論是工程的發(fā)包方還是承包方，其首先都應(yīng)當(dāng)通過我國的合法途徑獲取法人資格以及對工程進(jìn)行建設(shè)相關(guān)資質(zhì)，并保證其能夠在建筑資質(zhì)等級許可的范圍中進(jìn)行施工活動。

2.1.2 意思表示要件.。在意思表示要件中，其通常含有以下兩種含義：在工程施工分包方面來說，其必須應(yīng)當(dāng)由此項(xiàng)目的分、發(fā)包人、承包人以及相關(guān)建設(shè)單位這三方面經(jīng)過共同的協(xié)商并達(dá)成一致。當(dāng)項(xiàng)目發(fā)包人有對工程實(shí)行發(fā)包的意圖時，則必須首先獲得工程建設(shè)單位的允許之后，才能夠在合同約定的范圍內(nèi)進(jìn)行分包。而當(dāng)合同中并沒有對相應(yīng)的分包活動進(jìn)行注明時，則應(yīng)當(dāng)在實(shí)際進(jìn)行分包之前獲得其他方的同意才可以進(jìn)行。在實(shí)際的分包過程中，不管是專業(yè)的分包形式還是通過勞務(wù)形式進(jìn)行分包，所需要簽訂合同的內(nèi)容制定也必須經(jīng)過承包人以及發(fā)包人經(jīng)過協(xié)商并達(dá)成一致之后才可以進(jìn)行，而合同的內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)保證其真實(shí)有效性，而不能夠存在脅迫以及欺詐等違法情況。

2.1.3 客體要件。客體要件，就是合同雙方所要進(jìn)行分包的工程其自身特點(diǎn)以及性質(zhì)必須嚴(yán)格符合我國建筑工程相關(guān)法律法規(guī)的要求，這也正是工程分包一切事項(xiàng)的前提，工程必須在符合這個前提之后才能夠進(jìn)行分包。

2.2 形式要件 對于工程分包來說，一定需要雙方為此簽訂相應(yīng)的分包合同。根據(jù)我國相關(guān)法律規(guī)定，合同必須應(yīng)當(dāng)以書面的形式進(jìn)行，其也正是判定合同有效性的基本條件，如果合同沒有以書面的形式進(jìn)行，那么所簽訂的合同從根本上就是不成立的。

3 工程施工分包合同的審查

3.1 分包合同中常見的法律缺陷

3.1.1 有時因?yàn)楹贤炗嗠p方對部分法律缺少足夠的掌握，直到雙方已經(jīng)簽訂完合同之后才突然發(fā)現(xiàn)在合同中缺少部分相關(guān)的法律條款，對于這種合同來說雖然已經(jīng)由簽訂雙方簽字，但是由于相關(guān)法律條款的缺失則不具備正式的法律效力，而這種情況的存在就很可能使完全按照合同條款履行的一方因此受到損失，但是卻不能夠得到法律的有效保護(hù)。

3.1.2 在對合同進(jìn)行執(zhí)行的過程中，雙方發(fā)現(xiàn)合同中所標(biāo)明的部分條款由于當(dāng)時思考不周全，存在一定的模糊意義，從而使得雙方不能夠?qū)ζ渌袚?dān)的義務(wù)以及責(zé)任進(jìn)行良好的分清，或者在合同條款中對于部分條文的規(guī)定沒有達(dá)成一致或者互相矛盾等等。

3.1.3 在合同執(zhí)行的過程中出現(xiàn)合同雙方對合同中所注明的某一條款沒有達(dá)成認(rèn)識上的一致或者存在不同的理解，而在合同中卻沒有對此進(jìn)行清晰具體的解釋，這也會使得合同雙方在合同履行的過程中由于意見上的差異使得相應(yīng)爭議或者矛盾的出現(xiàn)。

3.1.4 所簽訂合同自身存在太多的漏洞，對許多在合同履行過程中可能出現(xiàn)的情況沒有進(jìn)行充分的預(yù)判，而沒有在合同中進(jìn)行細(xì)致的規(guī)定。

3.1.5 當(dāng)雙方已經(jīng)簽訂好合同，且已經(jīng)進(jìn)入具體施工階段時，合同的某一方才發(fā)現(xiàn)所簽訂的合同中的某些條款對自身一方極為不利，存在著較大的漏洞或者風(fēng)險，從而使得相關(guān)工程項(xiàng)目不能夠及時的進(jìn)行履行等等。

3.2 對分包合同進(jìn)行審查的具體方式

3.2.1 對分承包人的資格合法性進(jìn)行審查。在這個工作環(huán)節(jié)中，首先應(yīng)當(dāng)對承包人的法人資格有效性進(jìn)行審查，并對其所具有的施工資質(zhì)有效性進(jìn)行審查。而當(dāng)合同中存在委托情況時，則應(yīng)當(dāng)對受委托人的相應(yīng)委托證明進(jìn)行審查，同時審查其是否在授權(quán)允許的時間期限以及范圍內(nèi)對合同進(jìn)行簽訂。而對于某些有著擔(dān)保要求的，則應(yīng)當(dāng)對所要進(jìn)行擔(dān)保人的資格以及經(jīng)濟(jì)能力進(jìn)行審查。

3.2.2 對分包合同的內(nèi)容進(jìn)行審查。合同內(nèi)容的合法性非常重要，在對其進(jìn)行具體檢查的過程中應(yīng)當(dāng)對其中內(nèi)容的合法性進(jìn)行細(xì)致的審查，并且保證合同中的條款內(nèi)容是否完全符合我國建筑行業(yè)的相關(guān)法律規(guī)定。

3.2.3 對合同表達(dá)意思的真實(shí)性進(jìn)行審查。當(dāng)對分包合同的意思表達(dá)進(jìn)行審查時，應(yīng)當(dāng)在審查的過程中對分承包人的自身情況如信譽(yù)、技術(shù)、設(shè)備、資質(zhì)等因素進(jìn)行緊密的結(jié)合，隨后再對其進(jìn)行核實(shí)與對查。同時，還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)觀察合同中款項(xiàng)表達(dá)方面是否存在重大誤解或者欺詐情況的存在。

3.2.4 對其分包合同的完備性進(jìn)行審查。在這個環(huán)節(jié)中，可以通過施工分包合同中的兩個不同示范文進(jìn)行審查，通過細(xì)致的審查來對合同中可能存在的可行性問題、遺漏之處進(jìn)行審查。并以此來避免由于合同自身?xiàng)l款設(shè)置的問題而對今后合同的履行帶來影響，從而對以后履行過程中可能出現(xiàn)的隱患進(jìn)行及時的消除。

3.2.5 對合同文字的規(guī)范性進(jìn)行審查。在審查過程中，應(yīng)當(dāng)對合同中文字是否存在錯誤的表述形式、是否存在前后矛盾、是否存在誤解以及模糊不清內(nèi)容以及可能出現(xiàn)分歧的詞語進(jìn)行審查，從而對合同內(nèi)容的準(zhǔn)確性以及正確性進(jìn)行保證。

3.2.6 對合同簽訂的形式以及手續(xù)的完備性進(jìn)行審查。此時應(yīng)當(dāng)對分包工程是否獲得了相關(guān)建設(shè)單位允許進(jìn)行重點(diǎn)審查，并對合同可能存在的生效期限以及生效條件進(jìn)行審查。如果存在擔(dān)保情況，則應(yīng)當(dāng)對其擔(dān)保手續(xù)進(jìn)行審查，判定其是否存在合理的法定程序。最后，在合同審查完畢后還應(yīng)當(dāng)檢查合同簽字部分的蓋章或者簽字的有效性。

3.3 對分包合同進(jìn)行審查的方法 在對分包合同進(jìn)行實(shí)際的審查過程中，主要應(yīng)當(dāng)先對合同審查的內(nèi)容進(jìn)行確定。通常來說，對于審查項(xiàng)目的確定都應(yīng)當(dāng)以合同的相關(guān)條款為主要依據(jù)，但是在對項(xiàng)目過程進(jìn)行審查的過程中，則應(yīng)當(dāng)同工程項(xiàng)目的施工地點(diǎn)，項(xiàng)目特點(diǎn)、技術(shù)要求等因素以密切結(jié)合的方式來進(jìn)行正式的審查。同時，審查工作的人員確定也是十分重要的，應(yīng)當(dāng)保證審查隊(duì)伍中的工作人員具有一定的專業(yè)技術(shù)以及相關(guān)項(xiàng)目合同的審查經(jīng)驗(yàn)，最好是之前已經(jīng)經(jīng)歷過本項(xiàng)目合同談判以及簽訂過程的人員，從而對審查工作的嚴(yán)肅性以及有效性進(jìn)行保障。

4 結(jié)束語

總的來說，對合同進(jìn)行審查是對我國施工分包合同進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要工作，是防止后續(xù)法律風(fēng)險出現(xiàn)，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的重要舉措。這就需要我們在實(shí)際的審查過程中，以良好的審查方式以及全方位的細(xì)致審查來對合同的有效性、合理性進(jìn)行保證，從而為項(xiàng)目的順利運(yùn)行打下重要的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程；合同管理；建設(shè)；難點(diǎn)；注意事項(xiàng)

Abstract：Construction contract for building project of the employer and the contractor to complete the project targets or content and reached specify the rights and obligations of the legal nature of the document. Including the engineering exploration, design, construction contract etc.. Contract management is based on the legal, administrative means use safeguard the legitimate rights and interests of parties in building engineering. In this paper, first expounded the important meaning of construction contract management, and then analyzes the construction engineering contract management difficulties, finally puts forward some matters needing attention in construction project contract management.

Key words：Architectural engineering;Contract management; Construction; Difficulty; Matters needing attention

中圖分類號：F715.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 建筑工程合同管理的意義

近幾十年來，我國社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷加快，建筑業(yè)突飛猛進(jìn)，但是當(dāng)前，國眾多建筑企業(yè)的工程合同管理基礎(chǔ)工作很薄弱，合同管理很多是流于形式，制度約束不足。因此規(guī)范管理建筑工程市場是社會經(jīng)濟(jì)的迫切需要，加強(qiáng)建筑合同管理能夠引導(dǎo)和管理建筑市場，通過法律、法規(guī)及經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)和管理建筑經(jīng)濟(jì)市場。一是建筑合同管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制逐步趨于完善，政府管理部門職能也在發(fā)生重大變化，行政命令干預(yù)市場程度越來越低。在市場經(jīng)濟(jì)下，建筑施工合同必定成為調(diào)節(jié)業(yè)主和承包商經(jīng)濟(jì)活動關(guān)系重要法律基礎(chǔ)；二是建筑合同管理能夠規(guī)范各方的自律行為。當(dāng)前，部分工程建設(shè)單位法制觀念和誠信意識缺失，自律行為較差，導(dǎo)致另一方出現(xiàn)風(fēng)險或者造成損失。因此，因此，加強(qiáng)建筑工程合同管理，能夠?qū)κ袌鲋黧w的交易行為加以管理與規(guī)范，有利于建筑市場的穩(wěn)定；三是加強(qiáng)建筑合同有利于建筑業(yè)參與國際性競爭。我國已在2011年加入了世貿(mào)組織，建筑市場已經(jīng)對向國外，建筑市場的各種行為都要遵循國際市場規(guī)則，因此，加強(qiáng)建筑工程合管理，我國的建筑企業(yè)才能走向更廣闊的市場，不斷發(fā)展壯大。

2 建筑工程合同管理難點(diǎn)

2.1 陰陽合同的簽訂導(dǎo)致工程合同法律效能缺失

陰陽合同是指合同當(dāng)事人就同一事項(xiàng)訂立兩份以上的內(nèi)容不相同的合同，一份對內(nèi)，一份對外，對內(nèi)合同內(nèi)容表達(dá)的是簽約雙方的真實(shí)意圖，目的規(guī)避政府管理或者逃避國家稅收私下簽訂的工程施工合同，此合同未經(jīng)過合法的招投標(biāo)程序且該合同未在建設(shè)工程行政管理部門備案。 在建筑工程中這種陰陽合同嚴(yán)重違規(guī)行為。但是受一些“利益”的驅(qū)使，這種陰陽合同經(jīng)常發(fā)生，是建筑工程合同管理的難點(diǎn)之一。

2.2招投標(biāo)過程難以管理。

在建筑工程的合同全過程管理中，招投標(biāo)管理和工程合同履行關(guān)系密切，建筑工程合同履行中，質(zhì)量、工期、成本、安全的法律性文件等說控制的因素，通常在招投標(biāo)時就已經(jīng)明確制定。然而由于發(fā)包煩相關(guān)專業(yè)知識的缺乏，為得到利益最大化，常常將招投標(biāo)當(dāng)作一個形式，這樣就會導(dǎo)致招投標(biāo)管理與工程合同實(shí)施管理形成脫節(jié)現(xiàn)象，這種脫節(jié)是建筑工程合同管理一大難點(diǎn)。

2.3 總承包合同與分包合同管理差異

在某項(xiàng)建筑工程中，項(xiàng)目建設(shè)通常工期長，跨度大，各種發(fā)包方式也五花八，譬如ECP交鑰匙工程、BOT墊資完成工程、PC:采購-施工總承包、EP+CM:設(shè)計(jì)-采購-施工管理總承包等等，但是無論那一種承包方式，都會有總包與分包，這樣就導(dǎo)致總承包合同與分包合同都成為合同管理的內(nèi)容，合同中條款中很容易出現(xiàn)遺漏、約定不明朗、交叉施工、內(nèi)外架使用、垂直運(yùn)輸?shù)裙芾黼y點(diǎn)。

2.4工程管理人員業(yè)務(wù)水平低

在當(dāng)前建筑工程中，導(dǎo)致合同管理沒有完全法制化和規(guī)范化的最主要的因素就是工程現(xiàn)場管理缺失，工程管理人員業(yè)務(wù)水平低，沒有索賠與反索賠的意識，對建筑合同中所涉及到的法律性條文認(rèn)識不足，同時對工程清單的某項(xiàng)項(xiàng)目的相關(guān)特征描述不具體，不能明確化。從而導(dǎo)致建筑工程合同難以管理。

3 建筑工程合同管理注意事項(xiàng)

可以說建筑項(xiàng)目的靈魂就是建筑工程合同，合同承包人進(jìn)行施工，發(fā)包人進(jìn)行質(zhì)量控制，進(jìn)度控制、投資控制的基礎(chǔ)，其簽署的合理性或者成功與否，都會影響到工程本身的各個方面和環(huán)節(jié)，特別是工程質(zhì)量與成本。因此，施工企業(yè)對施工項(xiàng)目必須進(jìn)行科學(xué)管理，尤其是作為核心管理的合同管理。

3.1企業(yè)合同管理機(jī)構(gòu)要高效

當(dāng)前，我國很多建筑企業(yè)合同管理在審查和審批合同不嚴(yán)格，在履行合同時約束缺失，因此，建筑企業(yè)迫切需要建立合同管理體系，設(shè)立專門的合同管理機(jī)構(gòu)，將合同管理工作劃歸企業(yè)法律顧問機(jī)構(gòu)管理，進(jìn)行專業(yè)化的管理。

3.2 制定嚴(yán)格的企業(yè)合同管理制度

首先要制定合同管理工作制度并不斷完善。建筑工程合同從簽訂開始到履行完畢不但一些法律問題，同時也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術(shù)部門，合同中任何一環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失或者失誤都會造成不良后果，因此，建筑合同必須有完善的規(guī)章制度來保障。包括建立法律顧問部門的職責(zé)和權(quán)限，確定合同主管與協(xié)管關(guān)系和責(zé)任，合同評審、起草、會商、審核、審批制度，合同簽署以及合同在履行過程中的責(zé)任制度、獎懲制度等眾多內(nèi)容。其次建筑合同管理工作要分工明確。對一些大型合同標(biāo)，所涉及部門或單位較多，建筑合同管理工作要分工明確，企業(yè)總部合同管理部門直接管理合同宏觀的、總體的、原則的、重要的合同管理和全面的監(jiān)管工作，而部門和下屬單位則負(fù)責(zé)專業(yè)的管理及合同的履行工作。

篇9

【關(guān)鍵詞】合同管理；科研項(xiàng)目；控制

引言

科研項(xiàng)目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，如何提高科研項(xiàng)目管控水平，確?？蒲许?xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施是科研部門日常工作的重點(diǎn)。而合同管理是科研項(xiàng)目的重要依據(jù)，因?yàn)榭蒲许?xiàng)目都是以任務(wù)合同書的形式訂立的，可以當(dāng)做是一個合同來管理；而每一項(xiàng)科研項(xiàng)目的實(shí)施又是由無數(shù)個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項(xiàng)目管控水平。這對科研單位的科研計(jì)劃管理和科研項(xiàng)目的預(yù)算管理有著指導(dǎo)性意義。

1科研項(xiàng)目實(shí)施中合同管理面臨的問題

1.1合同信息缺乏準(zhǔn)確性、實(shí)時性

合同管理貫穿于內(nèi)部業(yè)務(wù)展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運(yùn)作的重要標(biāo)志。采用傳統(tǒng)的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數(shù)據(jù)利用率和不斷膨脹的數(shù)據(jù)量，造成信息不集中、實(shí)時性不強(qiáng)，導(dǎo)致工作效率不高、費(fèi)時費(fèi)力等問題[1]。

1.2合同管理與財(cái)務(wù)管理脫節(jié)

科研項(xiàng)目實(shí)施中的合同經(jīng)費(fèi)支出采用的是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批、合同管理部門審批、財(cái)務(wù)管理部門審批、領(lǐng)導(dǎo)審批共同負(fù)責(zé)管理監(jiān)督的機(jī)制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財(cái)務(wù)管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，造成合同管理和財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理脫節(jié)。如何妥善處理好這兩者之間的關(guān)系，保證合同管理與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，是值得考慮的問題[2]。1.3科研計(jì)劃統(tǒng)計(jì)無數(shù)據(jù)支持以往的科研計(jì)劃統(tǒng)計(jì)依靠于手工匯總的紙質(zhì)化階段，統(tǒng)計(jì)工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計(jì)方式準(zhǔn)確率及效率都很低下，影響科研計(jì)劃上報(bào)的真實(shí)性。而且由于統(tǒng)計(jì)的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統(tǒng)計(jì)及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項(xiàng)到完成、成果的社會影響及其轉(zhuǎn)化效益等情況，都離不開科研統(tǒng)計(jì)提供的數(shù)據(jù)，科研投入與產(chǎn)出的分析都需要可靠的數(shù)據(jù)[3]。

2基于用友系統(tǒng)的合同管理模式

由于科研項(xiàng)目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，以往科研項(xiàng)目實(shí)施中的合同管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下科研管理發(fā)展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網(wǎng)絡(luò)和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項(xiàng)目管理相結(jié)合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項(xiàng)目實(shí)施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項(xiàng)目管理水平。合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計(jì)劃任務(wù)書；二是，在每一項(xiàng)科研項(xiàng)目具體實(shí)施中所簽訂的各項(xiàng)分包合同。其中科研計(jì)劃任務(wù)書是在科研項(xiàng)目確定后，由科研項(xiàng)目承擔(dān)單位對科研項(xiàng)目的目的、意義進(jìn)行介紹，對完成該科研項(xiàng)目的具體措施、方法和研究進(jìn)度作出計(jì)劃安排的技術(shù)文書，是一種報(bào)告體科技應(yīng)用文，它是科研項(xiàng)目承擔(dān)單位向上級主管部門申報(bào)立項(xiàng)的重要文件，而科研計(jì)劃任務(wù)書的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是科研單位科研水平的重要體現(xiàn)，只有對這些科研項(xiàng)目的信息進(jìn)行有效管理才能使得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，只有充分利用這些信息才能對科研項(xiàng)目做到有效管理。更為重要的是，每項(xiàng)科研項(xiàng)目都有著相應(yīng)的預(yù)算管理，如何對項(xiàng)目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因?yàn)槊恳环莘职贤w現(xiàn)的是都是相應(yīng)預(yù)算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項(xiàng)目的整體支出有了全面把控。

2.1合同管理的準(zhǔn)備階段

合同管理部門在合同管理實(shí)施前，將歷年合同管理中存在的問題進(jìn)行了分析及總結(jié)，在合同管理軟件實(shí)施前對合同類型進(jìn)行分類，并對每一類合同下進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。科研合同作為收款合同分為國家級項(xiàng)目、省市級項(xiàng)目及其他；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協(xié)加工合同、測試化驗(yàn)合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據(jù)合同金額對合同進(jìn)行分組管理（根據(jù)合同金額分為A、B、C三類），根據(jù)合同金額制定相應(yīng)的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的執(zhí)行階段

2.2.1新建合同當(dāng)合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關(guān)內(nèi)容，包括名稱、性質(zhì)、所屬合同組、合同類型、對方單位、負(fù)責(zé)人等基本信息。因此合同信息以標(biāo)準(zhǔn)化的形式存在于系統(tǒng)中，為后期合同信息的數(shù)據(jù)共享及有效利用奠定了良好的基礎(chǔ)。2.2.2合同的履約管理科研項(xiàng)目中的合同管理要求組織專業(yè)化管理，在科研項(xiàng)目具體實(shí)施中，由于實(shí)際情況或計(jì)劃失誤發(fā)生變化，可能使項(xiàng)目考核指標(biāo)與合同實(shí)施偏離，如果沒有采取相應(yīng)措施，會影響科研項(xiàng)目進(jìn)展。通過對合同監(jiān)督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方，以便及時采取措施補(bǔ)救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項(xiàng)目考核指標(biāo)。2.2.3合同的變更管理由于科研項(xiàng)目實(shí)施是一個動態(tài)的過程，受客觀因素和項(xiàng)目實(shí)施的影響，合同雙方會根據(jù)需要在協(xié)商的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的改動和調(diào)整，因此合同變更管理是一個非常必要的環(huán)節(jié)，合同變更是指修改和變化原合同內(nèi)容，經(jīng)過雙方蓋章方能有效變更。

2.3合同數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析

通過把用友系統(tǒng)和項(xiàng)目管理想結(jié)合，可以直接看到項(xiàng)目中各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的支出情況，便于一線部門查看該項(xiàng)目預(yù)算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統(tǒng)計(jì)合同數(shù)據(jù)，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。

3結(jié)語

3.1加強(qiáng)過程監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目全程管理

通過對合同的統(tǒng)一要求，使得合同信息以標(biāo)準(zhǔn)化形式存儲，實(shí)現(xiàn)了合同管理部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，使管理呈現(xiàn)動態(tài)化。這樣使得合同編碼唯一，統(tǒng)一了合同編碼與財(cái)務(wù)項(xiàng)目編號的一一對應(yīng)，解決了長期以來合同信息與經(jīng)費(fèi)信息無法實(shí)時對應(yīng)的問題，方便了管理部門與一線部門可以實(shí)時掌握項(xiàng)目的到款及支出情況，促進(jìn)了經(jīng)費(fèi)的合理使用，為經(jīng)費(fèi)管理提供有效支持，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程管理。

3.2加強(qiáng)數(shù)據(jù)利用，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)有效統(tǒng)計(jì)

通過將用友系統(tǒng)應(yīng)用到科研項(xiàng)目管理過程中，可以提供出動態(tài)的、準(zhǔn)確的合同信息，使得合同數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數(shù)據(jù)，一線部門可以了解項(xiàng)目進(jìn)展，大大提高了統(tǒng)計(jì)信息的時效性、準(zhǔn)確性和共享性，縮短了科研項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)計(jì)上報(bào)工作的時間，大大提高了效率。

【參考文獻(xiàn)】

［1］張龍．中國某公司合同管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[D]．山東大學(xué).

［2］劉沐,謝素萍,皮新玲,劉碩.從科研項(xiàng)目管理現(xiàn)狀淺談項(xiàng)目管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)[J].中國管理信息化,2011,14(2):47-50.

［3］夏雪．發(fā)揮科技統(tǒng)計(jì)在高校科研管理中的重要作用研究[J]．產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2013(16):249-250.

篇10

合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠?jì)劃申請、合同協(xié)議、入場驗(yàn)證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。

分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對分包商進(jìn)行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。

本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進(jìn)行及時通報(bào)，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進(jìn)行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網(wǎng)甘肅省電力公司