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篇1

關(guān)鍵詞：成本管理 軟件成本控制

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著科技發(fā)展，工程項(xiàng)目承包企業(yè)正逐步推行管件管理，以提升公司的總體管理水平、提高工作效率，公司的管理模式發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變，在新的運(yùn)行模式下，工程項(xiàng)目成本控制環(huán)境發(fā)生了較大變化，成本管理如何進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，將成本控制的方法和措施融入軟件管理的環(huán)境中，是目前經(jīng)營管理的一個(gè)新課題。以下以中石化第四建設(shè)有限公司實(shí)際應(yīng)用的管理軟件為例，按工程施工總體成本形成的實(shí)際流程進(jìn)行軟件應(yīng)用探索。

在輔助材料消耗一定的情況下，工程項(xiàng)目的施工成本與投入的人工時(shí)、機(jī)械臺班總量成正比、與主材消耗成反比?？傮w施工成本的形成過程見圖-1

圖-1總體成本形成流程示意圖

PC6軟件的應(yīng)用

PC6軟件對成本控制的原理及應(yīng)用

P6軟件的應(yīng)用貫穿整個(gè)的工程項(xiàng)目過程。在施工的前期策劃階段，利用P6軟件，確定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本，施工過程中，在P6軟件中每天及時(shí)調(diào)整工序的實(shí)際持續(xù)時(shí)間、工序?qū)嶋H消耗的人工時(shí)、機(jī)械臺班實(shí)際消耗，軟件可自動生成成本與產(chǎn)量的曲線：目標(biāo)曲線、實(shí)際曲線，對比曲線可直觀的發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與計(jì)劃目標(biāo)值的偏差，經(jīng)營管理人員需要進(jìn)行分析偏差原因，如成本增加原因?yàn)樵O(shè)計(jì)、材料到貨滯后等外因，則及時(shí)提出索賠；如成本增加原因?yàn)槭┕そM織問題等內(nèi)因，及時(shí)采取糾偏措施，以減小損失或彌補(bǔ)損失。

P6軟件可實(shí)時(shí)反應(yīng)成本情況，且大量繁瑣的重復(fù)計(jì)算由軟件完成，極大降低了成本實(shí)時(shí)控制的難度，提高了實(shí)時(shí)控制的精度，精細(xì)化管理效果十分顯著。

利用P6軟件，可對處于非關(guān)鍵線路上的施工工序可進(jìn)行成本最小化的施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化，進(jìn)一步降低總體成本。

P6軟件的應(yīng)用條件

P6軟件的應(yīng)用，需要在項(xiàng)目工程開工前，掌握大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，并進(jìn)行大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，需要一定的前期準(zhǔn)備時(shí)間，需要軟件專業(yè)人員、施工技術(shù)人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、人力資源部門進(jìn)行密切的協(xié)作，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。

因此，進(jìn)行工程項(xiàng)目的前期策劃和準(zhǔn)備是PC軟件應(yīng)用的必要條件，需要由技術(shù)質(zhì)量部門確定總體施工方案、確定施工工藝，提供準(zhǔn)確的工程實(shí)物量、施工管理部門將實(shí)物量分解至工序，編制詳細(xì)的（細(xì)化到施工工序）、可操作性強(qiáng)的作業(yè)計(jì)劃，技術(shù)質(zhì)量部門、施工管理部門，將擬投入的人員、機(jī)具等資源，加掛至P6軟件，形成初始數(shù)據(jù)庫，即管理的目標(biāo)值數(shù)據(jù)庫。

由于在工程開工前即進(jìn)行了大量的管理資源的投入，形成了前期管理成本。當(dāng)項(xiàng)目工程量較小時(shí)，由于運(yùn)用P6軟件的必要前期成本較大，現(xiàn)場使用P6軟件的積極性降低甚至產(chǎn)生抵觸情緒。在大型、超大型工程項(xiàng)目中，由于可在過程中節(jié)省大量的統(tǒng)計(jì)、分析工作，過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度較高，P6軟件運(yùn)用的效果大受好評，運(yùn)用阻力較小。

專業(yè)管理軟件應(yīng)用

目前，中石化第四建設(shè)有限公司主要使用的專業(yè)管理軟件有：管道管理軟件、鋼結(jié)構(gòu)管理軟件、電儀管理軟件。

專業(yè)管理軟件對成本控制的原理及應(yīng)用

專業(yè)管理軟件根據(jù)專業(yè)不同，管理的方式、特點(diǎn)各有不同，但專業(yè)管理軟件的主要作用、目的是相同的，即對專業(yè)工程實(shí)行量化管理。其量化管理對成本控制的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

細(xì)化工程實(shí)物量管理

專業(yè)管理軟件通過對每天完成的專業(yè)工程實(shí)物量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、錄入，自動生成限額領(lǐng)料單、完成量統(tǒng)計(jì)表等，為其他相關(guān)管理軟件提供了精確工程實(shí)物量數(shù)據(jù)，例如利用P6軟件、預(yù)算軟件等，可對當(dāng)日成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制、分析。

實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料控制

由于專業(yè)管理軟件的運(yùn)行前提是建立精確工程實(shí)物量數(shù)據(jù)庫、材料數(shù)據(jù)庫，利用管理軟件，可精確的計(jì)算各專業(yè)工序或部位的材料用量，可實(shí)現(xiàn)精確的限額領(lǐng)料，嚴(yán)格控制主材、輔材的消耗，最大限度地減小材料浪費(fèi)，達(dá)到控制成本的目的。

其他作用

鋼結(jié)構(gòu)管理軟件可實(shí)現(xiàn)精確放樣功能，建模后可進(jìn)行結(jié)構(gòu)拆分，鋼結(jié)構(gòu)的任意構(gòu)件均可打印詳圖，對提高預(yù)制深度，最大限度地減少現(xiàn)場作業(yè)、減少高空作業(yè)、減少返工等，對總體施工成本幫助較大。

管道管理軟件可進(jìn)行管材、配件的搭配使用，即通常所說的“配菜”，在材料到貨不理想的情況下，可最大限度地利用現(xiàn)有材料組織施工，減少窩工損失。

專業(yè)管理軟件運(yùn)用的條件

專業(yè)管理軟件的管理核心內(nèi)容是精確的工程實(shí)物量數(shù)據(jù)，因此必須事先建立工程實(shí)物量數(shù)據(jù)庫、材料數(shù)據(jù)庫，需要進(jìn)行大量的前期準(zhǔn)備工作。

管道管理軟件需要對設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行二次設(shè)計(jì)、轉(zhuǎn)化，將設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入管理軟件，建立工程量數(shù)據(jù)庫；對管道材料轉(zhuǎn)換成軟件可識別的代碼，錄入材料信息，建立材料數(shù)據(jù)庫。需要進(jìn)行較大的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、錄入工作。

鋼結(jié)構(gòu)管理軟件需要建立三維立體模型，軟件根據(jù)模型自動生成材料數(shù)據(jù)庫、工程實(shí)物量數(shù)據(jù)庫。

電儀軟件需要進(jìn)行工程量數(shù)據(jù)的錄入，建立工程量數(shù)據(jù)庫；材料代碼的轉(zhuǎn)換、錄入材料信息，建立材料數(shù)據(jù)庫。

上述軟件均需要專業(yè)的軟件管理人員、專業(yè)技術(shù)管理人員配合進(jìn)行前期準(zhǔn)備，過程中需要專門的錄入人員進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入。

成本控制過程的現(xiàn)狀

目前，經(jīng)營管理系統(tǒng)一般將主要精力放在市場開發(fā)和對外結(jié)算上，對提升經(jīng)營管理能力的關(guān)注度不夠，在推行管理軟件的過程中基本未安排經(jīng)營管理人員參與，目前的成本控制措施基本未能與管理軟件結(jié)合，管理軟件的基本功能僅限于控制材料消耗、給領(lǐng)導(dǎo)提供完成的工程量數(shù)據(jù)，同時(shí)經(jīng)營管理人員消耗大量的時(shí)間、精力根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙、變更計(jì)算工程量，利用單一的預(yù)算軟件編制預(yù)算書，不能實(shí)現(xiàn)對成本的精細(xì)化管理和實(shí)時(shí)控制。然而有了準(zhǔn)確的工程量數(shù)據(jù)，如進(jìn)行深化管理，實(shí)現(xiàn)量化的、實(shí)時(shí)的成本控制應(yīng)不算什么難題。

成本量化控制的改進(jìn)措施

當(dāng)前使用的管理軟件基本是基于數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分析對比的軟件，要將管理軟件的作用發(fā)揮到最理想狀態(tài)，筆者認(rèn)為需要對目前的經(jīng)營管理流程、管理軟件系統(tǒng)進(jìn)行整合、再造，為此提出以下設(shè)想：

調(diào)整經(jīng)營部門職責(zé)分工

應(yīng)進(jìn)行公司層面的經(jīng)營管理流程改造，增加經(jīng)營管理部門的軟件管理職責(zé)、實(shí)時(shí)控制職責(zé)。

目前經(jīng)營管理實(shí)行的是圖紙扒料形成工程量清單套預(yù)算定額編制結(jié)算件的一次性管理模式，應(yīng)改變?yōu)椋簠⑴c軟件管理獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析對比糾偏或索賠自動生成結(jié)算件的實(shí)時(shí)控制模式。經(jīng)營管理部門的工作流程、工作重點(diǎn)將發(fā)生根本性的改變。

企業(yè)應(yīng)配套出臺相應(yīng)的管理制度，規(guī)定經(jīng)營管理部門應(yīng)安排最優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員參與軟件管理的前期策劃、準(zhǔn)備工作、過程中的糾偏措施制定、后期總結(jié)對比工作，日常性的工作如錄入、報(bào)表編制等由一般管理人員完成。

整合管理軟件系統(tǒng)

目前的管理軟件統(tǒng)計(jì)功能較強(qiáng)，計(jì)算功能不足，可采用專業(yè)管理軟件導(dǎo)出數(shù)據(jù)，預(yù)算軟件、財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行當(dāng)日成本計(jì)算，計(jì)算結(jié)果再導(dǎo)入管理軟件進(jìn)行比較、分析的方是，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)核查預(yù)算成本與實(shí)際成本隨時(shí)進(jìn)行比對、分析的功能。

需要企業(yè)委托軟件開發(fā)人員增加管理軟件與預(yù)算軟件、財(cái)務(wù)軟件的接口，要求軟件開發(fā)人員按實(shí)際成本各要素間的邏輯關(guān)系，將所有與企業(yè)經(jīng)營管理活動的有關(guān)軟件鑲接成一個(gè)系統(tǒng)軟件。

加強(qiáng)軟件系統(tǒng)的維護(hù)、改進(jìn)

對軟件系統(tǒng)進(jìn)行整合、改造后，公司的經(jīng)營管理核心內(nèi)容將全部依靠軟件系統(tǒng)完成，系統(tǒng)的運(yùn)行效率、穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性或?qū)⑼{企業(yè)的命生存，因此，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定、安全將至關(guān)重要。

企業(yè)需要配套相應(yīng)的硬件設(shè)施，如優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、高性能的服務(wù)器、服務(wù)器的備份、數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)等，需要增加一些必要的投入。

企業(yè)需要配備專門的IT技術(shù)人才，進(jìn)行系統(tǒng)升級、軟件維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、安全防御等工作。

篇2

按照水利工程項(xiàng)目法人制的要求，成立公益性水利工程項(xiàng)目法人，由項(xiàng)目法人履行公益性水利工程業(yè)主的職能，在工程具體管理上，項(xiàng)目法人只負(fù)責(zé)政策處理、維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)籌措、防汛抗旱調(diào)度、工程安全及資產(chǎn)保值增值的監(jiān)督管理，不直接承擔(dān)具體的工程維護(hù)運(yùn)行管理，具體的工程維護(hù)運(yùn)行管理工作由項(xiàng)目法人向社會招標(biāo)，由專業(yè)化的水利工程管理單位（物業(yè)管理公司）來承擔(dān)。

二、公益性水利工程物業(yè)管理模式的建立

1．進(jìn)一步落實(shí)公益性水利工程項(xiàng)目法人制

水利工程項(xiàng)目法人制已推行數(shù)年，但大多數(shù)水利工程項(xiàng)目特別是公益性水利工程項(xiàng)目沒有很好的落實(shí)，實(shí)質(zhì)上仍沿襲著傳統(tǒng)管理模式，建設(shè)階段臨時(shí)抽調(diào)人員組建工程指揮部，工程建成時(shí)，通過組織調(diào)動，招工等形式組建水管單位，工程建設(shè)與管理的項(xiàng)目法人還沒有完全統(tǒng)一，這樣勢必造成項(xiàng)目法人重復(fù)設(shè)置，人財(cái)資源浪費(fèi)，管理水平得不到有效的提高。去年國務(wù)院批轉(zhuǎn)了國家計(jì)委、財(cái)政部、水利部、建設(shè)部《關(guān)于加強(qiáng)公益性水利工程建設(shè)管理若干意見》，規(guī)定新建公益性水利工程要按照建管一體的原則組建項(xiàng)目法人，由項(xiàng)目法人作為工程建設(shè)與管理的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)工程建設(shè)與管理。按照這個(gè)要求，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營性和非經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，區(qū)別對待，組建不同類型的項(xiàng)目法人。

按照建立項(xiàng)目法人制的要求和經(jīng)營性與公益性水利工程的不同特點(diǎn)，組建項(xiàng)目法人的基本框架：經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目可參照國企改革，進(jìn)行轉(zhuǎn)制或按公司法組建項(xiàng)目法人；公益性水利工程項(xiàng)目可根據(jù)管轄職責(zé)范圍，按區(qū)域建立公益性水利工程項(xiàng)目法人，負(fù)責(zé)對區(qū)域內(nèi)所屬的公益性水利工程項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督管理。

由于水利工程大多數(shù)具有公益性，若每個(gè)項(xiàng)目均成立一個(gè)項(xiàng)目法人，在實(shí)際操作中有很大的難度，一方面眾多的項(xiàng)目法人，勢必造成人才、資源浪費(fèi)，增加了財(cái)政和受益區(qū)群眾的負(fù)擔(dān)；另一方面由于單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模小，不利于提高水利工程管理水平。而當(dāng)今科學(xué)管理技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等現(xiàn)代管理技術(shù)使得水利工程按區(qū)域遠(yuǎn)程管理成為現(xiàn)實(shí)。因此，公益性水利工程項(xiàng)目法人可按區(qū)域成立，按照管理權(quán)限，可成立省、市、縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）公益性水利工程管理站（所），作為項(xiàng)目法人，對區(qū)域內(nèi)所屬的公益性水利工程項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理。

2．改組現(xiàn)有的水管單位，培育一批專業(yè)化的水利工程物業(yè)管理隊(duì)伍走向市場

大力培育水利工程管理市場，在建立水利工程項(xiàng)目法人制的同時(shí)，要培育一批專業(yè)化的水利工程管理隊(duì)伍（物業(yè)管理公司）進(jìn)入市場，并對水利工程物業(yè)管理公司要實(shí)行資質(zhì)管理。首先要改組改造現(xiàn)有的水管單位，對大中型水利工程管理單位可按企業(yè)化直接改組成物業(yè)管理公司，并根據(jù)其目前規(guī)模、技術(shù)管理力量等核定資質(zhì)等級，允許其在資質(zhì)范圍內(nèi)對外承攬水利工程維護(hù)運(yùn)行管理業(yè)務(wù)。對改組后的富裕人員要進(jìn)行妥善安置，可以采取分流，一是達(dá)到一定年齡的職工實(shí)行內(nèi)部退休；二是分流到經(jīng)營實(shí)體；三是停薪留職；四是內(nèi)部待崗，以后可再參加競爭上崗，同時(shí)若干時(shí)間內(nèi)發(fā)給生活費(fèi)；五是自謀職業(yè)；六是參照國企改革的辦法，對職工身份進(jìn)行置換。還可以因地制宜，充分發(fā)揮水利資源優(yōu)勢，創(chuàng)辦高效農(nóng)業(yè)示范園區(qū)，安置水管單位富裕人員。其次，允許有條件的單位如設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等成立水利工程物業(yè)管理公司或兼承水利工程維護(hù)運(yùn)行管理業(yè)務(wù)。同時(shí)，要大力開展水利工程管理培訓(xùn)工作，提高水利工程管理人員的素質(zhì)，對關(guān)鍵崗位實(shí)行持證上崗，造就一批專業(yè)化的高素質(zhì)的水利工程物業(yè)管理隊(duì)伍。

3．建立公益性水利工程管理專項(xiàng)基金

經(jīng)營性水利工程由經(jīng)營單位負(fù)責(zé)管理，其維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)由企業(yè)營業(yè)收入負(fù)擔(dān)，經(jīng)費(fèi)來源比較明確；而公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)若全部由財(cái)政預(yù)算來安排，顯然比較困難，因此，公益性水利工程管理模式改革要重點(diǎn)解決好公益性水利工程運(yùn)行維護(hù)管理經(jīng)費(fèi)問題，這是建立公益性水利工程物業(yè)管理模式的基礎(chǔ)。從目前來看，公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理經(jīng)費(fèi)不可能全部由財(cái)政來承擔(dān)，但可以通過多渠道、多元化籌集，建立公益性水利工程維護(hù)運(yùn)行管理專項(xiàng)基金，專項(xiàng)資金主要來源：一是每年財(cái)政預(yù)算安排一部分；二是有關(guān)規(guī)費(fèi)收入；三是經(jīng)營性水利工程項(xiàng)目的轉(zhuǎn)制收益；四是無償劃撥受益區(qū)內(nèi)一定的土地等資源，通過資源的出租、出讓、承包、股份合作開發(fā)等形式取得的收益；五是按國家有關(guān)規(guī)定在受益區(qū)征收；六是有關(guān)單位、人士捐贈。專項(xiàng)基金存入財(cái)政專戶，實(shí)行收支兩條線，?？顚Ｓ谩?/p>

篇3

關(guān)鍵詞：大型　油田地面　建設(shè)工程　管理

對工程項(xiàng)目進(jìn)行的管理指的是從事這個(gè)項(xiàng)目的管理企業(yè)接受來自于業(yè)主的委托，根據(jù)合同上的規(guī)定，代表其業(yè)主對這個(gè)工程項(xiàng)目所包含的組織實(shí)行全方位或者某些階段的服務(wù)和管理。這種管理模式不僅是市場經(jīng)濟(jì)下的必產(chǎn)物，也是我國加入WTO后一個(gè)非常迫切的需求。而油田地面這個(gè)工程項(xiàng)目在其管理模式上的發(fā)展角度是要和國際具有的管理接軌的，所以必須要對原有的管理項(xiàng)目模式進(jìn)行一個(gè)改革。本文將從幾個(gè)方面來對大型油田地面建設(shè)工程的管理進(jìn)行分析。

一、對油田地面這項(xiàng)工程進(jìn)行管理的概括

對工程項(xiàng)目進(jìn)行的管理指的是從事這個(gè)項(xiàng)目的管理企業(yè)接受來自于業(yè)主的委托，根據(jù)合同上的規(guī)定，代表其業(yè)主對這個(gè)工程項(xiàng)目所包含的組織實(shí)行全方位或者某些階段的服務(wù)和管理。這種管理模式不僅是市場經(jīng)濟(jì)下的必產(chǎn)物，也是我國加入WTO后一個(gè)非常迫切的需求。但是在目前這個(gè)階段下，參與對油田進(jìn)行建設(shè)的各人員還不能良好地對管理的發(fā)展進(jìn)行適應(yīng)，尤其是在業(yè)主認(rèn)識這個(gè)方面，依然采取的是工程建設(shè)的指揮部門或者建設(shè)單位的自營項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式。

二、油田在管理發(fā)展中出現(xiàn)的問題

1.對管理工程項(xiàng)目這個(gè)觀念的認(rèn)識非常淺薄，制定的法制并不健全

在對工程進(jìn)行具體實(shí)踐的過程中，很多業(yè)主用承包全部施工的措施進(jìn)行發(fā)包，從而取代了對項(xiàng)目進(jìn)行的管理。此外，雖然中國已經(jīng)制定了相關(guān)的規(guī)則和法律制度，但是依然沒有和項(xiàng)目管理相關(guān)的專業(yè)，以及對行業(yè)范圍具有指導(dǎo)性的實(shí)施準(zhǔn)則。

2.在對項(xiàng)目進(jìn)行獲取的時(shí)候缺乏營銷上的相關(guān)概念

在市場現(xiàn)有的油田建筑上，對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理的公司主要是靠招標(biāo)、投標(biāo)和對議標(biāo)進(jìn)行邀請，以及直接進(jìn)行委托等幾種方式實(shí)施對項(xiàng)目的獲取。在我國加入WTO以后，會有很多國外對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理的公司涌入到中國來。而和國外的油田建設(shè)項(xiàng)目公司對比后就可以發(fā)現(xiàn)，目前我國存在的問題就是對營銷概念的理解太過于淡薄，實(shí)行自我推銷的手段還需要非常大的提高。

3.對油田地面這項(xiàng)工程項(xiàng)目的管理工作范圍需要擴(kuò)大

一項(xiàng)工程想要圓滿地實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，涉及到的階段非常多。比如：對可行性的研究、設(shè)計(jì)、決策、運(yùn)行、建造等。而現(xiàn)階段油田的狀況卻是沒有一個(gè)組織可以對項(xiàng)目進(jìn)行徹頭徹尾具有經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的管理。普遍出現(xiàn)的現(xiàn)象就是項(xiàng)目建立時(shí)組織了管理班子，項(xiàng)目一完成班子就散了。

三、大型油田地面建設(shè)工程如何加強(qiáng)管理

1.對原有的管理模式實(shí)施改革

1.1對工程建設(shè)的指揮部門制定的管理模式應(yīng)該徹底取消，油田的高層應(yīng)該在這個(gè)方面做好表率的作用；

1.2讓油田內(nèi)部條件足夠充分的建設(shè)單位開始對最基本的建設(shè)進(jìn)行管理。比如開發(fā)房地產(chǎn)的公司等，可以改制成為具有國際性質(zhì)的對項(xiàng)目進(jìn)行管理的公司。

2.對相關(guān)法律、制度以及法規(guī)應(yīng)該加以建立并且逐步完善

運(yùn)行建筑市場這個(gè)機(jī)制必須遵循開發(fā)、競爭和統(tǒng)一的原則。在社會主義的市場經(jīng)濟(jì)體系下實(shí)現(xiàn)對其機(jī)制的運(yùn)行，在具體操作和實(shí)踐中獲得經(jīng)驗(yàn)，并且對管理制度加以完善。在對項(xiàng)目進(jìn)行管理的時(shí)候要實(shí)行法人責(zé)任制。對管理制度的建設(shè)和投標(biāo)實(shí)行投標(biāo)制，以及對合同實(shí)行管理制是首要任務(wù)?，F(xiàn)行油田的行政部門對其職能的劃分是根據(jù)建設(shè)工程的各個(gè)階段而進(jìn)行的，并且部門在劃分的過程中將其劃分得過于細(xì)致，如涉及勘察、前期咨詢和對施工進(jìn)行監(jiān)理等。這樣的管理體制和國際承包工程的模式，以及在經(jīng)營建設(shè)上的模式有很多不吻合的地方，甚至?xí)霈F(xiàn)矛盾。

3.對油田工程項(xiàng)目的咨詢業(yè)應(yīng)該大力發(fā)展

現(xiàn)階段我國對油田進(jìn)行設(shè)計(jì)的監(jiān)理工程師和工程師所需要工作的范圍類似于在國外進(jìn)行咨詢的工程師工作。油田的建立公司在發(fā)展方向上有兩種形式：1.在監(jiān)理公司和現(xiàn)行設(shè)計(jì)院出現(xiàn)分離的情況下，施工旁站的監(jiān)理工作由監(jiān)理來進(jìn)行；2.參照名為“PCM”模式上的發(fā)展路程和職能責(zé)任，讓發(fā)展的道路更具有獨(dú)立自主性，能夠朝著管理工程項(xiàng)目的公司方向發(fā)展。監(jiān)理公司應(yīng)該對專業(yè)業(yè)務(wù)的范圍進(jìn)行拓展，和加強(qiáng)專業(yè)上的深度，讓監(jiān)理公司在建設(shè)油田地面這個(gè)工程項(xiàng)目時(shí)可以承擔(dān)更多的職責(zé)，可以真正參與進(jìn)工程咨詢、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理的過程中，可以為業(yè)主提供更為全面的服務(wù)。

四、總結(jié)

在對大型油田工程進(jìn)行管理的時(shí)候會出現(xiàn)很多突發(fā)的狀態(tài)，應(yīng)該在對工程進(jìn)行建設(shè)前就制定好針對不同的突發(fā)事件采取的應(yīng)急措施。這樣可以避免當(dāng)事故突然出現(xiàn)時(shí)毫無準(zhǔn)備，導(dǎo)致工程項(xiàng)目上的巨大損失。應(yīng)急方案的制定可以有效地控制事故影響的范圍和程度，所以應(yīng)該結(jié)合大型油田地面工程的實(shí)際情況，制定有效的應(yīng)急措施，在關(guān)鍵的時(shí)候進(jìn)行救援。

參考文獻(xiàn)

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[3]高杰.淺談油田地面工程項(xiàng)目管理的發(fā)展方向[J].油氣田地面工程,2008,27(11):60.

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【關(guān)鍵字】工程總承包；工程建設(shè)項(xiàng)目；組織管理；措施

一、概述

工程總承包現(xiàn)在是世界通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的一種方式，是一種從設(shè)計(jì)、施工到交付使用的全過程管理形式，是我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的一種方式，對于提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序起到了積極的作用?？偝邪强辈?、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程總承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際發(fā)展的必然要求，同時(shí)對于開拓國際市場，帶動我國技術(shù)及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)在國際建設(shè)市場競爭力有很大的益處。積極推行工程總承包，實(shí)施工程總承包及開展工程總承包的對策、措施是我國建筑工程發(fā)展的一種趨勢。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包是實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，并有利于克服設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織協(xié)調(diào)，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密配合，以達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)保證質(zhì)量、增加效益的目的。

二、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的組織形式

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包是工程項(xiàng)目管理的一種管理形式?？偝邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同的規(guī)定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包，工程總承包應(yīng)包括項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項(xiàng)目管理活動。工程總承包企業(yè)應(yīng)建立工程項(xiàng)目管理體系，以保證工程管理質(zhì)量，提高項(xiàng)目實(shí)施的效率和效益。項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程（設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程）和項(xiàng)目管理過程（項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾全過程）。項(xiàng)目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理等。

總承包的組織形式主要是項(xiàng)目部組織管理，項(xiàng)目部是企業(yè)為履行項(xiàng)目的合同而臨時(shí)組建的工程總承包項(xiàng)目管理組織，在企業(yè)職能部門的協(xié)調(diào)和支持下由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。項(xiàng)目部在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，對項(xiàng)目實(shí)施的全過程進(jìn)行管理和控制。同時(shí)要接受相關(guān)的職能部門的檢查監(jiān)督和指令考核。

項(xiàng)目部的組織形式與項(xiàng)目的管理模式主要是跟企業(yè)對項(xiàng)目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有直接的關(guān)系，同時(shí)也影響項(xiàng)目的管理效率。一般的項(xiàng)目管理模式有以下幾種：矩陣式、職能式、項(xiàng)目式等。在一般情況下，采用項(xiàng)目式管理模式，項(xiàng)目式管理模式是按項(xiàng)目分配所有資源，每個(gè)項(xiàng)目必須有完成項(xiàng)目目標(biāo)所必須具有的資源及明確的項(xiàng)目主管，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的運(yùn)行管理，直至完成任務(wù)。完善的工程總承包組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對接市場的運(yùn)行機(jī)制，是要建立完整的項(xiàng)目管理體系，工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等方面都要健全并形成體系。

三、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的管理及控制

工程項(xiàng)目總承包是將項(xiàng)目管理運(yùn)用于項(xiàng)目管理組織實(shí)施中的管理，管理需要各職能部門及管理層、作業(yè)層人員共同協(xié)調(diào)合作，完成項(xiàng)目任務(wù)。

項(xiàng)目管理活動主要包括進(jìn)行項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施管理與控制和項(xiàng)目收尾。

項(xiàng)目策劃主要要解決三個(gè)問題：一是確定要達(dá)到的目標(biāo)，二是確定要達(dá)到目標(biāo)所采取行動的原則、做法和時(shí)序，三是確定行動所需的資源。

項(xiàng)目實(shí)施管理主要有以下幾個(gè)方面的管理和控制：1）設(shè)計(jì)管理與控制，設(shè)計(jì)管理與控制是工程總承包項(xiàng)目管理過程中的一個(gè)重要階段，設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的文件是采購階段、施工階段、試運(yùn)行階段的重要工作依據(jù)。設(shè)計(jì)工作對項(xiàng)目的質(zhì)量控制，費(fèi)用控制和進(jìn)度控制以及安全環(huán)保、職業(yè)健康等都起了決定性的作用。因此設(shè)計(jì)管理和控制是整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行的關(guān)鍵。如果沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的。2）采購管理與控制，采購管理主要是材料的采購，設(shè)備的采購。因此，搞好材料、設(shè)備的采購管理與控制，對控制項(xiàng)目費(fèi)用，加快建設(shè)進(jìn)度，保證工程質(zhì)量都起著重要作用。采購管理主要包括，采購管理組織機(jī)構(gòu)的建立并應(yīng)明確職責(zé)，采購計(jì)劃，采買，催交，檢驗(yàn)，運(yùn)輸與交付，采購變更管理，現(xiàn)場物資管理。3）施工管理與控制，施工管理與控制是工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，施工管理不僅僅是施工階段的管理，而是需從項(xiàng)目開始即著手施工問題的研究、規(guī)劃和計(jì)劃，做好施工開工前的準(zhǔn)備工作，竣工后，根據(jù)合同約定進(jìn)行試運(yùn)行期間的現(xiàn)場服務(wù)，一直都項(xiàng)目考核驗(yàn)收完成。4）試運(yùn)行管理，試運(yùn)行管理是工程總承包項(xiàng)目管理全過程的最后一個(gè)階段，是項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)的檢驗(yàn)階段。試運(yùn)行管理主要包括試運(yùn)行管理計(jì)劃，試運(yùn)行實(shí)施，試運(yùn)行安全管理等。5）項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量管理。項(xiàng)目范圍管理是指保證項(xiàng)目所需要的全部工作的過程。主要包括計(jì)劃編制、計(jì)劃變更控制等。項(xiàng)目進(jìn)度管理是確保項(xiàng)目按合同約定的時(shí)間完成所需的過程。它主要涉及活動定義即確定為完成項(xiàng)目各種可交付成果所必須進(jìn)行的各項(xiàng)具體活動，活動排序即確定各活動之間的依賴關(guān)系，活動歷時(shí)估算即估算為完成各項(xiàng)活動所需要的時(shí)間。進(jìn)度計(jì)劃編制是對活動排序，活動所需時(shí)間和資源進(jìn)行分析，并編制進(jìn)度計(jì)劃。同時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度偏差和進(jìn)度計(jì)劃變更進(jìn)行控制。進(jìn)度管理主要包括：項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的控制及項(xiàng)目管理技術(shù)。6）質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是指“確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)并使其實(shí)施的全部管理職能的所有活動。7）項(xiàng)目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理，項(xiàng)目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理是對項(xiàng)目中的人與工程的安全因素和環(huán)境影響因素的管理。8）資源管理。資源管理包括人、財(cái)、物和技術(shù)的管理。9）風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理主要是在項(xiàng)目實(shí)施之前的策劃過程中進(jìn)行的，也就是說在偏差出現(xiàn)之前。對可能出現(xiàn)，影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析、制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，并在控制工程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。10）合同管理。合同管理是指合同簽訂后的管理和監(jiān)督執(zhí)行。11）費(fèi)用管理。項(xiàng)目費(fèi)用管理是保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成所需的過程，它主要涉及資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制等。

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關(guān)鍵詞：水利工程管理工作；不足；改進(jìn)措施

中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

我國本身就是水利大國，水利建設(shè)還需要很長的一段時(shí)間，在國際民生大事中，水利工程的安全高效運(yùn)行占有著重要的地位。但是，我國水利工程管理工作中仍然存在著一系列的問題，使水利工程的正常運(yùn)行和維護(hù)受到嚴(yán)重的影響，造成部分水利工程過于陳舊，對于廣大民眾的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來了嚴(yán)重的損害，所以，水利工程管理工作的改進(jìn)是十分重要和緊迫的。

一、工程管理

1.在整個(gè)管理工作中，工程管理發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用，同時(shí)也是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的管理工作，工程的合理英語、工程的養(yǎng)護(hù)維修、工程的觀測以及工程的防汛搶險(xiǎn)等都屬于水利工程管理的范疇。

2.在日常的工程管理工作中，檢查和觀測水工建筑物工作是很重要的，而且這項(xiàng)工作也是最基本的一項(xiàng)工作。在運(yùn)用建筑物的過程中，它的狀態(tài)和工作情況都有可能隨時(shí)發(fā)生變化，有一些是屬于正常范圍變化，不會對建筑物產(chǎn)生多大的影響；但是，有一些則是出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，如果不能及時(shí)處理就會出現(xiàn)事故。為了可以對水工建筑物的變化狀況、性質(zhì)以及規(guī)律進(jìn)行全面地掌握，就需要經(jīng)常、系統(tǒng)、全面地檢查和觀測建筑物，并且及時(shí)對其進(jìn)行分析和處理，從而使工程運(yùn)用條件得到一定的改善和提升，同時(shí)對設(shè)計(jì)情況進(jìn)行驗(yàn)證，這樣的話，科學(xué)技術(shù)管理水平就能夠得到有效地提升。

3.因?yàn)槭艿礁鞣N主觀原因和客觀條件的約束，

水工建筑物在規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工過程中,難免會存在薄弱環(huán)節(jié),使其在運(yùn)用過程中,出現(xiàn)各種缺陷和問題。特別是水利工程長期處在水下工作,自然條件的變化和管理運(yùn)用不當(dāng),將會使工程發(fā)生意外的變化。因此,要對工程進(jìn)行長期的監(jiān)護(hù),發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)維修,消除隱患,保持工程的完好狀態(tài)和安全運(yùn)行,以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二、水利工程運(yùn)行管理的重要性

水利工程管理是指在深入了解水利工程的性質(zhì)和具體作用的基礎(chǔ)上，盡最大可能趨利避害，充分發(fā)揮水利工程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)對水利工程的引導(dǎo)和管理。對水利工程管理應(yīng)作應(yīng)為一個(gè)整體來考慮，在項(xiàng)目生命周期中將水利工程建設(shè)和運(yùn)行管理有機(jī)結(jié)合起來，從而提高水利工程管理水平，使水利工程的功能的充分發(fā)揮。

建設(shè)項(xiàng)目的整體性要求我們即要重視項(xiàng)目的建設(shè)管理，又要重視運(yùn)行管理。首先，從經(jīng)歷的時(shí)間看，運(yùn)行期遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于建設(shè)期，運(yùn)行期需要投入的人力、物力不比建設(shè)時(shí)期少。運(yùn)行期是水利工程效益發(fā)揮的重要時(shí)期，運(yùn)行期管理是否順暢，直接關(guān)系到水利工程能否達(dá)到設(shè)計(jì)階段的效果，以及其預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益能否實(shí)現(xiàn)。其次，運(yùn)行期處于水利工程功能的末端，水利工程經(jīng)濟(jì)上的收益要靠運(yùn)行期供水、發(fā)電取得。最后，水利工程的無論社會功能還是經(jīng)濟(jì)功能，各種功能的發(fā)揮主要是在工程項(xiàng)目的運(yùn)行時(shí)期，所以運(yùn)行時(shí)期的管理對于水利工程功能效益的發(fā)揮至關(guān)重要。

三、水利工程管理工作的不足

1.缺乏明確的質(zhì)量管理目標(biāo)

開展水利工程管理工作的目的主要就在于取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，而取得經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑就是確保水利工程的質(zhì)量。然而當(dāng)前很多水利工程建設(shè)項(xiàng)目在管理過程中大都缺乏明確的質(zhì)量目標(biāo)，因而在管理過程中缺乏方向性，使得水利工程質(zhì)量管理工作難以落到實(shí)處，這也是當(dāng)前很多水利建設(shè)工程質(zhì)量普遍不高的根本原因，因而必須引起重視。

2.水利工程項(xiàng)目的建設(shè)缺乏完善科學(xué)的執(zhí)行程序

水利工程項(xiàng)目關(guān)乎民生，作為公益工程，其特有的排他性和非競爭性，尤其是其投資回報(bào)較低，因而水利工程建設(shè)單位為實(shí)現(xiàn)利益的最大化，通常就不根據(jù)工程項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)程序施工，即使竣工之后也難以進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的驗(yàn)收，導(dǎo)致水利工程質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)，這主要是由于當(dāng)前我國很多水利工程項(xiàng)目的建設(shè)缺乏完善科學(xué)的執(zhí)行程序。水利工程建設(shè)執(zhí)行程序一般分為：項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備（包括招標(biāo)設(shè)計(jì)）、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收、后評價(jià)等階段。

3.水利工程項(xiàng)目的質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管

在水利工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，很多建設(shè)單位為節(jié)省成本，對于制定的工作計(jì)劃書難以得到全面有效的執(zhí)行，有的甚至對工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量缺乏相應(yīng)的記錄，導(dǎo)致水利工程項(xiàng)目的質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管。

4.水利工程項(xiàng)目的建設(shè)和管理人員缺乏較高的素質(zhì)水平

當(dāng)前，很多水利工程項(xiàng)目的建設(shè)人員和管理人員大都具有素質(zhì)水平較低的特點(diǎn)。因而在施工過程中難以嚴(yán)格按照施工程序進(jìn)行，施工質(zhì)量無法得到保障，管理人員由于自身素質(zhì)水平的低下，導(dǎo)致一些質(zhì)量安全隱患難以得到及時(shí)有效的排除，水利工程管理水平低下。

四、水利工程問題的對策

1.落實(shí)好項(xiàng)目法人責(zé)任制

為落實(shí)好項(xiàng)目法人責(zé)任制1998年，部分水利局率先成立了專業(yè)化建設(shè)管理機(jī)構(gòu)治淮工程建設(shè)管理局，負(fù)責(zé)實(shí)施省界工程和流域控制性工程，對協(xié)調(diào)矛盾、推動工程的整體實(shí)施進(jìn)程發(fā)揮了重要作用。此后，安徽、江蘇、山東省水利廳也分別成立了專業(yè)化的常設(shè)建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。此舉消除了過去每建一項(xiàng)工程都要抽調(diào)人員組建臨時(shí)機(jī)構(gòu)的弊端，有效保證了工程建設(shè)，也形成了一大批優(yōu)秀的專業(yè)建設(shè)管理人才。同樣，在進(jìn)行水利工程的前期工作中，不斷創(chuàng)新工作機(jī)制，采取了許多行之有效的措施，鍛煉出一批業(yè)務(wù)精、能力強(qiáng)、擅協(xié)調(diào)的高素質(zhì)人才。總之，目前對水利工程存在的問題有很多改革和創(chuàng)新，造就了一大批理論知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)骨干，已成為水利工程工作的中堅(jiān)力量。

2.開展好建設(shè)監(jiān)理工作

建設(shè)監(jiān)理的目的是提高工程建設(shè)項(xiàng)目管理的科學(xué)性與公開性，強(qiáng)調(diào)市場之間的合同關(guān)系及監(jiān)督、制約與協(xié)調(diào)的機(jī)能，以提高工程建設(shè)管理水平和投資效益。通過監(jiān)理的有效工作，從而保證投資方投資效益的發(fā)揮，同時(shí)也通過監(jiān)理的監(jiān)督，來保證承包商的利益不受損害，維護(hù)合同的嚴(yán)肅性。我省的水利建設(shè)監(jiān)理工作已經(jīng)有了很好發(fā)展，監(jiān)理人員的數(shù)量、質(zhì)量都在不斷增長和提高，各項(xiàng)監(jiān)理制度也正在不斷完善，監(jiān)理制在水利建設(shè)管理中的得到了充分的落實(shí)，但也存在一些不容忽視的問題，如監(jiān)理人員老化、素質(zhì)低、機(jī)構(gòu)不完善、項(xiàng)目法人對監(jiān)理工作不重視等。

3.對人力資源進(jìn)行開發(fā)，切實(shí)加強(qiáng)工程管理

農(nóng)業(yè)中最重要的是水利，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)也是水利。所以，把水利工程認(rèn)真的管理好，是管理人員不可以抹去的重要責(zé)任。

4.對質(zhì)量教育建立保證體系

縣（區(qū)）級水利部門要有很多的職能，例如綜合監(jiān)督、設(shè)計(jì)、建立、施工等，要把國家的相關(guān)規(guī)定作為參照，可以把自己的質(zhì)量保證體系進(jìn)行建立。工程設(shè)計(jì)一定要和國家級水利行業(yè)相關(guān)工程建設(shè)法規(guī)、工程勘測設(shè)計(jì)規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求相互吻合，加強(qiáng)設(shè)計(jì)過程質(zhì)量控制，健全設(shè)計(jì)文件的審核、會簽、批準(zhǔn)制度。在開始工程施工的時(shí)候，做好“三控制”、“兩管理”、“一協(xié)調(diào)”工作，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，合同管理、信息管理，組織協(xié)調(diào)。建設(shè)的各個(gè)方面都是經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行制約的，對工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)的目的進(jìn)行確保。

5.改進(jìn)監(jiān)控方法提高檢測水平

想要把質(zhì)量檢測水平進(jìn)行提高，就需要把一些必要的檢驗(yàn)、測試儀器和設(shè)備進(jìn)行購置，全面檢查或者是抽樣檢查工程所用材料和施工質(zhì)量。準(zhǔn)確、客觀、公正的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的獲得，它所運(yùn)用的手段就是實(shí)測、實(shí)量、實(shí)敲、實(shí)彈等。是好是壞，我們不需要對好壞進(jìn)行評價(jià)，只需要把質(zhì)量監(jiān)控的說服力和威懾力進(jìn)行增加，把工程質(zhì)量評價(jià)中的錯(cuò)誤、糾紛和矛盾有所減少或者避免，把“人情工程”、“關(guān)系工程”的弊端也進(jìn)行減少。

6.確保永續(xù)利用科學(xué)管理

其實(shí)一些小型的水利工程管理就是一門科學(xué)，管理的收益是其尤為重視的內(nèi)容，把重建輕管的局面扭轉(zhuǎn)過來。在相關(guān)單位和個(gè)人中，要將建后形成的小型水利資產(chǎn)進(jìn)行移交，把產(chǎn)權(quán)或者使用權(quán)證書頒發(fā)給他們，采取專業(yè)管護(hù)、拍賣經(jīng)營、個(gè)人承包等形式，方便把切實(shí)有效、適當(dāng)?shù)厣鐣闆r和不同工程類型的運(yùn)行管護(hù)模式進(jìn)行形成，使新老水利工程都能夠在良性軌道中運(yùn)行。

五、結(jié)語

總而言之，目前水利工程管理工作中仍然存在著各種各樣的問題和不足，作為現(xiàn)代水利工程管理人員，要對水利工程管理工作的重要性引起足夠的重視，并且在實(shí)踐工作中秉著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對水利工程基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)行強(qiáng)化，對管理工作基礎(chǔ)進(jìn)行夯實(shí)，從而使我國水利事業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。

參考資料：

1.胡斌武.模糊綜合評判原理用于水利工程管理綜合評價(jià)[J].海河水利. 1986(05).

2.劉葉.談現(xiàn)階段我國水利工程管理存在的問題[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào). 2008(29).

3.張榮.水利工程管理中存在的問題與對策研究[J].水利技術(shù)監(jiān)督. 2011(04).

篇6

1對建筑工程項(xiàng)管理系統(tǒng)的背景進(jìn)行研究

工程項(xiàng)目管理有著非常復(fù)雜繁多的種類，同吋又有著十分巨大的信息量，使得各個(gè)階層的主管以及計(jì)劃工作人員的工作量大大增加，工作負(fù)擔(dān)非常的沉重。頊目管理系統(tǒng)可以將這些信息逬行統(tǒng)一的收集，同吋又可以對這些信息進(jìn)行處理加工，幫助管理人員將各種信息問題進(jìn)行解決同吋應(yīng)用更便利的方式對這些信息工作進(jìn)行處理．；這個(gè)程序能夠準(zhǔn)確，并及吋的將信息提供給監(jiān)理公司以及企業(yè)中的各個(gè)部門，將企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理，并且能夠迅速的對所需要的信息進(jìn)行查詢，同時(shí)對項(xiàng)目中逬行實(shí)施的工作質(zhì)鼉加強(qiáng)控制，可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約和調(diào)控物力資源以及入力資源，將各個(gè)部門的工作效率進(jìn)行進(jìn)一步的提高，在主管人員進(jìn)行決策時(shí)可以提供真實(shí)的依據(jù)以及有力的支持；它使得企業(yè)的經(jīng)營能夠得到極大的改善，與此同吋使得企業(yè)的競爭力以及適應(yīng)能力都得到了很大程度上的提高。由于企業(yè)的主管能夠隨每個(gè)項(xiàng)目具體的實(shí)施情況隨時(shí)隨地進(jìn)行了解，從而主管入員對生產(chǎn)經(jīng)營活動逬行規(guī)劃非常的有利，并且能夠使得數(shù)據(jù)的綜合利用以及共享得以實(shí)現(xiàn)，從而對工作靈活性進(jìn)行控制，以及對企業(yè)的計(jì)劃逬行強(qiáng)化。它的運(yùn)作重心主要是”項(xiàng)目”，進(jìn)行管理的主要目標(biāo)是爭取在保證質(zhì)量的前提下按吋完成每一個(gè)項(xiàng)目，讓客戶對其滿意的同吋，企業(yè)也能夠獲得豐厚利潤。

2項(xiàng)目管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

多度結(jié)拘是在分布式技術(shù)（distributechnology〉的建立是以其不斷成熟不斷發(fā)展的前提下建立起來的。這個(gè)技術(shù)的核心是分離企業(yè)邏輯，我們系統(tǒng)主要的事本系統(tǒng)主要文獻(xiàn)的事所建立的基于Web的改逬三層結(jié)構(gòu)框架。這三層分別為Web項(xiàng)目（頁面顯示層）、BLL項(xiàng)目（businesslogiclayer），即業(yè)務(wù)邏輯度）和DAL頭目（dataaccesslayer）’即數(shù)據(jù)訪問層）。在這一工作模型中，在流程模型庫中存入逬流程模型。流程實(shí)例進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)的一系列過程也就是相應(yīng)的在模型庫中取出相應(yīng)流程模型對流程實(shí)例很多。決定著該流程實(shí)例具有的重要屬性以及實(shí)現(xiàn)等，除了流程時(shí)限等等?？刂茢?shù)據(jù)能夠?qū)⑾嚓P(guān)的一系列數(shù)據(jù)，控制數(shù)據(jù)以外的相關(guān)數(shù)據(jù)則反映了流程實(shí)例的一般厲性和信息補(bǔ)充，如流程描述等等。為了對其使用相對較為不會方便使用，本流程系統(tǒng)將典型的流程實(shí)例存入流程實(shí)例庫。從而使得，流程的定義及運(yùn)行具有很高的靈活性，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，只要根據(jù)其實(shí)際運(yùn)行模式重新定義—次流程實(shí)例，就可按實(shí)際的業(yè)務(wù)模式逬行運(yùn)轉(zhuǎn)。

（1）流程這個(gè)詞主要在三方面對其逬行定義，其中基本的流程信息、與節(jié)點(diǎn)相互對應(yīng)的一系列字段要去以及詳盡的節(jié)點(diǎn)信息?；玖鞒痰男畔⒅杏辛鞒堂Q、流程編號、業(yè)務(wù)對應(yīng)信息、節(jié)點(diǎn)幵始的時(shí)間和結(jié)束的吋間以及流程的時(shí)限。系統(tǒng)在一個(gè)字段用流程編號來對其逬行標(biāo)示，來顯示流程已經(jīng)結(jié)束。節(jié)點(diǎn)信息中包括許多的內(nèi)容，其中有節(jié)點(diǎn)信息、流程逬本信息、節(jié)點(diǎn)對應(yīng)字段信息。其中在流程基本信息中那么，唯一對一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行標(biāo)示的是系統(tǒng)用的流程逬行編寫。節(jié)點(diǎn)名稱就是用文字對該節(jié)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)的描述；在節(jié)點(diǎn)中表示位置的是節(jié)點(diǎn)次序；角色編號來促使其逬行逬展；與節(jié)點(diǎn)所對應(yīng)的相關(guān)的字段信息中包括對于節(jié)點(diǎn)、字段編號以及業(yè)務(wù)描述。當(dāng)用戶所需的流程出現(xiàn)突發(fā)狀況時(shí)，管理員可以將業(yè)務(wù)描述以及相應(yīng)節(jié)點(diǎn)的修改逬行更改。

（2）流程運(yùn)行。提供調(diào)用的功能為客戶端，是流程運(yùn)行的一個(gè)主要的功能，組件分為兩種：對實(shí)力流程的處理以及觸發(fā)，其中有一條流程也包括在其中，將流程中的活動逬行相應(yīng)的處理；查詢數(shù)據(jù)流程，能夠根據(jù)事先設(shè)定好的流程直接對流程進(jìn)行査詢。

（3）任務(wù)提示。將人物列表提供給客戶端。對用戶哪些活動應(yīng)該參與，應(yīng)該如何參與，對任務(wù)列表如何逬行處理。

3結(jié)束語

篇7

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理模式

中圖分類號： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、工程項(xiàng)目管理模式概述

1.融資模式

融資模式（BOT）是指項(xiàng)目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個(gè)國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨(dú)立連同合伙人組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)完成該項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營的一個(gè)過程。在特許期內(nèi)，通過項(xiàng)目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項(xiàng)目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時(shí)，該項(xiàng)目緊接著由項(xiàng)目公司以無償或以極少的價(jià)格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。

2.項(xiàng)目管理承包商模式

項(xiàng)目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項(xiàng)目管理承包商對工程項(xiàng)目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目進(jìn)行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇項(xiàng)目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段，但不直接參與到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等這些階段的工作當(dāng)中。

3.設(shè)計(jì)―建造(Design-Build，DB)模式

此模式是指在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包商對項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到項(xiàng)目中，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項(xiàng)目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主對設(shè)計(jì)缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。

二、現(xiàn)階段我國建筑工程項(xiàng)目管理中存在的問題

1.管理模式不合理。目前，在我國的建筑工程項(xiàng)目管理模式中存在著一些不合理之處，這些已經(jīng)在一定程度上阻礙了我國建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，是經(jīng)濟(jì)效益較低的主要原因。在我國的建筑工程行業(yè)中，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理主要采用的模式為設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式，即為DBB管理模式。這種項(xiàng)目管理模式經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)較為成熟，在項(xiàng)目的合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理上都有一定的優(yōu)勢。但是其存在的缺點(diǎn)也較為明顯，會對建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)周期造成一定的延緩，同時(shí)建設(shè)過程中涉及到的管理協(xié)調(diào)工作也較為復(fù)雜繁瑣，在工程項(xiàng)目建設(shè)前期需要投入較大的費(fèi)用，而且對于工程造價(jià)而言，這種管理模式存在一定的局限性，難以進(jìn)行控制管理，容易引發(fā)工程索賠問題。

2.管理制度和管理理念較為落后。目前在我國的建筑工程項(xiàng)目中進(jìn)行管理，主要是將工程項(xiàng)目的全過程分解為決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段以及最后的竣工驗(yàn)收交付使用階段，采取的是分階段進(jìn)行管理的方式。對于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，這種管理模式無法從整體上對其需求和限制進(jìn)行控制，因此在一定程度上缺少系統(tǒng)性，這就導(dǎo)致了建筑該工程項(xiàng)目無法很好的確保其運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.管理不夠系統(tǒng)、協(xié)同。在我國目前的建筑工程項(xiàng)目管理模式中，參建方之間是相互獨(dú)立的，彼此之間在利益上沒有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，各自有著不同的利益訴求。因此，這就導(dǎo)致在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，由于不同參建方之間目標(biāo)的不同而出現(xiàn)矛盾糾紛的問題。同時(shí)在參建方之間所進(jìn)行的協(xié)同溝通行為也較少，建筑工程項(xiàng)目管理無法很好的確保其效果。

4.管理易造成資源浪費(fèi)。傳統(tǒng)的管理模式采用的分階段管理的方式，工程項(xiàng)目中相關(guān)的各個(gè)參建方之間由于各自存在不同的目標(biāo)，因此其運(yùn)營指導(dǎo)也存在不同，參建方所進(jìn)行的項(xiàng)目管理一般也是相互獨(dú)立的。這就導(dǎo)致各個(gè)參建方之間出現(xiàn)信息孤島的問題，很多有用的信息無法實(shí)現(xiàn)彼此之間的共享，從而引起了資源的浪費(fèi)。

三、建筑工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)化和完善的措施

1.采用科學(xué)合理、適用性強(qiáng)的建筑工程項(xiàng)目管理模式

對于一個(gè)具體的建筑工程項(xiàng)目而言，當(dāng)進(jìn)行項(xiàng)目管理模式的選擇時(shí)，應(yīng)綜合考慮該項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，選擇較為合適的，適用性較強(qiáng)的建筑工程項(xiàng)目管理模式。我國主要采用的建筑工程項(xiàng)目管理模式有以下幾種，分別為設(shè)計(jì)-采購-施工交鑰匙（EPC）模式、項(xiàng)目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等，從中應(yīng)選擇一個(gè)最適宜的管理模式對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。如表1所示為是三種管理模式的優(yōu)點(diǎn)以及其適用情況對比。

2.加強(qiáng)設(shè)計(jì)以及監(jiān)理在項(xiàng)目管理中的作用

在建筑工程項(xiàng)目的管理中，應(yīng)加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)和監(jiān)理部門在其中所發(fā)揮出來的重要作用。在工程建設(shè)的設(shè)計(jì)階段，應(yīng)做好工程設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量，同時(shí)還應(yīng)對各種設(shè)計(jì)方案進(jìn)行分析，研究其可行性以及優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)對各個(gè)設(shè)計(jì)方案的預(yù)算和施工組織情況進(jìn)行分析，從而選擇最佳的設(shè)計(jì)方案，以確保順利的實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的運(yùn)營目標(biāo)。當(dāng)在工程項(xiàng)目中進(jìn)行監(jiān)理時(shí)，需要企業(yè)賦予監(jiān)理足夠的監(jiān)理權(quán)限，這樣才能在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中充分發(fā)揮其技術(shù)協(xié)調(diào)和權(quán)利運(yùn)行代表的作用，從而才能真正的發(fā)揮監(jiān)理在工程質(zhì)量、進(jìn)度以及成本控制方面的有利作用。

3.在工程項(xiàng)目的建設(shè)中實(shí)施責(zé)任制管理

在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，所涉及到的企業(yè)部門較多，而且這些部門是處于工程項(xiàng)目的不同實(shí)施階段，因此對他們進(jìn)行管理具有一定的難度。為了對建筑工程的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行優(yōu)化，應(yīng)綜合考慮工程項(xiàng)目中不同階段不同參與部門的具體情況，從而制定出科學(xué)合理的項(xiàng)目管理責(zé)任制度。在管理責(zé)任制定中對于不同階段不同的管理部分制定相應(yīng)的管理目標(biāo)，從而出各個(gè)部門目標(biāo)出發(fā)最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目整體目標(biāo)。例如，工程項(xiàng)目中涉及到的部分主要有建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等，針對不同的部門應(yīng)分別制定細(xì)化的管理制度，從而使不同的部分在項(xiàng)目管理工作中能夠明確各自的責(zé)任，這樣才能促使其積極的履行自己的責(zé)任，最終才能確保建筑工程項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.在項(xiàng)目管理工作中以成本為重點(diǎn)

對一個(gè)企業(yè)而言，其在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)時(shí)根本的目的是為了獲得社會和經(jīng)濟(jì)效益，而一個(gè)建筑工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)與建設(shè)成本的控制管理密切相關(guān)。因此在建筑工程項(xiàng)目管理模式中，應(yīng)將建設(shè)成本的控制管理工作為重中之重。在工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)工作活動中，包括招投標(biāo)階段文件的制定、施工合同履行、清單報(bào)價(jià)表的審批等，都用做好建設(shè)成本的管理控制工作。并且在工程項(xiàng)目施工的各個(gè)階段中，都應(yīng)做好成本控制，定期對不同階段資金的使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并對資金中出現(xiàn)的超支問題及時(shí)采取措施進(jìn)行改正，從而確保工程項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

5.建立分權(quán)、集權(quán)有機(jī)結(jié)合的一體化管理模式

對市場的分工體系要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建立，按照統(tǒng)一的部署，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)營活動，對公司形象進(jìn)行維護(hù)，這樣施工最優(yōu)化就能得到保證。只有集權(quán)、分權(quán)管理模式的建立，對技術(shù)人員的利用率就能有效的提升，物資的批量采購才能有效進(jìn)行，公司的內(nèi)部核算才能完整準(zhǔn)確的進(jìn)行。

結(jié)束語

全球化的日益發(fā)展，涌入了許多國外的高效創(chuàng)新的管理新方法與新理念，工程項(xiàng)目的投資趨于多元化，國內(nèi)原有的工程項(xiàng)目已跟不上時(shí)代的腳步，我們應(yīng)提高管理質(zhì)量和效率，才能迎接國內(nèi)的工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域更大挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：水利工程；運(yùn)行管理；關(guān)系

中圖分類號：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

我國水利工程主要用于灌溉排水、城鄉(xiāng)供水，以確保防汛抗旱、保護(hù)和改善生態(tài)環(huán)境等工作的順利進(jìn)行。小型水利工程形式多樣、涉及面廣、地處偏僻，一般都是通過農(nóng)村集體組織負(fù)責(zé)對工程進(jìn)行維修養(yǎng)護(hù)和更新改造。自實(shí)行以來，小型水利工程的傳統(tǒng)管理模式便面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，普遍出現(xiàn)了管理產(chǎn)權(quán)不清、管護(hù)主體和責(zé)任不明、管護(hù)經(jīng)費(fèi)缺乏等問題，導(dǎo)致工程效益大幅衰減。自國務(wù)院辦公廳下發(fā)《水利工程管理體制改革實(shí)施意見》（+2002,45號）以來，在全國范圍內(nèi)開始了水利工程管理體制的改革。根據(jù)2011年中央1號文件和中央水利工作會議精神，水利部和財(cái)政部印發(fā)了《關(guān)于深化小型水利工程管理體制改革的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步深化了水利工程管理體制的改革工作。國內(nèi)一些水利工程管理和技術(shù)人員基于小型水利工程傳統(tǒng)管理模式存在的問題，分析研究了水利工程現(xiàn)代化運(yùn)行管理體制的建設(shè)，取得了不少成果。

水利工程建設(shè)與運(yùn)行管理現(xiàn)狀

我國水利工程項(xiàng)目管理模式主要經(jīng)歷了兩個(gè)主要階段：20世紀(jì)80年代中期以前為基于產(chǎn)品、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的自營制建設(shè)管理方式的第一階段，其形式為投資方自己組建工程建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，在這種管理體制下，設(shè)計(jì)單位、施工單位、運(yùn)行管理單位均隸屬于行政主管部門，它們與主管部門是上下級行政管理關(guān)系，這種管理體制下沒有一個(gè)職責(zé)明確的單位對項(xiàng)目建設(shè)全過程負(fù)責(zé)，出現(xiàn)了花錢的不管還錢、建設(shè)的不管運(yùn)行、項(xiàng)目投資效益無人問津的局面。通常都是在大中型項(xiàng)目的建設(shè)中設(shè)立工程現(xiàn)場指揮部，行使項(xiàng)目建設(shè)指揮權(quán)力，工程完工后交由運(yùn)行管理單位進(jìn)行管理。指揮部成員一般從工程所在地的管理單位進(jìn)行抽調(diào)。缺點(diǎn)是指揮部人員臨時(shí)拼湊，管理水平和效率較低，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)隨著工程結(jié)束而解散，新開工程又在較低的管理水平上重復(fù)進(jìn)行，使得工程建設(shè)水平和投資效益難以提高。同時(shí)投資方與建設(shè)方合二為一，既缺少約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，又增加了難度和風(fēng)險(xiǎn)程度，投資方與國家的利益難以統(tǒng)籌兼顧。

當(dāng)前大多數(shù)水利工程的建設(shè)以及管理通常都是不屬于同一單位。在工程建設(shè)期間，運(yùn)行管理方不參與或較少參與工程建設(shè)的實(shí)施工程，只有在工程完工后由建設(shè)方整體移交管理方，工程建設(shè)和運(yùn)用基本處于建管分離的狀態(tài)。這樣在工程接管后設(shè)備投入運(yùn)行初期工程會出這樣那樣的問題，往往造成工程接管后，設(shè)備投運(yùn)初期工程設(shè)備設(shè)施的使用條件與最終用戶的要求差距很大，例如發(fā)電量達(dá)不到預(yù)計(jì)效果，技術(shù)改造項(xiàng)目多，持續(xù)時(shí)間長、難度大，而且投入的資金多，影響水電工程運(yùn)行的可靠性和效益的發(fā)揮。如果能在此基礎(chǔ)上對新建工程進(jìn)行建管結(jié)合模式的管理，運(yùn)行管理單位全程參與工程的建設(shè)過程，對工程設(shè)計(jì)、合同執(zhí)行、建設(shè)過程、結(jié)算驗(yàn)收、生產(chǎn)試運(yùn)行等階段進(jìn)行過程控制，做到建與管緊密結(jié)合，能有效減少運(yùn)行期出現(xiàn)不利因素的幾率，促進(jìn)水利工程良好運(yùn)行，運(yùn)行管理單位通過參加工程建設(shè)全過程，對工程構(gòu)造和組成有了充分了解，無疑會對工程管理做到心中有數(shù)，對以后的發(fā)展有一定的預(yù)見性。

水利工程建設(shè)與運(yùn)行管理之間的關(guān)系

《水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)定》之中規(guī)定，水利工程建設(shè)程序一般分為：項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備(包括招標(biāo)設(shè)計(jì))、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收、后評價(jià)等階段。建設(shè)項(xiàng)目管理是指在建設(shè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，其目的在一定的約束條件下最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)。項(xiàng)目管理是指特定的管理主體，在一定的約束條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)工程理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的行為過程。

由工程建設(shè)與運(yùn)行管理的定義可以看出，水利工程的建設(shè)管理和運(yùn)行管理其實(shí)只是水利工程項(xiàng)目的不同階段，兩者密不可分，建設(shè)是前提，運(yùn)行管理是目的。運(yùn)行管理是建設(shè)階段的后序階段，幾乎所有工程尤其是水利工程，資金在建設(shè)階段進(jìn)行投入，資金的收回和社會效益及經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)都是在運(yùn)行階段。如果在工程建設(shè)中不能站在使用者的角度對工程進(jìn)行管理體制、投資、風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的控制，可能會導(dǎo)致以后管理機(jī)構(gòu)的臃腫、運(yùn)行期資金難以籌備、水利運(yùn)行階段的風(fēng)險(xiǎn)增大、工程的維修難度增大，直接就會影響到水利工程的投資收益。一旦水利工程運(yùn)行期的管理工作不到位的話，那么它的功能以及效益就得不到發(fā)揮，那么水利工程建設(shè)的必要性就沒有了，其前所做的一切工作都成了無用功，相應(yīng)的項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目可行性研究所論證的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益也就都無從談起了。

建管結(jié)合模式的探討

3.1、轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識

長期以來我國水利工程管理中都存在“重建輕管”的現(xiàn)象，尤其是純公益性水利工程，由于沒有經(jīng)濟(jì)效益，其運(yùn)行管理在建設(shè)初期就被忽視了。導(dǎo)致我國水利工程管理單位的管理體制不順、機(jī)構(gòu)臃腫。甚至有的水利工程維修養(yǎng)護(hù)資金不到位，導(dǎo)致水利工程老化失修。為了保證水利事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。必須重視水利工程的運(yùn)行管理。運(yùn)行管理是水利工程設(shè)施效益轉(zhuǎn)化的中心環(huán)節(jié)和核心。隨著水利技術(shù)的進(jìn)步和水利事業(yè)的發(fā)展。水利工程管理的重要性日益突出。

想要真正實(shí)現(xiàn)建管結(jié)合的管理模式，就要求工程建設(shè)和管理單位中的每一個(gè)人意識到運(yùn)行管理的重要性，并了解建管結(jié)合的基本思路，積極與設(shè)計(jì)、安裝、監(jiān)理及參建各方聯(lián)絡(luò)溝通，為這一管理模式的實(shí)施創(chuàng)造良好的內(nèi)、外部環(huán)境。

3.2、制定方針，有章可循

任何一項(xiàng)舉措的實(shí)施都要有具體和可行的方針，工程建設(shè)也不例外。建管結(jié)合的管理模式具體實(shí)施主要是在兩個(gè)方面：一個(gè)是圍繞工程建設(shè)全面進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備，另一個(gè)是全方位全過程參與工程程建設(shè)。這兩者是相輔相成、緊密相連的。在籌建之初，項(xiàng)目管理單位對所要開展的工作和需要解決的問題進(jìn)行充分地預(yù)計(jì)和分析，從設(shè)計(jì)開始，分階段地明確工程建設(shè)的工作目標(biāo)、責(zé)任、完成時(shí)間，制定詳細(xì)的工程移交計(jì)劃，對參與工程建設(shè)和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)行系統(tǒng)、周密的安排。

3.3、分解實(shí)施，全程控制

本模式成功實(shí)施的關(guān)鍵是要全方位全過程參與工程建設(shè)，做到建管緊密結(jié)合。運(yùn)行管理單位參與工程建設(shè)的程度，決定了其在優(yōu)化設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制方面所發(fā)揮的作用。管理單位因?qū)λ茌牱秶鷥?nèi)的工程設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、設(shè)備安裝、投資控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，均全面參與，全面跟蹤，與相關(guān)方在各個(gè)環(huán)節(jié)共同把好質(zhì)量關(guān)，將影響工程穩(wěn)定運(yùn)行的因素消滅在萌芽狀態(tài)。

4、結(jié)語

建管結(jié)合的管理模式是近些年在工程建設(shè)過程中誕生的一種新生的、體現(xiàn)用戶方意志的水電工程建設(shè)管理模式，這是一種管理觀念的創(chuàng)新，是實(shí)際需要的產(chǎn)物。本文在探討新建水利工程建設(shè)管理和運(yùn)行管理的關(guān)系基礎(chǔ)上，指出只有通過水利工程建設(shè)管理和運(yùn)行管理的有機(jī)結(jié)合才能使水利工程效益得到最大程度的發(fā)揮，同時(shí)對怎樣實(shí)現(xiàn)建管結(jié)合的管理模式提出了幾點(diǎn)意見。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理

工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論，使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年，此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。

1.國外工程項(xiàng)目管理概況

1.1目前國外工程項(xiàng)目管理的主要形式

國外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包（Project Management Contractor縮寫為PMC）、項(xiàng)目管理組（Project Management Team縮寫為PMT）和施工管理（Constriction Management縮寫為CM）等形式。

（1）項(xiàng)目管理承包（PMC）

PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計(jì)取。

對大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（Program Management），比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。

（2）項(xiàng)目管理組（PMT）

PMT是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。

1.2國外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段

為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)和調(diào)配，有利于專業(yè)水平的提高，提高勞動生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。

2.我國工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國家的主要差距

目前，我國勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理與國外發(fā)達(dá)國家相比，主要有以下幾個(gè)方面的差距：

（1）多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部等組織機(jī)構(gòu)，只是設(shè)立了一個(gè)二級機(jī)構(gòu)――工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的要求。

（2）多數(shù)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用。

（3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。

3.探討與建議

3.1促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系

工程總承包和項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時(shí)顯示當(dāng)前工程項(xiàng)目實(shí)施效果（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國項(xiàng)目管理水平上一個(gè)新的臺階。

3.2要重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析是目前國內(nèi)從事工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風(fēng)險(xiǎn)管理仍然是個(gè)新鮮事物。

美國企業(yè)對于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的副總載和一名資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。形成和接受了一種“風(fēng)險(xiǎn)文化”，并被視為經(jīng)營企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。

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關(guān)鍵字：建筑工程項(xiàng)目管理管理內(nèi)涵核心人物管理措施發(fā)展趨勢

建筑工程施工的最主要目的就是要保證工程質(zhì)量，為企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，并樹立起良好的形象促進(jìn)今后的發(fā)展，在這個(gè)過程中管理工作開展是否得當(dāng)直接影響到工程的質(zhì)量及今后投入使用之后的各種事宜，因此說加強(qiáng)對建筑工程項(xiàng)目的管理十分必要，本文就結(jié)合自身對建筑工程項(xiàng)目管理的工作經(jīng)驗(yàn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行論述。

Abstract: the construction of the project implementation stage including design preparation stage, design stage, construction stage and completion settlement stage, the main task of the project implementation stage is to through the management allows the project construction goal, this shows the importance of management work for the entire project. In this paper, from the connotation of the construction engineering project management, the core characters, management method and phase four aspects discusses the future development trend.

Key words: construction project management the core connotation of the management development trend of management measures

Building engineering construction the main purpose is to ensure the engineering quality, obtain the biggest economic benefits for the enterprise, and set up a good image to promote the future development, in the process of the management work of adequacy directly affects the quality of the project and put into use in the future all kinds of matters, so it is necessary to strengthen the management of construction engineering project, in this paper, combining the work experience of architectural engineering project management itself is discussed from the following several aspects.

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一 建筑工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

建筑工程項(xiàng)目的管理內(nèi)涵就是指自項(xiàng)目開始到項(xiàng)目完成，要通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制的手段，使得工程項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)以及質(zhì)量目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，即通常情況來說，就是要保證建筑工程項(xiàng)目從實(shí)施階段一直到竣工結(jié)算階段，工程的費(fèi)用、材料使用狀況、施工進(jìn)度以及施工進(jìn)度等各項(xiàng)內(nèi)容都需要納入到管理的范圍內(nèi)，以保證項(xiàng)目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

建筑工程項(xiàng)目的管理要貫穿到工程進(jìn)行的始終，即要做到?jīng)Q策階段的管理、實(shí)施階段的管理以及試用階段的管理。在這三個(gè)階段的工作中，需要對參與到建筑工程項(xiàng)目的各個(gè)方面和各個(gè)部門進(jìn)行管理，即要對投資商、開發(fā)商、設(shè)計(jì)者、施工者以及材料供應(yīng)者進(jìn)行管理。

二 建筑工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，在建筑工程施工領(lǐng)域?qū)τ诠こ添?xiàng)目管理工作的宣傳和推廣更加廣泛，一提起工程項(xiàng)目的管理工作，大家就會想到管理的任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目的目標(biāo)控制，包括施工費(fèi)用的控制、施工進(jìn)度的控制以及施工質(zhì)量的控制，而在這個(gè)管理的過程中，最為核心的任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)和使用的增值。工程建設(shè)的增值主要表現(xiàn)在確保工程建設(shè)的安全、提高工程的質(zhì)量、利于進(jìn)度控制并且利于投資成本的控制，而工程施工的增值就是要保證工程使用的安全、要實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目的環(huán)保和節(jié)能、建筑項(xiàng)目要最大限度的滿足人們的需求、要有利于降低工程運(yùn)營的成本以及維護(hù)的成本，無論從建設(shè)增值還是從使用增值來看，這都是建筑工程施工需要達(dá)到的目標(biāo)，因此說對建筑工程項(xiàng)目的管理的核心任務(wù)就是必需要實(shí)現(xiàn)建筑兩方面的增值。

三 建筑工程項(xiàng)目管理的措施

建筑工程項(xiàng)目管理最為關(guān)鍵的是對施工成本、工程進(jìn)度以及工程質(zhì)量進(jìn)行控制和管理。

（一）對建筑工程項(xiàng)目成本管理的措施

對建筑工程項(xiàng)目成本的管理要從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施以及合同措施四個(gè)方面進(jìn)行。

組織措施即要求項(xiàng)目管理者建立起項(xiàng)目管理責(zé)任制，落實(shí)好施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確好各人員的責(zé)任，做到職權(quán)分工和責(zé)權(quán)明確。同時(shí)還需要編制好施工成本管理的計(jì)劃，制定詳細(xì)的管理流程，通過對施工要素的優(yōu)化配置、合理使用以及動態(tài)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)有效的控制管理。

技術(shù)措施即要在管理的過程中進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定好最佳的施工方案，同時(shí)在滿足建筑需求的基礎(chǔ)上通過各種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)建筑施工的順利進(jìn)行。

經(jīng)濟(jì)措施是人們最易于接受和采用的措施，管理者需要編制資金使用計(jì)劃，確定好施工成本的管理目標(biāo)，并對施工成本的管理目標(biāo)及逆行那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性分析，制定好風(fēng)險(xiǎn)防范措施。對于各種施工支出，需要做好資金的使用記錄，并在施工中嚴(yán)格控制好各項(xiàng)開支。

采用合同措施對建筑工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行管理，需要貫穿在整個(gè)合同周期，即要從合同談判一直到合同終結(jié)。管理過程中首選需要選對合同的結(jié)構(gòu)，對其進(jìn)行分析和比較，在談判中爭取到適合于工程規(guī)模和特點(diǎn)的合同形式；其次需要在合同的條款中仔細(xì)注明影響成本和經(jīng)濟(jì)效益的一切因素，這樣便于今后管理。

（二）對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的措施

對進(jìn)度進(jìn)行管理也需要從組織、經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)手段進(jìn)行。

在組織措施中，首先需要定義好工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)組成，對各類進(jìn)度計(jì)劃的編制程序、審批程序以及調(diào)整程序做到心中有數(shù)，制定出多套管理方案進(jìn)行比對，從中選擇最佳方案，同時(shí)需要建立起對進(jìn)度控制的動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。

為了保證建筑工程項(xiàng)目進(jìn)度，需要制定和項(xiàng)目進(jìn)度相符的資源需求計(jì)劃，包括人員需求、材料需求以及資金需求等，通過計(jì)劃反映出每個(gè)施工時(shí)段的施工進(jìn)度情況，并通過對資源的分析合理的對工程進(jìn)度進(jìn)行管理。

隨著技術(shù)的進(jìn)步，在建筑工程施工中能夠充分的運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)手段進(jìn)行施工，這樣能夠提高施工的進(jìn)度，在管理中需要對工程的設(shè)計(jì)技術(shù)和施工進(jìn)度之間的關(guān)系進(jìn)行對比分析，在工程施工進(jìn)度受到阻礙時(shí)需要分析是否是對技術(shù)運(yùn)用不當(dāng)造成的，看是否為了實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度而變革施工技術(shù)的必要。

（三）對建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的措施

建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制需要從施工材料的質(zhì)量、施工人員的技術(shù)以及管理者的素質(zhì)三方面著手。

在施工材料的質(zhì)量管理上，需要嚴(yán)把材料采購管理，確保采購者在合格廠商進(jìn)行材料采購，除此之外，在施工使用之前還需要對材料進(jìn)行抽樣檢查，防止以次充好現(xiàn)象的發(fā)生影響到工程的質(zhì)量。對于施工設(shè)備的質(zhì)量也需要重點(diǎn)把握。

從施工人員技術(shù)方面考慮，需要對其進(jìn)行定期培訓(xùn)，并將理論知識和實(shí)踐知識相結(jié)合，努力提升施工人員的施工技能，這樣對于質(zhì)量的提升有很大幫助，同時(shí)積極的采用新技術(shù)和新設(shè)備，積極借鑒其他先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合施工實(shí)際情況進(jìn)行改革，創(chuàng)造出適宜建筑施工的技術(shù)手段以提高施工質(zhì)量。在這整個(gè)過程中管理者需要定期和不定期的進(jìn)行管理監(jiān)督。

管理者的管理素質(zhì)對于工程的質(zhì)量的高低也有很大的影響，有些管理者消極怠工，不能夠進(jìn)行現(xiàn)場管理，一些施工疏漏很難發(fā)現(xiàn)，這樣就會造成質(zhì)量安全隱患，因此說在今后管理中需要加強(qiáng)管理者素質(zhì)，建立獎懲機(jī)制，提高他們的工作積極性。

四 建筑工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢

上文中從建筑工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)以及管理方法三個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，那么今后管理工作的發(fā)展趨勢如何呢？

建筑工程項(xiàng)目的管理工作是一門綜合性的學(xué)科，在近些年來不斷發(fā)展和前進(jìn)，因此其今后的發(fā)展也是向著更為先進(jìn)的管理模式和管理手段方向發(fā)展，其趨勢主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，要將項(xiàng)目決策階段的開發(fā)管理、項(xiàng)目實(shí)施階段的管理以及項(xiàng)目運(yùn)行階段的管理相結(jié)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，具有共同的管理規(guī)則和信息處理系統(tǒng)，能夠在統(tǒng)一思想的指導(dǎo)下對建筑工程的項(xiàng)目進(jìn)行管理，提高管理的效率；其次在新技術(shù)的帶動下要廣泛的應(yīng)用信息技術(shù)，包括管理信息技術(shù)和項(xiàng)目信息門戶技術(shù)，也就是業(yè)主和建筑項(xiàng)目各方共同參與，并在電子信息平臺上進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目管理的一種新型模式。充分利用高科技實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目管理的信息化是今后發(fā)展的總體趨勢。

結(jié)束語：建筑工程項(xiàng)目管理是保證工程質(zhì)量、降低施工成本、提高工程進(jìn)度的關(guān)鍵，因此需要引起和工程項(xiàng)目相關(guān)者的高度注意。本文結(jié)合自身管理工作的經(jīng)驗(yàn)，從建筑工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)、管理措施及今后管理工作的發(fā)展趨勢四個(gè)大方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，在管理措施方面又具體從成本管理、進(jìn)度控制以及質(zhì)量控制三個(gè)方面進(jìn)行說明，希望通過本文的論述對今后建筑工程項(xiàng)目管理工作的開展起到一定的幫助作用，以此提高建筑工程的質(zhì)量，促進(jìn)建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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