導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程管理戰(zhàn)略職能定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)明確基于柔性管理的矩陣式扁平化組織定位

1.企業(yè)定位

企業(yè)定位，主要取決于企業(yè)本身的硬性條件(如產(chǎn)品質(zhì)量)、企業(yè)與其他機(jī)構(gòu)建立關(guān)系的能力。而企業(yè)組織架構(gòu)的定位，主要取決于主營業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

隨著電力工程行業(yè)的發(fā)展，施工企業(yè)需要逐步轉(zhuǎn)型為綜合服務(wù)電力企業(yè)，除了需要進(jìn)一步提高在工程項目管理上的能力以外，還需要轉(zhuǎn)變角色，實(shí)現(xiàn)為甲方提供工程項目管理咨詢的服務(wù)。

2.基于柔性管理的矩陣式扁平化組織定位

不同于傳統(tǒng)項目中項目總包的角色，施工企業(yè)在代甲方工程管理的角色中，一方面要承擔(dān)代甲方項目管理的工作:作為甲方管理團(tuán)隊的延伸，代甲方行使管理職能，實(shí)施組織管理、監(jiān)督落實(shí)設(shè)計單位及顧問單位的工作，推動設(shè)計有序開展;另一方面，施工企業(yè)原有的工程和設(shè)計部門，還要承擔(dān)工程項目中的設(shè)計、施工等工作。

代甲方是通過為業(yè)主提供管理和服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)價值體現(xiàn)的，因此，代甲方應(yīng)是一個合格的技術(shù)和管理咨詢者，需要具備足夠的技術(shù)管理資質(zhì)和豐富的專業(yè)項目經(jīng)驗(yàn)。由于電力工程的獨(dú)特性，代甲方需要扮演一個勝任的問題解決者和風(fēng)險減低者，需要能夠幫助業(yè)主解決獨(dú)特工程中所面臨的各種問題以及降低可能產(chǎn)生的風(fēng)險。與此同時，在工程管理咨詢服務(wù)中，企業(yè)創(chuàng)造力日益重要，而員工的創(chuàng)造力很大程度上影響了專業(yè)知識和智能技術(shù)在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)揮的作用。一方面，企業(yè)層次結(jié)構(gòu)由縱向往橫向轉(zhuǎn)變;另一方面，信息技術(shù)的沖擊，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，其層次減少，規(guī)模壓縮。在這一變化和調(diào)整中，施工企業(yè)代甲方管理的關(guān)系也發(fā)生了變化和調(diào)整，如圖1所示。

(二)確立基于柔性管理的矩陣式扁平化組織目標(biāo)

綜合權(quán)衡公司發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)市場角色之后，應(yīng)明確組織結(jié)構(gòu)的定位，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況和人力資源水平，確立基于柔性管理的矩陣式扁平化組織目標(biāo)。以滿足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力資源潛力，以及鍛煉員工隊伍的業(yè)務(wù)能力為目的，確立施工企業(yè)所需要提升的組織目標(biāo)。

1.支撐服務(wù)專業(yè)

以具體項目目標(biāo)為導(dǎo)向，充分集合、發(fā)揮工程前期、設(shè)計、施工等專業(yè)優(yōu)勢，為客戶提供專業(yè)的支撐服務(wù)。具體來講，就是要以及時、保質(zhì)完成項目為目標(biāo)，量化項目各階段的具體時限要求，通過計劃管理、進(jìn)度管控、協(xié)調(diào)控制，按時完成項目服務(wù)。其中，工程項目管理團(tuán)隊，需要以業(yè)務(wù)精湛、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，幫助甲方客戶完成工程項目管理的工作;另一方面，工程、設(shè)計單位，需要以專業(yè)的業(yè)務(wù)能力，保障具體工程項目施工的順利進(jìn)行。

2.溝通匯報暢通

在矩陣式組織中，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)、工程項目進(jìn)度復(fù)雜，以及需要協(xié)調(diào)的企業(yè)及相關(guān)方很多等因素，企業(yè)內(nèi)部以及對客戶或者其他相關(guān)方的溝通容易產(chǎn)生障礙。因此，建立暢通、及時的溝通渠道，通過定期例會、不定期溝通匯報會等形式，向客戶及時匯報進(jìn)度、溝通問題，以提高溝通效率，保證信息交流，通常是矩陣式扁平化組織需要強(qiáng)化的目標(biāo)。

3.客戶服務(wù)滿意

電力工程企業(yè)的主要職責(zé)，就是通過優(yōu)質(zhì)可靠的工程實(shí)現(xiàn)客戶滿意，而工程管理咨詢服務(wù)的本質(zhì)，是為客戶服務(wù)的工作，客戶滿意度是最重要的績效考評指標(biāo)之一。因此，項目團(tuán)隊甚至電力工程企業(yè)，需要以客戶需求為導(dǎo)向，用心服務(wù)、精益求精，及時協(xié)調(diào)處理工程項目中的種種問題，實(shí)現(xiàn)服務(wù)過硬、客戶滿意的目的。

(三)構(gòu)建基于柔性管理的矩陣式扁平化組織框架

1.基于柔性管理的矩陣式組織職能

不同于在剛性管理中的崗位工作明確分工、直線式員工管理、職能化部門協(xié)作、集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式等組織結(jié)構(gòu)為主的剛性組織形式，基于柔性管理的矩陣式組織職能，是在組織結(jié)構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，縮減組織層級，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以完成項目為主要目標(biāo)，以客戶滿意為最高追求，下放決策權(quán)，提高項目團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行能力，從而增快信息傳遞速度，增加組織系統(tǒng)的應(yīng)變能力和動態(tài)調(diào)控能力。

2.柔性管理的動態(tài)運(yùn)用

柔性管理可在縱向和橫向兩個方面運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營中。

(1)在縱向上。電力工程企業(yè)根據(jù)項目的規(guī)模、要求以及進(jìn)展情況，擴(kuò)大或縮小投人資源的程度。同時，將原有的部門職能多層級管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹笓]組、工作組和項目團(tuán)隊的三層級的扁平式管理，以提高整個企業(yè)的客戶響應(yīng)效率。

(2)在橫向上。電力工程企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)、市場變化情況和內(nèi)外部環(huán)境等因素，對相應(yīng)的職能部門的人員、物資等資源進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，適當(dāng)?shù)乜s減或者增加。

通過橫向和縱向兩個方面的動態(tài)管理，電力工程企業(yè)隨時保持內(nèi)部與外部環(huán)境動態(tài)的適應(yīng)性和相對的穩(wěn)定性，達(dá)到靈活管理、及時響應(yīng)的目的。

3.矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是將負(fù)責(zé)獨(dú)立項目的管理人員按橫向排列，同時將職能管理人員沿縱向排列，兩者交叉形成矩陣架構(gòu)。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:把組織中的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的配合;把不同部門的專業(yè)人員集中在一起，有利于知識互補(bǔ);激發(fā)員工潛力，最大限度地調(diào)動員工的積極性。這種組織結(jié)構(gòu)具有很大的靈活性，應(yīng)變迅速。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的不足之處是:由于實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易由于意見分歧，造成工作上的矛盾;專項組織與職能組織的權(quán)力平衡，各項工作在時間、成本、效益等方面的平衡很難實(shí)現(xiàn);加之專項小組多是臨時性的，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，使員工角色知覺模糊、產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感。izi

4.矩陣式扁平化組織總體框架與應(yīng)用

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關(guān)鍵詞：農(nóng)村 水利水電 工程管理 發(fā)展

水利在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中有著重要的地位和作用，但由于長期投入不足，管理體制陳舊，現(xiàn)有水利設(shè)施特別是中小型水利設(shè)施普遍管理不善，效益衰減，成為制約我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的“瓶頸”。尤其是農(nóng)村水利水電工程的發(fā)展與管理，一直成為我國農(nóng)業(yè)水利事業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)管理問題之一。

1、農(nóng)村水利水電工程管理現(xiàn)狀分析

1.1 管理手段陳舊，管理人員膨脹。我國大多數(shù)施工企業(yè)的組織管理仍沿用傳統(tǒng)管理辦法，不可避免出現(xiàn)施工組織設(shè)計不合理、機(jī)械配置不合理等現(xiàn)象，造成勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)增加以及材料損失。

1.2 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)仍有脫節(jié)現(xiàn)象。搞技術(shù)的人不懂經(jīng)濟(jì)，搞經(jīng)濟(jì)的人不懂技術(shù)，二者不能很好結(jié)合。在項目實(shí)施過程，項目管理層較為注意安全、質(zhì)量、進(jìn)度，對經(jīng)濟(jì)效益的注意不夠，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析開展得不夠。

2、農(nóng)村水利水電工程管理與發(fā)展建議

2.1 明確水電施工項目管理的主要目標(biāo)和任務(wù)。水電施工項目管理目標(biāo)。施工方作為一個項目建設(shè)的參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。項目管理的目標(biāo)包括施工成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)和施工的環(huán)境、職業(yè)健康安全目標(biāo)。水電施工項目管理的主要任務(wù)。施工方的項目管理主要在施工階段進(jìn)行，但是也涉及到設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實(shí)際施工中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因而施工方的項目管理也涉及到設(shè)計階段，就國內(nèi)單項工程施工而言，主要在于與發(fā)包人、涉及人的溝通。水電施工項目管理的主要任務(wù)有。施工職業(yè)健康安全和環(huán)境管理、施工合同管理、施工信息管理、施工成本控制、施上進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、與施工相關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

2.2 優(yōu)化水電工程施工項目管理流程。水利工程管理體制的改革目標(biāo)是：通過法律、行政、經(jīng)濟(jì)等引導(dǎo)手段規(guī)范水利建設(shè)市場，形成有序的管理過程。方向是以政府投資為主、以指令性計劃為基礎(chǔ)的直接管理型模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐远喾N投資方式、以市場調(diào)節(jié)投資行為為主和以投資主體決策自主、風(fēng)險自負(fù)為基礎(chǔ)的政府間接控制引導(dǎo)的模式。但在實(shí)際過程中投資出資、出資人代表及及其職權(quán)利問題成為制約水利工程管理的最重要原因。因此必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府管理項目的職能，明確政府與市場在水利工程中的職能分工，明確投資與補(bǔ)貼，實(shí)行建設(shè)項目管理的政企、政事分開。政府要從以原來的微觀、直接管理為主轉(zhuǎn)向以宏觀、間接管理為主，充分利用市場配置資源的作用來管理項目，盡快適應(yīng)由運(yùn)動員到裁判員的角色轉(zhuǎn)變。政府管理水利項目建設(shè)的主要職能應(yīng)側(cè)重于項目規(guī)劃、立項審批、組建公益性水利項目的項目法人、工程質(zhì)量監(jiān)督等，用行政、經(jīng)濟(jì)和法律手段管理項目法人以達(dá)到間接管理項目的目的。

2.3 合理應(yīng)用價值工程于農(nóng)村水利水電工程的建設(shè)施工。首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定項目所處的地位，明確項目的具體任務(wù)。一般應(yīng)在投標(biāo)時項目策劃階段或項目初始階段完成。其次，根據(jù)項目在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位和具體任務(wù)，采用環(huán)比評分法、多比伊斷分法、邏輯評分法、強(qiáng)制打分法（0-1 評分法或0-4 評分法）確定各目標(biāo)的功能指數(shù)。根據(jù)各目標(biāo)的功能指數(shù)大小，確定項目各目標(biāo)的權(quán)重，功能指數(shù)越大的，該項目目標(biāo)越重要，越需全力去實(shí)現(xiàn)。

2.4 合理應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新管理農(nóng)村水利水電工程 技術(shù)創(chuàng)新管理

應(yīng)該結(jié)合行政管理和技術(shù)管控兩個方面的因素，同時要考慮技術(shù)創(chuàng)新生命周期和其依托的工程項目的不一致性，要充分考慮到技術(shù)創(chuàng)新作為新知識需要知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的特性，根據(jù)上述目的設(shè)計職能、矩陣復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)，作為水電施工企業(yè)剛設(shè)立的技術(shù)中心組織模式。該模式滿足創(chuàng)新項目管理需要。改進(jìn)后技術(shù)創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)組成：企業(yè)層面設(shè)立項目評審委員會，項目鑒定委員會和創(chuàng)新戰(zhàn)略研究辦公室，負(fù)責(zé)整個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的宏觀管理；技術(shù)中心為責(zé)任管理機(jī)構(gòu)；工程項目部為技術(shù)創(chuàng)新執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在長期的慣性作用下，現(xiàn)行管理體制中存在眾多弊端與不足，農(nóng)村水利工程管理出現(xiàn)了一些弊端和誤區(qū)。即使目前明確了基礎(chǔ)性、公益性工程以國家各級財政為投入主體，但對其他的綜合利用工程，特別是可以完全經(jīng)營性工程的社會化、市場化的探索實(shí)踐還不夠深入。因此，要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理農(nóng)村水利水電工程，除了應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新之外，還需要創(chuàng)新農(nóng)村水利水電工程的管理模式，客觀分析農(nóng)村水利水電工程的管理體制，要初步構(gòu)筑起以項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制為主要內(nèi)容的建設(shè)管理體制。雖然早年建設(shè)的水利水電工程當(dāng)時依然存在項目法人責(zé)任制不能真正到位、招投標(biāo)過程中存在某些行政干預(yù)、監(jiān)理市場專業(yè)化社會化程度不高等諸多問題。但經(jīng)過多年的不斷努力，制定了水利工程建設(shè)管理方面一系列的規(guī)章制度，及時制定和完善了有關(guān)工程管理推行項目法人責(zé)任制、建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、質(zhì)量管理、資質(zhì)管理等十幾項規(guī)章，使現(xiàn)有的水利工程建設(shè)管理法規(guī)體系不斷適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，使之能夠健全配套，克服存在的局限性和滯后性，以及一些條款相互矛盾。進(jìn)一步完善項目法人責(zé)任制、規(guī)范建設(shè)監(jiān)理、加強(qiáng)質(zhì)量管理、資質(zhì)、責(zé)任追究和造價管理等。

3、結(jié)語

總之，要從解決“三農(nóng)”問題、保障糧食安全、全面建設(shè)小康社會和建設(shè)社會主義新農(nóng)村的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識構(gòu)建中小型水利設(shè)施農(nóng)民參與式管理的新體制的重要性和緊迫性。只要社會上下形成共識，各級政府大力推動和支持，有關(guān)部門協(xié)同配合，廣大農(nóng)民積極參與，我國廣大農(nóng)村中小型水利設(shè)施長期管理不善、效益衰減甚至威及公眾安全的問題將能夠得到有效解決。

參考文獻(xiàn)：

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[3]姜斌，張嵐.國外私有部門參與公共水事業(yè)的管理制度[J].水利發(fā)展研究，2004，（7）：55-56.

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關(guān)鍵詞：水利工程；管理；成因；對策

一、當(dāng)前水利工程管理現(xiàn)狀

1. 水利工程管理體制不完善

我國大部分的水利工程基本都始建設(shè)與上世紀(jì)的50年代至七十年代，主要是由國家政府部門進(jìn)行投資、和人民群眾投勞共同建設(shè)完成。自從80年代以來，隨著我國從計劃經(jīng)濟(jì)體制逐漸轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制，在以往的大環(huán)境背景下企業(yè)單位所采用的管理模式已然不適應(yīng)于當(dāng)今的市場環(huán)境，基本上水利工程的管理主體缺位，而且水利項目的產(chǎn)權(quán)責(zé)任并不明確，還有一部分的運(yùn)營管理經(jīng)費(fèi)并沒有得到應(yīng)有的補(bǔ)償。而且，有的綜合性單位所走的經(jīng)營路線是多種經(jīng)營，由于水利工程只是其中的一部分，和單位內(nèi)部管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，難以實(shí)現(xiàn)真正的事企分裂，更加不能夠在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)大背景下確定現(xiàn)代化的管理體制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)核算、獨(dú)立經(jīng)營以及自負(fù)盈虧。而且要企業(yè)所制定的運(yùn)營管理目標(biāo)由于外部環(huán)境和內(nèi)部因素之間難以調(diào)解的矛盾，使得水利工程管理企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。

2. 經(jīng)費(fèi)投入不足，影響水利工程運(yùn)營

在水利工程管理單位中，重建輕管的思想是非常普遍的，即便近些年來隨著國家政府在水利工程方面的投入加大，加速了當(dāng)前水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐。但仍然在部分地區(qū)存在對現(xiàn)有水利工程的挖潛改造以及相關(guān)的管理工作的忽視，水管單位并沒有對于水利工程的管理給予足夠的重視。有的建設(shè)單位在項目完工且通過驗(yàn)收之后，便認(rèn)為事不關(guān)己了，并沒有認(rèn)識到水利工程正常運(yùn)行和日常管理工作的重要性，也沒有制定相關(guān)的管護(hù)措施。由于這種認(rèn)知思想的存在，水利工程的建設(shè)作為一種硬指標(biāo)，自然受到了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，而水利工程建設(shè)之后的管理工作作為軟任務(wù)，很少被提及。水利工程的維護(hù)管理是需要一定的資金投入的，這是做好維護(hù)的物質(zhì)保證。由于水管單位存在資金短缺的問題，往往會制約著水利工程的配套管理工作。即便國家現(xiàn)在大力扶持我國的水利工程建設(shè)和管理，但是在整體資金的分配上存在有頭重腳輕的問題。

3. 社會保障機(jī)制不健全

任何工程項目都需要得到社會有關(guān)機(jī)制的保障和維護(hù)，才能夠長久的運(yùn)行下去。要實(shí)現(xiàn)水利工程的良性管理，政府部門需要健全相關(guān)的規(guī)章制度，出臺一系列管理標(biāo)準(zhǔn)，對水利工程的管理工作做出明確的規(guī)定，才能夠在一定程度上保證水利工程管理工作的落實(shí)。但是在目前我國的法律體系中，還沒有非常詳細(xì)的法律法規(guī)來明確水利工程管理的責(zé)任，使得水管部門的管理人員能夠有空可鉆，人浮事，帶來了許多管理上的問題。而且很多水利工程的管理部門內(nèi)部基本都沒有完善的監(jiān)督體系，不能夠有效利用約束機(jī)制來監(jiān)督管理，水利工程管理力度不夠，在面對問題的時候自然會容易出現(xiàn)混亂。

4、明確權(quán)責(zé)，規(guī)范管理

水行政主管部門對各類水利工程負(fù)有行業(yè)管理責(zé)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查水利工程的管理養(yǎng)護(hù)和安全運(yùn)行，對其直接管理的水利工程負(fù)有監(jiān)督資金使用和資產(chǎn)管理的責(zé)任、對國民經(jīng)濟(jì)有重大影響的水資源綜合利用以及跨流域水利工程，原則上由國務(wù)院水行政主管部門負(fù)責(zé)管理；一個流域內(nèi)，跨省(自治區(qū)、直轄市)的骨干水利工程原則上由流域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理；一個省(自治區(qū)、直轄市)內(nèi)，跨行政區(qū)域的水利工程原則上由上一級水行政主管部門負(fù)責(zé)管理；同一行政區(qū)域內(nèi)的水利工程由當(dāng)?shù)厮姓鞴懿块T負(fù)責(zé)管理。各級水管理行政部門要按照政企分開、政事分開的原則，轉(zhuǎn)變職能，改善管理方式，提高管理水平。水管單位具體負(fù)責(zé)水利工程的管理、運(yùn)行和維護(hù)，保證工程安全和發(fā)揮效益。水行政主管部門管理的水利工程出現(xiàn)安全事故的，要依法追究水行政主管部門、水管單位和當(dāng)?shù)卣?fù)責(zé)人的責(zé)任；其他單位管理的水利工程出現(xiàn)事故的，要依法追究業(yè)主責(zé)任和水行政主管部門的行業(yè)管理責(zé)任。

二、我國水利工程管理中存在的問題1、對水利工程管理認(rèn)識不足水利系統(tǒng)內(nèi)“葷建輕管”的思想普遍存在，近幾年在增加水利投入、加快水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時，有的地方對現(xiàn)有工程的挖潛改造和強(qiáng)化管理問題沒有給予足夠重視。在思想上，各級干部尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部比較重視工程項目建設(shè)管理，而忽視T．程運(yùn)行管理。在投入上，基礎(chǔ)設(shè)施投入多運(yùn)行維護(hù)投入少，基礎(chǔ)建設(shè)資金不能用于運(yùn)行管理，財政撥款資金又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足運(yùn)行維護(hù)所需費(fèi)用。 2、管理體制不順，權(quán)責(zé)不明 水利工程大部分為綜合開發(fā)、綜合利用工程，公益性工程和經(jīng)營性工程合在一起，公益性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)界定不清，公益性部分運(yùn)行管理費(fèi)并沒有得到財政給予的合理補(bǔ)償。綜合性單位從事多種經(jīng)營的部分，由于和本單位千絲萬縷的關(guān)系，內(nèi)部事、企難分。自身不具備法人資格，不能在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算、獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)化運(yùn)行管理目標(biāo)的外部條件和內(nèi)部因素都不具備，運(yùn)行機(jī)制無法按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。部分水管單位責(zé)任主體不明晰。一些水利工程沒有嚴(yán)格按分級管理的原則進(jìn)行管理，不利于水資源的優(yōu)化配置和統(tǒng)一調(diào)度；一些水行政主管部門對水管單位只有業(yè)務(wù)管理權(quán)限，沒有人事管理權(quán)，只管事不管人；對一些非水利部門管理的水利設(shè)施和水管單位，各級水行政主管部門的行業(yè)管理責(zé)任難以落到實(shí)處。

三、水利工程管理對策探析

1. 轉(zhuǎn)變管理觀念，適應(yīng)時代的發(fā)展

要落實(shí)水利工程的管理工作，首先需要將水利工程管理當(dāng)成是一門科學(xué)來進(jìn)行管理，學(xué)會從工程管理中謀取效益，逐漸的改變重建輕管的理念。在水利工程建成之后，要調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐纳鐣闆r以及不同類別的工程所應(yīng)該采取的管理模式，使得新舊水利工程項目都能夠?qū)崿F(xiàn)良性運(yùn)行。而且，國家政府部門應(yīng)該做好水利工程相關(guān)的配套工作，尤其是針對中小型工程，這樣才能夠更好地發(fā)揮出它們的作用。使水利工程不僅能灌溉、養(yǎng)殖以及生活用水等，同時還能夠有效地實(shí)現(xiàn)防洪、抗旱、除澇等等。水利工程從性質(zhì)上看，同時具備有經(jīng)營性和公益性，水管單位需要根據(jù)水工程的具體功能，來采用與之相適應(yīng)的管理模式，充分的尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦睦?，使得水利工程能夠得到完善的管理，并取得一定的?jīng)濟(jì)效益和社會效益。

2. 進(jìn)行準(zhǔn)確定位，制定實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略

水利工程同時具有經(jīng)營性和公益性。因此，水利工程管理需要明確自己的定位，如果是偏向經(jīng)營性的應(yīng)該更加注重如何在合理的范圍內(nèi)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益;如果是偏向公益性的水利工程，應(yīng)該在管理中注重如何更好的調(diào)動人民群眾的主動積極性，比如在人民群眾中加強(qiáng)宣傳，普及水利工程基礎(chǔ)建設(shè)的重要性，鼓勵群眾支持和配合水利工程的維護(hù)管理。而且，當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)形勢是多變的，隨著改革開放以來數(shù)十年的發(fā)展，水利工程需要建立一套適應(yīng)時代的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷的加強(qiáng)水利工程的自我綜合管理水平，在工程的政策輔助，資金投入以及項目運(yùn)營方面獲得全面的支持，才能夠保證水利工程的強(qiáng)大生命力，只有水利工程的良性發(fā)展，才能為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更大的動力，帶來更多的利益。

3. 加大資金投入，提供社會支持

在水利工程的建設(shè)管理過程中，需要政府或者企業(yè)投入大量的資金。水利工程離不開經(jīng)費(fèi)。水利工程自身所具有的公益性就決定了工程的管理工作和建設(shè)過程一樣需要投入，首先中央政府應(yīng)該明確各項水利工程所需要的財政資金投入，以此作為依據(jù)來提高各級地方政府的財政投入。對于現(xiàn)有的水利工程應(yīng)該進(jìn)行維修和改造，與此同時可以新建水利工程的基礎(chǔ)設(shè)施項目，使得水利工程能夠更好的適應(yīng)當(dāng)代水利的發(fā)展。政府部門應(yīng)該加強(qiáng)對水利工程管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，積極的組織人民群眾投入到水利工程的建設(shè)管理工作中來。水利工程管理單位需要定時的向負(fù)上級主管部門匯報工程的管理狀況，有利于和財政部門之間形成積極的銜接，爭取獲得水利工程配套資金。

篇4

首先,真誠地感謝您在百忙之中抽出時間來看我的自薦材料。

我是廣州職業(yè)技術(shù)學(xué)院09屆模具專業(yè)?？飘厴I(yè)生。十幾年的寒窗苦讀，鑄就了我的學(xué)識與自信。大學(xué)階段的學(xué)習(xí)與成長更加磨練了我的意志，培養(yǎng)了我嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方法。更造就了我積極樂觀的生活態(tài)度和開拓進(jìn)取的精神。因此在即將步入社會之際。我迫切希望找到一個適合自己并值得為其奉獻(xiàn)一切的工作單位。我會全力以赴的拼搏用永不言棄的精神來實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。雖然我沒有非常淵博的知識，沒有豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。但作為新世紀(jì)的大學(xué)生，我有著一種敢于自薦、敢于探索、善于創(chuàng)新的精神。我會用努力與智慧去爭取我的空間。在這個知識經(jīng)濟(jì)不斷變更的時代里，需要的不僅是知識，更需要能力——接受新事物和適應(yīng)新環(huán)境的能力。我相信自己，更相信您！給我一個機(jī)會，蓄勢而后發(fā)的我會還你們一個驚喜！

此外，我還積極地參加各種社會活動，抓住每一個機(jī)會，鍛煉自己。大學(xué)四年，我深深地感受到，與優(yōu)秀學(xué)生共事，使我在競爭中獲益；向?qū)嶋H困難挑戰(zhàn)，讓我在挫折中成長。祖輩們教我勤奮、盡責(zé)、善良、正直；中國礦業(yè)大學(xué)培養(yǎng)了我實(shí)事求是、開拓進(jìn)取的作風(fēng)。

通過在招聘網(wǎng)站上獲知貴公司的招聘信息，我感到非常興奮。貴公司一直是行業(yè)的領(lǐng)先者，貴公司的產(chǎn)品門類豐富，質(zhì)量優(yōu)良，深受客戶歡迎，同時貴公司還被評為“2008年度最受歡迎的雇主”，再加上我再公司網(wǎng)站上了解的公司信息，尤其是公司文化更是我理想中的最佳文化，能進(jìn)入貴公司一直是我的夢想。

貴公司正在招聘人力資源管理專員，這應(yīng)該是公司發(fā)展的需要。我認(rèn)為人力資源管理專員的工作任務(wù)應(yīng)該相當(dāng)重要，并且較為瑣碎，對我來講正是最好的鍛煉機(jī)會。同時，通過對公司的了解，我發(fā)現(xiàn)了一些問題：主要是人力資源管理職能沒有明確定位，沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，這應(yīng)該是制約公司人力資源管理發(fā)展的瓶頸。我再次提一點(diǎn)建議：人力資源管理應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的左右手，他的職能定位必須盡快確定。

我熱愛貴公司所從事的事業(yè)，殷切地期望能夠在您的領(lǐng)導(dǎo)下，為這一光榮的事業(yè)添磚加瓦；并且在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己應(yīng)有的力量。

收筆之際，鄭重地提一個小小的要求： 無論您是否選擇我，尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，希望您能夠接受我誠懇的謝意！

敬盼回音！并祝貴公司事業(yè)蒸蒸日上，全體員工健康進(jìn)步！

今日學(xué)校組織召開畢業(yè)典禮，感觸頗有一些。寫幾句，日后或許又感覺這也蒼白了一些。

已畢業(yè)，卻無處可去，這幾日便急急的想要尋一處歸處。是歸處，能長久呆的最好。便不能長久，也要足夠融入那一片風(fēng)土。

簡單說下自己，大學(xué)四年所學(xué)卻也了了，專業(yè)學(xué)工程管理，專攻造價方面。一直自我感覺良好，卻屢屢遭受打擊，方知自己所學(xué)不過皮毛，還有很多，是要不知多久的實(shí)踐才能積累起來的。

篇5

關(guān)鍵詞：建筑工程；工程管理；信息化

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著信息時代的飛速發(fā)展，信息技術(shù)在各個行業(yè)的應(yīng)用不斷普及，人們越來越認(rèn)識到信息技術(shù)在提高企業(yè)管理水平、加強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)競爭力方面的重要性，對于作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的建筑行業(yè)來說，信息技術(shù)的應(yīng)用更是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求。信息技術(shù)的應(yīng)用標(biāo)志著一種新的生產(chǎn)力的出現(xiàn)，而任何一種新的生產(chǎn)力的出現(xiàn)，必然帶來生產(chǎn)關(guān)系的變革，因此，信息技術(shù)在建筑工程管理中的應(yīng)用也將給建筑業(yè)帶來重大的變革。

一、信息技術(shù)在工程管理領(lǐng)域的應(yīng)用現(xiàn)狀

信息技術(shù)不僅是一項技術(shù)，更是管理思想、組織形態(tài)和管理方式的變革，近幾十年來，信息技術(shù)的飛速發(fā)展已經(jīng)廣泛應(yīng)用于建筑工程管理的各個領(lǐng)域。目前應(yīng)用比較廣泛的是辦公自動化軟件及網(wǎng)絡(luò)共享、工程管理軟件及在施工技術(shù)和質(zhì)量管理的應(yīng)用等。

1.辦公自動化軟件及網(wǎng)絡(luò)共享的應(yīng)用

一般來說，工程項目的文件資料相當(dāng)?shù)姆彪s，傳統(tǒng)的紙質(zhì)化辦公方式效率低下，容易出現(xiàn)錯誤，且修改起來比較繁瑣。在辦公自動化軟件的幫助下，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理和辦公管理的信息化、自動化。例如可以利用AutoCAD等軟件進(jìn)行文字、圖像、語言等處理，大大提高了工作效率；施工組織設(shè)計方案和各種日常文件均采用計算機(jī)編制、修改、排版和打印，不但減輕了修改編制的任務(wù)量，同時也為標(biāo)準(zhǔn)化提供了一定的依據(jù)；項目的計劃統(tǒng)計利用Excel電子表格和建筑工程預(yù)算軟件相結(jié)合，可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計、工程的報量和成本的控制等，將各種報表的格式制作成樣本，Excel可以自動進(jìn)行計算，在不同時期的計算過程中，只需修改數(shù)據(jù)，不必重復(fù)編制，從而提高工作效率，為施工安排提供科學(xué)的依據(jù)。

另外，通過網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了與客戶、政府相關(guān)職能部門的虛擬連接和數(shù)據(jù)共享，解決了紙質(zhì)文件、數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r滯性，同時，文件的修改也變的更加容易，大大提高了企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與客戶之間的溝通效率。

2.工程項目管理軟件的應(yīng)用

工程項目的管理是一個系統(tǒng)的任務(wù)，需要協(xié)調(diào)各有關(guān)方面，如何提高協(xié)調(diào)的效率是項目管理的核心任務(wù)。信息技術(shù)的應(yīng)用給工程項目管理帶來了前所未有的變革，實(shí)現(xiàn)了提高工作效率的目標(biāo)。工程項目管理信息化的階段有單項管理軟件階段、管理信息系統(tǒng)階段（MIS）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）階段等。單項管理軟件階段主要有工程設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算、財務(wù)處理軟件的應(yīng)用等，例如用定額預(yù)算軟件只需輸入定額號和工程量，軟件就能夠自動檢索出子目錄名稱、單位、單價及人、材、機(jī)消耗量。預(yù)算軟件的運(yùn)用，能使各項報價準(zhǔn)確、合理、快捷，為今后的工程結(jié)算、成本管理提供科學(xué)的依據(jù)；企業(yè)資源計劃系統(tǒng)階段（ERP）實(shí)現(xiàn)了以財務(wù)管理為核心的企業(yè)資源有計劃的信息化流程處理，實(shí)現(xiàn)了原始數(shù)據(jù)統(tǒng)一輸入、全系統(tǒng)有序處理、權(quán)限共享等功能。

3.在工程項目施工技術(shù)和質(zhì)量管理中的應(yīng)用

通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計劃所特有的反饋?zhàn)饔?，調(diào)整和改進(jìn)施工管理工作才能使施工得以全面開展，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、節(jié)省和快速的要求。施工實(shí)踐表明，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計劃，進(jìn)行技術(shù)組織與施工管理，能確保質(zhì)量、縮短工期、降低成本。例如，在一些項目中，大體積混凝土質(zhì)量控制、高層建筑垂直度控制、預(yù)拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術(shù)進(jìn)行大型構(gòu)建和設(shè)備的整體安裝以及整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產(chǎn)與加工、建筑物沉降觀測、工程測量、建筑材料檢測數(shù)據(jù)采集等部位中，都不同程度的利用了自動化控制技術(shù)且取得了較好的效果。

建筑工程質(zhì)量管理信息系統(tǒng)，旨在運(yùn)用先進(jìn)的信息處理技術(shù)，通過對建筑工程質(zhì)量形成全過程的信息采集、存儲、加工和分析，為工程質(zhì)量管理提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)各參與方之間的信息共享，為工程質(zhì)量管理部門提供決策依據(jù)。

二、工程管理領(lǐng)域應(yīng)用信息技術(shù)存在的問題

1.在辦公軟件方面存在的問題

隨著辦公軟件在工程管理領(lǐng)域的應(yīng)用，工程信息技術(shù)應(yīng)用成效明顯，但是也出現(xiàn)了一些“瓶頸”問題，目前國際上虛擬技術(shù)、協(xié)同技術(shù)和管理信息化技術(shù)開發(fā)應(yīng)用飛速發(fā)展，但是我國在利用信息化技術(shù)進(jìn)行協(xié)同設(shè)計、設(shè)計管理和虛擬設(shè)計等方面進(jìn)展緩慢。

2.在施工方面存在的問題

在施工方面，盡管我國在施工前和施工過程中的結(jié)構(gòu)仿真、虛擬施工技術(shù)得到了深入的研究和應(yīng)用，在施工計算機(jī)控制激光定位、計算機(jī)控制GPS施工測量定位、3D建模等方面都取得了良好的效果，但是我國在施工過程中缺乏信息化技術(shù)自主產(chǎn)品和自有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)產(chǎn)品的支持。

3.在企業(yè)管理方面存在的問題

在我國企業(yè)管理的信息技術(shù)應(yīng)用方面，我國企業(yè)多是處在管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用階段，大部分企業(yè)還處于單項技術(shù)應(yīng)用階段，以應(yīng)用單機(jī)版軟件為主，僅僅利用了計算機(jī)的速度快等部分特點(diǎn)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)信息的共享和自動傳遞。而對ERP的開發(fā)應(yīng)用和實(shí)施則成效甚微，對于系統(tǒng)集成和協(xié)同管理信息化技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用則更是屈指可數(shù)。

三、工程管理領(lǐng)域應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展方向和設(shè)想

1.改變管理模式與信息技術(shù)相結(jié)合

由于工程管理的模式?jīng)]有改變，仍然是分階段管理，在這種傳統(tǒng)管理模式中，工程項目的立項、設(shè)計、施工、運(yùn)營等各個階段都是相互獨(dú)立的，各個參與方是先后加入項目中的，信息交流也是單項的，隨著工程的進(jìn)程，發(fā)生變更時，各方不能方便的交換意見，造成了項目實(shí)施過程中的各種錯誤和返工。在信息技術(shù)廣泛應(yīng)用于工程領(lǐng)域的情況下，工程項目的管理模式也應(yīng)該做相應(yīng)的變革，向集成化方向發(fā)展，以充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)項目的價值最大化。一方面改變各個參與方之間的關(guān)系，將傳統(tǒng)的單項且相對獨(dú)立的各個參與方的關(guān)系，改變成集成化的關(guān)系，即要實(shí)現(xiàn)信息流的雙向和多向流通，使得各個參與方可以方便快捷的交換意見，避免項目中由于變更引起的各種返工和錯誤。另一方面建立適應(yīng)新型管理模式的網(wǎng)狀信息結(jié)構(gòu)，這種信息結(jié)構(gòu)中，項目涉及到的信息實(shí)行動態(tài)交換，項目的參與方被允許參與與其任務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)過程，例如，設(shè)計人員被允許參與項目的前期決策階段，以了解項目的要求，而不是簡單的從承包商那里承包設(shè)計任務(wù)。

2.建立信息化應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

為滿足信息技術(shù)在工程領(lǐng)域應(yīng)用的需要，政府應(yīng)盡快研究編制并頒布可供企業(yè)遵循的信息化技術(shù)開發(fā)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，使其信息化的研究應(yīng)用趨向于嚴(yán)謹(jǐn)、合理、可考核性強(qiáng)。企業(yè)基礎(chǔ)信息的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對于企業(yè)建立起現(xiàn)代化信息模型具有重要的意義，施工管理過程中數(shù)據(jù)收集不全面、不完整，數(shù)據(jù)的整理、統(tǒng)計、加工、分析和識別能力差是目前信息化應(yīng)用的一大障礙，只有具有了相同的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，企業(yè)才具備了應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)，才能將信息化技術(shù)有效的應(yīng)用于企業(yè)的工程管理中。

3.建立一支專業(yè)的工程管理信息化技術(shù)隊伍

要實(shí)現(xiàn)工程管理信息化的目標(biāo)，最重要的還是要建立一支專業(yè)的工程管理信息化的隊伍，來開發(fā)、建設(shè)、應(yīng)用和維護(hù)信息系統(tǒng)。如前所述，工程管理信息化的建設(shè)是一項建設(shè)周期大、投入大、收效慢的系統(tǒng)工程，對人力、物力、財力等資源的要求較高，對于有能力的企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮可以建立起專業(yè)的信息化隊伍，但是對于一般企業(yè)來說，要建立一支知識結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)水平過關(guān)的專業(yè)隊伍，是有很大難度的。因此，作者建議有能力的企業(yè)或者政府、行業(yè)出資建立起這樣一支專業(yè)的信息化技術(shù)隊伍，而能力不足的企業(yè)則可以采取委托開發(fā)、合作開發(fā)或者購買使用權(quán)的方式應(yīng)用專業(yè)的信息化技術(shù)，如此一來提高整個行業(yè)的信息化水平。

結(jié)語

文章介紹了信息化技術(shù)在工程管理領(lǐng)域應(yīng)用的現(xiàn)狀，如辦公自動化及網(wǎng)絡(luò)共享、工程項目管理軟件、工程項目施工技術(shù)和質(zhì)量管理中的應(yīng)用等，闡述了工程管理領(lǐng)域應(yīng)用信息技術(shù)存在的問題，分析了原因，提出了工程管理領(lǐng)域應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展方向和設(shè)想，這是研究工程管理領(lǐng)域信息技術(shù)的初步成果，下一步需要針對具體項目進(jìn)行深入研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔惠欽.建筑企業(yè)信息化技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的研究與實(shí)踐.信息化.2008(9):8-13.

篇6

【關(guān)鍵詞】建筑工程，項目管理，企業(yè)結(jié)構(gòu)

Construction Project Management

Qu Ze1,Wang Ying2,Hu Sheng-jun3

(1.Beijing Beijing Railway Real Estate Development CompanyHaidianBeijing1000000

2.Beijing Railway Bureau Engineering managementBeijing1000000

3.Han Huang Railway CO., LTDShijiazhuangHebei050000)

【Abstract】Article mainly from project management theory to study. First construction project management business enterprise changes the structure of a simple analysis of the line. On this basis, the use of modern project management theory, basic research methods, from the relationship between enterprises and projects, project manager positioning in terms of enterprise project management system of the basic theory of in-depth theoretical study. To improve the level of enterprise project management can learn to provide the methods and ideas. Has some theoretical significance and strong practical value.

【Key words】Construction;Project management;Corporate structure

1. 企業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變

建筑企業(yè)必須堅持勞務(wù)層和管理層的分離，由勞務(wù)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變。由于建筑產(chǎn)品固定性與施工生產(chǎn)的相對流動性，決定了建筑施工企業(yè)必然要走向兩層（管理層和勞務(wù)層)的分離和轉(zhuǎn)化。這在更深層次上是因?yàn)榻ㄖa(chǎn)品雖然具有固定性的特點(diǎn)，但組織施工生產(chǎn)中必需的生產(chǎn)要素以及他們的占有方式和支配方式都是相對流動的本質(zhì)所決定的。建筑施工企業(yè)必須要按照不同地域，不同的項目需求來合理配置生產(chǎn)要素以及各種資源。與此同時，項目構(gòu)成的層次性，投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性，組織施工的社會性更確定了項目本身必然要求項目部構(gòu)成人員相對穩(wěn)定，施工隊伍視需要隨進(jìn)隨出。所謂“鐵打的營盤流水的兵”就是這個意思。

兩層分開的目的是形成機(jī)制靈活，形式多樣，適應(yīng)性強(qiáng)，有競爭能力的新的企業(yè)組織業(yè)態(tài)，力爭使建筑施工企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，逐步形成“項目管理科學(xué)化、勞務(wù)管理基地化、施工隊伍專業(yè)化、后勤服務(wù)社會化”這樣一種新的組織結(jié)構(gòu)框架，完成企業(yè)由勞務(wù)密集型向管理密集型的轉(zhuǎn)變，使各類企業(yè)通過對建筑市場的細(xì)分，以不同層次進(jìn)入市場的不同領(lǐng)域，占領(lǐng)市場，向?qū)I(yè)化方向不斷發(fā)展。

2. 企業(yè)各結(jié)構(gòu)層的關(guān)系

深入研究企業(yè)層，項目層，作業(yè)層三者之間的關(guān)系，是建立企業(yè)新型項目管理機(jī)制的理論基礎(chǔ)。不管是國有建筑施工企業(yè)，還是新型的民營企業(yè)，都必須深入研究企業(yè)層，項目層，作業(yè)層三者之間的關(guān)系，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢下項目管理的新型項目管理機(jī)制。即：公司總部為企業(yè)戰(zhàn)略決策管理層，項目經(jīng)理部為建筑產(chǎn)品的項目管理層，勞務(wù)分包和專業(yè)施工者為施工作業(yè)層。

企業(yè)層的主要功能是：研究制定企業(yè)的戰(zhàn)略，建立實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，培育企業(yè)的核心資源，建立企業(yè)的核心價值觀，塑造企業(yè)的核心文化，獲得生存和可持續(xù)發(fā)展的能力。項目層的主要功能是：依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，實(shí)施建筑產(chǎn)品施工主體的管理，實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)。

作業(yè)層的主要功能是：依據(jù)自身資源優(yōu)勢，專業(yè)化特征，貫徹執(zhí)行項目管理的具體要求，接受項目層領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)現(xiàn)項目的具體目標(biāo)。實(shí)踐中，必須要正確處理三者之間關(guān)系，建立新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的項目管理機(jī)制。3. 項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式及其定位

3.1堅持以矩陣式為主的項目組織結(jié)構(gòu)形式。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是指項目管理與專業(yè)職能部門的矩陣關(guān)系。即按照“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則，設(shè)立強(qiáng)有力的項目經(jīng)理和精干有效的項目經(jīng)理部。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的兩個方面是企業(yè)總部的常設(shè)專業(yè)職能部門和項目部。這兩個方面的工作目標(biāo)是一致的：即項目經(jīng)理是從項目管理的角度來保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各專業(yè)職能部門是從業(yè)務(wù)管理的角度來保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

施工合同簽訂，企業(yè)法人確定項目經(jīng)理人選后，項目經(jīng)理根據(jù)項目的需要設(shè)置項目經(jīng)理部各崗位人選。在組織過程中，項目經(jīng)理和部門協(xié)商，在項目實(shí)施過程中，受二者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在項目結(jié)束后視情況決定留用，解聘等。

3.2項目經(jīng)理部的定位。

項目經(jīng)理部的定位應(yīng)該根據(jù)項目的需要，企業(yè)的項目管理機(jī)制來定位。在實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制的企業(yè)中，應(yīng)該堅持“一次性”的定位，項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時性組織機(jī)構(gòu);項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者。這三個“一次性”的目的是真正做到組織機(jī)構(gòu)層次減少，人員配備精干高效，管理對象直接到位。

4. 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

不論是實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，還是采用項目經(jīng)營承包的管理機(jī)制，項目經(jīng)理都居于項目管理的主導(dǎo)地位，因此，實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是十分必要的。就實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的企業(yè)來說：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是以項目經(jīng)理為主體的施工項目管理制度，是項目管理的基本制度，也是實(shí)施項目管理的關(guān)鍵。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)容包括：企業(yè)各層之間的關(guān)系，項目經(jīng)理的地位和素質(zhì)要求，項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，項目管理的目標(biāo)管理體系等。項目經(jīng)理對項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法人的授權(quán)范圍，時間和內(nèi)容對施工項目自開工準(zhǔn)備之竣工驗(yàn)收，按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律和現(xiàn)代管理方法，實(shí)施全過程，全面的管理。

5. 項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

5.1加強(qiáng)知識更新和繼續(xù)教育的力度。

為適應(yīng)我國加入WTO和國際工程項目管理知識方面的需要，今后將重點(diǎn)搞好項目經(jīng)理的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，特別是WTO基本知識，國家新版法律法規(guī)和強(qiáng)制性條文，信息化管理，計算機(jī)應(yīng)用，以及國際工程承包與國際項目管理等的培訓(xùn)。目的是不斷提高項目經(jīng)理的知識層次和整體管理素質(zhì)，使其真正成為具有一定技術(shù)水平，懂法律，會管理，善經(jīng)營的復(fù)合型高層次，與國際接軌的管理人才。

5.2使項目經(jīng)理的職業(yè)化建設(shè)向市場化發(fā)展。

實(shí)施項目管理者市場準(zhǔn)入制度，填補(bǔ)了工程建設(shè)領(lǐng)域執(zhí)業(yè)資格體系的空白，符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，有利于項目管理人才與國際接軌和實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理的職業(yè)化建設(shè)向市場化、專業(yè)化發(fā)展，按照規(guī)定我國建造師分為兩級：一級和二級。

6. 項目成本核算制度的發(fā)展

項目成本核算制是有關(guān)成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任、成本要求的管理制度。建立和完善工程項目成本核算制度，這是企業(yè)推行項目管理的一個重點(diǎn)核心問題。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益。

7. 項目施工現(xiàn)場管理

項目部要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，嚴(yán)格執(zhí)行《建筑法》，《安全生產(chǎn)法》等法律法規(guī)的要求。 施工現(xiàn)場管理與質(zhì)量和安全管理都是項目管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的基點(diǎn)，它是直接反映企業(yè)管理水平的窗口，是項目經(jīng)理進(jìn)行生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和管理形成建筑工程產(chǎn)品的重要場所。把企業(yè)形象戰(zhàn)略的基點(diǎn)定位于現(xiàn)場，把施工現(xiàn)場管理視為企業(yè)的“窗口”，是市場競爭的需要。

8. 企業(yè)項目管理機(jī)制發(fā)展的主要途徑

企業(yè)項目管理機(jī)制發(fā)展的基本途徑包括：強(qiáng)化項目管理，堅持三個結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營主體的三個升級。

8.1堅持與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合。

從本質(zhì)上講，企業(yè)改制和項目管理體現(xiàn)了生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整和生產(chǎn)力發(fā)展的要求。項目管理的調(diào)整和生產(chǎn)力發(fā)展關(guān)系，項目管理的推行將為企業(yè)項目管理機(jī)制改革創(chuàng)造條件，并鞏固和發(fā)展企業(yè)改革成果;企業(yè)機(jī)制改革將為項目管理注入動力，促進(jìn)項目管理水平的小斷提高，二者相輔相成，互為保證。

8.2堅持項目管理與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合。

項目管理是企業(yè)管理的重要部分，要服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)，綜合協(xié)調(diào)與監(jiān)督控制;但又由于企業(yè)的基點(diǎn)是項目，企業(yè)必須為項目創(chuàng)造良好的運(yùn)作條件，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)項目管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

［1］張青林，項目法施工指導(dǎo)，中國建筑工業(yè)出版社，1997.

［2］劉新梅，工程經(jīng)濟(jì)學(xué)，西安交通大學(xué)出版社，1998.

［3］張三力，項目后評價，清華大學(xué)出版社，1998.

［文章編號］1619-2737（2012）07-29-185

［作者簡介］ 曲澤（1963.11-），男，籍貫：河北省懷安縣，職稱：工程師，工作單位：北京京鐵房地產(chǎn)開發(fā)公司。

篇7

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)管控；企業(yè)治理；業(yè)務(wù)模式；價值鏈管理

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0093-02

集團(tuán)管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時間短，業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，下屬各公司情況復(fù)雜，獨(dú)資公司、合作經(jīng)營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個宏觀性的管理課題，包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對獨(dú)立的系統(tǒng)。如何加強(qiáng)下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。

一、集團(tuán)管控模式的三種類型

集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

2.戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財務(wù)控制、銷售控制、技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等，是一種集權(quán)的管控模式。

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管控型模式外，集團(tuán)總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有投資管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團(tuán)的管控模式并不是一成不變的，隨著集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

二、集團(tuán)管控模式的選擇

以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢？Z公司目前主要運(yùn)營的業(yè)務(wù)有礦山建設(shè)、地質(zhì)勘查、商貿(mào)物流、金融投資等，集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，必須深入分析集團(tuán)在這幾個因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇適合自己的管控模式。

1.行業(yè)特點(diǎn)。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營相對較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級公司的指示來進(jìn)行。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。

2.發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對整個集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于相關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間進(jìn)行平衡。

3.組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實(shí)行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報給集團(tuán)來決策，但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時在全國20多個城市運(yùn)作40多個項目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此萬科在2005年對管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

4.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。每個人在做出各種決策時都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格取決決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。 一般來講國有企業(yè)的管理者更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)檫@些管理者成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，才能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的有效管控。

三、Z公司集團(tuán)管控模式的研析

Z公司目前的項目公司絕大部分為獨(dú)立法人，項目公司基本上是以完成現(xiàn)有項目為目標(biāo)，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和項目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設(shè)定為兩個階段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司業(yè)務(wù)涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個資源品類；產(chǎn)業(yè)類型涉足礦業(yè)的探、采、冶以及相關(guān)的商貿(mào)、金融等等；控股子公司及分支機(jī)構(gòu)已達(dá)30余家，分布在國內(nèi)、國外多個地區(qū)和國家，集團(tuán)本部管理跨度比較大，管控的重點(diǎn)是把控礦產(chǎn)開發(fā)價值鏈前段決策等重要環(huán)節(jié)，以控制項目風(fēng)險。對礦產(chǎn)開發(fā)價值鏈的中、后端則以服務(wù)指導(dǎo)為主，放權(quán)于項目公司，充分調(diào)動項目公司精細(xì)化管理的積極性。因此，近期宜采用戰(zhàn)略操作型管控模式，即集團(tuán)本部對項目公司的管控以戰(zhàn)略型管控為主，在某些重要環(huán)節(jié)上采用操作型管控模式。集團(tuán)總部與項目公司之間以資產(chǎn)為紐帶，總部通過董事會影響項目公司決策，主要的控制手段包括戰(zhàn)略決策控制、人力資源控制、財務(wù)控制、品牌文化控制等。同時，在項目策劃、項目設(shè)計、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項目公司的日常管理。

（二）中遠(yuǎn)期管控模式

隨著Z公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)總部對具體項目的管理任務(wù)增大，過多的事務(wù)性工作將影響總部對集團(tuán)整體發(fā)展方向的把控，嚴(yán)格的管理也限制目公司自身的發(fā)展。此時，可將開發(fā)項目多、管理能力強(qiáng)，有跨區(qū)域發(fā)展條件的項目公司進(jìn)一步升級，使之具有市場開拓職能，承擔(dān)多項目開發(fā)責(zé)任，具備一定的資源調(diào)配能力，總部將項目策劃、設(shè)計等職能分權(quán)于項目公司?？偛颗c項目公司之間的管控采用更為宏觀的戰(zhàn)略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，集團(tuán)總部將加強(qiáng)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)營等方面的研究，對項目公司的控制主要通過戰(zhàn)略控制、人力資源控制和財務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，項目公司對下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式實(shí)現(xiàn)的主要措施

1.進(jìn)一步明確集團(tuán)公司總部定位?？偛康亩ㄎ粵Q定著管控模式。總部要全面評估對各項目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設(shè)計適合自身的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀， Z公司總部定位應(yīng)明確為經(jīng)營管理型公司。以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶，是整個企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，是企業(yè)船隊中的旗艦，是企業(yè)集團(tuán)重大事項的決策中心、資產(chǎn)管理中心、重要技術(shù)保障中心、資本運(yùn)作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項目投資、重要人事任免、資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)、優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營外部環(huán)境等方面發(fā)揮重要作用，不干涉項目公司的日常事務(wù)，工作重點(diǎn)在于強(qiáng)化決策、監(jiān)管和協(xié)調(diào)能力，實(shí)現(xiàn)對全公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效管控。

2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司總部定位，明確管控體系中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)價值鏈中的各個環(huán)節(jié)對項目的影響程度，可以把產(chǎn)業(yè)開發(fā)分為三個階段：決策段、監(jiān)控段和支持服務(wù)段，總部要針對主要業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

價值鏈前端―投資決策、礦權(quán)獲取、設(shè)計管理等：靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險控制（論證、規(guī)劃、設(shè)計）。

價值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個項目的成本控制區(qū)間，決定了最終利潤的大小，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本控制（工程管理、成本控制）。

價值鏈后端―生產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理、運(yùn)營管理：靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險小，但對項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、品牌和客戶價值影響較大，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)的組織和客戶關(guān)系維護(hù)（生產(chǎn)調(diào)度、客戶關(guān)系）。

篇8

跟隨著社會快速發(fā)展的腳步,公路工程建設(shè)也向著一個現(xiàn)代化的、先進(jìn)的、科學(xué)的工程管理思想觀念和模式發(fā)展。文章分析了公路工程施工管理中存在的問題，對加強(qiáng)公路工程施工管理的措施提出了自己的見解，在實(shí)踐中，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

【關(guān)鍵詞】

公路工程；施工管理；協(xié)調(diào)

一、公路工程施工管理中存在的不足

1、對公路工程施工管理的重視程度不足

當(dāng)前我國公路建設(shè)行業(yè)快速發(fā)展，逐漸邁進(jìn)世界先進(jìn)國家隊伍中，可是，因公路工程技術(shù)的飛速進(jìn)步與部分公路工程管理者思維理念比較落后等因素，造成我國公路工程管理上欠缺創(chuàng)新能力，造成我國公路工程管理工作和西方發(fā)達(dá)國家相比依然還有很長的路要走，此類不足很大程度上制約了公路工程管理能力的進(jìn)步和完善，由于此類不足主要反映在對公路工程管理不夠重視的方面，針對公路工程來說，切實(shí)合理的公路工程管理方式是決定工程施工質(zhì)量的先決條件，因此，進(jìn)行公路工程管理過程中，需確保公路工程管理方式的持續(xù)完善，其作為實(shí)行工程管理任務(wù)的關(guān)鍵方向，可實(shí)際工作階段，大多數(shù)工程管理者均忽略了公路工程管理的重要性，特別是一些基層工程管理者，都嚴(yán)重疏漏了公路工程管理工作的認(rèn)識，造成此類不足的關(guān)鍵因素有如下幾點(diǎn)：首先，由于傳統(tǒng)管理方式較大的影響，某些工程管理者相信僅僅依照本身實(shí)踐工作的閱歷就可以做好有關(guān)工作。其次，由于目前大多數(shù)工程施工現(xiàn)場缺少必要的管理條件，無法保證公路工程的切實(shí)管理工作。最后，由于目前公路工程還未營造出對工程管理氣氛的重視，就導(dǎo)致公路工程管理不能取得更多的關(guān)注，許多管理均流于形式。

2、管理思維老舊，管理系統(tǒng)不夠完善

當(dāng)前公路工程施工管理思維的老舊是制約整體公路工程施工管理工作不能有效實(shí)行的主要因素，通常情況下，公路工程施工管理思維是管理方式創(chuàng)新的前提，除非具備優(yōu)秀的管理思維才可以促進(jìn)我國公路工程施工管理方式的發(fā)展，才可以促進(jìn)公路工程技術(shù)的長遠(yuǎn)進(jìn)步，以目前公路建設(shè)行業(yè)的狀況來看，大多數(shù)企業(yè)的工程管理思維依然停留于指令型經(jīng)濟(jì)時期，公路工程施工管理方式上依然采用傳統(tǒng)方式，和當(dāng)代公路工程施工管理技術(shù)間發(fā)生了很大程度的錯位情況，對整體工程管理的合理化和健康化進(jìn)步造成制約，最后對工程管理的總體效果與工作效率造成嚴(yán)重影響。另外，對公路工程施工管理能力提高產(chǎn)生影響的另外一個關(guān)鍵因素為公路工程管理系統(tǒng)不夠完善，諸多建設(shè)企業(yè)均未設(shè)立獨(dú)立的工程管理監(jiān)督部門，縱使設(shè)立了工程管理監(jiān)督部門，在工作人員之間和部門間的關(guān)系上依然相對繁雜，對整個工程管理部門效能的充分發(fā)揮產(chǎn)生了制約，職能分配模糊還有很大概率導(dǎo)致公路工程管理出現(xiàn)錯亂，對公路工程施工順利開展造成不利作用。

二、提高公路工程施工管理的措施

1、做好規(guī)劃協(xié)調(diào)工作

為了保證公路工程的施工進(jìn)度不受影響，降低安全事故發(fā)生的幾率，需要做好基本的規(guī)劃協(xié)調(diào)工作。實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，需要相關(guān)的管理人員在路基施工開始前對整個工程量及工程的施工周期等，進(jìn)行必要地規(guī)劃和明確。由于公路工程的子項目較多。實(shí)際施工中相關(guān)技術(shù)人員能否做好彼此間的溝通交流工作，也會影響公路工程整體的質(zhì)量可靠性。因此，公路施工前也需要做好基本的協(xié)調(diào)工作，保證施工計劃的按時完成。

2、加強(qiáng)施工材料的管理

公路工程最終的質(zhì)量能否達(dá)到相關(guān)單位的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，與工程施工中相關(guān)的材料質(zhì)量有著直接的關(guān)系。施工材料不達(dá)標(biāo)，不僅會影響工程整體的安全性能，也會為未來的投入使用埋下重大的安全隱患。因此，施工企業(yè)在選用施工材料的過程中，需要采取可靠的技術(shù)手段對材料的質(zhì)量進(jìn)行必要地測試，保證材料在實(shí)際的使用中能夠達(dá)到工程的具體要求。一般情況下，選用抗沖擊性能較好的材料，延長公路的使用壽命。特別是公路路基工程也需要選用彈性模量較大的石方建筑材料顆粒，嚴(yán)格控制石料的含泥量。

3、加強(qiáng)碾壓工作的質(zhì)量控制

公路工程的質(zhì)量需要對施工中的路面的碾壓質(zhì)量進(jìn)行必要地控制，增強(qiáng)路面的碾壓效果，可以保證路面的平整度及整體的壓實(shí)性。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要選取合適噸位及型號的碾壓機(jī)。碾壓過程中需要注重一定的方式方法，保證不同區(qū)域的碾壓效果能夠達(dá)到設(shè)計方案的具體要求。同時，路基碾壓時需要保證均勻性，這與碾壓設(shè)備正確的操作方法有關(guān)。同時，在保證施工進(jìn)度不受影響的前提下，需要對路基的碾壓質(zhì)量進(jìn)行必要地檢查和評估。加強(qiáng)公路路基碾壓質(zhì)量的控制，有利于保證路基工程實(shí)際的應(yīng)用效果。碾壓機(jī)及碾壓方式的正確選擇，對于路基碾壓質(zhì)量的影響較為明顯。控制好這些方面的具體工作，有利于增強(qiáng)路基整體的抗壓能力。

4、創(chuàng)新管理理念

管理理念應(yīng)該是根據(jù)各種實(shí)際情況進(jìn)行的實(shí)施管理，不能固守一種。通過長期的施工管理，實(shí)現(xiàn)公路工程企業(yè)管理的發(fā)展，提高創(chuàng)新管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的定位。為了更好的是實(shí)現(xiàn)對管理理念的創(chuàng)新，可以對管理人員人才進(jìn)行一定的培訓(xùn)，提高管理人員的創(chuàng)新意識，完善適合企業(yè)自身條件的管理體系，靈活的對不同的工程項目進(jìn)行合理的施工管理。公路工程施工企業(yè)為了更好的進(jìn)行施工管理的創(chuàng)新，應(yīng)該完成對管理理念的轉(zhuǎn)變，通過相關(guān)的規(guī)章制度完成對施工過程的約束，保證自身的健康穩(wěn)定發(fā)展。

5、完善管理內(nèi)容

通過嚴(yán)格的對增收等方面的核算來完善公路工程施工成本控制，根據(jù)施工企業(yè)自身的相關(guān)準(zhǔn)則對定額進(jìn)行科學(xué)的計算，通過對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的流通辦法的制定來實(shí)現(xiàn)對報賬摻假、虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的清除。跟上科學(xué)前沿的步伐，加強(qiáng)對增收創(chuàng)收的重視，對出現(xiàn)的新型材料和工藝進(jìn)行合理的應(yīng)用，對辦理、索賠和增減賬的手續(xù)進(jìn)行變更處理，合理的對施工人員的崗位進(jìn)行安排，實(shí)現(xiàn)勞動力的最優(yōu)分配。處理對施工的設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行定期的更新，還要加強(qiáng)對最新標(biāo)準(zhǔn)了解和應(yīng)用；嚴(yán)格的進(jìn)行質(zhì)量的評定，細(xì)化評定規(guī)則；加強(qiáng)對樣板管理的推行，實(shí)體化的進(jìn)行施工設(shè)計。

三、總結(jié)

公路工程施工管理是一項工作量較大的工作，需要從根本上采取各種有效的措施對其進(jìn)行提高，要合理實(shí)現(xiàn)管理思維的革新和完善，進(jìn)一步意識到創(chuàng)新思維對建設(shè)企業(yè)生存進(jìn)步的關(guān)鍵作用，更改傳統(tǒng)陳舊的思維理念，促進(jìn)公路施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者：洪磊 單位：池州市交通投資有限公司

參考文獻(xiàn)

[1]王艷華.加強(qiáng)公路工程施工管理的措施分析[J].科技與企業(yè),2013(22).

篇9

建筑工程項目的管理模式,其主要是針對項目的生產(chǎn)、經(jīng)營活動,依據(jù)工程專業(yè)的相關(guān)理論方法,結(jié)合項目實(shí)際情況,進(jìn)行有效的計劃、組織、指揮、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動,將各種管理制度、措施貫穿于項目招標(biāo)、設(shè)計、施工、投產(chǎn)全過程中,以保障項目建設(shè)按期高效率、高質(zhì)量、低成本的完成,提高建筑產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理模式;代建管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言 隨著我國科技水平的進(jìn)步和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,建筑工程和房地產(chǎn)行業(yè)的競爭愈演愈烈,選擇一種合理、正確的項目管理模式將會直接決定建筑工程管理的成敗。以下本文就我國建筑工程管理模式進(jìn)行簡要分析,同時提出專業(yè)管理模式，結(jié)合自己實(shí)踐，對代建管理制度進(jìn)行探索。

1房屋建筑工程管理模式的現(xiàn)狀

1.1 項目管理模式較為單一在我國，傳統(tǒng)的項目管理模式，其主要是通過“設(shè)計-招標(biāo)-建造”模式將設(shè)計和施工分別委托不同單位承擔(dān)。在設(shè)計完成后通過招投標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同，業(yè)主單位派業(yè)主代表負(fù)責(zé)項目管理工作。工程總承包項目管理模式是由業(yè)主將項目建設(shè)全過程委托給總承包單位，即與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與專業(yè)或分包單位簽訂分承包合同。由此可以看出，我國現(xiàn)行的建筑工程管理模式較為單一，其不僅是受國家相關(guān)政策和制度的約束而造成的，同時由于項目業(yè)主、承包商對于新的管理模式缺乏了解和認(rèn)識，從而也阻礙了創(chuàng)新管理模式的發(fā)展。

1.2 項目業(yè)主的管理經(jīng)驗(yàn)少、水平較低

在建筑工程項目中，大多數(shù)業(yè)主由于考慮自身利益或成本支出，不委托或聘用專業(yè)項目管理單位，是由業(yè)主單位組建工程建設(shè)指揮部對項目進(jìn)行管理。在整個建筑工程實(shí)施期間，必然組建并維持一個龐大的臨時管理機(jī)構(gòu)，由于沒有專業(yè)團(tuán)隊的優(yōu)勢、缺少經(jīng)驗(yàn)等原因，相應(yīng)增加了項目管理的成本。隨著工程的竣工、交付，項目管理機(jī)構(gòu)也就地解散，由此難以積累和總結(jié)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

1.3 監(jiān)理等其他咨詢單位的局限性

實(shí)行的建筑監(jiān)理制，為提高我國工程項目建設(shè)水平作出了一定的貢獻(xiàn)。目前的監(jiān)理單位仍然存在不足之處，多數(shù)監(jiān)理的工作只局限于施工階段中的質(zhì)量控制，更難以實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)全過程管理。我國的其他咨詢單位如工程咨詢公司等也存在服務(wù)范圍小、業(yè)務(wù)單一改革、無法提供工程項目全過程管理服務(wù)等問題。

由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理的模式：

2.1項目管理服務(wù)模式PM（是由專業(yè)項目管理單位受業(yè)主委托作為業(yè)主代表進(jìn)行全過程或某階段的管理和服務(wù)）和項目管理承包模式（就是在PM基礎(chǔ)上增加工程設(shè)計等內(nèi)容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又稱階段發(fā)包方式，主要通過快速路徑法進(jìn)行。由業(yè)主委托的項目負(fù)責(zé)人CM企業(yè)或經(jīng)理與設(shè)計、咨詢?nèi)藛T組成一個小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。自項目設(shè)計時就聘用具有施工經(jīng)驗(yàn)豐富，行業(yè)信譽(yù)良好，技術(shù)條件充足的CM經(jīng)理參與到規(guī)劃、設(shè)計、施工階段中，可以在設(shè)計階段預(yù)先就可以考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性從而節(jié)省投資。采用此模式可以縮短從規(guī)劃到竣工的時間，使項目提前投產(chǎn)、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。

2.3“代建制”模式：

在《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”即通過招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期、竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。

對代建制項目管理模式的實(shí)踐：

3.1代建單位概況：作者所在單位近年來主要是為開發(fā)區(qū)的自建項目進(jìn)行代建管理，該開發(fā)區(qū)成立后隨著開工項目的建設(shè)增多，管委會的職能部門已無法為園區(qū)加快工程建設(shè)和樹立形象等進(jìn)行專業(yè)化管理，因此成立了政府/集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化公司，借鑒成熟開發(fā)區(qū)和房地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，面向社會公開招聘了項目管理人員，主要有房建、市政和園林三大專業(yè)版塊。

3.2項目代建管理的實(shí)施：負(fù)責(zé)代建的項目有物流企業(yè)總部聚集區(qū)和企業(yè)招商展示館、保障房和標(biāo)準(zhǔn)廠房等項目。作為代建單位，借助管委會職能部門進(jìn)行項目立項和可研，通過招標(biāo)選擇合作伙伴，包括造價咨詢、項目設(shè)計、施工或者引進(jìn)BT投資單位，作為項目業(yè)主的代表進(jìn)行全過程代建，即從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實(shí)施至工程竣工驗(yàn)收和移交全程管理，但工程造價管理部門在管委會和集團(tuán)直屬。

3.3.1項目策劃和決策階段管理：開發(fā)區(qū)成立初期，主要是結(jié)合招商引資需求進(jìn)行策劃、評估項目，由于時間緊，這此工作主要是結(jié)合開發(fā)區(qū)規(guī)劃和項目定位、需求等，多是與項目初步設(shè)計穿行編制可行性研究報告、環(huán)保、交通評審等相關(guān)評審報告進(jìn)行決策的。

3.3.項目準(zhǔn)備階段的管理：包括方案設(shè)計和施工圖紙設(shè)計、征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備、招標(biāo)選定監(jiān)理和承包單位、簽訂合同。我們要聯(lián)系征地和國土部門進(jìn)行征地和報地、批地，征地拆遷問題，涉及村民數(shù)量多、工作復(fù)雜、難度較大，也是目前影響項目落地的重要因素；項目設(shè)計工作，對于工期要求緊的項目經(jīng)常會參照CM模式，在初步確定單方造價的前提下，由設(shè)計院先提交土方開挖圖和樁基圖等為項目破土動工和打樁創(chuàng)造條件。

3.3.3項目實(shí)施階段的管理，其任務(wù)是將藍(lán)圖變成工程項目實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策意圖。現(xiàn)場準(zhǔn)備階段的管理主要是三通一平（有的項目要七通一平）。我們編制項目管理規(guī)劃，如人員的配置、項目各階段的主要時間節(jié)點(diǎn)；若施工前的管理工作，必須對所承擔(dān)的項目有系統(tǒng)的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。督促監(jiān)理單位編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則；督促施工單位全面編制施工組織設(shè)計。精心組織、科學(xué)施工。施工階段作為代建單位主要是針對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資成本、文明工地建設(shè)等方面進(jìn)行過程管理，本階段在工程建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大，也是我們目前代建管理的最重要的部分，我們根據(jù)項目的規(guī)模和結(jié)構(gòu)類型，委派合適的人員組建成項目部，駐現(xiàn)場進(jìn)行管理。

3.3.4項目竣工驗(yàn)收移交及總結(jié)評價階段：

作為代建單位在施工其間按《施工驗(yàn)收規(guī)范》組織相關(guān)單位進(jìn)行基礎(chǔ)、主體封頂?shù)戎虚g驗(yàn)收，其中竣工驗(yàn)收前的檢查與調(diào)試工作是重點(diǎn)，項目調(diào)試合格組織相關(guān)單位進(jìn)行驗(yàn)收后，配合建設(shè)單位移交給業(yè)主或物業(yè)公司后項目進(jìn)入保修期，我們的代建任務(wù)基本完成。同時根據(jù)項目合作模式和項目實(shí)施情況，進(jìn)行總結(jié)評價，如我們的BT項目由于投資額度大，項目建設(shè)工期緊，有時甚至是“邊設(shè)計、邊施工”，在實(shí)施期間對投資單位的設(shè)計和招投標(biāo)工作監(jiān)控不及時、不到位，在抓進(jìn)度的同時也影響了成本的控制，如在施工其間由于材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、結(jié)算方式等有爭議而花了大量的時間進(jìn)行溝通和博弈，雙方通過這種合作進(jìn)行總結(jié)和歸納；我們?yōu)檎ǖ淖越椖?，從招?biāo)選擇優(yōu)秀施工單位、資金支付是由政府財務(wù)部門統(tǒng)一考慮，報建手續(xù)辦理是我們開發(fā)區(qū)職能部門，因此效率較高。

4.項目代建管理總結(jié)和提高

4.1 工程項目管理實(shí)施，根據(jù)各工程的特點(diǎn)和環(huán)境特征,組建相應(yīng)的項目代建管理團(tuán)隊，項目必須嚴(yán)格按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的要求,采用矩陣式項目體系組織實(shí)施,強(qiáng)化內(nèi)部管理,確保順利實(shí)現(xiàn)各項總體目標(biāo)。

4.2堅持項目建設(shè)帶動戰(zhàn)略。我們配備專業(yè)項目管理團(tuán)隊、結(jié)合開發(fā)區(qū)實(shí)際情況和各職能部門進(jìn)行專業(yè)化管理。在保質(zhì)量、保安全的前提下，項目進(jìn)度管理和文明工地建設(shè)是重點(diǎn)，建設(shè)速度快，早日能為園區(qū)樹立形象，也使招商企業(yè)盡早投入使用。采取真抓實(shí)干等優(yōu)良作風(fēng)配合征地拆遷，在設(shè)計中多采取階段設(shè)計管理，銜接招投標(biāo)環(huán)節(jié)的進(jìn)度，選擇施工單位、專業(yè)分包和材料設(shè)備供應(yīng)商。在施工管理中，我們督促施工單位從總體工期安排上,組織充足的勞動力、機(jī)械和周轉(zhuǎn)料保證整個房屋建筑工程可以實(shí)現(xiàn)同時施工, 確保充足的作業(yè)面以及作業(yè)人員,做到有作業(yè)面、有作業(yè)量就有作業(yè)人員施工。盡量縮短主體結(jié)構(gòu)的施工時間,一方面減少現(xiàn)場大量的施工人員,另一方面給后面的裝飾、屋面結(jié)構(gòu)和設(shè)備安裝、調(diào)試等施工留下充足的時間,確保項目按期交付業(yè)主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我們自身提高或解決的一些問題。如隨著我們陸續(xù)開工項目的增多，建設(shè)項目的建筑型式、結(jié)構(gòu)類型、復(fù)雜程度不同、代建內(nèi)容的需求多，對我們項目管理的人員專業(yè)需求和經(jīng)驗(yàn)提出更高的要求；作為代建單位，我們的甲方建設(shè)單位也分屬于管委會或集團(tuán)及子公司，及其分別配置造價管理部門（大多是委托專業(yè)造價咨詢單位實(shí)施），由于在建項目多、建設(shè)單位和造價部門專業(yè)人員也少，在溝通和配合速度上還不同程度的影響到我們代建的效率。

因此，為了完成越來越復(fù)雜的代建任務(wù)，需要我們建立高效率的項目代建管理團(tuán)隊，在項目運(yùn)作過程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、充實(shí)各類專業(yè)人員，只有充分溝通并得到建設(shè)方高層管理者的支持，才能打破組織界限，建立優(yōu)秀的項目管理工作團(tuán)隊，達(dá)成風(fēng)險共擔(dān)、資源共享。實(shí)行界面的有效管理，需要有效地處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、施工方、供貨方等多方面的關(guān)系。項目代建管理方要充分利用開發(fā)區(qū)這個政府資源，并要主動與西安市的政府主管部門取得合作。必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批和各種手續(xù)辦理更快捷的途徑，能確保及時地完成自己的項目代建管理任務(wù)。

結(jié)束語：總之, 百年大計,質(zhì)量第一”，專業(yè)項目管理在我國建設(shè)工程項目中新的管理模式，從整體上看，盡管專業(yè)項目管理在運(yùn)行過程中存在著一些問題有待今后改進(jìn)和發(fā)展，但采用項目管理能給業(yè)主在建設(shè)項目管理中帶來的效益是相當(dāng)可觀的，項目參建單位只要及時對新的項目管理模式加以運(yùn)用和實(shí)施，并對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題不斷地修正和完善，消除項目管理管理模式中的不利因素，達(dá)到真正實(shí)施專業(yè)管理的目的。

參考文獻(xiàn)

[1]第三屆“中國建設(shè)工程質(zhì)量論壇”3009.深圳

篇10

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；責(zé)任成本；管理

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

對建筑施工企業(yè)而言，工程項目責(zé)任成本管理的重要性不言而喻，她關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。目前建筑市場的競爭已到了白熱化的地步，在僧多肉少的大背景下，企業(yè)唯有提高自身管理水平，“挖潛增效”，加強(qiáng)工程項目責(zé)任成本管理已成為企業(yè)提高市場競爭力的有效途徑之一。本人結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，就如何加強(qiáng)企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理談幾點(diǎn)淺薄意見，希望與廣大同仁共勉。

一、項目責(zé)任成本管理體系建設(shè)

1.責(zé)任成本管理制度。工程項目責(zé)任成本管理制定是建筑企業(yè)成本管理的前提，制度要以責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，體現(xiàn)分級管理、歸口組織、分工協(xié)作、立足實(shí)踐的特點(diǎn)，要立足企業(yè)現(xiàn)場項目管理的實(shí)際需要，在制度制定前要對企業(yè)責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行充分的調(diào)研，可以適度超前，但要符合企業(yè)自身的管理水平，切忌高不可攀、脫離實(shí)際。建立的責(zé)任成本管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)全項目覆蓋、全員參與、全過程控制的成本管理工作機(jī)制。

2.加強(qiáng)機(jī)構(gòu)人員配置。根據(jù)項目規(guī)模、難易程度、工期長短等因素，遵循“精干高效、一專多能”的原則，合理確定項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制，應(yīng)在重（難）點(diǎn)大型項目上設(shè)置專職分管領(lǐng)導(dǎo)，如：總經(jīng)濟(jì)師等。

3.職能定位?？筛鶕?jù)企業(yè)規(guī)模大小，分級明確責(zé)任成本管理的決策層，督導(dǎo)層和控制層的職能定位，明確職責(zé)分工和工作范圍。企業(yè)管理層面研究企業(yè)戰(zhàn)略方向、定制度、出辦法；子（分）公司層面建立配套體系，制定實(shí)施細(xì)則，抓控制；項目部具體執(zhí)行抓落實(shí)。

4.企業(yè)編制、下達(dá)項目責(zé)任成本預(yù)算要統(tǒng)一編制原則、編制方法。（1）一是推行項目“零利潤”原則。即企業(yè)為項目的利潤中心，項目部是成本中心，成本中心的預(yù)算利潤為零。二是企業(yè)編制責(zé)任成本預(yù)算時，要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、實(shí)事求是，自下而上、相互復(fù)核的原則。三是責(zé)、權(quán)、利對等原則。即：項目部承擔(dān)因自身管理、組織不善造成責(zé)任成本預(yù)算虧損的風(fēng)險；公司承擔(dān)前期經(jīng)營成本、投標(biāo)保證金、履約保證金、安全保證金利息；項目部實(shí)施開源節(jié)流措施，實(shí)現(xiàn)的責(zé)任成本預(yù)算節(jié)余，屬項目部管理業(yè)績。四是責(zé)任成本預(yù)算實(shí)行動態(tài)管理原則。五是及時性原則。責(zé)任成本預(yù)算要求在施工組織設(shè)計評審?fù)ㄟ^后在一定時間內(nèi)及時下達(dá)。（2）編制依據(jù)及方法。責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù)是實(shí)施性施工組織設(shè)計、現(xiàn)場調(diào)查的成本要素單價、分包指導(dǎo)價（或限價）以及相關(guān)定額。采用“制造成本法”編制。

5.落實(shí)與修訂。企業(yè)管理層要抓責(zé)任成本管理制定的落實(shí)，定期進(jìn)行考核，研討、驗(yàn)證制定制定的科學(xué)性、適用性，研究市場發(fā)展的規(guī)律，定期對責(zé)任成本管理的制度進(jìn)行修訂完善。

6.理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系。企業(yè)對項目管理模式要分級管理，可擬定集團(tuán)級直管項目、分公司級自管項目。企業(yè)、分公司要分別對中標(biāo)項目下達(dá)項目責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)或目標(biāo)利潤率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與項目領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂《項目承包合同書》，明確各項指標(biāo)要求，每年考核預(yù)兌現(xiàn)，竣工清算后根據(jù)審計結(jié)果進(jìn)行考核。

二、項目生產(chǎn)資源管理體系建立

1.項目勞務(wù)隊伍資源管理體系建設(shè)。企業(yè)要建立外部協(xié)作隊伍資源管理庫，對那些信譽(yù)好、有實(shí)力、長期合作的外部協(xié)作隊伍，建立外部協(xié)作隊伍資源管理庫進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理，實(shí)現(xiàn)資源共享。企業(yè)要注重的勞務(wù)分包模式研究與探討，擬定適合本企業(yè)管理的勞務(wù)分包管理模式。

2.物資資源管理體系建立。企業(yè)要積極推行“集中采購、歸口供應(yīng)”的物資管理模式。企業(yè)要制定和完善物資管理制度，負(fù)責(zé)主要物資集中采購管理和重大物資采購招標(biāo)，合格供方名錄，指導(dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)各項目的物資管理。鼓勵企業(yè)：1）推行區(qū)域物資集中招標(biāo)制度；2）二、三項料網(wǎng)上采購體系建設(shè)；3）大力培育長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性核心分包供應(yīng)商。這些舉措，既保證了物資供應(yīng)的效率、質(zhì)量，又挖掘了物資集中管理的綜合效益。

3.機(jī)械設(shè)備管理體系建立。項目部大型特種設(shè)備的配置以內(nèi)部調(diào)劑為主，以外部租賃為輔，不足部分再另行購置。企業(yè)負(fù)責(zé)內(nèi)部大型機(jī)械設(shè)備的日常管理調(diào)劑工作，實(shí)行跨區(qū)域、跨項目調(diào)劑，做到互通有無、有償使用、循環(huán)利用的效果；對于中小型通用設(shè)備，主要以市場租賃、外協(xié)隊伍自帶方式解決。

4.周轉(zhuǎn)料資源管理體系建設(shè)。（1）企業(yè)要建立公司級周轉(zhuǎn)料管理辦法，審批項目周轉(zhuǎn)料配置方案，并經(jīng)子（分）公司審核批準(zhǔn)后實(shí)施。周轉(zhuǎn)料配置原則，首先要在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)配使用，不足部分才可以按流程進(jìn)行購置或從外部租入。嚴(yán)格控制通用型周轉(zhuǎn)材料外購申請，須事先在公司范圍內(nèi)調(diào)劑，無法滿足時才允許租賃或購置。（2）項目部層面重點(diǎn)是加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料計劃管理和現(xiàn)場驗(yàn)收、保管、盤點(diǎn)與核算等工作。

5.企業(yè)要制定大型非標(biāo)設(shè)備的成本攤銷和費(fèi)用計提管理辦法，規(guī)范項目成本的計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

6.存在的主要問題及擬采取的主要措施。

（1）機(jī)械設(shè)備配置計劃準(zhǔn)確性不高。一是現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備配置計劃受工期、質(zhì)量以及外界因素影響大，導(dǎo)致現(xiàn)場配置安排具有一定的隨意性。二是設(shè)備配置的經(jīng)濟(jì)性論證不足，存在超前、超標(biāo)配置的現(xiàn)象。企業(yè)要嚴(yán)格設(shè)備配置計劃審批制度，杜絕無計劃配置，以及先配置后補(bǔ)計劃等不良現(xiàn)象，并積極開展設(shè)備配置經(jīng)濟(jì)性論證，選擇適用的機(jī)械設(shè)備。

（2）設(shè)備成本攤銷方法與會計核算要求不一致。原則上，盾構(gòu)、TBM、架橋機(jī)、搬運(yùn)機(jī)、提梁機(jī)、運(yùn)梁車、船舶、大噸位載重汽車等大型專用設(shè)備應(yīng)采用工作量法計提折舊。但在實(shí)際工作中，許多專用設(shè)備為非標(biāo)設(shè)備，無法準(zhǔn)確獲得其預(yù)計工作量，采用工作量法計提折舊受到一定程度的限制。為確保項目成本費(fèi)用的真實(shí)完整，對于因特殊原因無法用于后續(xù)項目的專用設(shè)備的折舊費(fèi)用，企業(yè)要規(guī)定該類設(shè)備處置和折舊標(biāo)準(zhǔn)。

三、項目責(zé)任成本核算體系建設(shè)

企業(yè)要規(guī)范項目成本核算標(biāo)準(zhǔn)，建立合理的成本核算體系，明確了項目成本核算職責(zé)分工，細(xì)化了項目成本核算內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及深度，統(tǒng)一了報表格式、時間要求。建立了項目月度重點(diǎn)指標(biāo)核算、季度全面深入分析制度，分析出的問題嚴(yán)格按照“四不放過、四確認(rèn)”原則整改完善。

四、項目責(zé)任成本價格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)

企業(yè)要建立統(tǒng)一的勞務(wù)分包價格、機(jī)械設(shè)備租賃價格、材料消耗量標(biāo)準(zhǔn)等價格標(biāo)準(zhǔn)體系，并定期更新完善。

五、項目責(zé)任成本技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)評價體系建設(shè)

企業(yè)要積極推行項目責(zé)任成本技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)評價體系建設(shè)。項目施工組織設(shè)計管理

1.要加強(qiáng)重難點(diǎn)項目專項施工方案編制、經(jīng)濟(jì)比選等審批工作。倡導(dǎo)“技術(shù)先導(dǎo)、方案優(yōu)先”的理念，灌輸“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實(shí)施性施組和方案優(yōu)化列為開工前的頭等大事，并按照“便于施工生產(chǎn)、降低建設(shè)成本、確保安全質(zhì)量”的原則進(jìn)行合理編制、優(yōu)化。

2.大力推進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高施組、方案的編制質(zhì)量。

3.加強(qiáng)大臨工程施工方案編制、審批工作。企業(yè)要盡早編制《臨時工程管理辦法》，對項目臨時工程的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、臨建費(fèi)用控制要求進(jìn)行明確限定。規(guī)定了項目臨時工程管理堅持“先設(shè)計、后建設(shè)，先定價、后結(jié)算”的原則，要求臨時工程方案要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)性比較，以做到經(jīng)濟(jì)、適用。

六、項目成本控制效果的主要因素

項目成本管理涉及到全員全過程，所有管理行為都或多或少地涉及到成本，其主要影響因素有：一是實(shí)施性施工組織設(shè)計方案。方案決定成本，方案的優(yōu)劣直接決定著項目的成本投入，施組的好壞決定著資源配置的產(chǎn)出比。二是工期。工期與成本之間具有辯證統(tǒng)一的關(guān)系，工期的長短直接決定著資源要素投入的多寡和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的支出多少。三是安全。不僅直接影響到項目成本，還事關(guān)企業(yè)的聲譽(yù)。四是項目成本要素管控模式。成本要素管控模式應(yīng)與各層級職責(zé)定位相匹配，要做到分工明確，權(quán)責(zé)明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兌現(xiàn)的力度和速度?？己藘冬F(xiàn)及時、客觀、有效，否則會影響承包人的積極性。六是對項目成本管理先進(jìn)理念和發(fā)展趨勢掌握不夠。七是成本意識淡薄，管理隨意性較大。八是項目經(jīng)理自由裁量權(quán)過大。九是成本管理手段落后，沒有很好的利用信息化管理手段。

七、企業(yè)要牽頭探索降低項目成本的創(chuàng)新思路、新方法

1.推行項目模擬股份制管理模式（或者集體經(jīng)濟(jì)承包模式）。模擬股份制是以項目全員繳納的股份為模擬總股本，在項目收入分配中，按照參股比例進(jìn)行分配，對項目重大經(jīng)營決策，參股人員可以表達(dá)意見和進(jìn)行監(jiān)督。通過股份制，真正實(shí)現(xiàn)全員全過程管控，充分發(fā)揮全體人員的主人翁意識，人盡其責(zé)，不斷提升項目管控水平和管控效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙羸”。

2.推行有限責(zé)任項目部。工程項目的一次性特征，決定著項目部不具有獨(dú)立的法律資格，項目發(fā)生的虧損、事故、合同糾紛等后果，最終都會追溯到企業(yè)法人身上，法人管項目已成為必然選擇。因此，按照“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的理念，加大子（分）公司對項目經(jīng)濟(jì)行為的干預(yù)力度，將項目實(shí)施中的合同簽訂、勞務(wù)分包結(jié)算、物資采購、機(jī)械租賃、資金使用、資產(chǎn)管理、利益分配等重要權(quán)利收歸公司行使，建立有限授權(quán)、有限責(zé)任、有限職能的新型項目部，大力推廣子（分）公司主導(dǎo)下的集中簽約、集中結(jié)算和集中支付工作，改進(jìn)傳統(tǒng)型項目部“大而全、小而全”管理格局，建設(shè)現(xiàn)代化、信息化的新型項目部。

3.推行資源管理集約化、施工隊伍專業(yè)化。一是建立主材、周轉(zhuǎn)料、設(shè)備、勞務(wù)四大內(nèi)部資源市場，通過集中采購、配送，達(dá)到降低采購成本的目的。二是成立若干專業(yè)隊伍，“術(shù)業(yè)有專功”，專司專業(yè)工程。