導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑工程項目分包管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；分包管理；對策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

所謂建設(shè)工程項目分包，是指總承包人在承包了某項建設(shè)工程項目之后，將其中的一部分工程再次發(fā)包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業(yè)務(wù)是我國建筑業(yè)不斷發(fā)展之后為提高建筑市場效率和實現(xiàn)有序化競爭的重要產(chǎn)物。鑒于不同建筑企業(yè)的設(shè)施設(shè)備、管理形式、人才素質(zhì)等各有不同，因此選擇將一部分工程項目進(jìn)行分包，能夠?qū)崿F(xiàn)提升建筑工程建設(shè)成效之目的。

一、實施建筑工程項目分包管理的必要性

一是當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。社會總是向更高效、更先進(jìn)的生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的，因而專業(yè)化趨勢正好能夠體現(xiàn)出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業(yè)更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業(yè)化肯定會愈來愈高。二是大型施工企業(yè)趨向高端化的必然要求，為了提高企業(yè)的核心競爭力，大型施工企業(yè)必然要從勞動密集型轉(zhuǎn)向管理密集型，也就是從低端化往高端化發(fā)展。通過實施項目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產(chǎn)資源，將精力集中在項目管理上。對于分包隊伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養(yǎng)素質(zhì)過硬的項目施工人才，并運用現(xiàn)代化機械設(shè)備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業(yè)提升效率與應(yīng)變能力的必然要求。建筑施工項目的內(nèi)容十分繁雜，不僅工程的規(guī)模比較大，而且建設(shè)的周期也長，工程項目建設(shè)中的不確定性比較多，施工的環(huán)境也顯得復(fù)雜而多變。為更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，總承包商要給予項目以更多的處權(quán)，并且為了提升效率而更為關(guān)注分包管理。鑒于工程分包隊伍會通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機會。

二、加強建筑工程項目分包管理的對策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系

要制定完善建筑工程項目分包管理的法律政策體系以及操作規(guī)范，對建筑工程的主包、分包等各方權(quán)力與義務(wù)對分包過程中的各環(huán)節(jié)加以規(guī)范，從而保障建筑工程項目的分包行為，并引導(dǎo)建筑工程分包市場實現(xiàn)更加健康的發(fā)展。要運用政策導(dǎo)向鼓勵具有實力的建筑承包商實施工程項目分包，讓其以強化自身技術(shù)與管理能力為基礎(chǔ)，不斷提升建筑工程項目的內(nèi)部管理能力，從而保障建筑工程項目能夠獲得較高的質(zhì)量，從而實現(xiàn)和分包商之間在資源、設(shè)備以及技術(shù)等各方面的優(yōu)勢互補，從而實現(xiàn)提升工程項目的贏利能力。

（二）開展建筑工程施工分包進(jìn)度管理

在分包進(jìn)度管理上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際來詳細(xì)編制出具體的施工方案，并認(rèn)真實施好這一方案。一是要詳細(xì)編制出具體可行的施工方案。分包商應(yīng)嚴(yán)格遵循分包合同的規(guī)定，運用關(guān)鍵路線法、圖形評審技術(shù)以及計劃評審技術(shù)等技術(shù)方法來編制出符合實際狀況、工期之所需的施工方案。在執(zhí)行計劃時，只要計劃已經(jīng)制定，就一定要依據(jù)計劃來加以落實。一旦發(fā)現(xiàn)了問題就應(yīng)及時予以解決，從而排除相應(yīng)的障礙。二是在工程項目實施時往往會因為受到各種因素的制約而導(dǎo)致實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度之間出現(xiàn)偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會影響到進(jìn)度目標(biāo)之實現(xiàn)。所以，在工程項目的進(jìn)度執(zhí)行之中一定要使用系統(tǒng)化舉措來對實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度進(jìn)行比較與糾偏。

（三）實施建筑工程施工分包質(zhì)量管理

在建筑工程項目施工之中的絕大多數(shù)風(fēng)險的最后結(jié)果是導(dǎo)致質(zhì)量事故。盡管分包合同已經(jīng)明確了簽約雙方在質(zhì)量管理上的責(zé)任，這并不能確保施工中的質(zhì)量能夠控制。在如今的法制環(huán)境之下，要對部分小分包商進(jìn)行質(zhì)量責(zé)任追究在實際上相當(dāng)困難。如此一來，總承包商就應(yīng)當(dāng)對分包質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理?？偝邪虘?yīng)當(dāng)積極協(xié)助分包商加強分包過程中的質(zhì)量管理。建筑工程項目的質(zhì)量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動，以上活動決定了質(zhì)量管理的政策與責(zé)任，而質(zhì)量管理之中的各項措施則決定了對質(zhì)量政策加以執(zhí)行。建筑工程施工質(zhì)量計劃編制是和工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來的，是工程施工計劃的重要組成部分之一，應(yīng)與施工計劃中其他部分的編制同步?？偝邪膛c分包商質(zhì)管員工要深刻認(rèn)識到質(zhì)量管理所具有的基本宗旨。總承包商應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審查分包商所制定的施工分包質(zhì)量計劃，并依據(jù)建筑項目實際，對施工質(zhì)量計劃實施修訂，以適應(yīng)施工之所需。

（四）落實建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要內(nèi)容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環(huán)境進(jìn)行保護。筆者覺得，總承包商要從四個方面對分包商行為實施管理，從而切實降低安全方面的風(fēng)險：一是應(yīng)當(dāng)從總承包商、分包商等兩個不同層面上組建安全管理組織部分，并協(xié)助分包商進(jìn)行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機制，對分包商的HSE技術(shù)實施嚴(yán)格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項施工安全計劃、目標(biāo)、人員與責(zé)任分工，并且強化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農(nóng)村，加強安全教育顯得尤為重要。

三、結(jié)束語

綜上所述，為了適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程業(yè)的發(fā)展趨勢，積極發(fā)展我國建筑工程分包業(yè)。并保障其健康平穩(wěn)運行是促進(jìn)中國建筑業(yè)實現(xiàn)高效化發(fā)展的有效途徑，同時也是我國建筑企業(yè)發(fā)展壯大的一項基礎(chǔ)性工作。為此，應(yīng)當(dāng)積極采取措施，大力推進(jìn)中國建筑工程分包業(yè)的不斷發(fā)展，從而提升中國建筑業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.

篇2

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質(zhì)比較高，在承擔(dān)部分的建筑項目時，將全部的施工任務(wù)分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業(yè)化能提升項目建設(shè)的整體效益。建筑業(yè)自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務(wù)作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。然而，該理想的組織結(jié)構(gòu)方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項工程是由專業(yè)性質(zhì)的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務(wù)由建筑總承包企業(yè)組織機械設(shè)備、勞務(wù)隊和建筑材料來完工。勞務(wù)隊素質(zhì)低、專業(yè)化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜?、財、物來管理勞務(wù)隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進(jìn)入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場發(fā)展的趨勢。

一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業(yè)的價值

1.我國建筑市場往專業(yè)化分包發(fā)展的價值

（1）專業(yè)化生產(chǎn)提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品自身的價值是由基本值與附加值一起構(gòu)成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經(jīng)非常接近，產(chǎn)品價值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產(chǎn)是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向?qū)I(yè)化，提升競爭力將集中在提升專業(yè)技術(shù)水平上。社會發(fā)展整體向高效生產(chǎn)方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢充分體現(xiàn)了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業(yè)專心核心競爭力，市場專業(yè)化水平也會不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國政策法律將推動專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質(zhì)劃分來看，表明高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規(guī)范》也表明其將向項目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對企業(yè)價值

（1）降低成本，提升生產(chǎn)率與利潤率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關(guān)的任務(wù)，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊伍與勞務(wù)隊需要提升技術(shù)水平、管理能力，采用新的機械設(shè)備，提升整體的生產(chǎn)率，并適當(dāng)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而獲取利潤率與生產(chǎn)率。

（2）企業(yè)將專注項目管理，加強核心競爭力

為了進(jìn)一步加強核心競爭力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注項目管理。對專業(yè)分包勞務(wù)隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機械設(shè)備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經(jīng)之路。勞務(wù)隊出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術(shù)與技術(shù)人員，成為固定職業(yè)人員；勞務(wù)隊同本身技術(shù)管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競爭能力。

（3）提升效能與應(yīng)變能力的基本需求

為了更好適應(yīng)新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權(quán)力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進(jìn)而對分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務(wù)隊與專業(yè)化施工隊伍，將提升技術(shù)能力與管理水準(zhǔn)，強化企業(yè)本身的競爭力，能在市場內(nèi)獲得更多的機會。這樣企業(yè)設(shè)備資源、人力將得到全面的利用，提升生產(chǎn)效能，增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)的抗擊風(fēng)險的能力。對社會來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎(chǔ)施工能力提升，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，將變?yōu)槔麧櫛９芷饋?。社會生產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設(shè)備全，公司規(guī)模不大，方便進(jìn)行管理，專業(yè)劃分全面而詳細(xì)。專業(yè)分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設(shè)效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項目管理內(nèi)，采取負(fù)責(zé)分包管理與施工相互結(jié)合的方式。

1.創(chuàng)建工程項目分包管理制度

（1）根據(jù)管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結(jié)構(gòu)工程并不能進(jìn)行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實際情況，確定主體結(jié)構(gòu)工程，不能進(jìn)行分包，而那些非主體工程，可以進(jìn)行分包，經(jīng)過劃分后，企業(yè)實施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握

經(jīng)過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術(shù)，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設(shè)備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進(jìn)而給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據(jù)工程項目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質(zhì)或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進(jìn)行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉(zhuǎn)，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質(zhì)，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質(zhì)量與施工內(nèi)的管理產(chǎn)生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質(zhì)也應(yīng)該有明確規(guī)定，企業(yè)實行分包工作時，遵守相關(guān)的法律規(guī)定。應(yīng)該從企業(yè)的合同管理部門對分包隊伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據(jù)每一家的分包隊伍創(chuàng)建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應(yīng)該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產(chǎn)負(fù)債、機械設(shè)備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業(yè)績進(jìn)行調(diào)查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業(yè)內(nèi)分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內(nèi)容。這里的合同內(nèi)容，既指工作內(nèi)容，還包含分包工程價格構(gòu)成影響的全部因素。合同管理的關(guān)鍵是在對各個承包商之間的責(zé)任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現(xiàn)。一是，開展計劃通過總承包商根據(jù)合同的規(guī)定的實際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計劃。二是，質(zhì)量監(jiān)控分包商工程質(zhì)量、分包服務(wù)是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因為逐漸明細(xì)的特色，都會出現(xiàn)變更的情況，根據(jù)合同規(guī)定按照程序來進(jìn)行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù)是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務(wù)。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據(jù)具體計劃來進(jìn)行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據(jù)合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現(xiàn)爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭端在出現(xiàn)的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進(jìn)行解決，選取第三方應(yīng)該讓雙方能獲得認(rèn)可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構(gòu)直接進(jìn)行仲裁，直到去法院提請訴訟。

總之，未來建筑工程項目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進(jìn)一步分化，分包商就會向?qū)I(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現(xiàn)文化，總分包將更多針對任務(wù)臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴(yán)格。分包商授權(quán)的程度也會更高，分包商權(quán)力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細(xì)致的服務(wù)；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進(jìn)行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現(xiàn)新跨越。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳良,劉宏業(yè).建筑工程項目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛(wèi)軍.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)

篇3

能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動建筑工程項目分包管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分包管理；解決措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

自工程項目管理體制改革推行以來，國內(nèi)的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。不過，這樣的設(shè)想并沒有在工程實際施工中取得預(yù)想的成效。工程的大部分施工作業(yè)還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務(wù)是由專業(yè)施工分包企業(yè)來完成。然而這樣的管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業(yè)的加入，國內(nèi)建筑行業(yè)的競爭將會日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理，以適應(yīng)當(dāng)今建筑行業(yè)的發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)于建筑工程分包管理體系

在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內(nèi)的一些承包企業(yè)相比，無論是人員素質(zhì)，還是管理模式方面都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我國的同一行業(yè)的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務(wù)分而劃之，分別的承包給不同的施工企業(yè)，而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項目的建設(shè)效率。同時將工程的具體施工任務(wù)分別承包給專門做這方面施工的企業(yè)，即節(jié)省了管理精力，也能確保工程的施工質(zhì)量。而一些小型的專業(yè)分包公司則會配備有高素質(zhì)的員工和齊全的設(shè)備，雖然公司規(guī)模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制，一方面不斷促進(jìn)這些分包公司的發(fā)展和完善，同時也提高了工程施工建設(shè)的速度，也能夠確保工程質(zhì)量。

國內(nèi)雖然還沒有形成這樣的競爭機制，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場機制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業(yè)生存發(fā)展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業(yè)化分包體系發(fā)展的道路上來。社會在發(fā)展，時代在進(jìn)步，我們總是想著最優(yōu)的發(fā)展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內(nèi)的承包公司想要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，在激烈的競爭中有足夠的發(fā)展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。

隨著建筑行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域的進(jìn)步和發(fā)展，做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動承包公司向?qū)I(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)變，同時也會促進(jìn)專業(yè)分包公司的發(fā)展和完善。而且，我國的《建筑工程項目管理規(guī)范》中也明確的規(guī)定了這方面的要求。

2.國內(nèi)分包管理工作中存在的問題和解決方式

（1）分包出去的工程存在質(zhì)量問題。這一現(xiàn)象在國內(nèi)的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標(biāo)競爭中取得頭籌，會將將相關(guān)的投資預(yù)算做到最低程度。而這些分包企業(yè)都對自身所在行業(yè)的相關(guān)信息有著充分的了解，這些都會在做投資預(yù)算時計算在內(nèi)，這樣一來投資預(yù)算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經(jīng)很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規(guī)的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預(yù)算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質(zhì)量方面就無法保證了。其實分包工程中，這些質(zhì)量問題是很平普遍的，這將嚴(yán)重的影響整個工程的質(zhì)量。

應(yīng)對措施：將工程具體的施工任務(wù)分抱出去時，在相關(guān)的協(xié)議書或合同中明確的規(guī)定工程施工所需用到的材料品質(zhì)、性能等，做工程實際施工的材料管理工作，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了解，做到心中有數(shù)，不能被動的挺承包公司介紹，要主動的去了解這些內(nèi)容，提前擋住這些分包商的投機心理。

在工程施工方面也會出現(xiàn)質(zhì)量問題。在這一方國內(nèi)還是比較重視的，這方面的相關(guān)研究也比較充分，這里就不在進(jìn)行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，做好監(jiān)督管理工作，從問題出發(fā)尋找原因，實施和敦促承包商進(jìn)行改進(jìn)。

（2）現(xiàn)場施工工地的管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)度。分包出去的工程中，會存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質(zhì)比較低，這將有可能導(dǎo)致工程的施工效率和施工質(zhì)量。

應(yīng)對措施：①工程總承包商在進(jìn)行工程分包時，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關(guān)的施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；②嚴(yán)格管理施工現(xiàn)場的人員的出入問題，避免素質(zhì)低的人進(jìn)入工地，影響工程進(jìn)度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認(rèn)為需要其直接進(jìn)行介入，那么也可向該公司安排專業(yè)人才進(jìn)行管理施工，以確保工程質(zhì)量。

（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進(jìn)行工程建設(shè)施工的整體規(guī)劃時存在設(shè)計缺陷，存在著協(xié)調(diào)調(diào)度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，出現(xiàn)了施工人員和施工設(shè)備不足的現(xiàn)象，也沒有形成系統(tǒng)的管理，因而拖延了工期。

應(yīng)對措施：作為工程的總承包方應(yīng)加強對施工的監(jiān)督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進(jìn)度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當(dāng)?shù)慕o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎懲制度。其實關(guān)于工期問題，還是有很多相關(guān)方面的研究的，這里就不在一一介紹。

結(jié)論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細(xì)介紹了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)存在著的問題，并結(jié)合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質(zhì)量問題，施工管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴(yán)格監(jiān)督管理這些分包公司的施工，把好人員素質(zhì)關(guān)和工程質(zhì)量關(guān)，本文中提到的內(nèi)容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動建筑承包公司的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王銀虎. 試論建筑工程項目分包管理[J]. 內(nèi)蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 黑龍江紡織, 2009,(01)

篇4

 

關(guān)鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式 

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

篇5

關(guān)鍵詞：工程項目；管理特點；分包模式

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點：

建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊 社會 關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2分承包管理模式

2.1發(fā)包模式

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

2.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是 應(yīng)用 較為廣泛的分包發(fā)包方式。

2.1.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

2.2分包合同管理

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定 內(nèi)容 。

2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發(fā)包方式。

2.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

2.3應(yīng)注意的幾個事項

合同管理是個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：

2.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進(jìn)入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。

2.3.2驗收交接和缺陷修補

2.3.3合同變更項目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和 方法 ，并寫入合同文件。

2.3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。

2.3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。

2.3.6索賠、爭端和仲裁。

2.4程序化管理

建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

3分包生產(chǎn)過程管理

分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：

3.1工作的特點

質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。

確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

柔性化實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

3.2面臨挑戰(zhàn)

總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一 法律 關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與 企業(yè) 內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。

4未來建筑工程項目分包管理發(fā)展趨勢

4.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。

4.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

4.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。 現(xiàn)代 項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。

參考文獻(xiàn) ：

篇6

論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設(shè)工程的重要組分，是指對房屋、建筑物以及其附屬結(jié)構(gòu)的設(shè)計、建設(shè)、優(yōu)化或改造以及維修。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)也在向著更高層次的發(fā)展，建筑工程項目化管理更加深入，科學(xué)項目管理方法也得到了更加廣泛的應(yīng)用。我國建筑市場目前的發(fā)展趨勢要求建筑工程項目具備科學(xué)的承包管理方式。建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段。本文將對建筑工程項目承包管理的方式進(jìn)行討論。

1建筑工程承包管理項目及其特性

項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現(xiàn)在任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目的開始時間和結(jié)束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標(biāo)，即為了完成某一獨特的產(chǎn)品而服務(wù)。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統(tǒng)，所有項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項目的發(fā)展并沒有固定例子。項目在發(fā)展過程中，大量變化是任何人都無法預(yù)見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。

我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進(jìn)行中項目內(nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

2建筑工程項目承僅的基水模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的:

(1)全過程承包方式:承包方承擔(dān)從項目可行性研究開始到勘察、設(shè)計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。

(2)投資、設(shè)計、施工、經(jīng)營一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經(jīng)營幾年或幾十年，然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)投資、設(shè)計、施工總承包:即建設(shè)項目由承包商貸款墊支，并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、施工，建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設(shè)和經(jīng)營某個項目的許可，并負(fù)責(zé)具體實施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式:由幾個承包商組成聯(lián)營體進(jìn)行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)設(shè)計、施工總承包:即從勘察、設(shè)計開始，進(jìn)行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。

(7)施工總承包:承包方只對建設(shè)項目施工全過程實行總承包。

3建筑工程項目承包管理方式

3.1按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項進(jìn)行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計、施工、設(shè)備的采購及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位，該總承包單位對工程建設(shè)的全過程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量，難以對建設(shè)項目實施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專業(yè)分工的基本要求。

3.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯(lián)合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設(shè)計、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定:“對于大型或復(fù)雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯(lián)營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營體?！庇蓭讉€承包方組成聯(lián)營體進(jìn)行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項目。對這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項目承包有以下幾方面優(yōu)勢:①利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競爭，可增加中標(biāo)的機會;②一方面由于工程標(biāo)的額大，聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，為企業(yè)謀取更長遠(yuǎn)的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任，在共同利益的驅(qū)使下，有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級范圍內(nèi)承包工程，這也是我國對承包方資質(zhì)的基本要求。 轉(zhuǎn)貼于 　4承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格(又稱建筑企業(yè)資質(zhì))是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照外，還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書，對于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。

4.1承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從業(yè)

建筑工程是“百年大計，質(zhì)量第一”，其質(zhì)量問題直接關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)的安全和國民經(jīng)濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級，并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同;工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高，對承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。

4.2承包單位資質(zhì)管理

當(dāng)前建筑市場中有些無資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊與資質(zhì)等級較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營”等形式，以資質(zhì)等級較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級是由有關(guān)管理部門根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質(zhì)和能力，具體規(guī)定如下:①不得超過本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程;②不得以其他的企業(yè)名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業(yè)名義承攬工程。

5分僅和轉(zhuǎn)僅的管理

5.1分包

建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛淼耐倒p料，責(zé)任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù)，將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人，不對工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上，特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過一系列嚴(yán)格程序后，擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人，與其訂立合同的。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程; 風(fēng)險管理; 工程保險

Abstract: with the rapid development of The Times, the science and technology unceasing improvement, the current, large construction engineering project has already more and more be the focus of world attention, large construction engineering projects including bridge construction, water conservancy construction, railway construction, large commercial building, etc. These large building continuously rise, for a flourishing city added luxuriant colour, but, from the project risk and engineering insurance's point of view, the construction of the large construction projects belong to high risk business, each a large construction projects construction need long-term planning, a large amount of fund investment, complex technology link, etc. Therefore, in order to guarantee the safety of construction projects and the permanence of completed projects, we need to intensify efforts to large construction project risk and the effective management of the insurance and implementation. This paper expounds the large building project risk management and engineering insurance the close connection between, from every Angle discusses engineering project risk management, and the content of the basis of the risk management content, puts forward that we should take a series of project insurance measures.

Keywords: building engineering; Risk management; Engineering insurance

中圖分類號：TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一、大型建筑工程項目風(fēng)險管理與工程保險的關(guān)系

在大型建筑工程項目中，風(fēng)險與保險之間存在著緊密相連的關(guān)系，二者之間是因與果的關(guān)系，其中，工程風(fēng)險是工程保險的內(nèi)在原因和需求，而工程保險則是工程風(fēng)險的有效解決途徑。二者在大型建筑工程項目中缺一不可，同時為工程項目的順利實施奠定制度與措施保障。 眾所周知，大型建筑工程項目是工程量極大，施工工藝復(fù)雜的高危險作業(yè)項目，它的施工過程需要的時間周期長，這對工程項目的順利開展造成了很多風(fēng)險，尤其是在我國的東北地區(qū)，如果大型工程項目所經(jīng)歷的時間周期需要跨年度，則會在冬季冰天雪地的時期暫時停止項目的施工，而在第二年繼續(xù)該工程項目的時候，會造成部分工施工遺漏，工序之間銜接困難，施工材料破損及過期等現(xiàn)象。面對這些大型建中工程施工中必不可少的問題，我們應(yīng)該加強施工風(fēng)險的防范措施，有效進(jìn)行風(fēng)險回避、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等手段。其中，風(fēng)險轉(zhuǎn)移中最為突出的則是工程保險的實施，在我們利用工程保險手段解決施工風(fēng)險問題的時候，不難發(fā)現(xiàn)，二者之間存在著十分緊密的聯(lián)系，工程風(fēng)險的分析及控制貫穿于工程保險的全部過程中。因此，我們要首先明確工程風(fēng)險的各個種類，懂得工程保險中的各項制度，將工程保險分析有效的運用到各類工程風(fēng)險的解決中。

二、大型建筑工程項目風(fēng)險的種類

對于大型建筑工程項目來說，風(fēng)險的種類可以按照風(fēng)險的嚴(yán)重程度劃分為極端嚴(yán)重風(fēng)險、嚴(yán)重危害風(fēng)險、一般危害風(fēng)險三類：

（一）大型建筑工程項目極端嚴(yán)重風(fēng)險

大型建筑工程項目中的極端嚴(yán)重風(fēng)險是所有工程項目風(fēng)險中最為嚴(yán)重的一類，這類風(fēng)險一旦發(fā)生，會導(dǎo)致施工方及未來使用方的人身和財產(chǎn)遭受嚴(yán)重?fù)p失，嚴(yán)重破壞城市的市容市貌，嚴(yán)重影響著該城市的經(jīng)濟發(fā)展，嚴(yán)重?fù)p害了國家財產(chǎn)，嚴(yán)重?fù)p失大量資金。對于這種風(fēng)險的劃定，國家有明確的規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任人要追求法律責(zé)任，對于施工中的受害人及受害人家屬給予應(yīng)有的賠償。我們應(yīng)該呼吁所有大型建筑工程項目的承包商，嚴(yán)格遵守法律程序進(jìn)行投標(biāo)及施工，對工藝技術(shù)要求甚高的大型工程，要嚴(yán)格把握質(zhì)量關(guān)，謹(jǐn)慎規(guī)劃，合理決策，規(guī)避一切可能發(fā)生的風(fēng)險。

（二）大型建筑工程項目嚴(yán)重危害風(fēng)險

大型建筑工程項目中的嚴(yán)重危害風(fēng)險屬于工程風(fēng)險中較為嚴(yán)重的一類，這類風(fēng)險一旦發(fā)生，同樣會引起社會各界的關(guān)注，危害了城市的形象，施工人員以及完工后的使用者會遭受人身及財產(chǎn)的損失，然而，由于在工程風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)及應(yīng)對措施中已經(jīng)采取相應(yīng)解決辦法，盡可能的將風(fēng)險減小，將損失降到最低。這類風(fēng)險的發(fā)生也同樣需要追求責(zé)任人的法律責(zé)任，賠償受害人相應(yīng)的物質(zhì)損失。

篇8

關(guān)鍵詞：工程分包 管理 體系完善

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、建筑工程項目施工分包的概念

通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、建筑工程項目加強分包管理的意義

1.加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。社會經(jīng)濟的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.加強分包管理必要性的客觀意義

從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、工程分包管理體系的完善

1.健全管理體系，完善管理機制。企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu)，把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

2.嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入。選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應(yīng)采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理，對需引進(jìn)其他協(xié)作分包隊伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)。同時，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

結(jié)語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業(yè)的自我完善、自身競爭力，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外先進(jìn)的建筑企業(yè)會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè)，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[j].山西建筑,2010 （06）

[2]韓尉濤.建筑工程項目的分包管理模式探討[j].中國新技術(shù)新 產(chǎn)品,

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；工程項目管理

中圖分類號：F239

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）17-0155-03

1　建筑工程分包的概念及分類

建筑工程分包是指對建筑工程的總承包單位將其總承包的部分工程項目發(fā)包給其他的單位進(jìn)行承包，并與其它承包單位簽訂分包合同的行為。根據(jù)《中國人民共和國建筑法》的相關(guān)規(guī)定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；分包必須取得建設(shè)單位的同意；分包的范圍必須合法。同時，為了避免因分包單位再次分包而帶來的偷工減料，工程質(zhì)量缺陷和安全事故責(zé)任不清等現(xiàn)象，《中國人民共和國建筑法》規(guī)定了分包單位禁止將其承包的工程再次分包，也就是說，一個工程中只能進(jìn)行一次分包，而不能進(jìn)行層層

分包。

根據(jù)建筑市場中所面對的客戶對象不同，總包商和分包商分別形成了建筑市場中的一級市場和二級市場。一級市場的主體就是總包商，它們面對的直接對象就是建設(shè)單位；而二級市場的主體是分包商，他們直接面對的對象是總包商。二級市場中對分包做了如下劃分：專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包商是以承包專項的工程為主，它包括專項工程的整體的施工活動。而勞務(wù)分包則是向總包商提供勞動資源為主，并不進(jìn)行整體的技術(shù)承包。

2　我國建筑工程的特點

根據(jù)我國目前建筑工程發(fā)展的現(xiàn)狀，總結(jié)出了我國建筑承包市場的特點：

2.1　復(fù)雜程度高

近年來，我國出現(xiàn)了許多高層、超高層和大體量的公共建筑，建筑的投資高，參與人數(shù)多，利益方也比較多，其對環(huán)境的影響和依賴都比較大。

2.2　不確定性大

建筑工程進(jìn)行過程中，易受到來自外界的各種因素的影響，如天氣、原材料供應(yīng)、政府的政策法規(guī)及周邊自然環(huán)境等。而來自項目內(nèi)部的影響因素也不可忽視，與項目利益相關(guān)的單位如業(yè)主、監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商等機構(gòu)都會對建筑項目造成影響，導(dǎo)致項目的不確定性大。

2.3　目標(biāo)明確

根據(jù)我國建筑近十幾年來發(fā)展的進(jìn)程來看，許多實力雄厚的大型施工企業(yè)都積累了相當(dāng)?shù)娜瞬拧⒓夹g(shù)與資金力量，在承接項目的能力上有了很大的提高，簽訂合同時，目標(biāo)十分明確，實際執(zhí)行起來，目標(biāo)不會出現(xiàn)很大的偏差。

2.4　管理日趨專業(yè)化

建筑施工行業(yè)的發(fā)展根據(jù)我國經(jīng)濟的宏觀調(diào)控政策發(fā)展相關(guān)聯(lián)，我國的建筑行業(yè)將逐漸由粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)為專業(yè)化程度較高的可持續(xù)型發(fā)展。雖然由于我國建筑行業(yè)從事施工一線的人員素質(zhì)參差不齊，文化水平偏低，但這種轉(zhuǎn)變的態(tài)勢是不可逆轉(zhuǎn)的。各施工單位也在不斷地積蓄力量，努力提高自己的專業(yè)管理水平，從而創(chuàng)造良好的信譽和形象，增強企業(yè)的競爭力。

3　加強建筑工程分包管理的意義

我國建筑工程市場的競爭日趨激烈，細(xì)化行業(yè)分工和完善分包管理是增加企業(yè)競爭力的有效途徑，是提高行業(yè)發(fā)展水平的必經(jīng)之路。做好建筑工程的分包管理工作有兩方面的意義：

第一，從社會發(fā)展的角度來說，建筑的分包有利于我國建筑行業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，有利于我國建筑行業(yè)在國際上承攬更大規(guī)模的建筑工程項目，促進(jìn)了我國建筑行業(yè)整體管理水平的發(fā)展，是適應(yīng)社會化分工合作發(fā)展前提的必然要求。

第二，對于施工企業(yè)來說，分包使企業(yè)由低端走向高端、由粗放型轉(zhuǎn)入專業(yè)化、集約型的建筑公司，增加了企業(yè)的核心競爭力?？偘鼏挝粚Ｗ⒂陧椖抗芾?，提高項目整體的把握能力和管理水平，而分包單位則專注于技術(shù)研究，可以提高工作效率，完善工作質(zhì)量。

4　完善建筑工程分包管理體系的措施

4.1　健全和完善管理體系

各施工企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的分包管理機構(gòu)，以加強對分包團隊的管理。在制訂管理規(guī)章時，應(yīng)將分包的管理統(tǒng)一納入職權(quán)管理的范疇，明確各部門的職責(zé)任，將工作責(zé)任細(xì)化到各崗位，避免出現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利不明確的現(xiàn)象。加強對分包施工過程的控制、安全生產(chǎn)培訓(xùn)以及日常生活管理和權(quán)益保障工作，為分包管理提供組織與制度上的保證，才能保證分包管理的規(guī)范化。

4.2　嚴(yán)格分包單位資質(zhì)審查，加強準(zhǔn)入制度管理

在面對水平良莠不齊的二級建筑市場時，選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、信譽可靠、實力雄厚的分包單位是許多總承包商的理想要求。為了達(dá)到這一目標(biāo)，應(yīng)在分包單位的準(zhǔn)入程序上嚴(yán)格要求，達(dá)到精益求精。在篩選分包單位時，可從審批程序、招標(biāo)程序和準(zhǔn)入程序三方面做嚴(yán)格要求，按照國家有關(guān)的政策與法規(guī)開展篩選工作，同時，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂廉政合同，并請監(jiān)察部門進(jìn)行監(jiān)督。

4.3　強化施工過程的監(jiān)督與管理

為保證分包單位在施工過程中能履行合同承諾，做到保障質(zhì)量、安全受控，維護正常的生產(chǎn)、生活秩序，總包單位應(yīng)建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜刂企w系，加強施工過程中的監(jiān)管力度，保證工程的質(zhì)量?？偘鼏挝粦?yīng)成立專門的質(zhì)量安全管理部門，對項目的分包工程的施工質(zhì)量及安全文明施工實行全面監(jiān)控。加強對建筑工程中的分包管理，可以使建筑企業(yè)實現(xiàn)自我完善，提高自身的競爭力，同時也是適應(yīng)我國建筑市場發(fā)展的必然

要求。

5　我國建筑工程項目分包管理的發(fā)展趨勢

伴隨著我國的建筑市場逐漸壯大，終有一天將會在較大范圍內(nèi)參與國際性的大規(guī)模的建筑工程項目，此時，項目分包管理體系構(gòu)建的重要性也更加突出。根據(jù)我國建筑行業(yè)的發(fā)展特點，我國未來的項目分包管理將會呈現(xiàn)以下幾個趨勢：

5.1　專業(yè)化程度更高

隨著建筑規(guī)模的不斷增大，單獨的總承包將面臨更復(fù)雜的管理問題的挑戰(zhàn)。而解決這一挑戰(zhàn)最好的辦法就是將工程進(jìn)行分包?？偝邪炭梢詫Ｗ⒆龇职痰募夹g(shù)與質(zhì)量管理，而分包商則更專注于專業(yè)的施工技術(shù)控制。不同的分工將對總承包商和分包商提出更高、更專業(yè)的要求，不同的技術(shù)人員各司其職，共同發(fā)揮專業(yè)分工、團隊合作的優(yōu)勢。

5.2　組織形式更加靈活

傳統(tǒng)的總包與分包界限比較明顯，未來的發(fā)展中，總包與分包的形式將再加靈活多變，根據(jù)項目的情況，分包不一定要以專業(yè)化公司的形式出現(xiàn)，也可以以臨時性的工作團隊來完成工作。在不同的項目中，總包與分包的角色可能互換，也可能人員互相融合，更利于人員的交流和技術(shù)的發(fā)展，合作雙方的聯(lián)系增多，雙方都趨于尋求最佳的合作

模式。

5.3　管理將更規(guī)范化

總分與分包之間最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，隨著未來總包和分包的專業(yè)細(xì)分和專業(yè)化程度的不斷提高，所有的工作程序也將更加規(guī)范，合同也將再加嚴(yán)謹(jǐn)。

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

5.4　分包商授權(quán)度更高

總承包商可能會發(fā)展成專門為業(yè)主提供更好服務(wù)的面向客戶型的公司，而專業(yè)承包商多少專業(yè)的技術(shù)公司出現(xiàn)，它將為業(yè)主和總承包商提供必要的信息咨詢服務(wù)，總包商為了達(dá)到服務(wù)業(yè)主的目的，將會授予分包商更高的權(quán)力。善于自我管理的分包商將會更加受到歡迎。

6　結(jié)語

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的建筑業(yè)必將進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們面臨著走向世界尋求商機的可能，同時，國內(nèi)也必然會涌入大量的國外先進(jìn)的建筑企業(yè)，這就必然會帶來建筑市場上更為激烈的競爭。我們只有不斷加強和完善我國建筑工程的分包管理體系，提高自身的專業(yè)化水平和管理能力，才能增加我們的競爭力，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展，從而推動我國建筑行業(yè)與市場的發(fā)展邁向一個新的臺階。

參考文獻(xiàn)

[1]　李益琛，李書星．建設(shè)工程項目分包管理的現(xiàn)狀分析[J]．中小企業(yè)管理地與科技（下旬刊），2009，（4）．

篇10

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下幾種模式或依據(jù)以下幾種模式演變而來的:

1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個分包單位的工作。

中華人民共和國《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁?，如勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當(dāng)然，設(shè)計業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個設(shè)計承包人時，必須選定一個設(shè)計承包人負(fù)責(zé)整個工程項目設(shè)計的總體協(xié)調(diào)。各地在招標(biāo)投標(biāo)實際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質(zhì)量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。

（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標(biāo)人的要求，以及投標(biāo)人的考量。對招標(biāo)人來說，有時候是不允許聯(lián)合體投標(biāo)的。因為聯(lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無法單獨完成任務(wù)，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達(dá)成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。總承包商以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

6、CM承包模式：是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。