導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人事管理及薪酬制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞： 信息披露 報(bào)酬匯總表 薪酬委員會(huì)

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現(xiàn)象，也是上市公司與投資者、市場監(jiān)管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報(bào)酬信息披露是整體信息披露的重要內(nèi)容，報(bào)酬信息的充分披露有利于增強(qiáng)證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、股價(jià)飛速上升以及股票期權(quán)計(jì)劃等長期激勵(lì)機(jī)制的引入，公司高管人員的報(bào)酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發(fā)的公司信用危機(jī)中，股權(quán)激勵(lì)受到置疑，但以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創(chuàng)新之一。因此，強(qiáng)化管制和監(jiān)督，強(qiáng)化市場力量在高管人員報(bào)酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺(tái)了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強(qiáng)監(jiān)管的舉措，但美國證券監(jiān)督管理委員會(huì)于1992年10月15日頒布的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則，要求用報(bào)酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報(bào)酬安排，對我國報(bào)酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報(bào)酬披露的意義

首先，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，巨型公眾公司的股權(quán)高度分散，單個(gè)股東缺乏公司經(jīng)營的興趣、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，而且競爭激烈、復(fù)雜多變的市場要求公司的經(jīng)營者必須迅速靈活反應(yīng)，為提高公司的經(jīng)營效率，董事會(huì)享有廣泛的獨(dú)立處理公司事務(wù)的權(quán)利，以保證現(xiàn)代商事交易的快速和確定。由于所有者與經(jīng)營者的利益沖突，高級管理人員可能因?yàn)槿狈ψ銐虻膭?dòng)力而產(chǎn)生“偷懶”（shirk）現(xiàn)象，也可能因缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制而濫用職權(quán)，因此，為充分發(fā)揮高管人員的能動(dòng)性，公司必需設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性、競爭性的報(bào)酬計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報(bào)酬計(jì)劃的安排侵吞公司利益，加強(qiáng)報(bào)酬信息的充分披露則會(huì)防止高管人員的不當(dāng)行為，激勵(lì)高級管理人員以努力提升公司業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，為公司的最大利益和長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

其次，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有助于股東實(shí)施監(jiān)督。雖然公司法和股東大會(huì)已經(jīng)授予董事會(huì)廣泛的權(quán)利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實(shí)現(xiàn)最終的控制。作為公司的所有者，股東應(yīng)該是對不合理的高級管理人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督的最佳人選，而股東監(jiān)督作用的發(fā)揮則取決于其所能知悉的信息數(shù)量的多少。要求對公司高管人員報(bào)酬信息進(jìn)行詳細(xì)披露，保證公司內(nèi)各種激勵(lì)方案的透明，一方面，可以使公司實(shí)際或潛在的被激勵(lì)對象充分了解報(bào)酬計(jì)劃，促進(jìn)公司高層的合作和競爭，使報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實(shí)施監(jiān)督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報(bào)酬的信息，繼而能夠?qū)⒐镜母吖軋?bào)酬與本公司的業(yè)績及其他公司報(bào)酬水平作比較，從而增強(qiáng)股東監(jiān)督高管報(bào)酬計(jì)劃的積極性和實(shí)際監(jiān)督的能力。

最后，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于經(jīng)理人市場的發(fā)展。完善的經(jīng)理人市場體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)的雙向選擇原則，公司通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點(diǎn)和市場原則選擇公司。讓市場決定經(jīng)理人的價(jià)值能夠?qū)Τ杀酒鸬揭种谱饔?，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激?lì)高管充分發(fā)揮自主積極性以提高自己的專業(yè)技能和管理才能，以提升自己的聲譽(yù)和價(jià)值。高管人員報(bào)酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統(tǒng)一、可比的信息來對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，企業(yè)可以根據(jù)市場水平確定公司高管人員的報(bào)酬水平，或者選擇性價(jià)比更高的高管人員，而如果高管報(bào)酬過高又會(huì)引起市場上公司控制權(quán)的爭奪，因此完善報(bào)酬信息披露制度對經(jīng)理人市場的發(fā)展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報(bào)酬披露規(guī)則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則1，該規(guī)則基本采納了6月提交的規(guī)則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報(bào)酬事項(xiàng)的圖表，取代舊規(guī)則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報(bào)酬相關(guān)信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認(rèn)為新規(guī)則的目的為“加強(qiáng)市場力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的信息，使股東有更多的機(jī)會(huì)對報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)3”。新規(guī)則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報(bào)告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的背景

原有的報(bào)酬披露要求規(guī)則是八十年代制定的，經(jīng)過約十年的發(fā)展，到1992年許多相關(guān)因素已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1．長期激勵(lì)性報(bào)酬的廣泛利用

傳統(tǒng)的年薪加獎(jiǎng)金式的報(bào)酬往往只與公司當(dāng)前或以往的業(yè)績掛鉤，容易造成經(jīng)營者的短期行為，為了激勵(lì)經(jīng)營者為公司和股東的長遠(yuǎn)利益服務(wù)，各種激勵(lì)性的報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)調(diào)查，在1991年被調(diào)查的50家公司中，高管人員的基本工資構(gòu)成總報(bào)酬計(jì)劃的33％，長期激勵(lì)報(bào)酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報(bào)酬計(jì)劃的52％，長期激勵(lì)報(bào)酬僅占8％。股票期權(quán)是長期激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃的主要形式。長期激勵(lì)性報(bào)酬的廣泛利用使得符合原規(guī)則的披露已經(jīng)不能反映公司主要的報(bào)酬信息，因?yàn)樵谠兑?guī)則下，高管人員的報(bào)酬計(jì)算是不包括長期激勵(lì)性報(bào)酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎(jiǎng)金，而授予其很大一部分長期激勵(lì)，這樣，該高管可能實(shí)際得到的報(bào)酬是公司最高的，而其報(bào)酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實(shí)際報(bào)酬?duì)顩r，可能會(huì)影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機(jī)構(gòu)投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機(jī)構(gòu)投資者在公司治理實(shí)踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高。“機(jī)構(gòu)投資者”通常包括養(yǎng)老金、共同基金、保險(xiǎn)公司、銀行管理的信托、基金會(huì)和捐贈(zèng)基金。1955年美國機(jī)構(gòu)投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數(shù)量急劇增加，從1986年到1990年，關(guān)于高管人員報(bào)酬和津貼的股東決議從35個(gè)增加至110個(gè)5。1992年年度會(huì)議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關(guān)于高管人員報(bào)酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報(bào)酬的日益關(guān)注

在1992年新披露規(guī)則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報(bào)酬過高的信件。同時(shí)，《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報(bào)》等傳媒也發(fā)表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價(jià)而給予高管人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其業(yè)績的報(bào)酬的批評7。根據(jù)《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報(bào)酬調(diào)查，首席執(zhí)行官的平均年度總報(bào)酬為180萬美元，報(bào)酬最高的前100名CEO的平均年度總報(bào)酬為450萬美元8?！渡虡I(yè)周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報(bào)酬的高管人員的年度總報(bào)酬進(jìn)行了調(diào)查，726名高管人員中

有394人報(bào)酬超過了100萬美元，被調(diào)查的726名高管人員的平均年度總報(bào)酬為250萬美元9。公眾產(chǎn)生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報(bào)酬的巨大差異，1980年，《商業(yè)周刊》中公布CEO的報(bào)酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經(jīng)上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當(dāng)今的報(bào)酬信息披露是令人費(fèi)解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報(bào)酬信息難以理解。

（二） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的內(nèi)容

1992年報(bào)酬披露規(guī)則的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規(guī)則最終要求披露的信息圖表有七個(gè)，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬匯總表；詳細(xì)披露上述高管人員的股票期權(quán)和股票增值權(quán)的圖表；公司業(yè)績表及薪酬委員會(huì)報(bào)告。

1、 報(bào)酬匯總表(Summary Compensation Table)

報(bào)酬匯總表是1992年報(bào)酬披露規(guī)則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況。主要內(nèi)容有：（1）工資和獎(jiǎng)金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎(jiǎng)金的現(xiàn)金價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現(xiàn)金形式發(fā)放的。（2）其他年度報(bào)酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補(bǔ)貼、稅收補(bǔ)貼、限制性股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的優(yōu)惠、長期激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)惠收入、股票市場價(jià)值與高管支付價(jià)值的差額等。額外補(bǔ)貼的數(shù)額超過5萬美元或者超過其工資和獎(jiǎng)金總額的10％時(shí)必須在匯總表中予以披露，其中數(shù)額占25％以上的具體補(bǔ)貼類型還要求詳細(xì)披露其性質(zhì)和價(jià)值。此外，規(guī)則要求披露限制性股票計(jì)劃、股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的超出市場價(jià)值或者優(yōu)惠價(jià)值，即要求披露超出市場利率的部分或優(yōu)惠的股息部分來防止公司將報(bào)酬掩飾為非報(bào)酬利潤或股息。如果利潤率超過設(shè)定時(shí)有效的聯(lián)邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認(rèn)為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優(yōu)惠的。（3）限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)是一種公司無代價(jià)地或以票面價(jià)值、名義價(jià)值發(fā)行股票給高管人員，與高管人員的將來業(yè)績相聯(lián)系的報(bào)酬方式。在特定期間內(nèi)，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉(zhuǎn)讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權(quán)相關(guān)的投票權(quán)等權(quán)利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風(fēng)險(xiǎn)以及與之相應(yīng)的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計(jì)劃下獎(jiǎng)勵(lì)給高管人員的受限股票的市場價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中予以披露。（4）股票期權(quán)或股票增值權(quán)（Option/SAR Grants）；股票期權(quán)是發(fā)行公司授予其高管人員以特定價(jià)格買入一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。SAR是基本的股票期權(quán)的變種，權(quán)利人可以獲得該權(quán)利被授予時(shí)股票的市場價(jià)格與權(quán)利行使時(shí)股票價(jià)格之間的價(jià)差，通常以現(xiàn)金形式支付，不要求公司擴(kuò)充資本發(fā)行實(shí)際股票。權(quán)利人并沒有接受股票或分紅的權(quán)利，也沒有被要求按照SAR啟動(dòng)時(shí)的價(jià)格支付相應(yīng)的金額。報(bào)酬匯總表僅要求披露股票期權(quán)和SAR計(jì)劃所授予的股票數(shù)量，其他價(jià)值評估等信息在下面單獨(dú)的股票期權(quán)/股票增值權(quán)信息表中披露。（5）長期激勵(lì)計(jì)劃（LTIP Payouts）；長期激勵(lì)計(jì)劃是以公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、股票價(jià)格等為參照的旨在為高管人員提供長期業(yè)績激勵(lì)的區(qū)別與股票期權(quán)、限制性股票計(jì)劃和SAR計(jì)劃的一種激勵(lì)方式。報(bào)酬匯總表中必須披露適當(dāng)年度長期激勵(lì)計(jì)劃下已行使或已到期但由選任推遲的權(quán)利的現(xiàn)金價(jià)值。（6）其他報(bào)酬。報(bào)酬匯總表中的其他報(bào)酬是一個(gè)“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應(yīng)披露的報(bào)酬信息都屬于該欄內(nèi)容，比如在辭職、辭退或控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的報(bào)酬安排（金降落傘計(jì)劃）。

2、 股票期權(quán)、股票增值權(quán)表(Option/SAR Tables)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則主要有三個(gè)圖表對股票期權(quán)和股票增值權(quán)的信息予以披露，即授予個(gè)人的股票期權(quán)和股票增值權(quán)及其相關(guān)評估信息表、總體行權(quán)和年度持有價(jià)值信息表以及股票期權(quán)和股票增值權(quán)的重新定價(jià)表。規(guī)則要求按被授權(quán)的高管人員的姓名披露授予的股票期權(quán)和SAR的數(shù)量、每股行權(quán)價(jià)或底價(jià)以及有效期等信息。重新定價(jià)的股票期權(quán)或SAR須重新報(bào)告，發(fā)行公司降低股票期權(quán)或SAR的行權(quán)價(jià)格則構(gòu)成重新定價(jià)。業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)以及其他關(guān)于股票期權(quán)或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規(guī)則還要求披露每一股票期權(quán)或SAR的可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值或當(dāng)前價(jià)值，公司根據(jù)自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權(quán)日的當(dāng)前價(jià)值代替可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值進(jìn)行披露，這種當(dāng)前價(jià)值信息可以通過統(tǒng)一的期權(quán)定價(jià)方法獲得，期權(quán)定價(jià)模型根據(jù)公司具體參數(shù)決定期權(quán)的當(dāng)前價(jià)值，因此，股東可以得到更有意義的期權(quán)激勵(lì)質(zhì)量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價(jià)方法。但是，公司如果采取授權(quán)日當(dāng)前價(jià)值而不通過假定評估利率計(jì)算將來可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的話，因?yàn)閷砜赡艿膬r(jià)值一般總是超過當(dāng)前價(jià)值的，則導(dǎo)致披露給股東的實(shí)際值比較低。而如果采取可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方法，則在其他公司都披露當(dāng)前價(jià)值的話，這些公司的報(bào)酬就顯得比同行業(yè)、水平的公司要高，容易引起股東認(rèn)為高管報(bào)酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，很難建議那一種應(yīng)該被強(qiáng)制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時(shí)引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時(shí)因不同的價(jià)值評估方法產(chǎn)生誤解。

3、 公司業(yè)績表(Performance Graph)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求公司提交關(guān)于公司累積股東總收益與證券市場業(yè)績指標(biāo)的圖表。業(yè)績表被用來補(bǔ)充說明薪酬委員會(huì)關(guān)于高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績關(guān)系的報(bào)告，以幫助股東更好的了解公司業(yè)績及公司報(bào)酬政策如何與業(yè)績相關(guān)等重要信息。標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）是證券市場業(yè)績指標(biāo)的一種，該指數(shù)是根據(jù)美國上市股票前500家涵蓋30多個(gè)不同領(lǐng)域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經(jīng)理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數(shù)為基準(zhǔn)，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標(biāo)，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標(biāo)必須是非由公司的或與公司有密切聯(lián)系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機(jī)構(gòu)，因而他們認(rèn)為提供同等公司的比較來說明其報(bào)酬政策或者對股東收益進(jìn)行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規(guī)則允許公司采取與相似股本總額的公司進(jìn)行比較的披露。

但是，也有學(xué)者對業(yè)績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業(yè)績應(yīng)該成為高管報(bào)酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規(guī)則要求公司薪酬委員會(huì)提交報(bào)告詳細(xì)分析公司業(yè)績和高管報(bào)酬的關(guān)系，而業(yè)績表僅僅對基于公司外部的證券市場業(yè)績指標(biāo)的公司股東收益做出比較，因而如果股東認(rèn)為高管人員報(bào)酬過高，他們應(yīng)更加關(guān)注薪酬委員會(huì)報(bào)告而不是業(yè)績表，SEC的要求則有可能誤導(dǎo)股東偏離委員會(huì)報(bào)告。而且公司業(yè)績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權(quán)益收益率（Return on Equity）、資產(chǎn)收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認(rèn)為這樣會(huì)鼓勵(lì)管理層更加關(guān)注短期目標(biāo)，不利于公司的長期發(fā)展和股東利益的增值。而且，宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)狀況等非由公司原因引起的股票價(jià)格短期浮動(dòng)也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會(huì)報(bào)告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求薪酬委員會(huì)對公司決定高管人員報(bào)酬的政策以及報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出報(bào)告。薪酬委員會(huì)必須報(bào)告公司上一年度支付給CEO的報(bào)酬信息，包括決定CEO報(bào)酬的評價(jià)因素和標(biāo)準(zhǔn)，此外，還須對上一年度CEO報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出詳細(xì)說明。如果公司董事會(huì)對薪酬委員會(huì)所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認(rèn)為薪酬委員會(huì)政策的披露將會(huì)加強(qiáng)股東評價(jià)董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報(bào)酬決定依據(jù)的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎(chǔ)上對董事選舉或高管人員和董事的報(bào)酬計(jì)劃進(jìn)行投票表決，因而，薪酬委員會(huì)報(bào)告也將會(huì)加強(qiáng)董事對股東的責(zé)任感。但是，每個(gè)委員會(huì)成員在考慮報(bào)酬決議時(shí)注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會(huì)報(bào)告描繪的報(bào)酬決議理由則可能對股東造成誤導(dǎo)11。但如果要求薪酬委員會(huì)成員支持委員會(huì)決議的個(gè)人理由或動(dòng)機(jī)均須予以披露，則可能影響會(huì)上成員自由地、完全地交流意見。規(guī)則提案中曾要求薪酬委員會(huì)成員在報(bào)告上簽名，但最終通過地披露規(guī)則僅僅要求委員會(huì)成員的名單打印在報(bào)告上即可，除了實(shí)際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個(gè)人責(zé)任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會(huì)或在報(bào)酬事務(wù)積極的行為，薪酬委員會(huì)成員則將會(huì)更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發(fā)的個(gè)人責(zé)任。雖然外部顧問有保持客觀的優(yōu)勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應(yīng)由薪酬委員會(huì)來履行的，則會(huì)使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個(gè)人責(zé)任的擔(dān)憂，SEC進(jìn)一步表明了其對委員會(huì)報(bào)告的態(tài)度，“如果股東對委員會(huì)報(bào)告所表述的報(bào)酬決定不滿意，適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)當(dāng)是進(jìn)行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報(bào)酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報(bào)酬的披露要求

1997年財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》中將關(guān)鍵管理人員作為關(guān)聯(lián)方，將其報(bào)酬作為一種主要的關(guān)聯(lián)方交易要求披露，其中將關(guān)鍵管理人員界定為有權(quán)力并負(fù)責(zé)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制企業(yè)活動(dòng)的人員，是我國最先提出的對報(bào)酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規(guī)定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報(bào)告應(yīng)包含董事、監(jiān)事、經(jīng)理及有關(guān)高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)（CSRC）2001年修訂了《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)》（簡稱《年報(bào)準(zhǔn)則》），在第二十六條規(guī)定了公司應(yīng)披露董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數(shù)量、年度內(nèi)股份增減變動(dòng)量及增減變動(dòng)的原因。如為獨(dú)立董事，需單獨(dú)注明。董事、監(jiān)事如在股東單位任職，應(yīng)說明職務(wù)及任職期間。（二）年度報(bào)酬情況；董事、監(jiān)事和高級管理人員報(bào)酬的決策程序、報(bào)酬確定依據(jù)?，F(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級管理人員的年度報(bào)酬總額（包括基本工資、各項(xiàng)獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報(bào)酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報(bào)酬總額。獨(dú)立董事的津貼及其他待遇應(yīng)分別單獨(dú)披露。公司應(yīng)按自己的實(shí)際情況劃分年度報(bào)酬數(shù)額區(qū)間，披露董事、監(jiān)事、高級管理人員在每個(gè)報(bào)酬區(qū)間的人數(shù)。公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼。我認(rèn)為《年報(bào)準(zhǔn)則》是迄今我國對高管人員報(bào)酬信息的披露要求最為詳盡的規(guī)定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報(bào)酬信息披露要求在不斷加強(qiáng)，但現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)管者和股東均未對報(bào)酬信息予以足夠的重視，報(bào)酬信息披露的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）我國對高管人員報(bào)酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報(bào)酬總體水平偏低，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵(lì)力度不足，因此，報(bào)酬問題并未象美國那樣突出的表現(xiàn)出來，才導(dǎo)致對報(bào)酬信息的忽視。

1、報(bào)酬總體水平偏低

在《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統(tǒng)計(jì)分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報(bào)酬總體水平偏低，具體表現(xiàn)如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數(shù)額。而如前文所述美國《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報(bào)》所調(diào)查的公司高管人員的報(bào)酬水平，考慮到不同社會(huì)的生活消費(fèi)水平也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報(bào)在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟(jì)南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內(nèi)蒙

1.00

4

600233

大連創(chuàng)世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿(mào)

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度），報(bào)告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報(bào)為數(shù)據(jù)來源，采取定性與定量相結(jié)合，以定量為主，對上市公司董事長、總經(jīng)理、董事會(huì)秘書和獨(dú)立董事為代表的企業(yè)決策層的報(bào)酬?duì)顩r進(jìn)行了客觀的剖析。

2、股權(quán)激勵(lì)力度不足

股票期權(quán)制度被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制效應(yīng)的制度安排，在西方國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強(qiáng)企業(yè)中，80％的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)計(jì)劃，在上市公司中，有90％的企業(yè)采用這種激勵(lì)方式14。而我國大部分上市公司實(shí)行的是以工資、獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，報(bào)酬結(jié)構(gòu)非常單一。雖然2001年九屆人大四次會(huì)議指出：“建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制，對國有上市公司負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干還可以試行期權(quán)制。同時(shí)要建立嚴(yán)格的約束、監(jiān)督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀?jīng)開始了股票期權(quán)的探索，利用變通方式規(guī)避我國現(xiàn)行法律法規(guī)的限制性規(guī)定，如上海貝嶺實(shí)施的模擬股票期權(quán)計(jì)劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結(jié)合我國當(dāng)前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權(quán)計(jì)劃所需的股票。但總體看來，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年）的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經(jīng)理占55%，未持股的董秘更高達(dá)占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認(rèn)為原因是中國證監(jiān)會(huì)暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計(jì)劃尚處于探索階段，未能大規(guī)模地在上市公司的實(shí)施。因此，我國上市公司高管人員報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵(lì)力度不足，對報(bào)酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及長期激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃的增加，公司高級管理人員的報(bào)酬水平將更加引人注目，而且機(jī)構(gòu)投資者持股比例增加，股東也將從現(xiàn)在的短期投機(jī)、短期持股轉(zhuǎn)向關(guān)注公司長期發(fā)展，屆時(shí)，

股東及社會(huì)公眾也將對高管人員報(bào)酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報(bào)酬披露規(guī)則完善我國報(bào)酬披露機(jī)制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報(bào)酬披露規(guī)則對完善我國報(bào)酬披露機(jī)制的啟示

1、詳細(xì)披露在關(guān)聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取報(bào)酬的高管人員及其報(bào)酬情況

根據(jù)2001年的《年報(bào)準(zhǔn)則》，公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼，并沒有要求詳細(xì)披露其報(bào)酬情況及其與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系，因此在實(shí)踐中，許多公司的年度報(bào)告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬，在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個(gè)重要問題，這些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職，同時(shí)又掌握本公司的事務(wù)，因此這類企業(yè)往往存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。由于高管人員在關(guān)聯(lián)公司而非本公司領(lǐng)取報(bào)酬，則在兩公司發(fā)生利益的沖突時(shí)，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關(guān)聯(lián)公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報(bào)酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員。如果子公司的高管人員實(shí)際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時(shí)必須考慮在內(nèi)?；趯Ρ竟净蚱渥庸镜娜魏畏?wù)所得的報(bào)酬均應(yīng)予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報(bào)酬匯總表細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容

根據(jù)我國目前的要求，公司僅需披露現(xiàn)任高管人員的年度報(bào)酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報(bào)酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報(bào)酬規(guī)則要求的報(bào)酬匯總表中要求按工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經(jīng)營者的激勵(lì)狀況，從而對公司的經(jīng)營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權(quán)的行使和投資決策的確定提供依據(jù)。因此，我國應(yīng)借鑒美國的報(bào)酬匯總表，細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容，同時(shí)考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報(bào)酬最高的前三名高管人員的報(bào)酬分門別類地予以披露，以全面反映報(bào)酬水平，也便于公眾比較和監(jiān)督。

3、激勵(lì)性報(bào)酬政策、實(shí)施的全面披露

雖然我國現(xiàn)行《公司法》對實(shí)施股票期權(quán)存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規(guī)定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規(guī)定除發(fā)起人認(rèn)購的股票外，其余股票應(yīng)向社會(huì)公開募集，上市公司新發(fā)行的股票應(yīng)向原股東配售或向社會(huì)公開募集，而回購、預(yù)留、增發(fā)是實(shí)行股票期權(quán)中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的股票來源。其次，第147條規(guī)定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓也限制了股票期權(quán)的應(yīng)用。但是，我國上市公司創(chuàng)建了一些變通的長期激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)17，這些方案實(shí)際操作形式靈活，對股東、社會(huì)公眾及監(jiān)管者進(jìn)行評價(jià)有重要意義，因此，應(yīng)要求公司對長期激勵(lì)性報(bào)酬的政策進(jìn)行詳細(xì)解釋，對授予高管人員的長期激勵(lì)應(yīng)采取當(dāng)前價(jià)值還是可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值來披露，筆者認(rèn)為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機(jī)制，采取當(dāng)前價(jià)值披露方式應(yīng)該更有價(jià)值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會(huì)報(bào)告說明報(bào)酬政策及報(bào)酬—業(yè)績關(guān)系

薪酬委員會(huì)是國外上市公司普遍設(shè)立的董事會(huì)下設(shè)委員會(huì)之一，在公司報(bào)酬政策的制定、高管人員報(bào)酬決定和報(bào)酬計(jì)劃的實(shí)施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準(zhǔn)則》中也確立了薪酬與考核委員會(huì)的地位?，F(xiàn)有的披露并沒有對報(bào)酬政策的說明要求以及對報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系分析要求，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》中以凈資產(chǎn)收益率、每股收益、稅后利潤和主營業(yè)收入作為衡量公司業(yè)績的指標(biāo)，通過對高管年薪及董事長、總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績的相關(guān)性分析，得出公司最高年薪與業(yè)績之間不存在相關(guān)性，董事長持股市值與業(yè)績有微弱的正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股市值與業(yè)績不存在相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。為了加強(qiáng)高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績的相關(guān)性，在報(bào)酬披露要求上，建議引入薪酬委員會(huì)報(bào)告要求對公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋，這樣就能驅(qū)動(dòng)公司的報(bào)酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)薪酬委員會(huì)報(bào)告還應(yīng)說明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會(huì)報(bào)告的個(gè)人責(zé)任，以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會(huì)的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權(quán)激勵(lì)與公司治理》，中華財(cái)會(huì)網(wǎng)，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經(jīng)理層股票期權(quán)激勵(lì)實(shí)踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃》。

篇2

人力資源管理,在過去被稱做人事管理,現(xiàn)在由于企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視,而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作,處于被動(dòng)的、聽命行事的地位,如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視,人力資源的管理者,更應(yīng)提升自己的角色,定位于策略提供者的服務(wù)角色,主動(dòng)配合組織的策略,進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃與活動(dòng)。

1 傳統(tǒng)人事管理工作存在的問題

(1)人事管理工作歷來都帶有“長官意志”,帶有形式化與僵化傾向,缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。

(2)傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用,如人手不夠時(shí)招聘員工,平時(shí)發(fā)放薪酬和管理勞保福利等。

(3)傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前,如補(bǔ)充人員,培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù),解決當(dāng)前勞資糾紛等等。因此,人事管理部門是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門,人事支出屬于盡可能減少的成本費(fèi)用。

(4)在招聘員工方面只求當(dāng)時(shí)滿足企業(yè)降低成本、靈活用工等短期需要,沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃。

(5)人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門,企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。

為此,人事工作要實(shí)現(xiàn)把傳統(tǒng)的人事管理體制調(diào)整到與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相配套的人力資源管理體制上來;把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人力資源開發(fā)上來。

2 目前人力資源管理的有效措施

(1)建立新型的人事管理體制。首先,領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識(shí),真正樹立起人才資源是企業(yè)寶貴資源的觀念,從思想上重視人才。其次,要改變傳統(tǒng)的人事管理制度,提高人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位,把人力資源管理從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來,更多地從事人力資源的戰(zhàn)略性工作,在人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面有所作為。

這里要特別指出的是,要徹底打破“論資排輩”的用人制度,引入“優(yōu)勝劣汰”的用人競爭機(jī)制,建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機(jī)制,優(yōu)化隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)。所謂賢者上就是指上層領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)好賢者,會(huì)決策,會(huì)用人。“能者居中”就是中層管理人員一定要能干。企業(yè)管理中最難就是中層管理人員的工作,所以許多管理的邊際效應(yīng),就出在上層與中層的連接點(diǎn)上?！肮ふ呔酉隆笔钦f專業(yè)技術(shù)人才去第一線,這些人是我們的寶貴財(cái)富,應(yīng)該把他們放在最能發(fā)揮作用的崗位上。

(2)深化收入分配改革,建立科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制。物質(zhì)待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施,因?yàn)槿说奈宸N基本需求滿足中難以離開金錢手段。市場經(jīng)濟(jì)條件下,薪酬福利是勞動(dòng)力的市場價(jià)格。薪酬制度的改革,是關(guān)系到企業(yè)能否有效發(fā)展的重要內(nèi)容,是人力資源管理活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新的薪酬制度要打破傳統(tǒng)體制下不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的線性薪酬體制,建立一種以工作業(yè)績考評為核心、按勞分配為依據(jù)的“正向激勵(lì)”機(jī)制。職能薪酬不失為解決收入分配問題的一種好辦法。所謂職能薪酬制就是根據(jù)職務(wù)承擔(dān)者完成工作的能力及所在崗位的責(zé)任大小、技術(shù)難易、復(fù)雜程度確定的薪酬。它包括報(bào)酬、保險(xiǎn)、培訓(xùn)待遇和適合的工作及生活條件。

現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制,應(yīng)當(dāng)包括以下三點(diǎn):一是激勵(lì)與約束并重。沒有激勵(lì),如同汽車沒有引擎,管理不會(huì)有任何成效;沒有約束,權(quán)力得不到制約,管理效用同樣達(dá)不到最大化。國有企業(yè)傳統(tǒng)的普獎(jiǎng)普罰、不獎(jiǎng)不罰或獎(jiǎng)罰不當(dāng),都是沒有正確處理好激勵(lì)和約束關(guān)系的表現(xiàn)。二是差異化的激勵(lì)和約束。不能千遍一律,而應(yīng)區(qū)分管理對象的需求差異,實(shí)施差異化的人才管理戰(zhàn)略。三是激勵(lì)手段的多樣化。在方式方法方面,要中西合璧,既不放棄傳統(tǒng)手段,又注意方法創(chuàng)新。

(3)調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu),包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置,加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。積極推進(jìn)人力資源管理配套改革,如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。加快政府職能轉(zhuǎn)變,加快完善市場體系,特別是勞動(dòng)力市場體系,建立和完善人才中介機(jī)構(gòu),實(shí)施對人力資源的培訓(xùn)、評價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等的管理。

(4)沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說,最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組織問題,所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制,設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)等。人員補(bǔ)充或更新,包括招聘、考試、選拔新職工,安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。抓好員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展,包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職發(fā)展培訓(xùn)等。在薪資、獎(jiǎng)懲管理方面,確定每一職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額,給予獎(jiǎng)勵(lì)或處分,以達(dá)到激勵(lì)的目的。

篇3

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(一)為切實(shí)配合20xx年公司盤算的順利履行，按崗位職責(zé)及任務(wù)對20xx年公司行政部工作做出如下分解：

一、 深刻績效考察成果

通過20xx年近3個(gè)月的績效考核及目標(biāo)管理，公司各部門對績效考核的理解及舉動(dòng)轉(zhuǎn)變正在逐步改良，以工作目的結(jié)果為導(dǎo)向，用事實(shí)和數(shù)據(jù)談話，本部門在20xx年的工作中將全力配合公司的績效改革，以提高員工滿意度為引導(dǎo)思維，增強(qiáng)與各部門各級員工之間的溝通，切實(shí)提高工作績效。

二、全面響應(yīng)“全員營銷”工作理念

配合公司與營銷有關(guān)的職能局部，建立一套后勤服務(wù)保障體系，實(shí)行許諾制，對相關(guān)部門提出的輔助做出承諾，并寫進(jìn)績效考核指標(biāo)，保障公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、抓節(jié)省、保指標(biāo)

在明年的工作中，行政部必需與各部分充分溝通，出臺(tái)詳細(xì)制度，大力抓節(jié)約，天天抓，時(shí)時(shí)抓，日常工作中多進(jìn)行監(jiān)督、檢查、改進(jìn)，從“節(jié)流”的層面確保公司利潤指標(biāo)的達(dá)成。

四、狠抓保險(xiǎn)生產(chǎn)

以現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，多進(jìn)行安全檢討、多進(jìn)行平安生產(chǎn)管理常識(shí)培訓(xùn)，留神隱患排查，進(jìn)步員工安全出產(chǎn)意識(shí)，保障保險(xiǎn)生產(chǎn)零率。

五、企業(yè)文化建設(shè)

針對這一行政部工作中的薄弱環(huán)節(jié)，咱們計(jì)劃以日常企業(yè)文化建設(shè)為主，主題活動(dòng)為輔的方法，通過接收別人進(jìn)步企業(yè)文化教訓(xùn)，在明年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)文明框架的搭建工作。

六、翻新十自動(dòng)

作為行政部負(fù)責(zé)人必須花時(shí)間進(jìn)行思考、針對工作中的方方面面提出奇特的改良辦法及方式，主動(dòng)出擊，將翻新治理分解到明年各月的績效考核指標(biāo)內(nèi)，培養(yǎng)本人獨(dú)特的思維方式，用創(chuàng)新精神跟意識(shí)為工作加上助推器。

七、完善自我、加強(qiáng)學(xué)習(xí)

在20xx年的工作中，自己仍然存在良多問題。管理水平依然不高，要隨時(shí)留心改正自己的性格毛病，始終進(jìn)行自我否定，少談話多做事，多做實(shí)事，培養(yǎng)自己主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)跟習(xí)慣，接受先進(jìn)的教訓(xùn)，用常識(shí)來武裝自己、提高自己。

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(二)為加強(qiáng)公司人事行政部工作的計(jì)劃性及量化時(shí)效性，人事行政部將結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)發(fā)展方向，參考公司XX年相關(guān)能收集到的資料為基礎(chǔ)，制訂出人事行政部XX年工作目標(biāo)及計(jì)劃。

人事部XX年度主要工作計(jì)劃和目標(biāo)：

一、建立健全人事行政管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度、員工手冊等

二、人力資源招聘與配置

三、員工培訓(xùn)與開發(fā)

四、建立真正以人為本的企業(yè)文化

五、制訂對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)管理

六、完善員工福利與激勵(lì)機(jī)制

七、績效評價(jià)體系的完善與運(yùn)行

八、人員流動(dòng)與勞資關(guān)系

九、公司日常工作及后勤的管理

一、建立健全人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度、員工手冊完成時(shí)限：XX年12月至XX年2月份起草各類管理制度，XX年2月抽出一星期時(shí)間每天下午14：00召集各部門主管研究討論，初稿訂下來后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。春節(jié)放假開工時(shí)正式頒布。

二、人力資源招聘與配置按人員配置及XX年流動(dòng)情況。分析評估各部門工作量，判斷其人員缺失數(shù)量。

2、人才儲(chǔ)備：為中層管理人員的補(bǔ)充做好準(zhǔn)備。

1)在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求：

通過評估確定招聘人員數(shù)量時(shí)，人事部需跟各部門進(jìn)行深層次的溝通，確定應(yīng)聘人員要求具備的素質(zhì)、條件和潛質(zhì)。

完成時(shí)限：XX年12月至XX年1月份，這段時(shí)間內(nèi)可以單獨(dú)抽出一天，召集各部門主管討論確定。

2)招聘渠道與方式：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘、內(nèi)部招聘：

員工

具體實(shí)施時(shí)間：

根據(jù)各部門提交的人力需求匯總按公司實(shí)際人力需求情況決定。

三、員工的培訓(xùn)與開發(fā)并根據(jù)各部門的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立培訓(xùn)計(jì)劃，從基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)、質(zhì)檢培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)、個(gè)人意識(shí)培訓(xùn)、新員工企業(yè)文化培訓(xùn)。

具體實(shí)施時(shí)間：

人事部與各部門溝通協(xié)助各部門編寫XX年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃XX年三月份完成;

2、采用培訓(xùn)的形式：內(nèi)部培訓(xùn)教材;網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn);外聘講師到企業(yè)授課;

3、計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容：主要應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)企業(yè)文化與制度和崗位技能。

4、培訓(xùn)時(shí)間安排：內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)間由各部門及人事部溝通暫訂每月一次培訓(xùn)。

四、建立真正以人為本的企業(yè)文化建立內(nèi)部溝通機(jī)制。

1、建立溝通機(jī)制成敗的關(guān)鍵是由三方構(gòu)成的一個(gè)三角洲，這個(gè)三角洲的三方分別是總經(jīng)理、人事部和員工部門經(jīng)理。只有保證這個(gè)三角洲的穩(wěn)定，才會(huì)有基本的保障。

2、通過每月舉辦一些中小型活動(dòng)提高員工凝聚力具體實(shí)施時(shí)間：

此項(xiàng)工作納入月度計(jì)劃來做，但是是一個(gè)漫長持續(xù)的過程，需全體員工積極加入到建立企業(yè)文化的工作中來，共同創(chuàng)造，讓維隆的企業(yè)文化真正的活躍起來!

五、制訂對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的透明化

2、建立以人為本的薪酬方式首先要把員工作為公司經(jīng)營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎(jiǎng)勵(lì)的比例，使其有強(qiáng)烈的歸屬感!

3、建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案。

具體實(shí)施時(shí)間：

在企業(yè)的發(fā)展過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使員工認(rèn)同并執(zhí)行公司的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)問題不斷完善

六、員工福利與激勵(lì)員工福利為在公司工作滿一年的員工購買社保，保障員工最基本的醫(yī)療及工傷待遇，制訂年終獎(jiǎng)制度等，讓員工得到家人對公司的認(rèn)同使員工有歸屬感。

2、計(jì)劃制訂激勵(lì)政策：

季度優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀員工評選表彰、內(nèi)部升遷和調(diào)薪調(diào)級制度建立、員工合理化建議(提案)獎(jiǎng)、對部門設(shè)立年度團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)、最佳創(chuàng)意獎(jiǎng)，建立內(nèi)部競爭機(jī)制(如末位淘汰機(jī)制)等。

1)給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)。

建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工競爭上崗。

對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級的崗位空缺時(shí)，對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時(shí)，也讓員工學(xué)到的知識(shí)和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位奠定基礎(chǔ)。

2)提供有競爭力的薪酬水平。

首先，調(diào)查清楚同行及本工業(yè)區(qū)周邊薪酬水平。制訂出具有競爭力的薪酬制度;使公司在行業(yè)中有一定的競爭力。

具體實(shí)施時(shí)間自總經(jīng)理認(rèn)同核準(zhǔn)后，人事部將制定各項(xiàng)福利激勵(lì)制度，報(bào)審批通過后嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)行落實(shí)。此項(xiàng)工作為持續(xù)性工作。并在運(yùn)行后每個(gè)月度和季度內(nèi)進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查。通過調(diào)查信息向公司反饋，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對公司福利政策、激勵(lì)制度再行調(diào)整和完善。

七、績效評價(jià)體系的完善與運(yùn)行績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業(yè)務(wù)量和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵(lì)員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機(jī)制，提高工作效率，培養(yǎng)員工工作的個(gè)人意識(shí)和責(zé)任心，及時(shí)查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

XX年，人事部將通過與各部門深層次溝通，協(xié)助各部門著手進(jìn)行績效評價(jià)體系的制定與完善，并持之以恒地監(jiān)督貫徹和運(yùn)行。

具體實(shí)施時(shí)間XX年1月~4月這段時(shí)間內(nèi)力爭與各部門深層次的詳細(xì)溝通，協(xié)助各部門制定績效考核方案，最后歸總形成維隆公司整體績效考核評估系統(tǒng)。

2、主要工作內(nèi)容：

根據(jù)制訂的績效考核大框架結(jié)合往年度績效考核工作中存在不足，對現(xiàn)行制度、相關(guān)使用表單進(jìn)行修改，考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、考核結(jié)果與薪酬體系的等多方面進(jìn)行修改，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。

3、推行過程是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)工作。人事部完成此項(xiàng)工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立科學(xué)、合理、公平、有效的績效評價(jià)體系。

八、人員流動(dòng)與勞資關(guān)系對正常人員流動(dòng)的采取適度原則適度的員工流動(dòng)，是保持我司人員系統(tǒng)更替重要方式。流動(dòng)率過小，會(huì)使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動(dòng)，尤其是向外流動(dòng)，對企業(yè)來說是很大損失。

2、具體實(shí)施內(nèi)容為有效控制人員流動(dòng)。

對人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。

嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，人事部還要及時(shí)地掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動(dòng)。并做好離職調(diào)查。

九、加強(qiáng)公司日常工作及后勤管理員工：

《員工手冊》初稿已完成，員工隊(duì)伍正在建立中，計(jì)劃在下年度十二月份整頓完畢。

2、宿舍：衛(wèi)生和紀(jì)律的制度制訂出臺(tái)，公司人員要支持與配合，堅(jiān)持執(zhí)行。

3、食堂：相關(guān)食堂管理制度出臺(tái)，盡力提高飯菜衛(wèi)生、質(zhì)量。根據(jù)就餐人數(shù)，定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，決定伙食費(fèi)用的多少。同時(shí)根據(jù)廚房所用原料的市場行情，靈活調(diào)整。

4、規(guī)范清潔工工作職責(zé)，使廠區(qū)各個(gè)區(qū)域干凈、整潔。

十、制度剛性執(zhí)行公司過去頒布的剛性的制度已經(jīng)不少，但是有些卻流于形式，原因就是剛性制度沒有剛性執(zhí)行。

如何做到制度的剛性執(zhí)行，首先管理者要以身作則常抓不懈。對政策的執(zhí)行要始終如一地堅(jiān)持，工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松，企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。

具體實(shí)施時(shí)間XX年全年度不斷完善關(guān)于執(zhí)行制度的制度。

XX年全年度遵照行政各塊制度及執(zhí)行制度不折不扣的予以實(shí)施。

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(三)人事行政部負(fù)責(zé)兩大內(nèi)容的工作，一是人事管理，二是行政管理。

作為人事管理人員，要做好四個(gè)角色，首先要成為公司的戰(zhàn)略伙伴，輔助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二是要做變革的先鋒，要以公司的經(jīng)營目標(biāo)為向?qū)В苿?dòng)制度的變革、政策的變革，保證各項(xiàng)變革有效順利推行。第三是要為公司的人事管理提供專業(yè)基礎(chǔ)，合理、科學(xué)管理日常事務(wù)。第四是要作為員工的主心骨，傾聽員工的心聲、指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯，解決員工在工作上、生活上遇到的困難，幫助員工獲得更好學(xué)習(xí)和成長機(jī)會(huì)，與公司共同健康地發(fā)展。

根據(jù)公司近期的目標(biāo)及管理要求，人事管理工作的重點(diǎn)將在以下兩個(gè)方面著手：

一、 配合技術(shù)部做好績效考核管理試運(yùn)行。按照績效考核要求定期組織，并將考核記錄整理、匯總。公布最終考核結(jié)果。再通過分析考核結(jié)果尋找問題點(diǎn)，提出改善建議，為高層團(tuán)隊(duì)制定解決方案提供咨詢。

二、 制定除技術(shù)部以外其它各部門的考核管理制度，分四個(gè)步聚。

1. 組織和協(xié)調(diào)各部門主管做好分工作分析，根據(jù)各部門主管提供的信息制作工作說明，為制定相應(yīng)的考核辦法打好基礎(chǔ)。

2. 組織各部門主管根據(jù)工作說明明確關(guān)鍵指標(biāo)，量化考核指標(biāo)，并依據(jù)考核指標(biāo)制定考核辦法。

3. 組織各部門進(jìn)行考核試運(yùn)行。

4. 整理、匯總考核記錄，公布最終考核結(jié)果。

三、 通過分析考核結(jié)果尋找問題點(diǎn)，提出改善建議。改善業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理的操作流程、改善各項(xiàng)管理制度來更切合公司的需要和現(xiàn)實(shí)狀況。

四、 其它人事管理的工作內(nèi)容

以上這些工作是目前人事工作的重點(diǎn)，下面說一下行政管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。

一、 要做好后勤，保證全公司的正常運(yùn)行，保證辦公用品、設(shè)備、物資的供應(yīng)，做好車輛使用控制和管理、監(jiān)督衛(wèi)生狀況等。

二、 流程制度的建設(shè)，修正、健全現(xiàn)有制度。配合管理步驟出臺(tái)新的制度。

三、 要做好企業(yè)的精神文明建設(shè)，堅(jiān)持執(zhí)行會(huì)議制度。結(jié)合公司情況和業(yè)務(wù)情況做好思想建設(shè)。

四、 其它人事管理的工作內(nèi)容

篇4

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人才激勵(lì)；機(jī)制

中圖分類號(hào)：D630 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）015-00-01

一、前言

近年來，事業(yè)單位在人才激勵(lì)機(jī)制方面采取了一系列措施，聘用制、績效工資、崗位管理等事業(yè)單位管理制度持續(xù)推進(jìn)。通過人才制度改革，雖然一定程度上提高了工作人員的積極性和主動(dòng)性，但是總的來說，改革的效果還不是特別明顯，激勵(lì)作用并沒有得到充分的發(fā)揮。伴隨著政府職能轉(zhuǎn)變和事業(yè)單位改革的深化，建立和完善事業(yè)單位的人才激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作人員的競爭意識(shí)、進(jìn)取精神，既是事業(yè)單位適應(yīng)市場競爭的客觀要求，也是事業(yè)單位改善用人機(jī)制、提高人才素質(zhì)的必然要求。

二、事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題

目前事業(yè)單位的人才激勵(lì)機(jī)制尚處于初始階段，雖然持續(xù)推進(jìn)一系列人事改革措施，但是多數(shù)制度理解不全面，執(zhí)行不徹底，流于形式，失去了最初的意義和作用。主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

1.績效考核不能滿足激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展需求

績效考核包括考核主體、考核目標(biāo)、考核內(nèi)容、考核方式和考核結(jié)果的應(yīng)用，是對員工工作業(yè)績、品行、能力、態(tài)度等方面的綜合評定，是人才激勵(lì)的重要手段之一。目前，事業(yè)單位的績效考核主要還是依據(jù)有關(guān)文件規(guī)定，實(shí)行年度考核，考核一般由考核領(lǐng)導(dǎo)小組和同事共同進(jìn)行，主要從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面進(jìn)行評定，考核結(jié)果有優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四種，考核方式過于簡單化、籠統(tǒng)化，定性多而定量少，缺乏科學(xué)性和針對性，考核結(jié)果缺乏差異性和有效性。在行政化氣息較濃的事業(yè)單位，績效考核只是流于形式，考核結(jié)果沒有實(shí)際意義，工作人員的崗位晉升并不完全取決于考核結(jié)果，考核結(jié)果也與工作人員的薪資變動(dòng)毫無關(guān)聯(lián)，績效考核不能與激勵(lì)機(jī)制很好的協(xié)同作用，激勵(lì)效果無法得到發(fā)揮。

2.薪酬分配模式不能滿足激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展需求

薪酬既是勞動(dòng)者生存和發(fā)展的根本保證，也是體現(xiàn)勞動(dòng)者自身價(jià)值的衡量指標(biāo)，同時(shí)也是單位吸引人才、激勵(lì)人才的重要因素。當(dāng)前事業(yè)單位通過幾次薪酬制度的深化改革，已經(jīng)建立較為合理完善的薪酬制度，但是由于歷史原因薪酬制度仍存在一些不足。按照現(xiàn)行的崗位績效工資制度，績效工資占工資總額的50%左右，績效工資又分為基礎(chǔ)績效和獎(jiǎng)勵(lì)績效，基礎(chǔ)績效和獎(jiǎng)勵(lì)績效又三七開，其中基礎(chǔ)績效是固定發(fā)放，只有獎(jiǎng)勵(lì)績效是根據(jù)績效來評定發(fā)放，因此具有激勵(lì)影響的工資僅占15%，激勵(lì)效果不明顯。再有，薪酬缺乏公平性，工資的晉升與工齡長短、崗位級別有關(guān)，未能充分體現(xiàn)工作人員資歷和工作技能，工齡越長，崗位級別越高，在薪級晉升和工資調(diào)整時(shí)工資增加幅度越大， 這樣容易造成工齡長和崗位級別高的工作人員缺乏深造學(xué)習(xí)的動(dòng)力，同時(shí)也挫敗了年輕干部的工作積極性。

3.激勵(lì)意識(shí)薄弱，管理理念落后

在我國，事業(yè)單位的人事管理更多的是事務(wù)性工作，僅僅停留在人員招聘、考核、職務(wù)晉升等傳統(tǒng)管理上，管理缺乏人力資源管理理念，激勵(lì)和開發(fā)人才的意識(shí)薄弱，工作人員的積極性和主動(dòng)性難以激發(fā)，缺乏危機(jī)意識(shí)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

三、對于事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制存在問題的解決思路

1.轉(zhuǎn)變管理理念，強(qiáng)化以人為本的人才激勵(lì)意識(shí)

事業(yè)單位要轉(zhuǎn)變管理理念，從傳統(tǒng)管理人轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理模式，樹立以人為本的理念，把管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)人、塑造人、激勵(lì)人這些方面，并結(jié)合單位實(shí)際，完善工作人員的保障，建立健全人才激勵(lì)機(jī)制，提高工作人員素質(zhì)和能力，為事業(yè)單位的深化改革和長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

2.規(guī)范績效考核制度，增強(qiáng)考核的操作性和有效性

事業(yè)單位要打破吃“大鍋飯”的思想，強(qiáng)化績效考核的重要性和必要性。首先要明確考核內(nèi)容，細(xì)化考核指標(biāo)，堅(jiān)持定性和定量相結(jié)合的原則。要依據(jù)有關(guān)文件規(guī)定，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容要兼具態(tài)度和能力兩方面，盡量采用量化指標(biāo)，實(shí)在不能量化的，也要詳細(xì)描述便于評價(jià)，這樣不僅使考核更具有操作性，同時(shí)也保證了考核的公平性。再者，要重視考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己四芊裾嬲鸬饺瞬偶?lì)的作用，取決于考核結(jié)果的運(yùn)用效果，唯有動(dòng)真格，把考核的結(jié)果同工資、職稱職務(wù)晉升、培訓(xùn)、評先評優(yōu)、降職和辭退等方面掛鉤，考核才不會(huì)流于形式。如考核優(yōu)秀者，可以優(yōu)先晉升、培訓(xùn)、評先評優(yōu)等，而考核不合格者給予敦促改進(jìn)，否則調(diào)崗甚至解聘辭退。

3.完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配

完善的薪酬體系可以增強(qiáng)事業(yè)單位活力，是事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制的調(diào)節(jié)杠桿[1]。因此，事業(yè)單位要結(jié)合制度改革，建立與崗位聘用制度相契合的薪酬分配制度，工資待遇要根據(jù)崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)加以衡量，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。事業(yè)單位目前推行崗位績效工資制度，基本工資和崗位工資相對固定，績效工資則由單位根據(jù)考核情況靈活分配，這樣在一定程度上打破了“吃大鍋飯”“平均主義”的分配僵局，因此應(yīng)該加大對工資中“活的部分”的管理，充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。同時(shí)要因地制宜，適度創(chuàng)新薪酬分配方式，實(shí)行多元化分配機(jī)制，如對于優(yōu)秀拔尖人才，可以越級聘任，享受更高專業(yè)技術(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)，對于有突出貢獻(xiàn)人才，可以給予政府津貼和獎(jiǎng)勵(lì)，對于引進(jìn)的緊缺型高層次人才給予多重保障措施等。

四、結(jié)語

當(dāng)前，結(jié)合創(chuàng)新型政府、服務(wù)型政府的發(fā)展形勢和要求，事業(yè)單位也在進(jìn)行一系列的深化改革，從全面推行聘用制、實(shí)行崗位績效工資、強(qiáng)化績效考核等措施到養(yǎng)老保險(xiǎn)改革和支持和鼓勵(lì)事業(yè)單位專技人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等人才發(fā)展戰(zhàn)略，無不說明事業(yè)單位管理正逐步與市場經(jīng)濟(jì)接軌，因此建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位深化改革的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要手段，只有充分運(yùn)用人才激勵(lì)機(jī)制，積極推進(jìn)人才激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展和完善，才能更好的激發(fā)活力和創(chuàng)造力，提高服務(wù)水平和服務(wù)效率，促使事業(yè)單位更好的l揮社會(huì)公益功能。[2]

參考文獻(xiàn)：

[1]邱依.經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下事業(yè)單位人力資源管理探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2014，15（12）：128-130.

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論文摘要：我國高等學(xué)校人事管理的改革應(yīng)借整現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新機(jī)制，樹立人本管理的思想，體現(xiàn)高校對教師和學(xué)生的尊重，完善績效考評機(jī)制，促進(jìn)高校與教師之間的有效交流；應(yīng)用和完善薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情，以增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力。

隨著我國高等學(xué)校內(nèi)部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內(nèi)涵，人力資源逐漸成為現(xiàn)代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念和新機(jī)制，以增強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)活力。

1樹立人本管理的新理念，體現(xiàn)學(xué)校對教師和學(xué)生的尊重

在我國，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大學(xué)被看作事業(yè)單位，它與政府的關(guān)系是行政隸屬關(guān)系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個(gè)人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實(shí)現(xiàn)，其主觀能動(dòng)性無法得到充分發(fā)揮。西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)明確提出要在高等教育領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)調(diào)和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動(dòng)高等教育發(fā)展的動(dòng)力。我國高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

(1)借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實(shí)處教授治校的核心就是在大學(xué)的管理事物中充分發(fā)揚(yáng)民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學(xué)。以美國為例，美國大學(xué)的教師充分享有身份保障和社會(huì)地位，實(shí)行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護(hù)學(xué)術(shù)自由，防止各種政治因素對學(xué)校行政的干擾。所以在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，教師有很大的發(fā)言權(quán)。

(2)借鑒管理學(xué)中“顧客意識(shí)”這一理念，體現(xiàn)人本管理的意識(shí)20世紀(jì)80年代以后，“顧客意識(shí)”逐漸在高等教育領(lǐng)域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客卞要指的是高校教師，外部顧客主要是學(xué)生和家長。借鑒這一理念不僅有

利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會(huì)迫使高校關(guān)注學(xué)生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學(xué)生的需要展開，并以學(xué)生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。

2借鑒人力資源管理的績效考評機(jī)制，促進(jìn)學(xué)校與教師之間的有效交流

績效考核的概念，就是對人與事進(jìn)行評價(jià)，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度，有目的地對日常工作進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)?？冃Э己艘环矫鏋榻M織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責(zé)和目標(biāo)的深入了解。對于學(xué)校而言，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解在教職工身上，他們的工作成績會(huì)影響學(xué)校的整體業(yè)績，而學(xué)校的管理水平又直接對教師的工作業(yè)績產(chǎn)生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責(zé)任的共同體，推動(dòng)雙方共同發(fā)展和進(jìn)步，并使獎(jiǎng)勵(lì)與其績效掛鉤，由此增強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向作用。最終達(dá)到共贏。有鑒于此，筆者認(rèn)為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機(jī)制，分三個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、考評階段、總結(jié)階段。 (1)在準(zhǔn)備階段，高校須明確四個(gè)問題，即考評的參與考評方法、如何衡量和評價(jià)績效、怎樣組織實(shí)施績效管理的全過程。掌握收集信息，即考評者應(yīng)定期和不定期地采集和存貯相關(guān)信息，以便為下一階段的考評工作提供準(zhǔn)確可靠的資料。

(2)考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準(zhǔn)確性的原因，建立教職工績效評審系統(tǒng)和申述系統(tǒng)，進(jìn)行績效反饋并對績效考核表格進(jìn)行檢驗(yàn)。績效反饋是考評階段比較重要的一環(huán)，不可丟棄，反饋時(shí)常采用面談的方法，但面談時(shí)應(yīng)注意有理有利有節(jié)的策略。

(3)，總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期將結(jié)束的一個(gè)重要階段。主要內(nèi)容有:對學(xué)?？冃Ч芾碇贫取⒖冃Ч芾眢w系、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系、對被考評者、考評者全面全過程的診斷等。

3借鑒人力資源管理的薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情和活力

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關(guān)鍵詞：高校教師 薪酬制度 改革

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2014）05-0081-01

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，人才管理市場化機(jī)制改革也將不斷深化，高校人事管理制度必將面臨新的挑戰(zhàn)。薪酬管理是高校人事制度改革的重要內(nèi)容。高校要想在激烈的市場競爭中良性發(fā)展，提升核心競爭力，提高辦學(xué)質(zhì)量和效益，薪酬因素至關(guān)重要。

一、高校教師薪酬制度現(xiàn)狀

作為我國高校內(nèi)部管理體制的重要內(nèi)容，高校教師薪酬制度的改革在持續(xù)進(jìn)行的過程中問題也層出不窮。由于高校教師職業(yè)的特殊性，高校對教師的管理通常都實(shí)行基于技術(shù)職務(wù)的管理體制，由國家財(cái)政撥款，以致教師工資帶有明顯的官本位制，不能體現(xiàn)出教育活動(dòng)創(chuàng)造性的特點(diǎn)；高校教學(xué)科研活動(dòng)很難像產(chǎn)品一樣“計(jì)件”，無法準(zhǔn)確地考核教師的創(chuàng)造性勞動(dòng)，導(dǎo)致教師分配很難有科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)。具體來看，主要存在以下幾個(gè)問題：

1.缺乏科學(xué)的績效考核體系，無法兼顧效率與公平

高校內(nèi)部分配制度改革的一般原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)酬”。然而現(xiàn)行的高校薪酬制度中相應(yīng)的績效評估體系并不完善，導(dǎo)致教師的工作績效無法準(zhǔn)確得到量化，教師的酬勞與個(gè)人工作績效掛鉤不緊密，不能有效拉開干多干少、干好干壞的差距，殘留著傳統(tǒng)薪酬中平均主義的弊病，沒有充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。以課時(shí)費(fèi)為例，處于同一級別的教師，通過課堂教學(xué)獲得的待遇都差不多，課時(shí)費(fèi)主要是以上課的學(xué)生人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)制定，不考慮教師的教學(xué)造詣等綜合指標(biāo)，這往往只能體現(xiàn)出數(shù)量的多少而非教師授課質(zhì)量的好壞，通常也忽略了學(xué)科之間的差異，不利于激發(fā)教師的積極性，教師作為知識(shí)型人才的價(jià)值也得不到充分體現(xiàn)。

2.工資梯度不明顯

目前，高校普遍實(shí)行“強(qiáng)化崗位，以崗定薪"的專業(yè)職務(wù)等級工資制，但當(dāng)前高校一般只分為教授、副教授、講師、助教四個(gè)等級，工資梯度不明顯，上升空間小。在高校工作的教師一旦不能達(dá)到某個(gè)職務(wù)級別，工資上升幅度在多年之內(nèi)就會(huì)受到很大限制。同時(shí)，教師專業(yè)職務(wù)等級晉級考核標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，為了成功晉級獲取更高的收入，教師在晉級過程中需要付出大量的時(shí)間和精力，然而一些教師奮斗一生都未必能晉升到教授的級別，工資也就一直得不到顯著提升，這難免會(huì)挫傷高校教師的工作積極性；加之近些年一些高校為了提升整體師資水平，要求教師在固定年限內(nèi)實(shí)現(xiàn)晉級，否則就要面臨被解聘的危險(xiǎn)，使得教師不僅要努力晉升，而且還要承受被解聘的壓力，甚至出現(xiàn)了一些教師重學(xué)術(shù)、輕教學(xué)的現(xiàn)象，一度在社會(huì)上引起了廣泛的爭議。

3.工資彈性小，福利制度缺乏靈活性

目前高校內(nèi)部的各類津貼普遍彈性較小，不能根據(jù)不同崗位、不同專業(yè)拉開差距檔次，存在動(dòng)態(tài)薪酬差距比較小的現(xiàn)象，其波幅也不能和教師教學(xué)、科研工作數(shù)量和質(zhì)量緊密結(jié)合、及時(shí)反饋、適時(shí)兌現(xiàn)；教師福利制度缺乏針對性和靈活性，不同的教師在不同時(shí)期需要的福利不同，年輕教師可能更需要休閑旅游資助和買房資助，中老年教師可能更關(guān)注子女教育和商業(yè)保險(xiǎn)，而一些教師也許急需的是購車資助。但是，當(dāng)前高校福利制定時(shí)未對教師群體進(jìn)行細(xì)分，做不到針對教師需求量身定做，不僅使福利效用大打折扣，還在一定程度上造成了浪費(fèi)。

二、高校教師薪酬制度改革的主要策略

1.改變以職務(wù)和資歷為中心的模式，建立“三元結(jié)構(gòu)薪酬制度”模式

構(gòu)建教師的“三元結(jié)構(gòu)薪酬模式”，首先要將教師崗位細(xì)分為教學(xué)科研崗、教學(xué)崗、科研崗三類。對于教學(xué)科研崗位的教師，要求在完成教學(xué)責(zé)任外，還必須發(fā)表一定數(shù)量的學(xué)術(shù)論文；對于教學(xué)崗位的教師，要求完成規(guī)定的教學(xué)工作量，在完成教學(xué)責(zé)任外，若發(fā)表學(xué)術(shù)論文，其發(fā)表的論文享受與其它崗位相同的績效獎(jiǎng)勵(lì)；而科研崗位的教師則在承擔(dān)國家級的科研任務(wù)的同時(shí)，必須發(fā)表一定數(shù)量的學(xué)術(shù)論文。針對現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)的保障比例過高、激勵(lì)比例過低的情況，應(yīng)對“三元”結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行優(yōu)化，降低基本工資比例，提高調(diào)節(jié)功能，特別是激勵(lì)功能的比例，突出薪酬的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)薪酬由保障型向激勵(lì)型的轉(zhuǎn)變，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。從諸多高校薪酬制度改革實(shí)踐看，“三元”薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資、職務(wù)津貼和崗位績效工資的比例為40%：10%：50%比較合適。

2.打破“平均主義”現(xiàn)象，加大崗位津貼制度的改革

崗位津貼制度是一項(xiàng)重大的人事分配制度改革，它旨在以學(xué)科建設(shè)為龍頭、以轉(zhuǎn)換機(jī)制為核心，通過改革強(qiáng)化崗位，打破“鐵飯碗”和平均主義“大鍋飯”，廢除職務(wù)“終身制”，形成“能進(jìn)能出、能上能下、能高能低”的激勵(lì)競爭機(jī)制，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才盡快成長和充分發(fā)揮才干的制度環(huán)境。崗位津貼屬于可變薪酬，是由高校自行設(shè)立的、直接與工作績效掛鉤的浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬或績效工資，具有較大的靈活性和激勵(lì)性，實(shí)現(xiàn)不同的崗位津貼能反映相應(yīng)崗位的責(zé)任和義務(wù)，調(diào)動(dòng)教師工作的積極性。

3.弱化教師行為的功利性，擴(kuò)大激勵(lì)機(jī)制的長期性

高校教師薪酬改革的激勵(lì)性就是指要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配，實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高教師的工作積極性。這就要求堅(jiān)持績效優(yōu)先、兼顧公平，減弱教師行為的功利性，一方面做到不同的教師之間保持合理的收入差距，對有突出貢獻(xiàn)的給予特殊的薪酬，以激勵(lì)全體教師產(chǎn)生更加高效工作的動(dòng)力；另一方面要結(jié)合校情和尊重歷史，在保證關(guān)鍵及重要人才的情況下，也要考慮其他人才的發(fā)展，既要保證優(yōu)秀人才脫穎而出，又能保證其他人才的穩(wěn)定發(fā)展。高校薪酬制度的激勵(lì)強(qiáng)度只有與人才市場的“價(jià)格”保持相對一致，才能吸引更優(yōu)秀的人才加入到高校教師隊(duì)伍中來。

參考文獻(xiàn)

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論文摘要：我國高等學(xué)校人事管理的改革應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新機(jī)制，樹立人本管理的思想，體現(xiàn)高校對教師和學(xué)生的尊重；完善績效考評機(jī)制，促進(jìn)高校與教師之間的有效交流；應(yīng)用和完善薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情，以增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力。

隨著我國高等學(xué)校內(nèi)部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內(nèi)涵，人力資源逐漸成為現(xiàn)代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念和新機(jī)制，以增強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)活力:

一、樹立人本管理的新理念，體現(xiàn)學(xué)校對教師和學(xué)生的尊重

人本管理是指以人為核心和以人為根本的管理，它是人力資源管理的指導(dǎo)思想和管理意識(shí)。所謂“以人為本”，應(yīng)包括以下內(nèi)涵:第一，要在高校的各項(xiàng)工作中重視人的因素，正確認(rèn)識(shí)人的價(jià)值，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用;第二，學(xué)校教育的本質(zhì)是一個(gè)人文過程，是一個(gè)以人(教師和學(xué)生)為中心的過程;第三，在所有資源中，人才是最重要的資源;第四，不但在學(xué)術(shù)上要發(fā)揮專家教授的積極作用，在管理上也要發(fā)揮專家教授的積極作用，確立教師在辦學(xué)治校過程中的核心地位。

在我國，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大學(xué)被看作事業(yè)單位，它與政府的關(guān)系是行政隸屬關(guān)系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個(gè)人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實(shí)現(xiàn)，其主觀能動(dòng)性無法得到充分發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，高校人力資源管理必須強(qiáng)化人本意識(shí)，管理者要通過與教職工的密切交往與聯(lián)系，了解教職工的心理及工作狀況，注重他們的內(nèi)心世界，激發(fā)每個(gè)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，形成和諧的人際環(huán)境和校園文化氛圍。西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)明確提出要在高等教育領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)調(diào)和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動(dòng)高等教育發(fā)展的動(dòng)力。我國高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

1、借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實(shí)處教授治校的核心就是在大學(xué)的管理事物中充分發(fā)揚(yáng)民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學(xué)。以美國為例，美國大學(xué)的教師充分享有身份保障和社會(huì)地位，實(shí)行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護(hù)學(xué)術(shù)自由，防止各種政治因素對學(xué)校行政的干擾。所以在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，教師有很大的發(fā)言權(quán)。此外，在美國大學(xué)的人事管理機(jī)構(gòu)中，有專門負(fù)責(zé)處理教師事務(wù)的“學(xué)術(shù)人員辦公室”和管理普通職員的“人力資源辦公室”，教師管理的模式和普通職員管理的模式也不一樣，教師也因此擁有更多的地位和尊嚴(yán)，充分體現(xiàn)出“以教師為本”的管理思想。

2、借鑒管理學(xué)中“顧客意識(shí)”這一理念，體現(xiàn)人本管理的意識(shí)20世紀(jì)80年代以后，“顧客意識(shí)”逐漸在高等教育領(lǐng)域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客主要指的是高校教師，外部顧客主要是學(xué)生和家長。借鑒這一理念不僅有利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會(huì)迫使高校關(guān)注學(xué)生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學(xué)生的需要展開，并以學(xué)生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。

二、借鑒人力資源管理的績效考評機(jī)制，促進(jìn)學(xué)校與教師之間的有效交流

績效考核的概念，從內(nèi)涵上說就是對人與事進(jìn)行評價(jià)，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說.就是有目的地對日常工作進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)?？冃Э己艘环矫鏋榻M織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責(zé)和目標(biāo)的深人了解。對于學(xué)校而言，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解在教職工身上，他們的工作成績會(huì)影響學(xué)校的整體業(yè)績，而學(xué)校的管理水平又直接對教師的工作業(yè)績產(chǎn)生影響。所以，高?？冃Э己说哪康氖前芽己穗p方作為利益和責(zé)任的共同體，推動(dòng)雙方共同發(fā)展和進(jìn)步，并最終達(dá)到共贏。目前，國內(nèi)高校采取的績效考核方式有兩種:一種是學(xué)校直接考核個(gè)人;另一種是學(xué)?？己嗽合担合悼己藢W(xué)術(shù)小組，學(xué)術(shù)小組考核個(gè)人。前一種方式難以針對不同的崗位制定不同的崗位職責(zé)和考核指標(biāo)體系，實(shí)際操作的難度較大;后一種方式的缺點(diǎn)是易受人為因素的影響，難以充分保證考核的客觀公正性。有鑒于此，筆者認(rèn)為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機(jī)制，分五個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用階段。

1、在準(zhǔn)備階段，高校須明確四個(gè)問題，即考評的參與者、考評方法、如何衡量和評價(jià)績效、怎樣組織實(shí)施績效管理的全過程。

2、在實(shí)施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)問題，一是掌握收集信息和資料的要求，即考評者應(yīng)定期和不定期地采集和存貯相關(guān)信息，以便為下一階段的考評工作提供準(zhǔn)確可靠的資料。二是保證有效的績效管理的實(shí)施，要把好目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)督和指導(dǎo)四關(guān)。

3、考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準(zhǔn)確性的原因，建立教職工績效評審系統(tǒng)和申述系統(tǒng)，進(jìn)行績效反饋并對績效考核表格進(jìn)行檢驗(yàn)?？冃Х答伿强荚u階段比較重要的一環(huán)，不可丟棄，反饋時(shí)常采用面談的方法，但面談時(shí)應(yīng)注意有理有利有節(jié)的策略。

4、總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期將結(jié)束的一個(gè)重要階段，績效管理的全面診斷是這一階段的重要環(huán)節(jié)。全面診斷的主要內(nèi)容有:對學(xué)校績效管理制度的診斷;對學(xué)?？冃Ч芾眢w系的診斷;對學(xué)?？冃Э荚u指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷;對被考評者的診斷;對考評者全面全過程的診斷等。

5、應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的重點(diǎn)，又是一個(gè)新的績效管理工作循環(huán)的起始點(diǎn)。這一階段應(yīng)從考評者績效能力的開發(fā)以及被考評者學(xué)術(shù)技能的開發(fā)、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)以及高校的績效開發(fā)等方面人手。

績效考核的最終結(jié)果是建立合理的人才激勵(lì)制度。我國高校應(yīng)依據(jù)國家的有關(guān)政策，研究并制定出具有高校特色的人才獎(jiǎng)勵(lì)政策，并使獎(jiǎng)勵(lì)與其績效掛鉤，由此增強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向作用。同時(shí)，高校應(yīng)注意僅依賴物質(zhì)利益留住教師和激勵(lì)教師是不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展的。要在注重教師物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，積極重視他們精神方面的滿足。

三、借鑒人力資源管理的薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情和活力

薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力。目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導(dǎo)，其薪酬結(jié)構(gòu)采取的是職務(wù)等級制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務(wù)等級工資為工資中的固定部分，根據(jù)教師的工作能力、貢獻(xiàn)、工作年齡等，將職務(wù)等級劃分為教授、副教授、講師和助教四個(gè)級別?？勺兘蛸N由政府特殊津貼、崗位津貼、教學(xué)勞務(wù)工資等構(gòu)成，教師的崗位津貼和教學(xué)勞務(wù)工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對教師并不能起到激勵(lì)作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國高校實(shí)行年薪制，高校根據(jù)每個(gè)人不同的背景設(shè)置不同的年薪，不存在各種補(bǔ)貼。美國各院校都規(guī)定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學(xué)位、教學(xué)水平、學(xué)術(shù)成果的數(shù)量和質(zhì)量、任職年限是確定其實(shí)際工資的主要依據(jù)，教師的職位隨職業(yè)的晉升而升高。同時(shí)，教師的工資每年隨物價(jià)的上漲而調(diào)整，這部分工資稱為自動(dòng)增加工資。對于在教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)等方面取得成績的教師，院校也會(huì)增加其工資，這部分工資稱為激勵(lì)工資或獎(jiǎng)勵(lì)工資。

借鑒美國高校的經(jīng)驗(yàn)，我國高校的薪酬應(yīng)包括:

1、崗位評價(jià)與薪酬等級。崗位評價(jià)是對崗位價(jià)值的判斷，以崗位為對象，評價(jià)擔(dān)任該崗位的人員，進(jìn)而確定薪酬等級，同時(shí)要保證崗位等級低的薪酬增長的速度低于崗位等級高的。高校要在合理設(shè)置和理順崗位職務(wù)序列的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位的差異，合理調(diào)節(jié)各層次崗位的收人水平，各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成凝聚核心、激勵(lì)骨干、帶動(dòng)全體的激勵(lì)機(jī)制。

2、薪酬調(diào)查。包括薪酬市場調(diào)查和教職工滿意度調(diào)查。高校確定教職工的薪酬水平時(shí)要保持一個(gè)合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校難以保持發(fā)展所需的人力資源。要做到這一點(diǎn)，高校理應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查。

3、薪酬計(jì)劃。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，而人工成本的開支不能是永無止境和不斷上升的，所以制定合理的薪酬計(jì)劃是關(guān)鍵，這一點(diǎn)同樣也適用于我國高校。

4、人工成本測算。高校可以在科學(xué)界定崗位職責(zé)和科學(xué)考核業(yè)績的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本測算，進(jìn)而制定新的薪酬方案。

簡而言之，現(xiàn)今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統(tǒng)的按身份分配的做法，轉(zhuǎn)向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達(dá)到一流人才、一流業(yè)績、一流薪酬的分配制度改革的目標(biāo)。昌總結(jié)高校學(xué)籍管理工作改革的指導(dǎo)思想時(shí)認(rèn)為，高校學(xué)籍制度的改革“有利于維護(hù)學(xué)校良好的教學(xué)秩序，有利于提高學(xué)校的教育質(zhì)量，有利于教育體制的改革，有利于促進(jìn)社會(huì)的安定團(tuán)結(jié)?！?/p>

篇8

關(guān)鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業(yè)

近年來，隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，銷售人員對于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要性也日益凸顯。然而，在實(shí)際工作中，很多公司的管理者對銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、中小企業(yè)銷售人員人事管理存在的問題

（一）招聘體系缺乏科學(xué)性和合理性。

人力資源是企業(yè)的第一資源，中小企業(yè)的發(fā)展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業(yè)經(jīng)營工作中極為重要的一環(huán)，其人員招聘也應(yīng)是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)銷售員的工作說明書和需求計(jì)劃制訂招聘計(jì)劃及選拔程序，而許多公司在實(shí)際操作中缺乏規(guī)范的招聘流程，銷售部門出現(xiàn)人員空缺時(shí)才到人才市場去招聘，這樣不僅在短期內(nèi)很難招聘到合適的人選，還花費(fèi)了較多的招聘成本。

（二）任用銷售部門管理者時(shí)較為隨意。

人力資源是企業(yè)中最能動(dòng)的資源，同時(shí)也是企業(yè)管理中最根本的因素。面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)核心競爭力的最大來源應(yīng)來自于對人力資源的開發(fā)和管理。對待人才應(yīng)做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業(yè)銷售部門的管理者自身存在著專業(yè)素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。

（三）培訓(xùn)機(jī)制不完善。

隨著企業(yè)產(chǎn)品競爭的日趨激烈，客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的要求也越來越高，這也為中小企業(yè)銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業(yè)應(yīng)對銷售員工進(jìn)行營銷技能、產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓(xùn)工作，往往是出現(xiàn)問題才進(jìn)行突擊式培訓(xùn)，即使制訂了培訓(xùn)計(jì)劃也沒有按期執(zhí)行，無法達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

（四）薪酬制度缺乏合理性。

當(dāng)前，中小企業(yè)管理者在激勵(lì)員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個(gè)因素就是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團(tuán)隊(duì)銷售的模式，造成了每位團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)邊界難以明確，誰的工作貢獻(xiàn)大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產(chǎn)生懷疑，同時(shí)也影響了優(yōu)秀員工的工作積極性和士氣。

（五）績效評估工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務(wù)晉升等工作都與其有著密切的聯(lián)系。在實(shí)際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體的考核指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重設(shè)置方面隨意性較強(qiáng)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很強(qiáng)的主觀色彩，無法從根本上客觀評價(jià)銷售員工和部門的整體績效。

二、改進(jìn)銷售人員人事管理的主要對策

（一）銷售人員招聘應(yīng)做到規(guī)范化、程序化。

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到銷售人員是企業(yè)人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優(yōu)秀的銷售員工是當(dāng)前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，公司管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規(guī)劃體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的招聘與選拔制度，為企業(yè)的有序經(jīng)營奠定良好的人才基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的銷售管理人才選用機(jī)制。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內(nèi)的銷售人員提供平等的競爭機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出優(yōu)秀的銷售管理人才，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優(yōu)秀的人力資源總是有限的，如何充分地發(fā)揮每位銷售員工的長處和才智，是企業(yè)發(fā)展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責(zé)備，應(yīng)揚(yáng)長避短，為員工發(fā)揮自身長處創(chuàng)造合理而有效的條件。

（三）建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)制度，提高銷售員工素質(zhì)。

銷售員工的培訓(xùn)工作是企業(yè)總體培訓(xùn)工作的重要組成部分，中小企業(yè)管理者在制訂其培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)以科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，根據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的實(shí)際需求，有針對性地對銷售員工進(jìn)行營銷知識(shí)和相關(guān)技能的培訓(xùn)，使員工的綜合素質(zhì)獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現(xiàn)出公司對銷售員工的重視程度，增強(qiáng)他們的組織歸屬感和認(rèn)同感。

（四）進(jìn)一步健全工資分配制度。

一般來說，如果在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有分配不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，就勢必會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員的薪酬滿意度，從而導(dǎo)致工作責(zé)任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團(tuán)隊(duì)工資支付的公平性，可由項(xiàng)目組成員分別對團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，將分配比例進(jìn)行加權(quán)平均，通過民主評議的方式獲得一個(gè)基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設(shè)計(jì)下，每個(gè)成員評判的公平、公正程度自然會(huì)受到制度機(jī)理的自動(dòng)約束，迫使成員的評判結(jié)果盡量回歸真實(shí)，達(dá)到較為公平的分配效果。

（五）進(jìn)一步完善績效考核體系。

績效考核與評估首先應(yīng)建立一種“考核文化”，通過績效考核幫助銷售員工不斷地成長與進(jìn)步，發(fā)現(xiàn)特定時(shí)期內(nèi)銷售員工取得的成績及存在的缺點(diǎn)要及時(shí)表揚(yáng)或批評，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，要有針對性和目的性。考核形式要根據(jù)具體情況，分階段設(shè)計(jì)考核表，考核要明確重點(diǎn)，考核指標(biāo)要集中、簡化，指明員工努力的方向，考核表要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，只有這樣才能在中小企業(yè)銷售員工管理實(shí)踐中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

篇9

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓(xùn)制度

公司新的薪酬管理方案的實(shí)施需要建立健全培訓(xùn)制度。從開始實(shí)施的第一條起就要貫徹“兵馬未動(dòng)、糧草先行”的理念，培訓(xùn)對象包括人力資源管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)、行政等，最后再傳達(dá)到普通員工，通過培訓(xùn)，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、成長、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績，一份回報(bào)”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障良好的績效、保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展下去。

二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實(shí)行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。減少組織機(jī)構(gòu)的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實(shí)施。

三、建立健全計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)

新的薪酬管理方案需要及時(shí)的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學(xué)地、實(shí)時(shí)地對各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實(shí)現(xiàn)電子化流轉(zhuǎn)，以建立實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)生成和匯報(bào)系統(tǒng)，為有關(guān)人力資源的決策提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能使各項(xiàng)分析和調(diào)整制度做到有效、及時(shí)，才能及時(shí)反映即時(shí)動(dòng)態(tài)，做出及時(shí)調(diào)整、及時(shí)糾偏。

四、建立健全薪酬相關(guān)機(jī)制

人力資源管理的崗位評價(jià)、招聘管理、培訓(xùn)等各項(xiàng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的體系，而有關(guān)人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也都會(huì)影響薪酬整體的實(shí)施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實(shí)施的重要保障。

(一)建立規(guī)范的任職資格評價(jià)制度．為薪酬的確定提供依據(jù)

新的薪酬制度應(yīng)對公司內(nèi)員工的任職資格評價(jià)建立完整的評價(jià)制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉(zhuǎn)正、老員工職位調(diào)動(dòng)時(shí)能夠根據(jù)相關(guān)的任職資格評價(jià)制度，科學(xué)的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。

(二)完善考核機(jī)制

在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實(shí)施必須要有完整的績效考評制度?？冃Э荚u的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實(shí)踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價(jià)。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動(dòng)

HS公司以往沒有崗位輪換的相關(guān)規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說明，當(dāng)某些崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，往往是領(lǐng)導(dǎo)一句話，就把員工調(diào)到相應(yīng)的崗位上去?；緵]有對員工的適應(yīng)性進(jìn)行評價(jià)，員工調(diào)任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)要對新調(diào)動(dòng)的員工進(jìn)行適應(yīng)性評估，對符合新崗位要求的員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時(shí)、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過部門領(lǐng)導(dǎo)推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒有通過公開的評價(jià)。這樣做的最大弊病是部分領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心有能力的下屬超過自己，就有意識(shí)提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進(jìn)行全面的了解。結(jié)果是，公司的干部梯隊(duì)能力較為缺乏。建立晉升制度后，當(dāng)組織出現(xiàn)空缺職位時(shí)，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會(huì)隨之提升，而且提升要及時(shí)到位。

晉升制度中應(yīng)明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業(yè)技術(shù)人員等的晉升加以保障。

(五)加強(qiáng)薪資管理

薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實(shí)施。

1．做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)測。準(zhǔn)確地預(yù)算有助于確保在未來一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時(shí)修正。支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業(yè)不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進(jìn)行適當(dāng)控制，企業(yè)將背上沉重的負(fù)擔(dān)。因此，在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。

3．定期調(diào)整，適應(yīng)市場變化。薪酬制度應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問存在著一定的依存關(guān)系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，通過薪酬對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，當(dāng)市場的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

篇10

一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及缺陷

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的第一資源。經(jīng)營者加強(qiáng)人力資源管理（Human Resource Management），把員工作為一種資源進(jìn)行整合、管理，合理運(yùn)用，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，把員工個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，使企業(yè)上下形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場競爭中占居主動(dòng)的關(guān)鍵。由于獨(dú)特的發(fā)展背景和淵源，民營企業(yè)人力資源管理問題顯得十分復(fù)雜，存在的問題表現(xiàn)為多樣化。

1.思想觀念不端正。不少企業(yè)經(jīng)營者把人才簡單等同于資金、土地等有形生產(chǎn)要素，把選人、聘人工作簡單化。在他們看來，人才在市場上有的是，只要出錢，不愁找不到合適的人才，只要出足夠的錢，什么樣的人都能被選來為我所用。二是人力資源招聘缺乏科學(xué)性。表現(xiàn)為：奉行“拿來主義”，招聘前沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃，往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，臨時(shí)缺什么人才，馬上到市場上去找，而且多采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試、心理測試等方法來全方位考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。

2.人力資源管理的整體觀念淡薄，對人力資源管理的功能存在片面認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)經(jīng)營者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”、“資源”，把對人員的使用純粹化為“商品”，認(rèn)為企業(yè)是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對人才的尊重。對人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，強(qiáng)調(diào)如何通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，對員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒有把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，沒有把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)，這樣的管理模式，雖然可能實(shí)現(xiàn)“ 事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限度地釋放出來。相應(yīng)地，在“雙向選擇”的市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。

3.績效考核與評估體系不健全。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，往往挫傷員工的積極性。同時(shí)，有些民營企業(yè)仍囿于家族式管理的模式，許多企業(yè)經(jīng)營者往往對引進(jìn)人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動(dòng)權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在民營企業(yè)得不到應(yīng)有的地位和尊重。企業(yè)內(nèi)核心部門充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責(zé)權(quán)利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質(zhì)量難以保證，又導(dǎo)致管理的隨意性。而且，因人因親設(shè)崗設(shè)職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優(yōu)秀員工和管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。

4.企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位。許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。還有一些企業(yè)經(jīng)營者片面認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定其薪酬制度，激勵(lì)手段單一，只是一味以增加報(bào)酬來激勵(lì)員工工作熱情，沒有更多地以人為本，運(yùn)用科學(xué)的理論分析工具去分析員工的真實(shí)需求。

5.在企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。企業(yè)要想有所創(chuàng)新和發(fā)展，必須對員工進(jìn)行終身教育和培訓(xùn)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的不斷更新。當(dāng)前許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻存在“等不起”的急功近利現(xiàn)象，不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，往往只重視人才的引進(jìn)而不重視人才的培訓(xùn)，不少企業(yè)把對人力資源的使用當(dāng)作一種成本，既然是成本，在管理時(shí)就會(huì)把注意力放在如何節(jié)約成本上。因此，在實(shí)踐中經(jīng)營者只用人，不培養(yǎng)人，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。

二、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，將企業(yè)人力資源管理職能由傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)向“以人為本”的開發(fā)上來。在民營企業(yè)，首先是要樹立“以人為本”的管理理念，以持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光廣納賢才。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀，它強(qiáng)調(diào)人是具有多重要求的社會(huì)人，要求尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具。民營企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，堅(jiān)持把人才作為企業(yè)運(yùn)行的第一要素，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)以員工為核心，運(yùn)用各種手段調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其最大潛能，為企業(yè)發(fā)展提供智力支撐。

2.要加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)也在相應(yīng)增加，對人力資源的需求也在不斷擴(kuò)大。如果沒有人力資源中長期規(guī)劃，人力資源管理的成本將持續(xù)增高，培訓(xùn)措施難以落實(shí)，人員的素質(zhì)無法提高，從而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)不應(yīng)只注重制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，更要注重制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人力資源需求和供給的平衡分析、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制定中長期人力資源規(guī)劃，并認(rèn)真實(shí)施，有計(jì)劃地開展人力資源開發(fā)、培訓(xùn)和考核，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期對人才的需求。實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.把企業(yè)人力資源管理部門逐步從行政性事務(wù)中解脫出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。要提高人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位，加大對專職人員的配備和培養(yǎng)，提高其素質(zhì)和能力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事事務(wù)性工作上升到一個(gè)很高的層次，成為企業(yè)發(fā)展的決策性工作，對員工的管理也不應(yīng)僅僅是靜態(tài)的，而是根據(jù)員工個(gè)人的狀況和企業(yè)的目標(biāo)，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮個(gè)人的才能，量才使用，人盡其才，在管理方法上也要更多考慮到人的情感、自尊和價(jià)值，考慮到他們發(fā)展和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，民營企業(yè)的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源管理相混淆。要從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展上支持人力資源工作。改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制，使人力資源管理走上正軌。

4.完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。 其次，民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

5.切實(shí)重視和加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分。對企業(yè)員工進(jìn)行終身培訓(xùn)是未來企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助曾說“本公司是人才培訓(xùn)公司，兼營電器”?？此破降囊痪湓?，折射了這個(gè)企業(yè)對人才工作的深刻理解。培訓(xùn)能使員工以學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等方式提高工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)和工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來工作績效的提高。企業(yè)經(jīng)營者要盡快摒棄急功近利思想，重視員工培訓(xùn)工作。特別是企業(yè)自己培養(yǎng)的人才，因?yàn)槭窃谄髽I(yè)中成長起來的，所以，熟悉企業(yè)環(huán)境，企業(yè)文化的影響根深蒂固，對企業(yè)有較深厚的感情，顯得更加穩(wěn)定。因此，民營企業(yè)要特別重視制定切實(shí)可行、科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立健全企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制，把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)投資，在工作預(yù)算中增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，專門用于對內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

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