導(dǎo)語：如何才能寫好一篇大型企業(yè)健康管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】大型企業(yè)集團；商業(yè)保險；統(tǒng)一集中管理；價值分析及策略建議

大型企業(yè)集團具有下屬企業(yè)多、資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營范圍寬、地域跨度大、發(fā)展速度快等特點，要將大型企業(yè)集團在經(jīng)營過程中面臨的財產(chǎn)損失及人員風(fēng)險進行有效轉(zhuǎn)移，確保集團穩(wěn)健發(fā)展，需要審視傳統(tǒng)分散投保模式的弊端，并整合集團資源構(gòu)建適合本集團的商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理機制。

一、大型企業(yè)集團分散投保的弊端

分散投保是指未經(jīng)集團頂層設(shè)計和統(tǒng)籌管理，由集團下屬企業(yè)按其自身意愿自行投保的保險安排模式。集團分散投保的主要特征是保險安排分散化、碎片化。分散投保雖然可以發(fā)揮集團下屬企業(yè)的主動性和積極性，但分散投保存在著以下諸多弊端：

（一）保費成本難以控制

集團下屬企業(yè)分散投保將難以形成統(tǒng)一的保費規(guī)模優(yōu)勢，特別是地域分布較廣的企業(yè)集團，更難以對下屬企業(yè)所在地的保險公司形成有足夠吸引力的保費規(guī)模，保險公司也就難以提供優(yōu)惠的保險費率。而且單個企業(yè)對保險公司的議價能力不足，保險公司很難就保險費率進行讓步。此外，如果下屬企業(yè)在免賠額、附加條款方面設(shè)計不科學(xué)，例如設(shè)計過低的免賠額、在保障范圍上貪大求全也將導(dǎo)致保費成本增加。

（二）管理成本難以控制

分散投保模式下，集團各下屬企業(yè)均需單獨進行市場詢價或招標，集團整體交易環(huán)節(jié)增多，這無疑將導(dǎo)致集團整體保險安排費用的增加。此外，如果下屬企業(yè)在保險安排時未能進行合理的統(tǒng)籌安排，可能會導(dǎo)致保險管理成本的增加。其中典型的表現(xiàn)形式是，企業(yè)為平衡各方利益就不同險種選擇不同承保公司，這不僅增加了企業(yè)的額外工作，而且企業(yè)需花費大量的時間和精力與不同的保險公司進行溝通，導(dǎo)致管理成本進一步增加。

（三）風(fēng)險可能無法得到有效轉(zhuǎn)移

保險公司作為盈利性企業(yè)，其本身具有逐利性，在保費規(guī)模缺乏足夠吸引力的情況下，保險公司可能會對企業(yè)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)直接拒絕承保或承保時要求企業(yè)承擔較高的免賠額以及附加限制性條件，這將導(dǎo)致企業(yè)面臨的風(fēng)險無法得到有效轉(zhuǎn)移。此外，商業(yè)保險作為特殊的金融產(chǎn)品，企業(yè)如果缺乏專業(yè)的保險人才和知識，可能會導(dǎo)致企業(yè)面臨的風(fēng)險得不到充分的保障，例如企業(yè)一旦對風(fēng)險評估、投保險種、可保資產(chǎn)、保險金額、免賠額等重要事項進行了錯誤的選擇，企業(yè)在發(fā)生賠案時可能得不到充分的賠償。

（四）不利于企業(yè)獲得更多的增值服務(wù)

目前我國保險市場競爭激烈，保險公司不斷推出增值服務(wù)以吸引和留住客戶，其中某些增值服務(wù)是企業(yè)普遍可以享受得到的，如小額賠案快速處理服務(wù)、全國網(wǎng)上通賠服務(wù)等。但價值含量更高的增值服務(wù)，如財產(chǎn)險中的防雷及電氣安全檢測服務(wù)、機動車輛保險中的自費藥賠償服務(wù)、團體人身險中的免費健康體檢服務(wù)等等，則只針對VIP客戶。而要成為保險公司的VIP客戶，較大的保費規(guī)模是必要條件。在分散投保模式下因無法形成保費規(guī)模優(yōu)勢，保險公司也就難以為企業(yè)提供更多的增值服務(wù)。

（五）不利于集團全面風(fēng)險管理體系建設(shè)

全面風(fēng)險管理的核心本質(zhì)是建立統(tǒng)一風(fēng)險管理體系、強化全員風(fēng)險意識、綜合運用風(fēng)險管理技術(shù)進行風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，使資產(chǎn)保值增值。在分散投保模式下，集團下屬各企業(yè)在風(fēng)險評估、保險安排和風(fēng)險管理技術(shù)的選擇和應(yīng)用上自由選擇，在此情況下，集團將難以構(gòu)建統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系和實施全面風(fēng)險管理。例如，某大型控股集團在商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理前，其下屬企業(yè)在固定資產(chǎn)的保險安排上，有的投保財產(chǎn)一切險，有的投保財產(chǎn)綜合險，保障水平參差不齊。此外，有的足額投保，有的明顯不足額投保，使企業(yè)固定資產(chǎn)出現(xiàn)巨大的風(fēng)險敞口。實踐證明，分散投保不利于集團全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。

二、大型企業(yè)集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的價值體現(xiàn)

大型企業(yè)集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理是指將集團下屬企業(yè)商業(yè)保險統(tǒng)一由集團總部進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理的保險安排模式。相對于分散投保，其價值主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）有利于成本控制

商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理可以有效形成規(guī)模優(yōu)勢，提高對保險公司的議價能力，保險公司為爭奪大型保費客戶也傾向于進行價格競爭。此外，以此模式采購保險往往只需通過一次詢價或招標就能完成，交易環(huán)節(jié)大幅減少，不僅有效降低了集團管理成本，保險公司也因節(jié)省了展業(yè)成本而更樂于為企業(yè)提供優(yōu)惠的保險費率?？偛课挥趶V州的某大型國企實施保險統(tǒng)一集中管理后保費成本下降了37.12%，充分印證了統(tǒng)一集中管理有利于企業(yè)管控保險成本。

（二）有利于提升企業(yè)保險保障水平

通過統(tǒng)一集中管理形成的保費規(guī)模優(yōu)勢，保險公司可以給予企業(yè)更寬的保險保障范圍，如放寬核保條件、增加擴展條款，降低免賠額等，有利于企業(yè)進一步提升保險保障水平。例如，某紙業(yè)集團實施統(tǒng)一集中管理后，其固定資產(chǎn)保險方案增加了包括地震、滅火費用在內(nèi)的50條附加條款，極大的擴寬了保險保障范圍。

（三）有利于集團各企業(yè)享受更優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)

大型企業(yè)集團保險統(tǒng)一集中管理后，保險公司往往將整個集團及下屬企業(yè)設(shè)為VIP客戶并提供更多的保險增值服務(wù)。如某通信企業(yè)實施商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理后，其承保公司為該企業(yè)建立“總對總”服務(wù)機制、設(shè)立專項服務(wù)小組、開通理賠綠色通道、提供防災(zāi)防損檢查、免費醫(yī)療體檢等服務(wù)，極大的提升了該企業(yè)的保險服務(wù)體驗。

（四）有利于提高保險采購?fù)该鞫?/p>

統(tǒng)一集中管理后，集團下屬各企業(yè)的保險采購將集中于集團總部，如果集團采取公開詢價或招標，能最大程度提高保險采購?fù)该鞫?，防止不正當交易行為發(fā)生，維護企業(yè)良好形象。

（五）有利于提升全面風(fēng)險管理水平

通過統(tǒng)一集中管理，大型企業(yè)集團可以建立起統(tǒng)一的保險管理制度、統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系、統(tǒng)一的應(yīng)急管理機制，可有效避免下屬企業(yè)重保、漏保、錯保、脫保、事故應(yīng)急處理混亂等現(xiàn)象的發(fā)生。此外，集團還可以持續(xù)性的對下屬企業(yè)的理賠情況、安全隱患整改工作進行動態(tài)掌控，有助于集團連續(xù)、全面地掌握經(jīng)營管理中的風(fēng)險信息，以便迅速有效采取措施防范和化解風(fēng)險。

三、大型企業(yè)集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的工作重點

（一）統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團內(nèi)企業(yè)工作

由于集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理需要下屬企業(yè)配合，為此應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團下屬企業(yè)工作。具體而言，可成立由集團總部較高層級管理人員領(lǐng)銜的工作小組，負責統(tǒng)籌管理具體工作。此外，開全集團工作會議，充分了解下屬企業(yè)對商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的意見和建議，唯有全集團對商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的意義、要求和步驟達成共識，才能有效推進工作進展。

（二）全面分析企業(yè)可保風(fēng)險

為避免盲目投保，集團應(yīng)安排專人對集團下屬企業(yè)資產(chǎn)、人員、保險保障、風(fēng)險管理等情況進行摸底調(diào)查，并對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行全面分析，劃分可保風(fēng)險和不可保風(fēng)險。此外，應(yīng)對可保風(fēng)險進行分層分析，將可保風(fēng)險劃分為損失發(fā)生可能性大但損失金額小的風(fēng)險、損失發(fā)生可能性中等但損失金額較大的風(fēng)險、損失發(fā)生可能性低但損失金額極大的風(fēng)險，以此作為投保的依據(jù)和出發(fā)點。值得注意的是，在進行可保風(fēng)險分層分析時，應(yīng)盡量避免得不償失的盲目性“逆選擇”，即出于控制成本的目的而在主觀上簡單的判定風(fēng)險的損失可能性和損失金額，此種做法將導(dǎo)致不足額投?，F(xiàn)象的發(fā)生，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險敞口。合理的做法應(yīng)是根據(jù)企業(yè)歷年的損失情況、風(fēng)險損失承受能力進行綜合判斷。

（三）以行業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)計保險方案

統(tǒng)一集中管理并不意味著保險方案的絕對統(tǒng)一，大型企業(yè)集團行業(yè)跨度大、企業(yè)多、風(fēng)險各異，若在保險方案設(shè)計時“一刀切”，對集團內(nèi)所有企業(yè)采用相同的保險方案，必將出現(xiàn)險種局部適用、保障不充分或過大等問題。因此，大型企業(yè)集團在制定保險方案時，應(yīng)以行業(yè)分類為基礎(chǔ)制定保險方案，即“一行業(yè)一方案”，唯此，設(shè)計出來的保險方案才能確實切實符合企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移需要。此外，在實施“一行業(yè)一方案”時，應(yīng)在保險險種、附加條款、保險費率、免賠額、保險期限等方面實現(xiàn)統(tǒng)一化，這樣才能進一步提高統(tǒng)一集中管理工作效率和風(fēng)險管理成效。

（四）建立健全保險招標體系

保險招標在降低保險安排成本、加快保險安排速度、解決保險信息不對稱問題等方面具有顯著優(yōu)勢，可以說保險招標工作的效果直接影響到商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的成效。大型企業(yè)集團在設(shè)計保險招標體系時應(yīng)重點考慮以下因素：一是價格因素，如果企業(yè)注重成本控制，可適當提高商務(wù)標的分值比重。但不能單純的強調(diào)“價低者得”，即不能單純的以最低價來選擇保險公司，因為最低的報價既可能來自于實力雄厚的保險公司，也可能來自于經(jīng)常拖賠、惜賠、服務(wù)質(zhì)量惡劣的保險公司。二是保險公司的實力，這可從注冊資本金、償付能力、保費收入、市場地位、承保業(yè)績、理賠業(yè)績等方面進行考察。三是保險公司的服務(wù)，可重點考察保險公司對保險方案的響應(yīng)程度、服務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)、理賠承諾、增值服務(wù)等。值得注意的是，我國保險市場發(fā)展及競爭狀況變化極快，因此企業(yè)需定期對保險招標體系進行審視和修訂，以確保保險招標體系符合實際情況。

（五）適時采用共保模式

共保是指由多家保險公司組成“共保體”，共同承保投保人投保的險種，并按約定份額分享保費及履行義務(wù)。共保模式在大型項目、高風(fēng)險項目和新險種項目上較為常見。相對于獨家承保，共保使承保風(fēng)險得以在多家保險公司進行分攤，減輕保險公司賠付壓力，降低保險公司拖賠、惜賠的可能性。大型企業(yè)集團如需采用共保模式，可從各投標保險公司中擇優(yōu)選擇部分保險公司組成共保體，但要注重首席承保人的選擇和共保成員數(shù)量及承保份額的控制，以保證共保成員之間合作通暢。

（六）明確保險雙方權(quán)責義務(wù)

為避免爭議以及確保保險雙方合作順暢，在招標結(jié)束后集團總部應(yīng)與承保公司簽訂“總對總”合作協(xié)議以明確雙方權(quán)責義務(wù)。諸多實際案例已證明，只單純簽發(fā)保單的大型保險項目往往易在理賠和服務(wù)等方面發(fā)生爭議并嚴重影響保險雙方的合作關(guān)系。一份合理有效的“總對總”合作協(xié)議應(yīng)秉持“權(quán)利義務(wù)對等原則”并系統(tǒng)性的涵蓋保險方案、“總對總”工作機制、服務(wù)成員、出單流程、理賠機制、服務(wù)承諾、爭議處理機制、違約責任等關(guān)鍵事項。

（七）妥善處理新舊保險銜接關(guān)系

統(tǒng)一集中管理后將形成新的保險方案，企業(yè)面臨著原保險方案與現(xiàn)行保險方案之間的銜接問題，若處理不當企業(yè)將面臨保險脫節(jié)的風(fēng)險。合理的做法是與統(tǒng)一集中管理后的承保公司提前進行書面約定，明確約定企業(yè)原保險方案到期后自動納入現(xiàn)行保險方案，以此確保新舊保險無縫銜接。此外，在保費繳納問題上，集團應(yīng)根據(jù)財務(wù)管理制度明確規(guī)定是由集團統(tǒng)一繳納保費還是由企業(yè)按保費比例繳納保費，以避免引起爭議。

（八）妥善分配保險管理權(quán)限

統(tǒng)一集中管理并不意味著所有保險事務(wù)都歸集于集團總部進行管理，相反應(yīng)賦予下屬企業(yè)適當?shù)谋ｋU管理權(quán)限。具體而言，集團應(yīng)將索賠處理權(quán)賦予下屬企業(yè)，集團總部集中掌控保險方案設(shè)計、保險招標運作、管理制度制定等方面的權(quán)限。這是因為企業(yè)在賠案處理上比集團總部更直接、更具有針對性且效率更高。

（九）制定商業(yè)保險統(tǒng)一管理制度

為使商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理實現(xiàn)規(guī)范管理和高效運作，集團應(yīng)制定統(tǒng)一管理制度，明確商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理的目標、要求、范圍、職責分工、違規(guī)處理等事項。例如，廣州某集團制定商業(yè)保險統(tǒng)一管理制度后，該集團無一家下屬企業(yè)出現(xiàn)擅自投保、隨意擴大或縮小保險范圍、改動保險條件和保險公司等情況，極大的促進了該集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理目標的達成。

（十）引入保險經(jīng)紀公司進行專業(yè)化管理

由于商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理專業(yè)性強、技術(shù)要求高，因此大型企業(yè)集團可聘請保險經(jīng)紀公司進行專業(yè)化管理。保險經(jīng)紀公司在法律上代表投保人、被保險人的利益，是投保人、被保險人在處理保險事務(wù)方面的專業(yè)顧問。保險經(jīng)紀公司介入后，可在保險方案設(shè)計、保險招標、協(xié)助投保、索賠及風(fēng)險管理等各方面提供專業(yè)的保險服務(wù)，可促進集團商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理良性發(fā)展。目前我國許多大型企業(yè)集團，如中國建設(shè)銀行股份有限公司、維達國際控股有限公司、紅云紅河煙草（集團）有限責任公司等均聘請了保險經(jīng)紀人，并取得了良好的成效。

（十一）建立工作評價及矯正機制

為保證商業(yè)保險統(tǒng)一集中管理有效運行，集團應(yīng)建立工作評價及矯正機制。具體而言，集團應(yīng)定期組織總部管理人員、下屬企業(yè)、保險公司、保險經(jīng)紀公司全面分析和評價保險保障對象偏差、責任范圍偏差、費率偏差、服務(wù)效果偏差和管理制度偏差，并及時采取措施予以矯正，以確保統(tǒng)一集中管理工作可以更加有效運行。

參考文獻：

[1]孫蓉，蘭虹.保險原理與實務(wù)[M].清華大學(xué)出版社，2012.

[2]劉新立.風(fēng)險管理[M].北京大學(xué)出版社，2006.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團平衡記分卡戰(zhàn)略性績效考核

大型企業(yè)集團是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。加入WTO后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國?？松梨诠?003年營業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內(nèi)大型企業(yè)集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。

大型企業(yè)集團實施戰(zhàn)略性績效考核的必要性

企業(yè)集團一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。

我國企業(yè)集團的發(fā)展從改革開放初期開始，當時國家根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營、合營企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟聯(lián)合體，形成了我國企業(yè)集團的雛形。而1991年國務(wù)院的71號文件批轉(zhuǎn)了國家計委、國家體改委、國務(wù)院原生產(chǎn)辦《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》，確定了55家（后調(diào)整為57家）企業(yè)集團進行首批試點，標志著我國企業(yè)集團工作開始啟動；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團在國內(nèi)迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業(yè)集團資產(chǎn)總計已經(jīng)達到111319億元，其2002年的營業(yè)收入相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強（國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所課題組，2004），發(fā)展大型企業(yè)集團的工作取得了很大成就。

但是，在取得成績的同時，我國大型企業(yè)集團還存在著不少問題。從企業(yè)集團在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團的形成有著明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業(yè)集團、中國航空工業(yè)第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟情況下形成的大型企業(yè)集團其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團缺乏一個自然成長的過程，經(jīng)常會發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業(yè)集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)，盲目進入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達到資源整合的效果，還使集團企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。

要解決以上問題，大型企業(yè)集團必須以自身情況科學(xué)地制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并運用一套行之有效的考核及實施系統(tǒng)，使集團內(nèi)各成員企業(yè)的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結(jié)束集團內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實現(xiàn)企業(yè)集團健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統(tǒng)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)主要以財務(wù)指標和（或）質(zhì)量指標等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，難以為改進業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價更關(guān)注短期的利益，忽視長遠的發(fā)展?jié)摿?，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個問題，就應(yīng)當把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發(fā)展。

運用平衡記分卡實施績效考核的優(yōu)越性

平衡記分卡（BalancedScorecard）是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)?P?諾頓和美國哈佛大學(xué)教授Robert?S?Kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有兩個主要優(yōu)點：

（一）引入非財務(wù)績效評價能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價體系，在保留傳統(tǒng)財務(wù)績效評價的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)類指標，在這四個層面中，財務(wù)指標包括常用的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對企業(yè)贏利做出貢獻；客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場需要，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，其主要指標包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產(chǎn)運營和服務(wù)的指標，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)；而學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓(xùn)費用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個層面的指標并不是一種簡單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善顧客滿意財務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕椭笜?，使各?jīng)營單位在集團使命和戰(zhàn)略驅(qū)動下，短期目標和長期目標、結(jié)果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

（二）整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來實現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個SBU都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過在SBU之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內(nèi)強調(diào)諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題；為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務(wù)流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。

建立戰(zhàn)略性績效考核體系的實施步驟

一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計劃與目標制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)（如圖1所示）。

平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領(lǐng)域，因此當職能不同的經(jīng)理們在一起描述公司遠景和戰(zhàn)略時，管理團隊的成員可能會發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰(zhàn)略在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團層面有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長四方面的目的。

當高層管理人員對公司的戰(zhàn)略達成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標需要在各個事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯(lián)系的過程，企業(yè)可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業(yè)單位，明確每個事業(yè)單位為使集團實現(xiàn)目標應(yīng)負有的責任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關(guān)系鏈的一個環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時，為了保證所設(shè)立的目標能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為各個指標設(shè)立一個具有挑戰(zhàn)性的目標值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內(nèi)部建議的目標值，不至于使戰(zhàn)略指標落后于他人，一旦有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的指標確定以后，管理者就可以制定最直接實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的具體行動方案，并根據(jù)行動方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營措施或活動，從而有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略控制。

平衡記分卡實施的最后一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰(zhàn)略計劃時沒考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的能力。因此，通過不斷的學(xué)習(xí)與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強戰(zhàn)略計劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。

平衡記分卡實施成功的關(guān)鍵因素

平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業(yè)在運用平衡記分卡改進企業(yè)績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績測評系統(tǒng)的范圍而成為一個循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。

從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個管理流程的變革是一個動態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標的分解、IT系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調(diào)整等活動，通過績效考核小組除連續(xù)不斷對每一個指標進行經(jīng)常性的評估，使企業(yè)決策高層及時了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。

因此，成功的平衡記分卡的實施應(yīng)被視為一個持續(xù)不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續(xù)不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰(zhàn)略成為每個員工日常工作的一部分。

總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調(diào)動整個企業(yè)的積極性，驅(qū)動一些長期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國的大型企業(yè)集團培育長期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；融資困難；原因；解決方案

中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中的重要組成部分，在推動國民經(jīng)濟發(fā)展、促進社會穩(wěn)定中發(fā)揮著越來越重要的作用。特別是近年來，中小企業(yè)在保證我國經(jīng)濟的快速增長、緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等方面，發(fā)揮著極為重要作用。正如總理2011年11月在浙江考察時所說：“中小企業(yè)在擴大就業(yè)，推動經(jīng)濟增長等方面具有不可替代的作用，支持中小企業(yè)發(fā)展具有全局和戰(zhàn)略性重要意義?！?/p>

隨著世界經(jīng)濟一體化的不斷深化，我國金融環(huán)境面臨著日益嚴重的挑戰(zhàn)與壓力。但是，我們需要注意的是，在我國金融業(yè)全面快速發(fā)展的過程，暴露出了一些制約金融產(chǎn)業(yè)全面快速發(fā)展的瓶勁問題，如中小企業(yè)融資困難問題，就在很大程度上影響制約著中小企業(yè)的全面快速健康發(fā)展。為此，筆者經(jīng)過深入觀察、分析與思考，認真對中小企業(yè)融資進行了深入探討。

一、中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

近年來，隨著我國改革開放的深入推進，中小企業(yè)全面快速健康發(fā)展，已經(jīng)成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱之一，且在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)造就業(yè)機會、活躍城鄉(xiāng)市場、增加財政收入、擴大社會需求等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，改革開放30年來，我國中小企業(yè)得到快速發(fā)展，中小企業(yè)對我國GDP的貢獻率達60%以上，繳納稅收達50%左右，出口外貿(mào)占近70%，新產(chǎn)品研發(fā)占80%以上。值得一提的是，中小企業(yè)還提供了80%左右的城鄉(xiāng)居民就業(yè)崗位。但是，在中小企業(yè)全面快速發(fā)展過程中，依然受到來自各個方面的因素影響和制約，不同程度地存在著這樣或那樣的困難與問題，普遍存在流動資金不足等不良現(xiàn)象。這樣，必然使得中小企業(yè)在激烈競爭的市場中束手無策，導(dǎo)致有的中小企業(yè)在艱難地維持著生產(chǎn)發(fā)展，甚至有的瀕臨停產(chǎn)半停產(chǎn)而無法繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展的艱難境地。

二、 中小企業(yè)融資困難的原因

1、中小企業(yè)自身的原因

當前，很多中小企業(yè)由于自有資金比較少，其所面臨的經(jīng)營風(fēng)險也隨之增大，必然導(dǎo)致了他們?nèi)狈Ρ匾牟粍赢a(chǎn)作為銀行貸款抵押。因此，通常情況下，中小企業(yè)很難找到那些具有實力的大型企業(yè)為其作擔保，一般很難獲得銀行的貸款支持。與此同時，由于受到全球金融危機的影響和警示，我國的各大商業(yè)銀行在信貸管理方面日益嚴格，條件日益增多。一般而言，各大商業(yè)銀行都把信貸普遍放在了AA級以上的企業(yè)上。

由此可見，很多中小企業(yè)由于受到自身因素，諸如自有資產(chǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、競爭能力等方面的影響與制約，通常也很難獲得各大商業(yè)銀行的信貸幫助。同時，很多中小企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、科技含量都普遍比較低，加之受到自有資金等的限制，因而其發(fā)展前景并不是很清晰。值得一提的是，我國很多中小企業(yè)的經(jīng)營管理水平不高，財務(wù)管理不夠規(guī)范，財務(wù)狀況也缺乏公正透明，生產(chǎn)能力和盈利能力相對比較薄弱，因而其抵御市場風(fēng)險的能力也就相對比較弱，等等，這些都給中小企業(yè)貸款帶來很多困難。

2、銀行自身存在的原因

近年來，我國各大商業(yè)銀行紛紛對信貸管理體制進行了改革，并實行了“抓大放小”的信貸措施。一般情況下，各大商業(yè)銀行都集中精力把資金投向了那些具有實力的大型企業(yè)。同時，為了進一步加強信貸風(fēng)險管理與控制，各大商業(yè)銀行基本都采取了貸款風(fēng)險責任追究機制。因此，無論是商業(yè)銀行，還是其它金融機構(gòu)，一般都不愿意冒很大市場風(fēng)險為中小企業(yè)提供資金借貸，尤其是大型商業(yè)銀行往往會以中小企業(yè)的財務(wù)制度不夠健全為理由而拒絕向中小企業(yè)提供貸款。

從另一方面來看，目前我國還沒有一套比較完善的中小企業(yè)金融支持體系，為中小企業(yè)提供貸款的擔保體系也普遍不夠健全完善。各大商業(yè)銀行以及其他金融機構(gòu)為了進一步防范金融風(fēng)險和信貸風(fēng)險，都切實加強了其自身內(nèi)部的監(jiān)督管理，大大減少或降低了信用貸款的放貸數(shù)量。值得一提的是，各大商業(yè)銀行進行信貸都需要抵押或擔保的，但很多中小企業(yè)卻沒有為它們提供擔保的大型企業(yè)或機構(gòu)，加之其自身能力極為有限，通常情況下就很難獲得各大商業(yè)銀行信貸支持和幫助。況且，我國現(xiàn)行的銀行信貸普遍存在時間周期長、操作繁瑣、環(huán)節(jié)流程多等問題，已經(jīng)不能很好地適應(yīng)中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營靈活、資金周轉(zhuǎn)快速等的客觀需要。如此一來，各大商業(yè)銀行就很難為中小企業(yè)融資提供支持和幫助。

三、 中小企業(yè)融資困難的解決方案

1、解決融資信息問題

一般情況下，中小企業(yè)在搜集信息方面的成本遠遠比大型企業(yè)高得多，這是因為大型企業(yè)通常為上市公司，出于商業(yè)方面的原因，有很多機構(gòu)對大型企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析與研究，而大型企業(yè)的各種信息也同樣公開透明地向外界進行披露，這在很多中小企業(yè)中是辦不到的。一般而言，中小企業(yè)的財務(wù)報表是不需要經(jīng)過獨立審計部門進行審計的，因而其審計監(jiān)督的可信度不高。要解決好這些問題，需要我們認真從解決中小企業(yè)融資信息方面入手，建立相應(yīng)的信息搜集機構(gòu)，扎實開展信息收集工作。同時，要認真總結(jié)國外的先進經(jīng)驗，綜合考慮我國面臨的金融環(huán)境與氛圍。但是，組建的信息搜集機構(gòu)必須由政府牽頭，銀行配合而組成的組織，且必須為非贏利性的組織。比如在我國，各大商業(yè)銀行都對不良貸款的客戶實行“黑名單”管理，一旦中小企業(yè)進入了黑名單當中，一般是很難獲得銀行的貸款支持和幫助的。此外，各大商業(yè)銀行之間都實行了信息資源共享，有關(guān)中小企業(yè)的信息，如信用、等級及經(jīng)營狀況，都會在各大商業(yè)銀行里體現(xiàn)出來，進而影響了中小企業(yè)的融資。

2、解決擔保缺失問題

近年來，我國各大商業(yè)銀行紛紛提高了擔保機構(gòu)的行業(yè)標準，其中最為關(guān)鍵的原因就是：很多擔保機構(gòu)的操作不夠規(guī)范和完善，因而導(dǎo)致了資金拆借、股東占用資金等問題困繞著商業(yè)銀行的信貸工作，使得了各大商業(yè)銀行對擔保機構(gòu)的信任程度大大降低，同時也給擔保機構(gòu)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)與壓力，必然導(dǎo)致中小企業(yè)的融資困難逐步加大。因此，我們必須積極采取有力措施，著力解決擔保缺失的問題和困難。當然，隨著擔保行業(yè)的日益成熟以及監(jiān)督約束機制的逐步完善，解決中小企業(yè)融資的困難和問題，已經(jīng)引起了人們的足夠重視。由此可見，當前，解決擔保機構(gòu)的困難和問題已經(jīng)成為了當務(wù)之急的任務(wù)之一，政府部門必須切實加大發(fā)展民間擔保產(chǎn)業(yè)。這方面，在西方發(fā)達資本主義國家，已經(jīng)取得了成功的經(jīng)驗。值得我們借鑒。一般情況下，民間擔保機構(gòu)的經(jīng)驗豐富，市場洞察力敏銳，往往能為中小企業(yè)提供有效的信貸擔保。因為民間擔保機構(gòu)本身就直接參與市場和競爭，其市場觀念、競爭意識通常比較強烈。由此可見，發(fā)展民間擔保產(chǎn)業(yè)，也是為中小企業(yè)融資提供有效擔保的一條重要途徑。

3、解決銀行自身問題

我國加入世界貿(mào)易組織以后，銀行業(yè)在對外開放的大環(huán)境中不斷發(fā)展，一些外資銀行已經(jīng)陸續(xù)進入我國金融市場。從我國的各大商業(yè)銀行自身來看，雖然在中小企業(yè)融資方面也發(fā)揮了積極的作用，但是，由于受到過去那種傳統(tǒng)落后的信貸模式影響與制約，很多關(guān)于融資方面的政策措施僅僅適用于國有大型企業(yè)，并不能很好地滿足中小企業(yè)的融資需求。因此，需要我們采取行之有效的對策措施，著力解決銀行自身存在的突出困難與問題，創(chuàng)新信貸模式，不斷滿足中小企業(yè)在融資方面的具體需求。

值得慶幸的是，我們看到2011年11月國務(wù)院總理在浙江考察時提出：支持中小企業(yè)發(fā)展具有全局和戰(zhàn)略性重要意義。溫總理還對發(fā)展小微企業(yè)提出了四點意見：第一、要認真落實并完善對小微企業(yè)貸款的差異化金融監(jiān)管政策；第二、要明確將小微企業(yè)作為重點扶持對象，支持專為小微企業(yè)提供服務(wù)的金融機構(gòu)；第三、要加大財稅政策對小微企業(yè)的支持力度，羊腸相關(guān)稅收優(yōu)惠政策期限；第四、要切實防范金融風(fēng)險。

篇4

關(guān)鍵詞：制造業(yè)服務(wù)化；轉(zhuǎn)型；裝備制造業(yè)

新時期，大力推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的必然要求。當前中國已發(fā)展成為制造大國。2009年，中國制造業(yè)在全球制造業(yè)總值中所占比例高達15.16％，成為僅次于美國的全球第二大工業(yè)制造國。按照國際標準工業(yè)分類，在全部22個大類產(chǎn)品中有7個大類的市場份額居世界第一位，21個大類的市場份額均居世界前六位。但總體看來，我國制造業(yè)大而不強，仍停留在以生產(chǎn)制造為主體的模式中，處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。因此，如何推進制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，是當前中國經(jīng)濟發(fā)展面臨的重大戰(zhàn)略任務(wù)。從世界范圍內(nèi)跨國企業(yè)的發(fā)展歷程，以及國內(nèi)企業(yè)的最新動向來看，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，制造服務(wù)業(yè)取代傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)，是提升制造業(yè)核心競爭力的必然趨勢。

一、制造服務(wù)業(yè)的基本內(nèi)涵

制造服務(wù)業(yè)也可稱為服務(wù)型制造、制造業(yè)服務(wù)化，簡要地說，就是指企業(yè)將以產(chǎn)品為中心的制造業(yè)向服務(wù)增值延伸，不再是單一的產(chǎn)品提供者，而是集成服務(wù)提供商。從經(jīng)濟學(xué)的基本原理來說，就是將傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)向“微笑曲線”的兩端延伸，圍繞制造業(yè)生產(chǎn)過程中的前端和后端業(yè)務(wù)，開展專業(yè)服務(wù)活動。其根本目的在于提高產(chǎn)品附加值，貫穿于生產(chǎn)全過程的制造服務(wù)業(yè)所創(chuàng)造的價值，將超過實物生產(chǎn)所創(chuàng)造的價值。隨著以產(chǎn)品制造為中心的制造業(yè)向服務(wù)增值延伸，制造業(yè)的結(jié)構(gòu)也從以產(chǎn)品為中心邁向以提品和增值服務(wù)為中心，這是制造業(yè)走向高級化的重要標志。制造業(yè)企業(yè)不再僅僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)，而是將行為觸角延伸至產(chǎn)品的整個生命周期；不再僅僅提品，而是提品、服務(wù)、支持、自我服務(wù)和知識的“集合體”。

制造業(yè)服務(wù)化的形式廣泛，可以簡要地從產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端加以分類，大致包括產(chǎn)業(yè)鏈前端的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、市場研究、咨詢服務(wù)等；產(chǎn)業(yè)鏈后端的零部件定制服務(wù)、集成服務(wù)提供商、整體解決方案、設(shè)備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應(yīng)鏈管理優(yōu)化等。

二、制造服務(wù)業(yè)發(fā)展的國際案例

從國際來看，制造服務(wù)業(yè)已成為引領(lǐng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和保持可持續(xù)發(fā)展的重要力量。很多知名的跨國企業(yè)集團，如IBM(國際商業(yè)機器公司)、GE(通用電氣公司)、NIKE(耐克)、ROLLS-ROYCE(羅爾斯-羅伊斯航空發(fā)動機公司)、米其林輪胎等，都已成功轉(zhuǎn)型。

IBM曾經(jīng)僅是硬件制造商，經(jīng)過十余年的業(yè)務(wù)整合，現(xiàn)已成功轉(zhuǎn)型為全球最大的“提供硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)的整體解決方案供應(yīng)商”。眾所周知，IBM已將其個人電腦硬件制造業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想等企業(yè)，而自身專注于IT服務(wù)。在IBM全球的營收體系中，目前大約有55％的收入來自IT服務(wù)。

GE曾經(jīng)是世界最大的電器和電子設(shè)備制造公司，但一直以來進行并購重組和企業(yè)再造。2002年以來，通用電氣公司逐漸退出了營業(yè)收入約500億美元的業(yè)務(wù)，退出了幾乎所有保險、材料、設(shè)備服務(wù)，以及增長緩慢的娛樂業(yè)和工業(yè)平臺，但同時，與時俱進地發(fā)展了800億美元的新業(yè)務(wù)，包括金融、生命科學(xué)、醫(yī)療信息技術(shù)和有線節(jié)目制作等高增長領(lǐng)域。通用已成為擁有基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、商務(wù)金融、NBC環(huán)球、工業(yè)、消費者金融等6個行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)集團，成為一個更加多元化的全球化企業(yè)。

NIKE是一個知名的運動品牌，但在生產(chǎn)上采取了虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是外包給世界各地尤其是中國的生產(chǎn)廠家，NIKE公司則主要集中人才、物力、財力開展產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷和品牌維護。因此，盡管耐克是制造業(yè)，但經(jīng)營業(yè)務(wù)卻是服務(wù)業(yè)。

ROLLS-ROYCE是著名的發(fā)動機公司，是波音、空客等大型飛機制造企業(yè)的供貨商，ROLLS-ROYCE并不直接向他們出售發(fā)動機，而以“租用服務(wù)時間”的形式出售，并承諾在對方的租用時間段內(nèi)，承擔一切保養(yǎng)、維修和服務(wù)。發(fā)動機一旦出現(xiàn)故障，不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是發(fā)動機公司在每個大型機場都駐有專人修理。ROLLS-ROYCE通過改變運營模式，擴展發(fā)動機維護、發(fā)動機租賃和發(fā)動機數(shù)據(jù)分析管理等服務(wù)，通過服務(wù)合同綁定用戶，增加了服務(wù)型收入。公司民用發(fā)動機訂單有80％都含有服務(wù)協(xié)議，服務(wù)收入達到公司總收入的55％以上。

米其林是知名的輪胎制造企業(yè)，但米其林并非簡單地銷售輪胎，而是引進馳加店作為服務(wù)策略，這是米其林集團在全球推出的輪胎零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌，擁有統(tǒng)一的店面形象和服務(wù)標準。在整潔明亮的零售店中，不僅擺放著米其林的輪胎和油，還配有改裝件、蓄電池、車內(nèi)裝飾、駕駛眼鏡等多種與駕車相關(guān)的產(chǎn)品。在馳加店，米其林除了提供輪胎更換、四輪定位、調(diào)位等簡單服務(wù)外，還能提供快修保養(yǎng)、車輛清洗、汽車美容等服務(wù)。

綜合上述案例來看，制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型有兩種基本模式：一是依托制造業(yè)發(fā)展服務(wù)業(yè)，亦即核心技術(shù)服務(wù)化。如IBM、ROLLS-ROYCE等，制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位是其產(chǎn)業(yè)拓展的根基，但其主營業(yè)務(wù)并非簡單制造，而是向“制造一服務(wù)”轉(zhuǎn)型，依托制造提供集成化的產(chǎn)品服務(wù)和系統(tǒng)集成解決方案；如NIKE、米其林等，通過產(chǎn)業(yè)鏈重組，逐漸將企業(yè)的經(jīng)營重心從加工制造轉(zhuǎn)向諸如提供流程控制、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、客戶管理等生產(chǎn)，從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商。二是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展服務(wù)業(yè)，亦即主營業(yè)務(wù)多元化。如GE等，原有的電器電子業(yè)務(wù)逐漸減少，醫(yī)療、金融等新興高增長業(yè)務(wù)逐漸取而代之。一些大型企業(yè)集團正是通過瞄準產(chǎn)業(yè)前沿，不斷培育和發(fā)展新的業(yè)務(wù)部門，原有主營業(yè)務(wù)則逐漸萎縮并退出。

由于制造服務(wù)業(yè)對企業(yè)的規(guī)模和實力有較高的要求，并非所有制造業(yè)都能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，制造服務(wù)業(yè)主要存在于大型企業(yè)集團和裝備制造業(yè)領(lǐng)域?？傮w來看，裝備制造業(yè)多是采取第一種模式，通過核心技術(shù)服務(wù)化實現(xiàn)轉(zhuǎn)型；而大型企業(yè)集團則可以采取第二種模式，通過不斷發(fā)展新興業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、國內(nèi)制造服務(wù)業(yè)發(fā)展的基本態(tài)勢

在國內(nèi)，制造服務(wù)業(yè)仍是一個剛剛起步和較為新興的領(lǐng)域，但已呈加速發(fā)展趨勢。目前，已陸續(xù)有一些企業(yè)明確提出從傳統(tǒng)制造領(lǐng)域向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)向。諸如，2010年10月，海爾集團董事局主席明確提出，海爾將放棄大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)，采用外包的形式，并向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，

把精力用在研發(fā)和渠道服務(wù)上；陜西鼓風(fēng)機集團作為裝備制造業(yè)的代表，已發(fā)展成為為冶金、石化、煤化工、電力、環(huán)保等行業(yè)提供大型動力裝備系統(tǒng)問題解決方案的集成商和系統(tǒng)服務(wù)商，是我國裝備制造服務(wù)業(yè)發(fā)展的一個標桿；徐州重工集團提出從工程機械產(chǎn)品提供商向工程機械方案提供商轉(zhuǎn)型，還通過呼叫中心、售后服務(wù)和備品備件治理、遠程服務(wù)、電子商務(wù)平臺建設(shè)等，延長了產(chǎn)品價值鏈，逐步實現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品制造向產(chǎn)品增值服務(wù)轉(zhuǎn)型。近年來，一汽大眾、寶鋼、武鋼等大企業(yè)集團原有的信息化部門，逐步成為獨立運作的專業(yè)服務(wù)公司，在金融、物流等領(lǐng)域開展社會化服務(wù)，成為新的增長點。陸續(xù)出現(xiàn)了一汽啟明、寶鋼寶信、武鋼自動化、東風(fēng)東浦等一批典型制造服務(wù)企業(yè)，它們誕生于大型制造企業(yè)集團，在服務(wù)于母體企業(yè)的過程中，形成了自己的核心競爭力，實現(xiàn)了獨立發(fā)展。一汽啟明已在深圳中小企業(yè)板上市，已成為汽車業(yè)IT第一品牌。

從國家政策層面來看，我國已開始逐步認識到發(fā)展制造服務(wù)業(yè)的重要性，并陸續(xù)出臺了一些相關(guān)政策。2007年3月國務(wù)院的《關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見》，特別提出要大力發(fā)展面向生產(chǎn)的服務(wù)業(yè)，促進現(xiàn)代制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的有機融合、互動發(fā)展；2009年2月，總理在主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時特別指出，裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟各行業(yè)提供技術(shù)裝備的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，要大力發(fā)展現(xiàn)代裝備制造服務(wù)業(yè)。2009年國務(wù)院的《裝備制造業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中提出，到2012年，大型企業(yè)集團的現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)收入占銷售收入比重達到20％以上。中國機械工業(yè)聯(lián)合會確定的目標是，到2013年現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的收入在機械工業(yè)總收入中的比例明顯提高，一部分大型骨干企業(yè)的服務(wù)收入占銷售收入的比重達到20％左右。

從地區(qū)層面來看，在2009年之前，上海就開展了這方面的專題研究，對一些大型制造企業(yè)中的服務(wù)業(yè)情況進行了調(diào)研評估，并明確判斷“制造服務(wù)業(yè)實現(xiàn)了良好起步”。與此同時，政府部門也出臺了相關(guān)的支持政策，即《上海發(fā)展面向制造業(yè)的服務(wù)業(yè)工作方案》。上海還利用信息化手段推進裝備制造企業(yè)拓展海外工程承包業(yè)務(wù)，形成工程設(shè)計、安裝維修、再制造等增值服務(wù)，提升總集成、總承包服務(wù)能級，促進企業(yè)從產(chǎn)品制造向系統(tǒng)解決方案供給商轉(zhuǎn)變。近期已有更多地區(qū)意識到制造服務(wù)業(yè)的重要性，并采取切實可行的推進措施。

2010年廣州市黃浦區(qū)規(guī)劃投資建設(shè)總建筑面積66萬平方米，集展示、貿(mào)易、倉儲、物流、信息、培訓(xùn)、技術(shù)交流于一體的黃埔工程機械與基礎(chǔ)零部件專業(yè)市場。黃埔工程機械與基礎(chǔ)零部件專業(yè)市場將成為國內(nèi)最大的工程機械整機及基礎(chǔ)零部件交易市場，并將按照發(fā)展生產(chǎn)業(yè)的要求和推進現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的思路，不僅要把工程機械和基礎(chǔ)零部件的制造商、商、經(jīng)銷商全部吸引到園區(qū)里來，同時開展產(chǎn)品設(shè)計、檢測、定制等配套服務(wù)。通過探索以新的理念和模式運作，致力于建設(shè)成為現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的示范區(qū)。作為基礎(chǔ)實力雄厚的東北老工業(yè)基地，2010年9月沈陽市政府組織召開了沈陽現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)發(fā)展論壇。沈陽將現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)作為新時期發(fā)展的戰(zhàn)略重點，在沈陽皇姑區(qū)，辟出1平方公里土地，建設(shè)沈陽現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的先導(dǎo)區(qū)，將其打造成為服務(wù)沈陽、輻射東北的集總部經(jīng)濟、研發(fā)設(shè)計、創(chuàng)新孵化、綜合服務(wù)于一體的制造服務(wù)業(yè)集聚區(qū)，使之成為沈陽乃至東北發(fā)展制造服務(wù)業(yè)集聚區(qū)的首選之地。

盡管目前已有一些企業(yè)開始逐步向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，但總體看來仍處于起步階段。從上述制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的兩種基本模式來看，一方面，裝備制造業(yè)從制造環(huán)節(jié)向集成服務(wù)的延伸力度仍不足。我國一些裝備制造業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力有所增強，但在價值鏈延伸、提供集成服務(wù)和整體解決方案、零部件定制服務(wù)等方面仍不足，為行業(yè)提供集成解決方案和系統(tǒng)服務(wù)的企業(yè)仍不多；另一方面，大型企業(yè)集團向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展和轉(zhuǎn)型的力度仍不足。國內(nèi)很多企業(yè)集團進入房地產(chǎn)業(yè)進行短期攫利的很多，但對于那些真正具有可持續(xù)發(fā)展前景的醫(yī)療健康、消費、金融服務(wù)等新興高增長領(lǐng)域，開拓的力度則明顯不足。

究其原因，一方面，這是由中國制造業(yè)發(fā)展的總體階段所決定的。制造服務(wù)業(yè)對核心技術(shù)有較高的要求，只有掌握差別化的核心技術(shù)，才能提供差異化、個性化的集成服務(wù)。但總體看來，我國制造業(yè)大而不強，資金實力和行業(yè)話語權(quán)仍不足，難以提供行業(yè)獨占性的產(chǎn)品和服務(wù)。這就決定了企業(yè)難以為用戶真正提供全面的解決方案和交鑰匙工程，而只能參與其中的～部分工作；另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型的資金實力和抗風(fēng)險能力不足。應(yīng)當說，企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營的最前沿，都在積極謀求轉(zhuǎn)型升級。但拓展新興業(yè)務(wù)需要大量的資金投入，短期內(nèi)無法收回成本，而且未來的不確定性和風(fēng)險較大，包括技術(shù)的市場風(fēng)險、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等，這些風(fēng)險是多數(shù)企業(yè)難以預(yù)測和承受的。由此，導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級和發(fā)展制造服務(wù)業(yè)的過程中動力不足。

篇5

（一）何為國有企業(yè)改制

對國有企業(yè)改制有多種理解：改變企業(yè)形態(tài)，改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)的基本制度。

改變企業(yè)形態(tài)即改變規(guī)范企業(yè)資本組織關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)法律形式，如按企業(yè)法規(guī)范的企業(yè)變?yōu)榘垂痉ㄒ?guī)范的獨資公司，有限責任公司變?yōu)楣煞莨尽?/p>

改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)即引入新股東或改變企業(yè)股權(quán)比例。股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的另一含義是可以安排股東權(quán)利不盡相同的股東，如可有黃金股股東、優(yōu)先股股東等。企業(yè)法律形式變化有時是企業(yè)股權(quán)變化的前提。

更廣義的企業(yè)改制還包括企業(yè)內(nèi)部制度的廣泛變革，如改變經(jīng)營者激勵制度、勞動工資制度等。這些方面的變化未必是狹義的企業(yè)改制的基本要素，但它往往是企業(yè)改制的誘因或結(jié)果或條件，與企業(yè)改制密切相關(guān)，是進行企業(yè)改制時，尤其是以激勵效應(yīng)為主要目標的改制時，必須關(guān)注的重要問題。

（二）基本情況：主要推動因素和現(xiàn)狀

國有企業(yè)改制，在上世紀80年代中期就已開始，但成為國有企業(yè)改革的主題，是90年代以后的事。推動國有企業(yè)改制的因素涉及政治政策、地方、資本市場和企業(yè)經(jīng)營者多個方面。

十六大明確中國經(jīng)濟體制改革的方向是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，以后特別是黨的十四屆三中全會、十五大、十五屆三中全會直至十六大、十六屆三中全會，中央推動國有企業(yè)改制的基本方針日益明確。中央的政治決策為有關(guān)方面出臺有關(guān)政策，地方、企業(yè)推進國有企業(yè)改制提供了前提性的政治基礎(chǔ)。十四大以后國家有關(guān)部門出臺的政策則從操作層面為國有企業(yè)改制逐步明確了相應(yīng)規(guī)范。

地方在國有企業(yè)改制方面走得較快。這有兩個背景：一是90年代以后，許多地方國有企業(yè)經(jīng)營困難、難以為繼，二是地方希望政府投入很少，但有較大潛力的企業(yè)能更快發(fā)展。為解困和發(fā)展，地方政府認為最重要的政策就是鼓勵企業(yè)改制。

資本市場在中國的發(fā)展，特別是90年代初滬深股市開張，及以后的海外上市，極大地推進了國有企業(yè)改制的進程。

企業(yè)，特別是企業(yè)經(jīng)營者也是推動國有企業(yè)改制的重要因素。這個因素能起作用，與中國國有企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)變機制的需求有關(guān)，亦與存在“內(nèi)部人控制”、國企經(jīng)營者長期責任重薪酬低、許多“新國有企業(yè)”國家投入很少等情況有關(guān)。

十幾年的國有企業(yè)改制已有很大進展：國有企業(yè)數(shù)量下降，但收入、資產(chǎn)收益上升，國有企業(yè)數(shù)80年代初有約30萬戶，現(xiàn)在只有約18萬戶（2001年），國有及國有控股企業(yè)戶數(shù)已從1998年的6.5萬戶降到2002年的4.3萬戶；全國國有小型企業(yè)改制面已達80％（國資委有關(guān)專家估計）；不少國有企業(yè)改制上市，一些大型國有企業(yè)海外上市；改制和資產(chǎn)優(yōu)化重組結(jié)合推進，企業(yè)制度和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)同時改善；與改制改組結(jié)合的職工分流穩(wěn)健推進。

（三）仍然存在一些問題

國有經(jīng)濟布局調(diào)整的總體規(guī)劃和基本政策尚不夠明確。針對具體行業(yè)及地方，已有些政策出臺。但由于缺基本規(guī)模和政策，當改制及相應(yīng)的并購重組涉及大型國有企業(yè)時，有關(guān)工作就難以推進。

國有企業(yè)改制的一些方向性的和結(jié)構(gòu)性的問題仍待進一步解決。這些問題有的是法律規(guī)范問題，如按企業(yè)法登記的大型國有企業(yè)是否要轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)，設(shè)計國有特殊公司的依據(jù)何在及其法律規(guī)范有何特點；有些是結(jié)構(gòu)性問題，如國有獨資大公司控股上市公司及相應(yīng)的關(guān)聯(lián)交易、利益沖突等問題，在不動結(jié)構(gòu)的情況下是否能得到較好的解決，簡單地進行子公司經(jīng)營者、員工持股等改制是否會帶來集團業(yè)務(wù)難以整合的矛盾等。

改制程序和具體政策方面也有些問題。近幾年國有企業(yè)改制進展較快，但確實存在“自買自賣”、審計評估不實低估賤賣、“暗箱操作”等問題。出現(xiàn)這些問題，有認識原因，如輕視改制的復(fù)雜性和專業(yè)性，以“運動”方式推進企業(yè)改制；亦有政策不系統(tǒng)配套的原因，國家及有關(guān)部門沒有系統(tǒng)政策，僅憑分散的具體政策規(guī)范，指導(dǎo)作用有限；有深層次的政治和經(jīng)濟利益問題。最近國資委出臺了《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，解決了改制程序不規(guī)范的許多問題，但仍然存在需進一步明確、完善的問題。

二、若干看法及建議

（一）指導(dǎo)思想

絕大多數(shù)國有企業(yè)都有必要進行改制。除主要職能是公共服務(wù)、業(yè)務(wù)和財務(wù)與政府難以分開的少數(shù)企業(yè)外，絕大多數(shù)國有企業(yè)都應(yīng)變成公司制企業(yè)，部分勞動密集型的中小企業(yè)可以變成合作制企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都可以股權(quán)多元化。

要根據(jù)企業(yè)發(fā)展前景及國家的國有經(jīng)濟布局調(diào)整戰(zhàn)略，確定國有企業(yè)改制的基本方案。

按從實際出發(fā)、統(tǒng)籌兼顧原則確定國有企業(yè)改制的實施方案。統(tǒng)籌兼顧首先是要處理好國有股東、收購者、債權(quán)人、經(jīng)營者及職工的關(guān)系，其次是要處理好企業(yè)改制和企業(yè)長遠發(fā)展、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系。

按公開競爭、分類推進的原則推進國有企業(yè)改制工作。

配套改革和調(diào)整政策，創(chuàng)造有利于國有企業(yè)改制改組的條件。

（二）盡快確定國有經(jīng)濟布局調(diào)整的基本規(guī)劃和政策

凡是可以轉(zhuǎn)為公司的企業(yè)，原則上股權(quán)都可以多元化。不宜股權(quán)多元化目前只能是國有獨資公司的，一是需要國家直接控制業(yè)務(wù)的公司（如造幣公司），這些公司業(yè)務(wù)特殊，且中國不具備相應(yīng)業(yè)務(wù)外包的條件；二是基于重要性和財務(wù)原因需要國家直接控制的公司，如一些國防工業(yè)公司，這是因為其業(yè)務(wù)重要，目前財務(wù)尚不能獨立，我國尚未建立與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的包括國防科研、國防訂貨在內(nèi)的管理體制。一些持有較多不良資產(chǎn)的國有獨資公司，目前不具備股權(quán)多元化條件，但經(jīng)過業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將來仍能股權(quán)多元化。

國家必須控股或相對控股的企業(yè)，應(yīng)當是屬于國家必須控制領(lǐng)域的公司，或是公司業(yè)務(wù)影響大，即使將來國家可不控股但為平穩(wěn)過渡或各“看一看”在一定時期內(nèi)也需控股的公司。在規(guī)模很大、市場結(jié)構(gòu)從長期看會是壟斷或寡頭（或巨頭）控制型的、經(jīng)濟社會影響極大的產(chǎn)業(yè)，如汽車業(yè)、石油業(yè)、鋼鐵業(yè)、電信業(yè)、金融業(yè)、航空業(yè)、國防工業(yè)，至少在一定時期（如5~10年）或更長時間內(nèi)會有一定數(shù)量的這樣的企業(yè)。以后可以進一步出售國有股份，還可以設(shè)黃金股作為特殊的安全閘門。

國有企業(yè)股份可以出售給一般國民、私人企業(yè)或投資家（機構(gòu)或個人）、外國企業(yè)與外國投資者。出售股份時既要考慮出售的財務(wù)利益，還要考慮是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否會造成外國資本及個別私人資本對行業(yè)的壟斷或控制。由于中國私人資本相對較弱，在同等條件下，可支持有條件的中國私人資本優(yōu)先購股。

（三）結(jié)合發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推進國有企業(yè)改制

大型企業(yè)或集團在確定改制方案時有必要先對公司或集團的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)前景及組織體制進行評估，要進行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整再推進改制。

國家及某些地方的大型國有企業(yè)，不少業(yè)務(wù)重合、事業(yè)重復(fù)，又不可能形成規(guī)模經(jīng)濟水平之上的競爭，可以先進行適當?shù)臍w并整合，而后改制。整合應(yīng)當用市場化的辦法推進。但股東同一的企業(yè)，從法律上看亦可根據(jù)股東的安排直接合并或整合。因為如果先改制形成多元股東結(jié)構(gòu)后再合并或整合，成本可能顯著上升。但到底是否及如何整合，必須進行經(jīng)濟分析。

許多國有獨資企業(yè)，其下有一家甚至多家上市公司，擁有的存續(xù)資產(chǎn)有優(yōu)有劣。形成這種結(jié)構(gòu)，與我國采取優(yōu)良資產(chǎn)上市、不好資產(chǎn)留給母公司的做法及利用母公司讓政府和實體企業(yè)隔離、減少干預(yù)的想法有關(guān)。這種結(jié)構(gòu)，使國有獨資的母公司很難改制和股權(quán)多元化，簡單化地讓上市或非上市的子公司引入新股東，則可能破壞集團內(nèi)凝聚力和整合能力。因此對這類集團，至少應(yīng)評估是否有必要對主體業(yè)務(wù)資產(chǎn)及相應(yīng)的子公司先進行適當整合，包括母子公司合并，而后引入新股東、實現(xiàn)母公司改制乃至上市的路徑和方案。TCL集團提出并得到批準的母公司引入戰(zhàn)略投資者而后吸收上市子公司的方案，就是改制與集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合的一種做法。這種做法從結(jié)構(gòu)上消滅了上市公司與集團可能有不正常關(guān)聯(lián)交易的根源，其做法和經(jīng)驗值得研究和借鑒。

國有大中型企業(yè)根據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委等八部委文件進行主輔分離改制，也是改制和企業(yè)業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合的做法，應(yīng)積極推進。這方面要注意的是，必須是真正的主輔分離，以防出現(xiàn)3~5年后需要再整合導(dǎo)致整合成本上升的問題。

（四）根據(jù)有利于發(fā)展、分類推進、公開競爭原則推進國有企業(yè)改制（本節(jié)參考了William.Mako和張春霖于2003年9月在世行中國蒙古局與國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所聯(lián)合召開的研討會上報告的觀點。）

明確改制目標為出售收益最大化和有利于企業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)改制目標通常是多元的。各國都依據(jù)本國情況確定改制目標的優(yōu)先順序。我國企業(yè)改制的目標應(yīng)是收益最大化和有利于企業(yè)發(fā)展。在一定條件下，如該企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義時，可優(yōu)先考慮企業(yè)發(fā)展目標。一些國家在績優(yōu)大型國有企業(yè)以IPO方式進行股權(quán)多元化時，實施讓一般投資者獲得較多股份、分享改革利益推動資本市場發(fā)展的政策，也值得我們研究和借鑒。

分類推進國有企業(yè)改制。改制方式取決于改制企業(yè)的特征和需要。小型國有企業(yè)改制宜采用公開拍賣或招標的方式，對無力償債或難以審查的宜用清算改制方式。大中型國有企業(yè)改制應(yīng)重視吸引戰(zhàn)略投資者的改制方式。首次公開發(fā)行（IPO）企業(yè)僅限于大型、運營良好的國有企業(yè)。管理層或職工收購（MBO、EBO）改制主要適用于特別依賴經(jīng)營者和職工技能的國有企業(yè)，及成長過程中國家投入較少的企業(yè)。大型企業(yè)MBO特別要注意公開性、競爭性。在中國的條件下，靠MBO進行大型企業(yè)改制比較困難。大型企業(yè)，從中長期的角度看，所有和經(jīng)營分離仍將是基本的結(jié)構(gòu)，即大企業(yè)經(jīng)營者獲得股份總體地看數(shù)量比例小，是激勵性的，而不是控制性的。大型企業(yè)可以搞MBO，但不能將MBO作為大型企業(yè)改制的主體模式。改制企業(yè)是否要改組也要分類考慮：存在結(jié)構(gòu)性問題的大型企業(yè)有必要進行改制前重組，但應(yīng)充分考慮投資者意愿，減少隨意性重組；中小企業(yè)按現(xiàn)狀轉(zhuǎn)制較合理，也易推進；以IPO方式改制企業(yè)一般必須實施改制前重組。

改制政策管理的重點是提高改制競爭性、減少不確定性、以處理好利益相關(guān)者關(guān)系及“人”為中心做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。提高改制過程的競爭性是保證改制公平性、有效性，及防止國有資產(chǎn)流失的根本措施。減少不確定性的工作，包括公開、明晰、透明改制的有關(guān)政策和程序，讓潛在購買者獲得企業(yè)信息、根據(jù)新會計制度編制財務(wù)報表，向潛在購買者提供盡職調(diào)查和協(xié)議機會，對潛在購買者進行資格認證等。改制的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、社區(qū)，處理好其間關(guān)系，尤其是經(jīng)營者和職工問題，是改制工作健康推進的關(guān)鍵，統(tǒng)籌設(shè)計的中心。

（五）進一步完善具體政策、配套調(diào)整有關(guān)政策

最近有關(guān)部門陸續(xù)公布的規(guī)范國有企業(yè)改制的文件，對國有企業(yè)改制工作的推進、規(guī)范有積極意義，得到各方面的關(guān)注和好評。但是仍有些問題需進一步明確和完善。

執(zhí)行國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易必須到產(chǎn)權(quán)市場“進場交易”的規(guī)定可有一定靈活性。規(guī)定必須“進場交易”是為了保證交易的競爭性和透明性；防止國有資產(chǎn)交易因暗箱操作帶來流失。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易。前者是專家交易，后者是面對一般投資者、具有標準合約性質(zhì)的短時間的大量交易。交易的合理性、有效性，前者歸根到底靠股東盡責到位，后者靠交易透明競爭、中介機構(gòu)夠格認真。要求都進場交易，有可能出現(xiàn)因不能應(yīng)對情況的復(fù)雜性因而交易低效及不便、成本過高等問題。建議在執(zhí)行“交易進場”規(guī)定時，應(yīng)在符合信息充分公開實質(zhì)性條件的情況下，對企業(yè)，特別是對小企業(yè)有一定的靈活性。由于在多數(shù)情況下，進場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所收費用應(yīng)和其功能作用相適應(yīng)，還應(yīng)當允許企業(yè)通過其它合適渠道公布信息，獲得有關(guān)服務(wù)。

合理把握經(jīng)營者、職工和其它投資者在購買國有股權(quán)時一視同仁的要求。此規(guī)定符合出讓股權(quán)公平競爭原則，有利于防止國有資產(chǎn)流失。何況大企業(yè)經(jīng)營者獲得股份，總體地看是獲得股權(quán)激勵，不是大企業(yè)改制股份交易的主體。但當企業(yè)的經(jīng)營者本質(zhì)上是公司創(chuàng)業(yè)者，公司發(fā)展沒有靠國家的長期的特殊政策資源，只要方案合理，公開透明，應(yīng)當允許在企業(yè)改制時用適當獎勵或其它方式給創(chuàng)業(yè)者一定的股份獎勵。這樣做沒有違反一視同仁原則，因為獎勵是國家出讓部分股份；有利于改制和企業(yè)轉(zhuǎn)變機制；亦是國家認可的原則（國家有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)的政策中就有類似獎勵股份的規(guī)定）。何種獎勵方案合理？最好請專業(yè)咨詢機構(gòu)設(shè)計。獎勵方案若符合以顯著中長期業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)、市場可比、社會公認原則，相關(guān)關(guān)系應(yīng)能平衡協(xié)調(diào)（國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所的《非上市高科技公司股權(quán)激勵政策研究》報告專門討論了股份獎勵的依據(jù)、原則及分析模型）。

對企業(yè)職工購股問題，國家亦需出臺有關(guān)政策。許多國家都允許國有企業(yè)改制時職工優(yōu)惠持有本公司一定的股份。過去上市公司職工持股問題很多，根子在公司治理和資本市場有問題，缺少有關(guān)規(guī)范。現(xiàn)在已到了必須解決有關(guān)問題的時候了，因為以后績優(yōu)國有企業(yè)可以上市或讓外資持股，解決這個問題已日益緊迫。

無形資產(chǎn)納入國有企業(yè)轉(zhuǎn)制評估資產(chǎn)范圍的規(guī)定，符合國際及我國的會計原則。但是在滿足一定條件，如國家仍控股或企業(yè)規(guī)模較小等情況下，可考慮不作或僅作簡單的無形資產(chǎn)評估。

859號文對企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制時職工處理問題給了許多鼓勵政策。由于大集團子公司情況、收入差異大，如不統(tǒng)籌安排職工處理問題可能會有擴大差異、加大改制成本等問題。建議政策上可鼓勵集團型的大公司在集團范圍內(nèi)適當集中管理、統(tǒng)籌平衡職工的處置成本。這類工作中的部分，如退休職工補差基金的管理亦可委托給社保、保險、信托等機構(gòu)。國家亦可制定包括稅收在內(nèi)的政策，鼓勵大公司將這些業(yè)務(wù)統(tǒng)起來外包出去。此外還應(yīng)允許集團根據(jù)情況對集團內(nèi)改制企業(yè)職工補償?shù)壬绫ＶС鲞M行統(tǒng)籌安排。

金融要支持改制。特別是在明確了購買股份一視同仁平等競爭的原則后，不允許金融機構(gòu)支持中國的投資者、經(jīng)營者和職工購買股份，就等于承認事實上的不平等，即資本實力雄厚且能從國外融資的外商將在實質(zhì)上成為最有競爭力的收購者。應(yīng)當調(diào)整政策在評估控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，允許用債券、信托、貸款、基金等多種金融手段支持合適者購買股份。

改制要發(fā)揮各種中介服務(wù)機構(gòu)的作用。以鑒證及相關(guān)咨詢服務(wù)為主的法律、會計、資產(chǎn)評估公司和主要從事方案設(shè)計的管理咨詢公司、從事經(jīng)紀業(yè)務(wù)的經(jīng)紀公司或金融公司，作用都極為重要。國家應(yīng)支持這些機構(gòu)發(fā)揮作用，要支持一批中國的咨詢服務(wù)公司在這一進程中獲得較快成長。

篇6

一次與交通行業(yè)某大客戶CIO的技術(shù)交流中，客戶的回答讓惠普的產(chǎn)品經(jīng)理很驚訝。

那位CIO表示，廠商所說的系統(tǒng)性能、存儲備份恢復(fù)等內(nèi)容盡管非常重要，但是還不是他日常最為關(guān)心的問題。讓他感到擔心的是不知道系統(tǒng)什么時候會出問題。因此，坐在CIO位置上，就仿佛是坐到了火藥桶上。

今年年初，惠普對中國160多家大型企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理進行了一次調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)，類似那位CIO的憂慮還是比較普遍的。

根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，惠普高層決定引入一套“方法論”幫助用戶解決實際問題。今年6月，惠普正式推出了“適應(yīng)性數(shù)據(jù)高可用管理”解決方案(Adaptive Data Availability Management, ADAM)。方案立足于客戶現(xiàn)有的數(shù)據(jù)環(huán)境，通過對企業(yè)數(shù)據(jù)管理環(huán)境的監(jiān)控，惠普咨詢專家們可以對現(xiàn)狀進行調(diào)查評估，定位問題所在，量化問題嚴重程度，并分析問題背后的成因，進而提供對癥下藥的解決方案。

據(jù)記者了解，與企業(yè)定期的員工體檢相類似，ADAM將企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理分為了IT治理、流程自動化、架構(gòu)優(yōu)化和平臺標準化等四個維度，總共有44個KPI(Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標)，350個衡量點，其中包括數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)范和標準、責任人員的專業(yè)性和掌握的技能、運維管理流程、客戶數(shù)據(jù)恢復(fù)目標、客戶數(shù)據(jù)丟失程度等多項內(nèi)容。

通過對這些指標的全面考量，有經(jīng)驗的技術(shù)熱源就可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并建立IT發(fā)展的參照計劃。

據(jù)了解，該解決方案建立在惠普IT成熟度模型(IT Maturity Model，ITMM)之上，它是一套全面衡量企業(yè)IT建設(shè)現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)協(xié)同狀況的方法論。

惠普公司中國區(qū)副總裁兼企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團(TSG)全球IT科技服務(wù)部總經(jīng)理潘家馳在接受記者采訪時表示，針對ADAM服務(wù)，惠普已經(jīng)組建了一支涵蓋服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)、安全、數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施、系統(tǒng)管理等多個領(lǐng)域的專家咨詢團隊。

咨詢團隊將采用“請進來”和“走出去”想結(jié)合的策略，既要“坐堂聽診”，也要“巡回問診”，幫助中國行業(yè)企業(yè)用戶了解ADAM，及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)所存在的各種隱患，全面評估數(shù)據(jù)管理IT環(huán)境中的各種因素，提升應(yīng)用系統(tǒng)整體的高可用水平。

潘家馳表示，方案改變了以往頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的思路。通過一次全面深入的“體檢”，提供對癥下藥的解決方案，改變企業(yè)信息系統(tǒng)的“亞健康”狀態(tài)。

他表示，如果數(shù)據(jù)管理長期處于“亞健康”狀態(tài)，問題被忽略或處理不當，必將成為影響運營的“定時炸彈”，對此，企業(yè)應(yīng)該引起足夠的重視?；萜誂DAM解決方案可以幫助客戶通過主動化的手段，發(fā)現(xiàn)和識別數(shù)據(jù)管理中存在的潛在風(fēng)險和隱患，提高關(guān)鍵數(shù)據(jù)的可用性水平和應(yīng)用系統(tǒng)的連續(xù)運行能力，改善應(yīng)用系統(tǒng)性能，適應(yīng)不斷變換的業(yè)務(wù)環(huán)境，遵從國際標準和行業(yè)法規(guī)，滿足IT對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)級別承諾。

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一個健康而充滿活力的大型商務(wù)機構(gòu)其內(nèi)部一定會存在著一個嚴密而功底深厚的財資管控體系。這個體系的主要功能是:a.它決定著企業(yè)在最嚴酷的外部競爭環(huán)境下的最基本的健康狀況,是一種植物在嚴冬下耐寒性的最穩(wěn)定的基因;b.它充當了企業(yè)在最輝煌而漸失理性時的金融約束框架,控制著企業(yè)的成長節(jié)奏,維持著財資諸要素的匹配;c.它支撐著企業(yè)發(fā)展的空間維度,企業(yè)外延擴張、區(qū)域拓展和全局布局,尤其是重大并購時的財務(wù)籌劃和并購后財資整合的支持功能更為明顯;d.它深刻影響著企業(yè)發(fā)展的時間維度――企業(yè)壽命的長短。企業(yè)發(fā)展過程充滿了不確定性,而財資體系所產(chǎn)生的風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險控制和風(fēng)險承受等作用,確實影響著一個企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。由此可見,打造一個能適應(yīng)大型商業(yè)機構(gòu)成功運轉(zhuǎn)的財資管控體系是多么的重要,恰恰這種重要通常被我們本土企業(yè)的戰(zhàn)略高調(diào)及業(yè)務(wù)至上理論所淡化與淹沒。一位財資界資深專家曾對此作過描述,“一個忽略財資體系構(gòu)造的CEO,如同武士不著衣甲和不佩武器的出征或赤膊上陣?！碑斮Y本時代來臨,產(chǎn)融結(jié)合與價值創(chuàng)造成為企業(yè)群體主要發(fā)展潮流與競爭態(tài)勢的背景下,實現(xiàn)財資體系改善和謀求管理創(chuàng)新是值得認真研究的。本文結(jié)合多年來我國大型企業(yè)集團財資管控體系建設(shè)實踐,著重分析構(gòu)建集團財資體系的基礎(chǔ)工程和練好這“五項內(nèi)功”的著力點。

一練“制度”功。制度是企業(yè)對過去成功經(jīng)驗的肯定和對不成功做法的揚棄,更是對現(xiàn)實與未來行為的規(guī)范與約束。一項內(nèi)控緊密、行之有效的制度建設(shè),一定是企業(yè)為自身的管控需求而量身定做的,可借鑒而不可抄襲,凸顯出每個企業(yè)CFO的財資個性和企業(yè)整體管理水平。財資體系的制度建設(shè),最為基礎(chǔ)的功夫是系統(tǒng)的資金歸集管理、財務(wù)收支管理、債務(wù)和或有負債管理、銷售收入管理、成本費用管理、投資效率管理、資產(chǎn)管理、市值管理、績效管理等,這些都是寶貴的企業(yè)財力資源的核心要素,應(yīng)從專業(yè)化、精細化、集團化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,這就是通常所說的企業(yè)集團的“財資管控立法”。夯實管理制度,不僅要充分考慮制度的實用性、科學(xué)性與先進性的統(tǒng)一,防止“寫在紙上、掛在墻上、印在本上、很少用上”的形式主義,而且要組織力量將科學(xué)的制度從規(guī)范空間向現(xiàn)實空間轉(zhuǎn)換,落實制度才是苦功硬功。

二練“平臺”功。要保障大型企業(yè)財資管控體系的效率,在制度建設(shè)之下,必須打造專業(yè)化的財資管控平臺,通過這個平臺的有效運轉(zhuǎn),實現(xiàn)集團公司對下屬企業(yè)的財金資源進行專業(yè)化管理。集團公司(總部)面對成百上千家成員單位以及每年數(shù)百億元或上千億元的資金流量,不構(gòu)建一個或數(shù)個專業(yè)化管理平臺進行長效管理是難以達到理想狀態(tài)的。企業(yè)的財務(wù)部、資金結(jié)算中心、審計部、財務(wù)公司等都是企業(yè)普遍運用的財資管理平臺。尤其是財務(wù)公司這樣的非銀行金融機構(gòu),對大型企業(yè)集團在內(nèi)源資金管理和金融服務(wù)上更有獨特的價值創(chuàng)造作用。值得指出的是,集團的財務(wù)部和財務(wù)公司應(yīng)是一個平臺的兩個端口,要設(shè)計出合理的制度對接、功能區(qū)分與協(xié)同管理,明確平臺對下屬企業(yè)的管控路徑,并用管理軟件使其制度化,有效地利用內(nèi)部金融資源,為集團利益最大化做出各自的貢獻。

三練“信息”功。實時在線、安全可靠的信息化建設(shè),是財資管控體系非常關(guān)鍵的技術(shù)支持系統(tǒng)?？鐕緦崿F(xiàn)全球化財資管控,主要是借助現(xiàn)代化手段,那就是不斷優(yōu)化和高效化的財資信息化建設(shè)。我國本土企業(yè)在這方面起步較晚,但起點不能低,要謀求后發(fā)優(yōu)勢,不走彎路,最基礎(chǔ)的工作就是要在充分調(diào)研和科學(xué)論證前提下,從上至下地建立財資信息系統(tǒng),做到實時在線,可查在控,隨時把握企業(yè)重要的財資信息,收入、支出、存款等通過網(wǎng)銀系統(tǒng)隨時可查可控。有條件的企業(yè),還應(yīng)建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心,將財資信息與業(yè)務(wù)信息如營銷、物流、存貨等信息進行整合,隨時生成企業(yè)管理需要的復(fù)合指標,其財資效率還會進一步提高。

四練“團隊”功。高效廉潔、專業(yè)敬業(yè)的團隊建設(shè),是財資管控的人力資源保障系統(tǒng)。建設(shè)一支專業(yè)化的企業(yè)財資管理團隊,是任何企業(yè)進行有效的財資管理的人力資源后盾。財務(wù)總監(jiān)的委派制度是全球跨國公司早已應(yīng)用的行之有效的財資控制制度。它的前提必須擁有經(jīng)驗豐富、愛崗敬業(yè)、充滿責任心的CFO人選。這就需要內(nèi)部選拔和外部招聘,加之應(yīng)急培訓(xùn)等等進行隊伍建設(shè)。同時,對現(xiàn)有財會人員定期集中地進行業(yè)務(wù)培訓(xùn),強化專業(yè)能力提升,適應(yīng)財資管控的新要求。對新增財務(wù)人員,必須嚴格標準,把好準入關(guān)口,不斷優(yōu)化調(diào)整集團的財資團隊建設(shè),使之專業(yè)敬業(yè),既忠誠又精明強干,在價值創(chuàng)造上形成集成力量。

五練“管理”功。包括完善財務(wù)結(jié)構(gòu),維系信用等級,創(chuàng)新商業(yè)模式,提升管理水平等。

持續(xù)完善財務(wù)結(jié)構(gòu)

財務(wù)結(jié)構(gòu)一方面包括權(quán)益與負債之比,另一方面也指債務(wù)的期限配比,如長期負債與短期負債之比等等。企業(yè)應(yīng)保持穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu),如所有者權(quán)益與長期負債之和應(yīng)保持在較高的比例上,如65%以上。同時還要在風(fēng)險可控、債務(wù)可接續(xù)前提下,適當應(yīng)用成本較低的短期負債,使負債的總體成本保持下降趨勢。還可以請求企業(yè)股東之間達成共識,加大利潤留存比例,不斷地擠出債務(wù),優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。

全力維系信用等級

企業(yè)與銀行以及資本市場的互動,信用具有極高的含金量。三A級企業(yè),在發(fā)債成本和銀行貸款基準利率下浮、爭取較充裕的銀行授信方面具有明顯的優(yōu)勢。保持較高的企業(yè)信譽,著力點有兩大方面:對銀行負責,為股東營利。企業(yè)只有保持較好的營利水平,為股東創(chuàng)造價值,才會為銀行所關(guān)注和予以金融支持;企業(yè)只有高度對債權(quán)人負責,如期支付貸款本息,才會為銀行所信賴并形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,獲得融資優(yōu)勢。

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式就是營利模式。財資管控體系的運作應(yīng)從價值管理的高度出發(fā),定期對企業(yè)盈利模式進行診斷與評價,分析盈利結(jié)構(gòu)、利潤來源與投資回報預(yù)期,提出創(chuàng)新商業(yè)模式的建議,甚至方案,使企業(yè)在市場上的競爭力不斷提高。

全面促進管理能力的提升

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【關(guān)鍵詞】融資難，金融體制，資源配置，市場機制

中小企業(yè)的定義，不同國家、不同行業(yè)對其界定的標準不盡相同，且隨著經(jīng)濟發(fā)展的階段而動態(tài)變化。本文將中小企業(yè)理解為與大企業(yè)相對的概念，即中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。它具有“小”、“靈”、“快”，“?！焙汀熬?，小批量、多樣化，等特點，是推動國民經(jīng)濟發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟主體，促進社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。

一、我國中小企業(yè)融資難現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)的數(shù)量已占全國企業(yè)總量的99.3% 。我國 GDP的55.6%，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%，社會銷售額的58.9%，稅收的46.2%以及出口總額的62.3%，均是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。同時，中小企業(yè)提供75%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，可見中小企業(yè)在我國經(jīng)濟的發(fā)展中起到非常重要的作用。

資源配置的理論告訴我們，市場機制的作用會自動的向最有效率的企業(yè)配置資源。但是長期以來，事實恰恰相反，我國中小企業(yè)在健康發(fā)展方面存在許多的問題，融資難就是其中最突出的一個。據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計，2012年第一季度各大商業(yè)銀行貸款額超過3.2萬億元，其中，只有約5000億元貸款落實到中小企業(yè)，占全部商業(yè)貸款的15% ，比去年同期減少300億元，中小企業(yè)融資面臨前所未有的困難。

二、我國中小企業(yè)融資難問題原因分析——制度視角

金融體系是經(jīng)濟體中儲蓄向投資轉(zhuǎn)化的媒介，因而金融體系的結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了經(jīng)濟運行的市場機制。我國金融結(jié)構(gòu)兩個特征：銀行主導(dǎo)和政府主導(dǎo)。

（一）國有大型銀行主導(dǎo)的金融體系。銀行主導(dǎo)，即居民的儲蓄主要是通過國有大型銀行轉(zhuǎn)化為企業(yè)的投資。是典型的以間接融資為主導(dǎo)的金融體制。我國銀行發(fā)展的最大特點就是大型國有銀行占有絕大多數(shù)市場份額，主要服務(wù)中小企業(yè)的中小銀行、社區(qū)銀行發(fā)展不足。在這種情況下，銀行作為一個利益主體，于情于理都會偏愛抵押資產(chǎn)多、信用度高、同時又有政策支持的大型企業(yè)。中小企業(yè)融資難也就成為現(xiàn)行金融體制下難以破解的命題。

（二）政府主導(dǎo)的金融體系。除銀行主導(dǎo)外，我國金融體系的另一個關(guān)鍵特征是政府主導(dǎo)。不僅處于發(fā)展初級階段的各種機構(gòu)投資者未理順與政府部門的關(guān)系，而且在銀行業(yè)中，國有銀行和城市商業(yè)銀行這類被各級政府直接或間接控制的機構(gòu)，在數(shù)量上和規(guī)模上也占據(jù)著主導(dǎo)地位，真正能夠獨立自主、自負盈虧的股份制銀行處于劣勢。

我國的由銀行和政府主導(dǎo)的金融體制決定了金融資源必然由國有大型企業(yè)先得。首先，金融機構(gòu)青睞大型企業(yè)，政府制定的旨在糾正市場失靈的市場調(diào)控政策，主導(dǎo)的財政資金的投放也優(yōu)先投向既與政府關(guān)系密切、又有“紅頭文件”支持的大型企業(yè)。其次，在全球金融危機的時候，政府干預(yù)經(jīng)濟的力度是前所未有的，4萬億投資都是由政府支配和調(diào)控，資源大量流向國有企業(yè)自然不可避免。由此可見，我國的宏觀調(diào)控體系缺乏效率，并沒有把資源分配到需要的企業(yè)手中，浪費了大量資源。

三、解決我國中小企業(yè)融資難問題的思路

我國宏觀調(diào)控機構(gòu)針對中小企業(yè)融資難問題制定了一系列的措施，但是大部分措施都是在現(xiàn)有體制下對整個金融體系的縫縫補補，沒有從根本上解決問題。對于當前我國金融體制的問題，需要制定一個金融體系現(xiàn)代化的改革方案：一是國有大型銀行主導(dǎo)的融資體系讓位于各級金融機構(gòu)相互競爭的市場主導(dǎo)的融資體系；二是政府的角色則是在微觀上促進各種金融中介的競爭，在宏觀保持金融穩(wěn)定。

（一）深化金融企業(yè)改革，大力發(fā)展市場主導(dǎo)的金融體系。積極推進國有商業(yè)銀行綜合改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)控機制。合理確定政策性銀行職能定位，健全自我約束機制、風(fēng)險調(diào)控機制和補償機制。加快中小商業(yè)銀行、郵政儲蓄機構(gòu)等其他中小金融機構(gòu)改革與發(fā)展。穩(wěn)步發(fā)展多種所有制金融企業(yè)，鼓勵社會資金參與中小金融機構(gòu)的設(shè)立、重組與改造，建立中小企業(yè)的融資擔保體系。完善保險公司治理結(jié)構(gòu)，深化保險資金運用管理體制改革。

（二）進一步加快發(fā)展直接融資，建成完善的資本市場體系。積極發(fā)展股票、債券、創(chuàng)業(yè)板等資本市場，穩(wěn)步發(fā)展期貨市場。推進證券發(fā)行、交易、并購等基礎(chǔ)性制度建設(shè)，促進上市公司、證券經(jīng)營機構(gòu)規(guī)范運作，建立多層次市場體系，完善市場功能，拓寬資金入市渠道，提高直接融資比重。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資，做好產(chǎn)業(yè)投資基金試點工作。

（三）建立健全金融調(diào)控機制。加強貨幣政策與其他宏觀政策的相互協(xié)調(diào)配合，完善金融調(diào)控體系。建立健全貨幣市場、資本市場、保險市場有機結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展的機制，維護金融穩(wěn)定和金融安全。穩(wěn)步發(fā)展貨幣市場，理順貨幣政策傳導(dǎo)機制，推進利率市場化改革。完善有管理的浮動匯率制度，逐步實現(xiàn)人民幣資本項目可兌換。

（四）加大改革力度的基礎(chǔ)上，進一步完善金融監(jiān)管體制。建立金融風(fēng)險識別、預(yù)警和控制體系，防范和化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險。規(guī)范金融機構(gòu)市場退出機制，建立相應(yīng)的存款保險、投資者保護和保險保障制度。提高金融監(jiān)管水平，加強風(fēng)險監(jiān)管和資本充足率約束，建立健全銀行、證券、保險監(jiān)管機構(gòu)間以及同宏觀調(diào)控部門的協(xié)調(diào)機制。

總之，上述四個方面是相互協(xié)調(diào)，相互聯(lián)系的一個有機整體，只要循序漸進的做好上面四個方面的全面改革，則中小企業(yè)企業(yè)融資難問題也迎刃而解了。

參考文獻：

[1]林毅夫、李永軍，2001：《中小金融機構(gòu)發(fā)展與中小企業(yè)融資》，《經(jīng)濟研究》第1期

篇9

從茅臺看客戶基礎(chǔ)

2016中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會由貴州省大數(shù)據(jù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司（簡稱貴州茅臺集團）和用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司（簡稱用友）聯(lián)合主辦。

茅臺酒的工藝是中國制造業(yè)的活化石之一，是中國傳統(tǒng)工匠精神的代表。作為一個老牌傳統(tǒng)制造企業(yè)，貴州茅臺集團成為本次大會的主辦單位之一顯得格外引人注目。

貴州茅臺集團已經(jīng)今非昔比?！霸趫猿謧鹘y(tǒng)工藝的同時，貴州茅臺集團同時是一家非常重視科技的企業(yè)。” 貴州茅臺集團黨組成員、總會計師楊建軍在演講中這樣描述。

楊建軍介紹，當前貴州茅臺集團的信息化建設(shè)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，通過搭建物聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化管理。貴州茅臺集團已經(jīng)建設(shè)了云商、大數(shù)據(jù)分析調(diào)度、產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)的平臺，通過集中采購平臺連接上游的供應(yīng)商，從而規(guī)范采購業(yè)務(wù)，強化采購風(fēng)險管控，實施陽光采購。同時，貴州茅臺集團和產(chǎn)業(yè)鏈的參與方構(gòu)建電子商務(wù)和供應(yīng)鏈平臺，從而實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的協(xié)同和優(yōu)化。

第二，建立數(shù)字茅臺系統(tǒng)，將分布在全國各地的1000多家專賣店通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來，實現(xiàn)銷售過程的監(jiān)控和互動，同時實時收集消費終端信息，不斷利用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)洞察經(jīng)銷商和消費者的需求，以市場需求為核心構(gòu)建智慧營銷體系。

第三，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建生產(chǎn)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，把制酒和勾兌環(huán)節(jié)納入大數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)節(jié)，從而使得傳統(tǒng)釀造變身為智慧釀造。值得一提的是，每一瓶茅臺酒至少歷時5年。為此，貴州茅臺集團建立了一套集生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集、存儲、分析與應(yīng)用于一體的信息化系統(tǒng)，以提高茅臺酒的精細化生產(chǎn)水平，保證勾兌、釀造、儲存工藝的規(guī)范化。

第四，利用互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通消費者。楊建軍坦言，如何防偽是消費者對茅臺酒比較關(guān)心的問題。為此，貴州茅臺集團建立了自己的防偽系統(tǒng)。這套系統(tǒng)涵蓋基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)、物流管理體系和質(zhì)量溯源查詢系統(tǒng)，消費者可以通過智能手機等終端方便地進行查詢。每一瓶茅臺酒的走向都已經(jīng)作為公開的信息，消費者可以通過質(zhì)量溯源體系對自己手中的每一瓶茅臺酒的生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)進行查詢。

“讓貴州茅臺集團的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)成為企業(yè)最重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力、品牌影響力和市場占有率。我們要實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)檢測、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新的管理新機制?！睏罱ㄜ娡嘎?，貴州茅臺集團將通過“互聯(lián)網(wǎng)+”和工匠精神深入融合，構(gòu)建原料、協(xié)同供應(yīng)鏈、智能生產(chǎn)、質(zhì)量體系、營銷管理和展示六大平臺，以“互聯(lián)網(wǎng)+”引領(lǐng)貴州茅臺集團的發(fā)展。

從貴州茅臺集團的實踐來看，互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)深入傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的方方面面。正如貴州省委常委、副省長慕德貴在會議致辭中所言，當前以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算為代表的新一輪技術(shù)革命方興未艾，互聯(lián)網(wǎng)化成為各個傳統(tǒng)行業(yè)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新的議題。“互聯(lián)網(wǎng)+”將給各個行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)提供轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、發(fā)展的機會。

以企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會理事長、中國工程院院士鄔賀銓指出：“大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等已經(jīng)成為核心技術(shù)?！币虼耍髽I(yè)需要積極引入新技術(shù)，從財務(wù)服務(wù)、數(shù)字營銷、企業(yè)協(xié)同等領(lǐng)域多維度進行創(chuàng)新，以快速適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代、推動自身管理模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

正是在這樣的背景下，用友宣布進入以“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的3.0時期。據(jù)悉，在新階段，用友的戰(zhàn)略方向就是服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、金融化，并且已經(jīng)完成了服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化和金融化的戰(zhàn)略布局，形成了以軟件、云服務(wù)、金融為三大核心業(yè)務(wù)的完整企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)體系，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從之前的企業(yè)管理擴展到業(yè)務(wù)運營和企業(yè)金融，服務(wù)層級從企業(yè)級走向社會級。

王文京認為，科技與金融是當代經(jīng)濟發(fā)展的兩輪驅(qū)動，中國企業(yè)發(fā)展進入互聯(lián)網(wǎng)化、金融化的“新兩化”時期，“所有企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”正在成為現(xiàn)實，“所有企業(yè)都是金融企業(yè)”也將變?yōu)楝F(xiàn)實?！坝糜?.0的戰(zhàn)略方向就是服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、金融化?！蓖跷木┱f。

王文京表示，28年來，用友持續(xù)專注在企業(yè)和公共組織信息化領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展，在客戶與伙伴基礎(chǔ)、專業(yè)團隊和領(lǐng)域經(jīng)驗等方面有著深厚的積淀。如今，在新一代技術(shù)和企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新方面，中國與全球幾乎同步?；诟永斫庵袊髽I(yè)的優(yōu)勢，用友通過技術(shù)換代、產(chǎn)品創(chuàng)新和模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)構(gòu)建了全新的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品體系。用友將積極推進公司內(nèi)部各云服務(wù)平臺和產(chǎn)品之間、云服務(wù)與軟件和金融之間的融合，以及公共服務(wù)平臺的共享。同時，用友還將秉承互聯(lián)網(wǎng)時代開放創(chuàng)新的精神，打造強大的服務(wù)生態(tài)，已經(jīng)與阿里、華為等建立戰(zhàn)略合作。

“用友將被越來越多企業(yè)客戶選為最適合的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，這也是用友在企業(yè)服務(wù)市場可以超越國際廠商，成為全球領(lǐng)先的歷史契機。”王文京說。

明確四大焦點領(lǐng)域

那么，企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型到底該從哪里著手呢？王文京表示，用友經(jīng)過多年的實踐，總結(jié)出了企業(yè)推進互聯(lián)網(wǎng)化的四大重點領(lǐng)域：第一，數(shù)字營銷和客戶服務(wù)，尤其是數(shù)字營銷，幾乎已經(jīng)成為所有企業(yè)在推進互聯(lián)網(wǎng)化過程之中首先切入的領(lǐng)域；第二，企業(yè)的社交和協(xié)同辦公，現(xiàn)在也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化應(yīng)用的熱點；第三，智能制造，廣義的智能制造同時也包括數(shù)字營銷；第四，共享服務(wù)，包括財務(wù)的共享服務(wù)和人力資源的共享服務(wù)。

對于本次大會面向的主要客戶類型――大型企業(yè)，用友認為，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，大型企業(yè)要以云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能為關(guān)鍵技術(shù)支撐，從數(shù)字營銷、共享服務(wù)和智能制造等焦點領(lǐng)域切入，真正落地企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，最終實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新。用友數(shù)字營銷、共享服務(wù)和智能制造相關(guān)解決方案和技術(shù)已經(jīng)在多個領(lǐng)域有所實踐。在本次會議上，貴州茅臺集團、碧桂園集團、航天八院等典型客戶就分享了自身的互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)驗。

用友網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行總裁陳強兵認為，當前用友已經(jīng)進入了一個新的發(fā)展階段，公司一方面要做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，穩(wěn)固、強化用友NC在高端管理軟件市場的優(yōu)勢地位，另一方面加大創(chuàng)新，加速向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

推出新一代云服務(wù)產(chǎn)品

為了全面支撐企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)，用友在本次大會上集中了十余款云服務(wù)產(chǎn)品，其中包含用友iuap、友云采、共享財務(wù)云、友人才、友報賬和企業(yè)空間3.0等，以全面支撐企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這也是繼在不久前了提供薪酬、福利、社保服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺薪福社，以及用友電子發(fā)票云服務(wù)平臺之后，用友進行的又一次密集的產(chǎn)品。

用友網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行副總裁謝志華介紹，用友如今能夠快速推出一系列新的產(chǎn)品，主要是因為有了iuap這一完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

“從應(yīng)用架構(gòu)上講，未來的應(yīng)用都是角色化、場景化的，還可連接互聯(lián)網(wǎng)資源，可全員應(yīng)用，實現(xiàn)移動化和智能化?！敝x志華介紹，用友iuap結(jié)合云計算、移動、大數(shù)據(jù)和社交等技術(shù)研發(fā)，共包含六大平臺，即iuap開發(fā)平臺、iuap移動平臺、用友數(shù)據(jù)平臺、iuap云集成平臺、iuap云運維平臺和iuap PaaS平臺，可以為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)與云服務(wù)、移動與統(tǒng)一通信、大數(shù)據(jù)、開發(fā)與集成等企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用或服務(wù)。

“2014年，我們跟一些企業(yè)做了交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的時候，在技術(shù)合作伙伴上有三種選擇：國內(nèi)的BAT、國際大牌廠商和自己組建團隊對開源技術(shù)進行重構(gòu)。選擇BAT的話，企業(yè)需要將應(yīng)用直接嫁接到BAT的平臺上；選擇國際大牌廠商的話，企業(yè)一些應(yīng)用需求可能沒法快速得到滿足；選擇自建團隊的話，成本非常高。于是我們對開源技術(shù)進行工程化處理，基于對中國企業(yè)的理解，打造了全新的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)平臺?！敝x志華介紹，用友從2014年就開始研究iuap平臺，發(fā)展到現(xiàn)在推出了3.0版本。

“iuap 3.0是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，集開發(fā)、運營和質(zhì)量保證于一體的集成開發(fā)平臺。”謝志華透露，iuap 3.0平臺的核心目標是使得用友的用戶和產(chǎn)業(yè)伙伴可以基于這個平臺構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

謝志華強調(diào)，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技術(shù)開發(fā)，把虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實的關(guān)鍵技術(shù)嵌入到平臺中，有效屏蔽了技術(shù)難度，降低了AR/VR的技術(shù)開發(fā)難度，讓企業(yè)開發(fā)者更多地去關(guān)注業(yè)務(wù)內(nèi)容，加速AR/VR在企業(yè)級應(yīng)用中的普及。

此外，友云采定位為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購直通車，它不僅是用友網(wǎng)絡(luò)打造的面向大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購的公有云平臺，也是用友網(wǎng)絡(luò)在混合云探索上的典型成果。用友副總裁楊雨春介紹，友云采是助力企業(yè)進行科學(xué)采購決策和高效協(xié)同的云服務(wù)平臺，可以對接多個不同類型的電商平臺，建立面向采購企業(yè)的采購專區(qū)，還可以直連企業(yè)的ERP系統(tǒng)。企業(yè)相關(guān)人員只需要在內(nèi)部的ERP中就可以完成云上的采購業(yè)務(wù)和審批管控業(yè)務(wù)。

共享財務(wù)云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整體平臺，是一個可以與異構(gòu)系統(tǒng)集成應(yīng)用的面向大型企業(yè)的共享服務(wù)IT解決方案。

企業(yè)空間3.0整合了各類商業(yè)應(yīng)用，以滿足復(fù)雜業(yè)務(wù)協(xié)作的深度溝通需要，并以溝通、分享、協(xié)作的角度切入，為組織形態(tài)復(fù)雜、經(jīng)營形態(tài)多樣的大中型企業(yè)和組織提供社交與溝通、辦公協(xié)同、團隊協(xié)作和業(yè)務(wù)接入等功能。企業(yè)空間3.0還為企業(yè)提供移動門戶、統(tǒng)一應(yīng)用入口和個人工作中心。企業(yè)空間3.0能夠與用友NC、U8+和行業(yè)解決方案，以及用友外部的云服務(wù)深度集成，共同支持大中型企業(yè)與組織公有云、私有云和混合云部署模式。

共享服務(wù)是重要組成部分

在王文京看來，財務(wù)共享是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個焦點領(lǐng)域。財務(wù)共享服務(wù)解決方案是用友重點投入、發(fā)展的產(chǎn)品的之一。“財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個非常重要的組成部分。”謝志華介紹，從去年開始，用友組織了獨立的研發(fā)部門專門研發(fā)共享財務(wù)云產(chǎn)品。

據(jù)介紹，用友新一代共享財務(wù)云完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)進行開發(fā)，可將采購、銷售、薪資、資金、資產(chǎn)、工程和電商等業(yè)務(wù)接入平臺，從而提供全面的財務(wù)共享服務(wù)。也就是說，用友共享財務(wù)云已經(jīng)不再局限于財務(wù)業(yè)務(wù)，而是擴展到了需要進行服務(wù)共享的整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

碧桂園就是用友財務(wù)共享服務(wù)解決方案的應(yīng)用者和受益者。碧桂園作為一家強管控、多板塊、跨國多地域、快速增長的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，對財務(wù)管理定位是助力世界級企業(yè)的發(fā)展。

“過去碧桂園的財務(wù)部門只關(guān)注公司的財務(wù)數(shù)字，而如今財務(wù)部門不僅是股東價值的守望者，更是公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略顧問?！?碧桂園執(zhí)行董事、首席財務(wù)官吳建斌在演講中指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高要求和更大挑戰(zhàn)?！?/p>

為此，碧桂園在去年做出重大決策，調(diào)整組織架構(gòu)，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，旨在壓縮基礎(chǔ)財務(wù)人員數(shù)量，增加業(yè)務(wù)財務(wù)人員數(shù)量，引導(dǎo)財務(wù)人員將主要精力投入到預(yù)算執(zhí)行與控制、稅務(wù)籌劃、經(jīng)營分析等財務(wù)管理工作中來，顯著提高成員單位的財務(wù)管理水平。

據(jù)悉，目前碧桂園財務(wù)共享服務(wù)中心在用友共享財務(wù)云解決方案的支撐下，有效地整合了財務(wù)人員、財務(wù)業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，實現(xiàn)了人員精簡和集中；提供了專業(yè)化的會計服務(wù)；實現(xiàn)核算、結(jié)算集中化處理和業(yè)務(wù)的流水化處理。

落地智能制造

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的另一大焦點領(lǐng)域就是智能制造。無論是工業(yè)4.0，還是中國制造2025，制造業(yè)都成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的重要參與者。當前制造業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，要響應(yīng)多品種、小批量、個性化定制，以及及時供應(yīng)等市場需求。MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）可以幫助制造企業(yè)借助物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，通過“兩化”深度融合來提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高設(shè)備效率，提高生產(chǎn)安全性，降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。據(jù)悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等產(chǎn)品的智能制造整體解決方案，從產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)、智慧管理、智能工廠三個層面助力企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型。

楊雨春介紹，用友智能制造云+端解決方案融合了軟件、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，實現(xiàn)了ERP與MES的無縫集成。通過可視化排成、智能調(diào)度、智能物流、RFID等實現(xiàn)智能化生產(chǎn)，利用從傳感器、圖像、軟件和其他信息源中采集的信息來幫助企業(yè)改進生產(chǎn)質(zhì)量，將零件、儀器和流程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)建模，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行云端數(shù)據(jù)分析，提前預(yù)判生產(chǎn)風(fēng)險，從被動解決問題進化為主動預(yù)防問題發(fā)生，幫助企業(yè)構(gòu)建智能工廠。

其中，用友NC緊隨企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，全面推進集團企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)和智能制造，與企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，改寫傳統(tǒng)制造業(yè)，幫助企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大潮中邁出堅實的一步。

篇10

為貫徹落實《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，宣傳、總結(jié)、推廣我國管理會計實踐經(jīng)驗，加快優(yōu)秀管理會計案例的交流，現(xiàn)擇優(yōu)刊登優(yōu)秀管理會計案例。

中車株洲所發(fā)揮管理會計職能，全面引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型，深化全面預(yù)算管理，提升管理信息化，建設(shè)高效財務(wù)管理機制。在拓展融資平臺、完善精細化成本管理體系及開創(chuàng)財務(wù)盈利新模式、力求財會人才量質(zhì)同步增長等發(fā)面都進行了創(chuàng)新，功績顯著。

鑒于該單位在管理會計理論研究及實踐方面所取得的顯著成果和典型經(jīng)驗，現(xiàn)予以登載，供各單位及讀者借鑒、參考。

中車株洲電力機車研究所有限公司（以下簡稱“株洲所”）始創(chuàng)于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，現(xiàn)為中國中車股份有限公司一級全資子公司。50余年來，株洲所始終堅持以科技為先導(dǎo)，以創(chuàng)新為旗幟，促進產(chǎn)業(yè)快速成長，現(xiàn)已形成“電氣傳動與自動化、高分子復(fù)合材料應(yīng)用、新能源裝備、電力電子（基礎(chǔ)）器件”四大產(chǎn)業(yè)板塊、十大業(yè)務(wù)主體，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外三家上市公司、八個國家級科研創(chuàng)新平臺、三個企業(yè)博士后科研工作站，并在美國、英國、澳大利亞設(shè)有海外技術(shù)研發(fā)中心，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入300億元。自1959年誕生以來，株洲所從一家鐵道部所屬工廠托管，只有32人的研發(fā)小團隊成長為銷售300億元、員工過萬人，產(chǎn)業(yè)版圖覆蓋全球8個國家和地區(qū)、擁有12家境外子公司、海外總資產(chǎn)超過40億元的國際化高科技企業(yè)集團。

公司秉承“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、超越”的宗旨，聚焦“經(jīng)營質(zhì)量、投資效益、運行體系、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國際化經(jīng)營”五大關(guān)鍵問題，以樹立全面預(yù)算管理理念，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向，增強全員參與意識、風(fēng)險防范意識、全局整體意識，加強和完善全面預(yù)算管理的組織體系建設(shè)、制度流程建設(shè)、信息化建設(shè)和專業(yè)人才隊伍建設(shè)，不斷優(yōu)化資源配置，增強價值創(chuàng)造能力，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)實施背景

一、深入貫徹落實國務(wù)院國資委管理提升活動的需要

面對國際國內(nèi)錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，為加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”的目標，國務(wù)院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預(yù)算管理是管理提升的重要載體，是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程；是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、薪酬預(yù)算、科研投入預(yù)算、資金預(yù)算等于一體的綜合管理系統(tǒng)；是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風(fēng)險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線，通過樹立全面預(yù)算管理理念，完善預(yù)算管理體制，優(yōu)化管理流程，制定有力措施，深入開展全面預(yù)算管理提升活動，不斷優(yōu)化資源配置，增強財務(wù)價值創(chuàng)造能力，促進株洲所持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向的需要

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標，全面預(yù)算是戰(zhàn)略實施的工具和機制，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標和具體執(zhí)行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰(zhàn)略目標，通過客觀市場環(huán)境的分析和行業(yè)發(fā)展走勢的判斷，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在持續(xù)論證戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)性和合理性的基礎(chǔ)上，確定各年度發(fā)展目標和資源配置方式，通過全面預(yù)算管理工作，確保戰(zhàn)略落地。同時，也通過對全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析來不斷驗證戰(zhàn)略和規(guī)劃。企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)為價值的創(chuàng)造能力。通過全面預(yù)算管理的強化價值導(dǎo)向，以價值最大化作為衡量預(yù)算方案可行性的首要標準，為集約的投資能力模型，合理測算財務(wù)承受能力，科學(xué)設(shè)定預(yù)算指標，優(yōu)化資源配置，確保經(jīng)濟效益持續(xù)增長，財務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險可控在控，促進公司發(fā)展和價值創(chuàng)造相互支撐和良性循環(huán)。

三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要

全面預(yù)算是管理會計體系的核心內(nèi)容和工作抓手，深化全面預(yù)算就是要這條主線把各項財務(wù)管理工作融合、串聯(lián)起來，進而向其他專業(yè)管理工作傳導(dǎo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略、運營、財務(wù)協(xié)同聯(lián)動，逐步消除或減弱經(jīng)營風(fēng)險和不可控因素。以堅持預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和價值管理為導(dǎo)向，提高集團預(yù)算管控的前瞻性和針對性，落實預(yù)算的資源配置作用，做到有所為、有所不為，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算信息化系統(tǒng)，提高全級次預(yù)算編報的效率和質(zhì)量，深入開展預(yù)算對標分析，建設(shè)不同層次、不同維度的財務(wù)對標和分析體系，為公司提供立體化的決策參考信息和數(shù)據(jù)。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)的主要做法

圍繞株洲所“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃，結(jié)合株洲所經(jīng)營特點，建設(shè)“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系”，貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)株洲所戰(zhàn)略、投資、運營、科研、薪酬和財務(wù)預(yù)算全面協(xié)同，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃全面預(yù)算管理績效與薪酬管理的閉環(huán)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。

一、制定全面預(yù)算管理體系建設(shè)藍圖

1.設(shè)計業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動型全面預(yù)算管理體系

株洲所在“十一五”初期開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理，在“十二五”制定規(guī)劃中，重塑了全面預(yù)算管理體系構(gòu)架，預(yù)算管理方式由過去縱向財務(wù)預(yù)算拉動管理變?yōu)闃I(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動型全面預(yù)算管理（見圖1）。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃研究和制定株洲所年度經(jīng)營目標，經(jīng)營目標重點分解落實各項財務(wù)戰(zhàn)略目標，確保資源配置合理、具有操作性；利用會計語言，把年度經(jīng)營目標落實到資金上，實現(xiàn)企業(yè)資源的精細化配置，形成全面預(yù)算管理；最后把全面預(yù)算管理和企業(yè)績效評價掛鉤，企業(yè)績效評價和經(jīng)營者及員工薪酬掛鉤，引導(dǎo)不同層面管理者的行為，充分調(diào)動其積極性，實現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)配置，最大限度保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.全面預(yù)算管理體系建設(shè)試點

2011年，以當年年度預(yù)算管理為試點，在沒有計算化網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，搭建和試行體系管理框架（見圖2），主要項點包括：

職能協(xié)同――按橫向協(xié)同經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)五大職能；

橫向到邊――覆蓋各大業(yè)務(wù)主體；

縱向到底――縱向貫穿至最底層子公司的管理范圍；

封閉循環(huán)――建立并試行全面預(yù)算的編制、目標分解、滾算控制和經(jīng)營考核的封閉工作循環(huán)；

矩陣管理――基于株洲所職能和項目交叉管理的矩陣組織特點，建立費用責任歸口和項目工作號管理制度，落實部門和項目兩個維度的預(yù)算管理責任。

2012年，進入總結(jié)經(jīng)驗階段，完善管理邏輯模型，推動體系成熟。

3.全面預(yù)算管理體系應(yīng)用與推廣

2013-2014年，“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系”走向成熟，建立“編制、分解、監(jiān)控和考核的全面預(yù)算管理封閉循環(huán)”。主要項點包括：制度化、信息化和團隊建設(shè)。

制度化――經(jīng)過總結(jié)和提煉，實現(xiàn)株洲所全面預(yù)算制度化，建立預(yù)算管理、滾動管理相關(guān)制度、標準和流程；

信息化――建立“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系”計算機網(wǎng)絡(luò)信息化平臺；

團隊建設(shè)――建立“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系”崗位責任制并配置適崗人員。

二、建立全面預(yù)算運行體系

1.優(yōu)化全面預(yù)算編制方法，實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理

為實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、會計核算和業(yè)績考核”五統(tǒng)一，形成閉環(huán)管理體系，經(jīng)過對預(yù)算編制方法和管理流程等預(yù)算業(yè)務(wù)進行全面梳理，通過持續(xù)改進，提高了預(yù)算管理規(guī)范化和流程化水平。加強組織領(lǐng)導(dǎo)，完善管理組織體系，優(yōu)化預(yù)算編制方法，實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理（見表1）。

（1）切實發(fā)揮好集團總部在預(yù)算編制過程中的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。集團總部依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場預(yù)測、訂單情況分析、可控資源、內(nèi)部運營情況以及以往年度預(yù)算執(zhí)行情況等因素，選擇確定主要預(yù)算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預(yù)算編制的目標指引，通過推行了“三上、三下”的預(yù)算編報方式，從上報預(yù)算預(yù)測、下達經(jīng)營計劃；系統(tǒng)編報全面預(yù)算初稿、下達預(yù)算指導(dǎo)意見；系統(tǒng)上報全面預(yù)算報告、下達預(yù)算批復(fù)的流程設(shè)計與推行中進一步加強了業(yè)務(wù)溝通，夯實了預(yù)算編報的基礎(chǔ)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力和預(yù)算調(diào)控水平。

（2）做到各專業(yè)預(yù)算有機結(jié)合。將預(yù)算報表按照管理需求劃分為綜合、經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)六個類別，滿足了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算融合的管理要求，使經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)預(yù)算管理“五個協(xié)同”，突出資源配置與預(yù)算目標之間的關(guān)系，使資源服務(wù)于預(yù)算目標。業(yè)務(wù)部門處于市場前端，要做好主要產(chǎn)品產(chǎn)量、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模與效益等指標的分析預(yù)測工作，確定年度經(jīng)營計劃；投資管理部門要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃，結(jié)合企業(yè)資金保障狀況和投資項目預(yù)期效益，合理確定各項資本性開支的規(guī)模與標準；財務(wù)部門要依據(jù)各類預(yù)算編制情況，結(jié)合預(yù)算標桿和資源配置模型，詳細測算財務(wù)資源的承受能力和重大支出的預(yù)期效益，綜合確定各項財務(wù)預(yù)算指標，模擬現(xiàn)金流量，并對各類分項預(yù)算的合理性和可行性進行財務(wù)審核，以提升企業(yè)預(yù)算的合理性和可行性。在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，各專業(yè)預(yù)算要提前研判，提出預(yù)案，專業(yè)預(yù)算之間要加強溝通銜接，不應(yīng)各行其道，自行其是。

（3）加強預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)，認真分析以前年度預(yù)算管理與執(zhí)行中存在的經(jīng)驗與不足，充分發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行先進單位或先進業(yè)務(wù)板塊的示范效應(yīng)，不斷改進預(yù)算管理機制，持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作。

2.完善全面預(yù)算指標體系，提升企業(yè)持續(xù)控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，緊緊抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性指標，從業(yè)務(wù)前端入手，不斷完善全面預(yù)算指標體系和指標確定方法，指標設(shè)置體現(xiàn)業(yè)務(wù)短板的改善，強化效益、質(zhì)量、效率指標，突出反映經(jīng)營活動現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值指標在考核中的作用。一是大力開展降本增效，加強成本費用預(yù)算控制。通過強化定額和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任；通過產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，努力降低產(chǎn)品設(shè)計成本；通過優(yōu)化工藝布局和改進生產(chǎn)流程，努力降低產(chǎn)品工藝成本；通過采用集中招標采購，努力降低原材料采購成本；通過提高費用管理的精細化和規(guī)范化水平，嚴格控制可控費用，努力降低費用開支。

（2）加強資金預(yù)算管理。結(jié)合企業(yè)面臨的市場形勢、創(chuàng)現(xiàn)能力等因素，合理確定賒銷和庫存規(guī)模，加強應(yīng)收款項和存貨的預(yù)算管控，加快資金周轉(zhuǎn)，提升現(xiàn)金保障能力。對現(xiàn)有資產(chǎn)和投資的管理，增強經(jīng)濟增加值理念。確定年度投資項目時要堅持效益優(yōu)先和資金保障原則，嚴控虧損或低效投資，嚴控資金難以落實的投資，嚴控超越財務(wù)承受能力、過度依賴負債的投資。加大對現(xiàn)有資產(chǎn)的管理，加快閑置、低效資產(chǎn)的處置力度，釋放和盤活固化資金，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

（3）加強債務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)的預(yù)算管理。通過對預(yù)算資產(chǎn)負債率、帶息負債比率等債務(wù)風(fēng)險類指標設(shè)定合理的目標控制線等措施，嚴格控制債務(wù)規(guī)模過快增長；結(jié)合速動比率、流動負債比率等指標分析，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，切實防范債務(wù)風(fēng)險。

三、建立全面預(yù)算滾動預(yù)算管理與對標管理機制

1.積極推動對標管理，找出差距，明確目標

引入對標管理理念，堅持對標管理深入應(yīng)用到全面預(yù)算管理的組織體系和制度體系建設(shè)上，應(yīng)用到預(yù)算的編制、控制、分析和考核上，做到對標管理與全面預(yù)算管理的有機結(jié)合（見圖3）。

（1）積極推行與優(yōu)秀企業(yè)的對標管理，在橫向上選取國際、國內(nèi)同行領(lǐng)先企業(yè)作為預(yù)算標桿，或在縱向上選取本企業(yè)歷史上的優(yōu)秀指標作為標桿，查找距離。

（2）加強全面預(yù)算管理的組織體系和制度體系的對標，汲取借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點和長處，使自身體系建設(shè)不斷完善和提高。

（3）強化各類定額、標準的制訂和優(yōu)化工作，通過收集整理各類對標數(shù)據(jù)，將企業(yè)的歷史標準、行業(yè)標準與國際先進標準相結(jié)合，明確成本費用、科技投入、資產(chǎn)效率等經(jīng)營指標的管理定額和標準，并納入預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核體系。

（4）加強對應(yīng)收賬款、存貨、現(xiàn)金流量、投資回報等指標的對標管理，不斷提高企業(yè)運行效率和運行質(zhì)量。通過持續(xù)不斷的對標工作，查找差距，分析原因，采取措施，來促使各項指標的不斷改進。

2.推行滾動預(yù)算管理機制，有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行

滾動預(yù)算管理工作經(jīng)過幾年的探索和實踐，已經(jīng)建立初步的體系和工作機制。滾動預(yù)算報告和分析，及時反饋了公司月度滾動預(yù)算中存在的問題與風(fēng)險，提出預(yù)算指標偏差管理方案，與經(jīng)營計劃管理有效銜接，發(fā)揮滾動預(yù)算工作的實效性作用。強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和分析。預(yù)算執(zhí)行中的過程監(jiān)控和定期分析，是保證和優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵。預(yù)算管理部門積極與各執(zhí)行部門溝通，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題；嚴格預(yù)算執(zhí)行審批程序，嚴控預(yù)算外項目。建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度?？陀^分析預(yù)算執(zhí)行差異與原因，及時采取有效的應(yīng)對措施，修正預(yù)算執(zhí)行差異，防止出現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象；對于重大預(yù)算執(zhí)行差異，就此展開審慎的分析調(diào)查，認真查明原因，以保證預(yù)算目標的實現(xiàn)（見圖4）。

四、建立“基于戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團的全面預(yù)算管理信息化平臺”

由于公司的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，管理層級和預(yù)算單元較多，全面預(yù)算管理所需和所生成的數(shù)據(jù)量、信息量龐大，信息化是實現(xiàn)預(yù)算管理不可或缺的重要手段。全面預(yù)算管理信息化建設(shè)從所本部和各業(yè)務(wù)主體兩個層面，區(qū)分不同的側(cè)重點協(xié)調(diào)開展。

1.在所本部層面，由公司財務(wù)資產(chǎn)部牽頭搭建了株洲所EAS全面預(yù)算管理信息化編報管理平臺，形成了分工明確、責任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機制和責任機制，強力推進了株洲所預(yù)算管理工作，有效作用于經(jīng)營管理的戰(zhàn)略落地。

搭建完成的株洲所全面預(yù)算系統(tǒng)組織及網(wǎng)絡(luò)，納入株洲所預(yù)算編報范圍的業(yè)務(wù)單元達到4級、60多家，包含各級分公司、子公司、事業(yè)部、研究機構(gòu)、所本部等獨立管理單位。

所本部側(cè)重于株洲所總體預(yù)算目標的分解細化、各主體預(yù)算的上報、調(diào)整和審核、預(yù)算報表的合并抵銷、批復(fù)下達，以及集團公司預(yù)算執(zhí)行情況信息收集反饋、分析展示、查找問題和偏差、制定措施、監(jiān)督落實，它強調(diào)的是銜接的無縫隙、上報審批留有工作痕跡、合并抵銷準確及時、分析展示直觀及時，從而為株洲所提供高效率的決策數(shù)據(jù)支持。

2.在各業(yè)務(wù)主體層面，通過信息化手段固化預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理工作的效率；要加強預(yù)算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求；要充分利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測功能，及時追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整修正生產(chǎn)經(jīng)營行為，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。預(yù)算管理信息化建設(shè)的成效，直接決定了全面預(yù)算管理工作質(zhì)量的高低，是提升全面預(yù)算管理工作的關(guān)鍵因素之一。

五、建立全面預(yù)算管理制度體系

全面預(yù)算是一項綜合性強、實施難度大的系統(tǒng)工程，健全的預(yù)算制度體系是做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)。制定或進一步優(yōu)化《全面預(yù)算管理辦法》，在夯實采購管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、資金管理、成本管理、投資管理、責任考核等一系列基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，配套建立指標管理、信息反饋、分析報告、業(yè)績評價等具體的辦法。通過一系列制度流程的建立，來突出戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、資源統(tǒng)籌和系統(tǒng)全面的預(yù)算原則，明確各層級子單位之間，各職能部門之間的職責定位、工作分工；通過各業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理之間的對接，來落實公司總體意志和要求。將邊界管控和標準管理融入到預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，促進預(yù)算管理和風(fēng)險控制的有效結(jié)合；將預(yù)算管理水平和執(zhí)行效果融入到經(jīng)營績效考核體系中，提高預(yù)算編制和執(zhí)行的約束性和準確性。通過制度和流程來保證預(yù)算管理切實有效，加強預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核，強調(diào)預(yù)算管理的剛性。

“十二五”期間，公司先后完成《株洲所預(yù)算管理辦法》、《滾算管理辦法》、《工作令號辦法》、《費用歸口辦法》、《預(yù)算管理人員崗位責任書》、《預(yù)算管理流程》等全面預(yù)算管理辦法，做到職責到位，責任到人，激發(fā)企業(yè)全員參與價值創(chuàng)造的積極性。

六、建立全面預(yù)算管理人才團隊

全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程與各個方面，涉及人、財、物各個要素，價值鏈的各個環(huán)節(jié)，事前、事中、事后各個階段，這就對直接從事預(yù)算管理的工作人員提出了很高的要求。預(yù)算人員既要精通預(yù)算管理知識，又要了解市場、產(chǎn)品和規(guī)劃；既要有日常業(yè)務(wù)處理能力，又要有較強的分析判斷能力；既要具備較高的專業(yè)技能，又要具備善于溝通、協(xié)調(diào)的綜合能力。做好各層次預(yù)算人員的培養(yǎng)，加大培訓(xùn)力度，做好人力資源儲備，為提升全面預(yù)算管理工作提供人才保證。

1.走出去，促進全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)與交流。全面預(yù)算項目組對系統(tǒng)試點單位進行系統(tǒng)模擬測算功能進行調(diào)討，完成滾動預(yù)算實施詳細方案編寫，詳細設(shè)計方案評審。聯(lián)合組織株洲所業(yè)務(wù)主體單位預(yù)算管理人員對預(yù)算系統(tǒng)運用典型客戶大型企業(yè)集團的參觀、研討。

2.練內(nèi)功，為全面預(yù)算體系順利推行打基礎(chǔ)。為使業(yè)務(wù)預(yù)算部門以及全公司各級業(yè)務(wù)單元預(yù)算編制部門能適應(yīng)新的變化，由所財務(wù)資產(chǎn)部統(tǒng)一組織了專業(yè)預(yù)算部門人員以及各級次預(yù)算編制人員對新的預(yù)算體系、預(yù)算系統(tǒng)進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，結(jié)合編制過程、執(zhí)行管理等問題進行了專項的總結(jié)與交流，要求各專業(yè)口、各單位進行層層轉(zhuǎn)訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理的專業(yè)性與系統(tǒng)性，每年度累計培訓(xùn)達300余人次。

3.建規(guī)則，鞏固全面預(yù)算管理執(zhí)行標準。以《全面預(yù)算管理手冊》為標準，在全面預(yù)算系統(tǒng)的編制過程中，在原有工作程序的基礎(chǔ)上，細化了預(yù)算的審查工作環(huán)節(jié)，組織集團預(yù)算會審會審。通過組織所部投資、人力、技術(shù)等專業(yè)預(yù)算人員會同財務(wù)部門對全所各主體單位系統(tǒng)上報正式預(yù)算數(shù)據(jù)、文件進行“一對一”審核、修正、確認，大大提高了全面預(yù)算系統(tǒng)編報的準確性和預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)管理水平。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)實施效果

通過全面預(yù)算系統(tǒng)編報體系的實施，株洲所各部門、各級業(yè)務(wù)單元全面預(yù)算管理理念明顯加強，全員參與意識得到了進一步加強，展現(xiàn)了預(yù)算管理“一盤棋”的全局意識，實現(xiàn)了綜合、經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)六個方面的專業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)集中管理。預(yù)算質(zhì)量和精細化程度明顯提升，業(yè)財融合充分體現(xiàn)。預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)和價值導(dǎo)向作用得到進一步發(fā)揮，促進了全面預(yù)算管理工作的提升。

一、以預(yù)算管理為龍頭，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史新高

株洲所積極應(yīng)對嚴峻的經(jīng)營形勢，圍繞“效益、創(chuàng)新”兩大主題，努力踐行管理求精、協(xié)同增效、持續(xù)提升競爭能力的方針，不斷優(yōu)化成長基礎(chǔ)，努力培育新產(chǎn)業(yè)，強化增長動力，取得了階段性的經(jīng)營業(yè)績。2015年穩(wěn)步實現(xiàn)了“十二五”戰(zhàn)略目標。

二、推動經(jīng)營管理向質(zhì)量和效益并重的內(nèi)涵式增長模式轉(zhuǎn)變

強化了預(yù)算管理精細化程度，提高產(chǎn)業(yè)運營效率和經(jīng)營效益，轉(zhuǎn)變了規(guī)模、利潤、資金管控導(dǎo)向，構(gòu)建了以經(jīng)營效益、效率為核心，以降本增效為重點的“雙效”預(yù)算和考核聯(lián)動管控的指標體系。按照“抓重點、克難點、推示范”的管控理念，分析重大經(jīng)營難點，由預(yù)算的管控去推動產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營的良性發(fā)展。加大業(yè)務(wù)重組力度，對非主業(yè)、低盈利低效產(chǎn)業(yè)剝離、處置，進一步改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。

三、完善薪酬、績效管理體系改革，激發(fā)經(jīng)營效率的提高

建立了薪酬與效益聯(lián)動機制和突出以效益為導(dǎo)向的薪酬激勵預(yù)算機制，株洲所嚴格執(zhí)行“效益優(yōu)先，兩低于”的原則進行薪酬預(yù)算和薪酬審核工作，保障公司薪酬與效益同向聯(lián)動，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面對接財務(wù)的預(yù)算管理，切實強化薪酬激勵預(yù)算機制，每年年末根據(jù)預(yù)算指標完成情況對當年度的薪酬預(yù)算進行結(jié)算，同時通過薪酬與財務(wù)預(yù)算的聯(lián)動，將薪酬預(yù)算的結(jié)算情況在公司經(jīng)營業(yè)績中完全體現(xiàn)出來，實現(xiàn)公司的全面預(yù)算管理閉環(huán)管理機制。

四、科學(xué)引領(lǐng)投資發(fā)展，提高投資預(yù)算管理效率

通過全面預(yù)算管理與信息化工程的無縫對接，實現(xiàn)對重點投資項目的實時監(jiān)控和全過程管理。實現(xiàn)投資項目從立項、調(diào)整、預(yù)算、合同、招標、采購、過程實施、付款及財務(wù)核算、審計結(jié)算、檔案管理、驗收等全過程業(yè)務(wù)在線審批工作流及信息錄入工作，實現(xiàn)投資項目的全過程、全周期實時動態(tài)管理，并且實現(xiàn)了實時、準確的查詢報表反饋機制，保障了投資業(yè)務(wù)管控及風(fēng)險管控的要求。優(yōu)化了投資預(yù)算管理體系，規(guī)范預(yù)算數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)，規(guī)范和拓寬預(yù)算實際執(zhí)行差異分析數(shù)據(jù)細度與廣度，提高投資預(yù)算管理效率。

五、創(chuàng)新財稅預(yù)算管理，財務(wù)價值創(chuàng)造成績斐然

“十二五”期間，株洲所搭建了株洲所納稅政策研究小組，建立了財稅專業(yè)預(yù)算，以此為基礎(chǔ)，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團層面松散互動、協(xié)同籌劃的納稅管理平臺。

六、以科技創(chuàng)新為先導(dǎo)，保障科技投入成果豐碩

株洲所依托設(shè)計、制造、產(chǎn)品三大技術(shù)平臺，構(gòu)建開放式的科技創(chuàng)新機制，推動公司從技術(shù)跟隨向技術(shù)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變。“十二五”期間公司研發(fā)費用累計投入將超過70億元，占收入比例達8%。建成國內(nèi)首條、全球第二條8英寸IGBT芯片產(chǎn)業(yè)化基地，國際領(lǐng)先的功率半導(dǎo)體器件研發(fā)制造基礎(chǔ)，國內(nèi)最大的變流產(chǎn)品研發(fā)制造基礎(chǔ)，版圖覆蓋全球7個國家的高分子材料產(chǎn)品研發(fā)制造基地，電動汽車、風(fēng)電整機、工程機械等整機產(chǎn)業(yè)化基地。

七、深推低效無效資產(chǎn)清理處置，充分發(fā)揮全面預(yù)算資源配置作用

株洲所根據(jù)全面預(yù)算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標和存貨管理要求，從集團層面深入推進各類低效和無效資產(chǎn)清理和處置。全面預(yù)算相關(guān)的運營、科研、財務(wù)部門根據(jù)自身的職責，通力協(xié)作，成立了所級和各成員單位的專門工作機構(gòu)，各成員單位將清理和處置低效無效應(yīng)收賬款列為了經(jīng)營管理的一項重要工作來抓，每月對所有項目處理情況進行跟蹤與反饋。有效的盤活了沉淀資源，優(yōu)化了財務(wù)資源配置。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)項目實施創(chuàng)新亮點

一、開創(chuàng)實施“業(yè)務(wù)驅(qū)動型預(yù)算管理”，促進業(yè)財有機融合

從業(yè)務(wù)前端出發(fā)，按照業(yè)務(wù)之間的工作關(guān)系，采用會計語言，從業(yè)務(wù)預(yù)算推導(dǎo)財務(wù)預(yù)算，最終形成一整套全面預(yù)算管理體系。與以往財務(wù)部門關(guān)門做預(yù)算的模式相比，從管理體制和管理邏輯上進行根本性的改變，數(shù)據(jù)邏輯和層次更為清晰，各職能部門、各業(yè)務(wù)主體工作定位和責任更為明確，準確的把握了企業(yè)運行的內(nèi)在基理，使財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有機融為一體，創(chuàng)新嘗試了在戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理體系的成功路徑。

二、創(chuàng)新實踐全面預(yù)算管理體系，科學(xué)詮釋全面預(yù)算的“全面原則”

株洲所作為現(xiàn)代戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團，實行包括戰(zhàn)略管理、運營管理、項目管理、投資管理等多種現(xiàn)代管理模式，成員單位多，管理層次深，株洲所通過“職能協(xié)同、橫向到邊、縱向到底、封閉循環(huán)、矩陣管理”的手段，采用“制度化、信息化和團隊建設(shè)”的方式，實現(xiàn)達到良好的全面預(yù)算管控效率和效果，科學(xué)的詮釋了全面預(yù)算管理的“全面”原則。

三、設(shè)計滾動預(yù)算管理機制，有效監(jiān)控全面預(yù)算管理過程

預(yù)算的過程管控一直是全面預(yù)算管理的重大難點，株洲所通過實施滾動預(yù)算管理機制，實行“圍繞年度目標，逐月倒逼分解，按季結(jié)點控制，直至最終完成”方式，每月開展?jié)L動預(yù)算的編制和分析，并用于監(jiān)控和協(xié)調(diào)集團各業(yè)務(wù)主體開展運營工作。業(yè)務(wù)主體反饋的信息，集團本部及時跟蹤和修訂預(yù)算，從而動態(tài)地、切實地保證年度預(yù)算指標落地。

四、建立全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理全信息化操作

目前，國內(nèi)企業(yè)在全面預(yù)算信息化方面仍在摸索階段，株洲所對接上級單位，實施全面預(yù)算信息化系統(tǒng)。該系統(tǒng)不局限于財務(wù)領(lǐng)域，而是覆蓋經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)等若干職能，貫穿集團全級次單位，實現(xiàn)全面預(yù)算管理全信息化操作，明顯提高了工作效率，確保了集團多級、多維預(yù)算數(shù)據(jù)高效合并、整合。

成果主創(chuàng)人：

熊銳華，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任中車株洲電力機車研究所有限公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)。

姜素仙，高級會計師，現(xiàn)任中車株洲電力機車研究所有限公司財務(wù)資產(chǎn)部部長。