導(dǎo)語：如何才能寫好一篇民營醫(yī)院的營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

困難與利好同在,機遇與挑戰(zhàn)共存。原發(fā)改委中小企業(yè)研究中心主任包國強在接受《中國聯(lián)合商報》記者采訪時說:新醫(yī)改方案雖然為民營醫(yī)院提供了一些利好,但離實現(xiàn)還有很長的路要走。能否在洗牌后的醫(yī)療市場占有一席之地,民營醫(yī)院的市場定位與經(jīng)營戰(zhàn)略非常關(guān)鍵,“錯位競爭”或許是奔跑在坎坷道路上的民營醫(yī)院的一條“捷徑”。

“差異化”營銷

正如營銷大師科特勒所說的一樣,“在一個競爭的行業(yè)中,取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是產(chǎn)品差異化”,“拿上海徐匯區(qū)所屬的民營醫(yī)療機構(gòu)來說,其一半為口腔診所和門診部,至今尚無虧損跡象,全部贏利。究其原因,口腔保健不屬醫(yī)保范疇,沒有了醫(yī)保做后盾,公立與民營醫(yī)院起跑線的位子靠近了。事實上,‘錯位競爭’的思維在上海已經(jīng)漸漸有了起色。我想在全國內(nèi)也同樣適用,只是原則上要‘因地制宜’罷了?！?/p>

包國強分析:不遠的將來,預(yù)計國內(nèi)市場將會出現(xiàn)五個層次的醫(yī)療機構(gòu):幫困醫(yī)院、基本醫(yī)療保險范疇醫(yī)院、高收入的白領(lǐng)醫(yī)院、針對境外人士的豪華醫(yī)院和頂級的奢侈型醫(yī)院。民營醫(yī)院的眼光,更多地將會瞄準后三種人。事實也確實如此,民營醫(yī)院中整形美容專科、特殊體檢中心等特需項目中的前期投入,已經(jīng)遠遠超過公立醫(yī)院。

當前,綜合類醫(yī)院基本上都在走“大專科,小綜合”的路子,而“大?？?、小綜合”就比較適合民營醫(yī)院的發(fā)展特性了,民營醫(yī)院可以通過品牌?？茦淞⑨t(yī)院的市場形象,同時兼顧一些常見病和公立醫(yī)院沒有設(shè)立的專科進行治療。

“通常情況下,走綜合類路子的民營醫(yī)院可以利用自身靈活的機制,將市場反映良好的一個或幾個?？票４姘l(fā)揚,重點充實力量,而將一些鮮有人問津的專科進行淘汰。其它保留下來的?？瓶芍攸c吸引附近社區(qū)的群眾前來就醫(yī),擴大醫(yī)院的影響范圍?！卑鼑鴱娬f。

發(fā)展中的民營醫(yī)院,如果不針對自身情況量身定制“差異化”特色,在茫茫市場中占有一席之地就很艱難,民營醫(yī)院營銷,只有在競爭差異化中才能取勝。

服務(wù)“護航”

《中國聯(lián)合商報》記者又聯(lián)系了上海社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所經(jīng)濟學(xué)博士陳維,他在接受記者采訪時說:“如果說民營醫(yī)院的營銷模式可以為醫(yī)院自身的發(fā)展保駕的話,那么服務(wù)推廣方式則可以為民營醫(yī)院的發(fā)展起到護航的作用。”在這一點上,有好多醫(yī)院已經(jīng)走在了前面,在醫(yī)療費用居高不下的今天,為了降低就醫(yī)門檻,河南一家民營醫(yī)院決定實行“手術(shù)按揭付費”,早在2006年就已經(jīng)對120多種常見外科手術(shù),推行分期付款。

針對這家民營醫(yī)院的做法,我們姑且不來關(guān)心“醫(yī)療按揭”前景幾何,是誠心減輕患者負擔,還是純粹的炒作行為這一系列問題,僅僅就其提出的這一服務(wù)方式來看,就是典型的“差異化服務(wù)推廣”。

“服務(wù)差異化是現(xiàn)代社會民營醫(yī)院發(fā)展的趨勢,這正如經(jīng)濟發(fā)展到市場經(jīng)濟時代然后呼喚‘售后服務(wù)’的產(chǎn)生一樣,民營醫(yī)院發(fā)展到今天一樣呼吁‘差異化的服務(wù)’產(chǎn)生?！标惥S說。

篇2

主持人：新的醫(yī)改方案雖未正式公布，但一系列提法給了民營醫(yī)院很大的想象空間，“堅持非營利性醫(yī)療機構(gòu)為主體、營利性醫(yī)療機構(gòu)為補充，公立醫(yī)療機構(gòu)為主導(dǎo)、非公立醫(yī)療機構(gòu)共同發(fā)展的辦醫(yī)原則。加快形成多元化辦醫(yī)格局，鼓勵民營資本舉辦非營利性醫(yī)院?！钡鹊?，無不預(yù)示著民營醫(yī)院未來巨大的發(fā)展前景，但在實際工作中民營醫(yī)院又遭遇了技術(shù)、品牌、人才等種種尷尬，未來民營醫(yī)院該如何生存發(fā)展是我們共同關(guān)心的重要命題。本期我們特別邀請了我國知名醫(yī)院管理專家九鼎醫(yī)院管理顧問黃中總經(jīng)理做客主編會客廳與大家共同探討醫(yī)院未來發(fā)展之路。

黃總從事醫(yī)院管理咨詢策劃十余年，曾先后為首都醫(yī)科大學(xué)北京世紀壇醫(yī)院等全國五十余家醫(yī)療機構(gòu)進行策劃、咨詢，為全國上千家醫(yī)院院長提供醫(yī)院管理培訓(xùn)，對醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)院人力資源、醫(yī)院文化、醫(yī)院營銷、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院品牌等多個體系具有豐富的管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗。

主持人：說到醫(yī)院管理與營銷，整體背景不容忽視，其中醫(yī)改為最。黃總能不能給大家聊一下，醫(yī)改的終極目標到底是什么？或者說將來會達到一種什么樣的理想狀態(tài)？

黃 中：謝謝，我不是醫(yī)改專家，醫(yī)改的終極目的是解決老百姓看病難、看病貴的問題。單靠政府的力量不可能，未來一定要靠民間的力量來一起解決。民營醫(yī)院有很大的發(fā)展空間。

主持人：需要回歸醫(yī)療本質(zhì)即人的要求，而現(xiàn)實中從業(yè)者與投資者之間難以取得高度統(tǒng)一，如何說服老板，成為眾多從業(yè)者最為頭疼的問題。黃總對這塊有哪些建議？

黃 中：民營醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然的趨勢，尤其在近幾年中國醫(yī)療市場漲潮的時候，要抓住機會。但前提是投資決策者對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認識和醫(yī)院文化價值觀的改變。醫(yī)療集團一定要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的試點，即尋求?？苹?qū)２☆I(lǐng)域品牌連鎖集團戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，以探索未來發(fā)展的新模式和新理念，否則可能落后于時代；從另外一個角度看，中國醫(yī)療行業(yè)大量的?？茖２〖毞质袌鑫幢黄放苹⑦B鎖化，誰先圈地未來將占有主動，同質(zhì)化、低端化、無品牌經(jīng)營模式未來路肯定越走越窄。

主持人：地域特點、當?shù)丨h(huán)境、人口分布等都是因素，什么地方都可以做品牌么？

黃 中：在中國，每個細分市場都有大量未被品牌化的空間，但是根據(jù)區(qū)域輻射范圍和市場特點以及投資者的背景，可以有不同的定位，總之，未來的空間在于細分市場品牌化。

主持人：您認為地方特色?？迫绾瓮黄频貐^(qū)局限獲得更大的發(fā)展空間？

黃 中：地方特色?？迫绻夹g(shù)優(yōu)勢大可以擴張區(qū)域，方式可以通過學(xué)術(shù)交流、轉(zhuǎn)診，以及面對潛在顧客的健康教育如網(wǎng)站、出書等。

主持人：同城民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭日益激烈，如何生存？

黃 中：同城民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭肯定會逐步淘汰一大批，就看誰撐得久，但可尋求專家品牌的差異化，這個問題比較復(fù)雜，總之，同質(zhì)化競爭不能達到品牌領(lǐng)先而且往往技術(shù)含量不高，從而不可能有前途。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)總之發(fā)展空間會越來越小，而圍繞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的低技術(shù)含量的相關(guān)多元化發(fā)展空間也將越來越小。有的業(yè)務(wù)用來守，有的業(yè)務(wù)用來攻，但總而言之，做醫(yī)院沒有技術(shù)品牌就沒有未來，沒有差異化就沒有未來。

主持人：對于民營醫(yī)院的品牌建設(shè)，大概有哪些要素需注意的？

黃 中：1、品牌的核心是技術(shù)質(zhì)量；2、品牌的價值是醫(yī)患關(guān)系維護；3、品牌的附加價值是同行和患者口碑。

主持人：您認為今天的主體模式是人本經(jīng)營嗎？

黃 中：對，中國醫(yī)院的發(fā)展趨勢是品牌經(jīng)營，而品牌經(jīng)營的核心是經(jīng)營人，對外是經(jīng)營患者和同行的心（品牌），對內(nèi)是經(jīng)營員工的心（文化），所以一定是以人為本的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和重新定位確立后，首先要更加重視對員工的投入，尤其是對于骨干專家和管理層的文化和人力資源的投入，才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

主持人：在特定地區(qū)如何選擇差異化病種呢？有哪些注意事項呢？

黃 中：不同的地區(qū)、不同的投資機構(gòu)條件，進行差異化病種的選擇會不一樣。在北京上海等大城市，由于輻射范圍廣和人才水平高，也由于就醫(yī)成本高，宜選擇高度疑難性的專病或?qū)？?，當然前提是未形成品牌壟斷，且有高級別品牌專家支持。

在地縣級地區(qū)，由于輻射范圍相對窄，宜于選擇專科醫(yī)院或大?？菩【C合。

主持人：傳統(tǒng)宣傳媒體越來越規(guī)范，雜志和網(wǎng)絡(luò)營銷越來越難開展，怎么讓老總更有信心的做品牌？

黃 中：所以說必須在尋求細分市場差異化定位的前提下作品牌，同質(zhì)化和技術(shù)含量不高做不了品牌是浪費錢，而非廣告營銷的前提是全員做營銷，然后是同行幫我們做營銷，最后是患者幫我們做營銷，也就是品牌營銷。這時候?qū)崿F(xiàn)厚利多銷和可持續(xù)發(fā)展的平衡，實現(xiàn)良性循環(huán)。

主持人：企劃、營銷在民營醫(yī)療品牌發(fā)展中占據(jù)相當重要的位置，那么兩者在內(nèi)外合璧上要注意哪些環(huán)節(jié)？

篇3

近2年來，由于國家對醫(yī)療機構(gòu)的嚴格控制，從民營醫(yī)療機構(gòu)的審批到醫(yī)療廣告的監(jiān)督控制，再到醫(yī)療機構(gòu)的檢查，致使合肥市整個醫(yī)療市場趨于穩(wěn)定，各民營醫(yī)院的經(jīng)營在平衡發(fā)展，從以下幾個方面分析：

1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報社合作開展各項目活動，如：中山醫(yī)院開展的“美麗媽媽”活動，紅十字會醫(yī)院開展的“博愛在江淮”活動，醫(yī)院開展的“免費體檢”活動，長城醫(yī)院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認可，已逐漸成為醫(yī)院營銷宣傳的首選方式。

2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場人員的業(yè)務(wù)開拓逐漸被各醫(yī)療機構(gòu)提上了營銷的首要位置，各單位的市場隊伍不斷壯大，市場業(yè)務(wù)開拓的范圍越來越廣，其業(yè)務(wù)對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區(qū)，全省范圍的市場開拓逐漸擴大，已占據(jù)了近一半的業(yè)務(wù)營業(yè)額。

4、醫(yī)療質(zhì)量隨著醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)范化經(jīng)營，醫(yī)療質(zhì)量也在逐漸提高，民營醫(yī)院的不良現(xiàn)象正逐漸屏棄；再加上民營醫(yī)院良好的醫(yī)療服務(wù)，廣大百姓的思想意識已逐漸轉(zhuǎn)變，由原先的抵觸到認可，再到現(xiàn)在的接受去民營醫(yī)院就診。同時各民營醫(yī)院也在積極與政府協(xié)商溝通，爭取最多的行政支持，使得民營醫(yī)院在醫(yī)療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同，因而醫(yī)院的就診人群逐漸增多。民營醫(yī)療機構(gòu)的暗涌競爭相當激烈！

二、醫(yī)院目前現(xiàn)狀分析

我院自搬入新院以后，在經(jīng)營上上了一個大臺階，但是有很多細節(jié)上遠遠沒有達到與院規(guī)模相匹配的效益，如醫(yī)院統(tǒng)一管理、門診量、病床使用率、介入手術(shù)量、外科手術(shù)量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實醫(yī)院的經(jīng)營，從而達到理想的營業(yè)業(yè)績。

1、統(tǒng)一管理上在進入新院以后，由于分科更加詳細，人員變動較大等實際因素，使得科室與科室之間、醫(yī)生與護士之間、醫(yī)生與患者之間、護士與患者之間、院領(lǐng)導(dǎo)與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對具體工作存在一定影響。

2、門診量在門診量上，醫(yī)院一直都比較差，從整個星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。

4、介入手術(shù)量和外科手術(shù)量醫(yī)院的手術(shù)量在穩(wěn)步提升，但遠遠不能達到目前醫(yī)院手術(shù)室和導(dǎo)管室的需求，部分時間段手術(shù)空缺比較嚴重。在醫(yī)院各手術(shù)量上，市場部在這方面起到很重要的作用，通過市場部的聯(lián)系和市場宣傳，全省轉(zhuǎn)診手術(shù)病人數(shù)量在一步一步增加，同時隨著市場部最近一段時間部分地區(qū)新農(nóng)合轉(zhuǎn)診協(xié)議的簽定，轉(zhuǎn)診病人將可能越來越多。

以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術(shù)臺數(shù)少、市場部聯(lián)系力度不夠等。

三、其他醫(yī)療機構(gòu)市場操作解析

在合肥的醫(yī)療機構(gòu)中，實行市場化操作的單位越來越多，很多單位的市場部已經(jīng)從過去的媒體市場聯(lián)絡(luò)轉(zhuǎn)向直接面對網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的聯(lián)絡(luò)，象省立醫(yī)院、省立友誼醫(yī)院等都開設(shè)市場部，并且花大力氣去進行市場公關(guān)工作。同時，在合肥地區(qū)逐漸出現(xiàn)體檢中心和檢驗中心，他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有：

1、轉(zhuǎn)診提成這是目前各醫(yī)療機構(gòu)通用的市場爭奪方式，但在實際操作過程中區(qū)別相當大，以中山醫(yī)院、友好醫(yī)院、醫(yī)院等作為代表，轉(zhuǎn)診提成相當高，在合肥及三縣地區(qū)，很多網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生都積極介紹，致使此類醫(yī)院門診和住院率增加比較快。象醫(yī)院，除給網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的高額提成外，直接給患者也提出很多優(yōu)惠，部分檢查項目實行半價收費，憑網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生開局的單據(jù)和宣傳文件，還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠金額。同時他們與三縣地區(qū)的農(nóng)村合作醫(yī)療簽定轉(zhuǎn)診協(xié)議，在院看病后可回醫(yī)院直接報銷，象同仁康復(fù)醫(yī)院，與肥東簽定的協(xié)議是患者就診后由醫(yī)院和肥東農(nóng)合辦進行報銷結(jié)算，省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者，提高門診量和住院率。

2、市場開拓方式各醫(yī)院在市場部組織上都下了很大投入，一般市場部人員都在5—7人左右，市場部相關(guān)設(shè)施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發(fā)揮最大的潛能，同時在市場公關(guān)方面給予的支持力度很大。

3、與各地相關(guān)衛(wèi)生單位的合作在醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農(nóng)村合作醫(yī)療相繼開展的情況下，各醫(yī)療機構(gòu)紛紛行動，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長自身做起，與各地相關(guān)衛(wèi)生單位聯(lián)系，進行公關(guān)，最終取得協(xié)議的簽定。更有甚者是當?shù)匦l(wèi)生主管部門以公文的形式聚集相關(guān)合作醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及主管醫(yī)生，為此單位提供更方面的公關(guān)時間和公關(guān)基礎(chǔ)。

四、我院市場操作解讀

我院市場部是合肥醫(yī)療機構(gòu)中擁有最早的，在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態(tài)，但隨著醫(yī)院的發(fā)展和整個民營醫(yī)療的發(fā)展，我院市場部沒有得到長足的進步和發(fā)展，仍處于最初狀態(tài)，甚至還比最初的市場部運作更差，市場開拓沒有有序開展，員工工作的系統(tǒng)性和積極性較差，就目前的醫(yī)院市場部存在一下幾個方面的問題：

1、市場部團隊建設(shè)院市場部沒有一個完整的團隊，沒有系統(tǒng)的市場營銷思路對其進行指導(dǎo)和監(jiān)督，員工工作積極性沒有得到穩(wěn)步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對市場開拓的積極性不高，沒有很好的與網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生進行溝通協(xié)調(diào)，得到轉(zhuǎn)診的最終目的。

2、市場部轉(zhuǎn)診提成由于我院開展的項目差別，在轉(zhuǎn)診提成上采取統(tǒng)一費用，這個方式是非常正確的，但是部分檢查項目的轉(zhuǎn)診提成則相對便少，這對門診檢查的轉(zhuǎn)診非常不利；同時院存在門診檢查的提成不能及時，部分科室對提成存在不滿現(xiàn)象。

3、市場開拓公關(guān)費用公關(guān)費用是市場部開拓市場所必不可少的，因此費用的使用就成為重大問題，這就要求市場部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結(jié)合。但我院在這一方面控制相對比較死，不能靈活運用招待費用，市場人員在與人交流十代表的是整個醫(yī)院的形象，如果因為存在招待費用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現(xiàn)一些弊端。公關(guān)費用不能完全控制也不能完全放開，最好的方法是采取費用提留和直接撥給2種相結(jié)合的方法。

4、與各地區(qū)衛(wèi)生主管單位接觸不到位這是院市場開拓的關(guān)鍵，城鎮(zhèn)醫(yī)療、新農(nóng)村合作醫(yī)療等，這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時醫(yī)院在這方面的帶頭作用要充分體現(xiàn)，在人員和經(jīng)費投入上要適當增加，把投入和辦事成功率相結(jié)合，得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場部時間之久，有時候也嚴重影響了市場部人員工作的充分開展，導(dǎo)致市場部業(yè)績一直不理想。從以上分析來看，現(xiàn)注重提出對醫(yī)院門診量的提高和市場部市場的進一步有效開展做詳細闡述！

五、醫(yī)院門診量提高操作方式

本院地處十里廟，是蜀山區(qū)和高新區(qū)接壤地區(qū)，從醫(yī)療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫(yī)院分院，東3000米有紅十字會醫(yī)院，北3000米有腫瘤醫(yī)院和第一人民醫(yī)院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛(wèi)生單位，我院處于醫(yī)療機構(gòu)環(huán)繞；而且我院處于的高新區(qū)是企業(yè)林立的地區(qū)，老生活區(qū)基本沒有，新生活區(qū)入住率較差，并且該區(qū)是示范區(qū)，轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)站配備比較多，他們的衛(wèi)生服務(wù)工作做的相當細，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：

1、周遍社區(qū)的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區(qū)廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強制作用能夠讓居民重復(fù)接受和認可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。

2、宣傳單頁的發(fā)放制作具有針對性的醫(yī)院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目，并標出優(yōu)惠措施。

3、社區(qū)義診活動的開展聯(lián)合各小區(qū)居委會，定期每周三、六于各社區(qū)做循環(huán)義診活動，活動不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時在義診時開具檢查單、化驗單等，進一步做目標深入工作。

4、開展社區(qū)衛(wèi)生教育工作聯(lián)合有意向的社區(qū)服務(wù)中心和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，開展宣傳教育工作，加深居民對醫(yī)院的認知度和認可度，從而達到來院就診的目的。

六、醫(yī)院市場營銷方式

醫(yī)院市場部的營銷是醫(yī)院介入手術(shù)量和外科手術(shù)量提高的關(guān)鍵，針對目前院市場部的現(xiàn)狀，在營銷上要建立完整的市場營銷方案和完成計劃，這樣才能最大限度的發(fā)揮市場部的作用，達到增加手術(shù)量的目的。

1、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的范圍擴大目前市場部開拓的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生主要以市、縣醫(yī)院的內(nèi)科醫(yī)生為主，在對象上抓科主任或科負責(zé)人，這樣對醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生拓展來說具有很大的局限性，因此在進一步的市場開拓上要加大力度。從區(qū)域來看，要加大對各縣大一點的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院進行聯(lián)絡(luò)，可直接找其院長或坐診的全科或內(nèi)科醫(yī)生；從對象來看，要增加聯(lián)絡(luò)的醫(yī)生數(shù)量，不能重復(fù)單調(diào)抓某一個人，如果一旦聯(lián)絡(luò)出現(xiàn)問題這樣可能讓一個地區(qū)的病人都無法轉(zhuǎn)診。

2、與各地衛(wèi)生主觀部門的聯(lián)系緊密各地衛(wèi)生主管部門是當?shù)匦l(wèi)生單位的行政領(lǐng)導(dǎo)，抓住他們的優(yōu)勢可以為院帶來更多利益，與衛(wèi)生局簽定醫(yī)保報銷協(xié)議，與農(nóng)合辦簽定新農(nóng)合報銷協(xié)議，通過合作利用他們的名義下發(fā)許多有利于我院的文件，舉辦有利于我院的會議等。與政府部門的公關(guān)，不能只單單靠院市場部人員的單線聯(lián)絡(luò)，更多的是院領(lǐng)導(dǎo)能積極參與，并主動發(fā)揮人際關(guān)系，爭取做到聯(lián)絡(luò)一個辦成一個，這樣對市場部下一步的工作將帶來很大的好處。市場部人員統(tǒng)計目前醫(yī)院已經(jīng)簽下的協(xié)議縣市，并積極加以對其領(lǐng)導(dǎo)及該縣市的醫(yī)院醫(yī)生進行積極聯(lián)絡(luò)與溝通。對沒有簽協(xié)議的縣市，要盡快掌握其相關(guān)項目負責(zé)人的信息，反饋于院領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能更好的完成公關(guān)。

3、學(xué)術(shù)會議的組織學(xué)術(shù)會議是集合廣大醫(yī)生的最有效的方法，建議在今年組織2次學(xué)術(shù)會議班，即第五屆愛心心臟病學(xué)術(shù)研討會和第一屆農(nóng)村心臟病患者預(yù)防與治療研討會。選擇不同的對象群體進行有針對性的組織和交流。

七、市場部團隊組織

市場部團隊建設(shè)是成績的關(guān)鍵所在，針對目前市場部人員的工作表現(xiàn)，現(xiàn)作出以下建設(shè)和運作模式，積極貫徹門診量和市場營銷的基本理念，達到預(yù)期目的。

2、市場部工作計劃的制定市場部人員每月制定工作計劃，安排好自己的出差時間，并對該月成績做出估計，制定基本任務(wù)、目標任務(wù)和超目標任務(wù)。市場部負責(zé)人根據(jù)本部門員工的目標計劃制定部門工作計劃，并向主管院長匯報，計劃實施過程中需要領(lǐng)導(dǎo)支持的積極爭取并最終完成。

3、營銷計劃方案的制定與實施市場部負責(zé)人針對部門實際工作業(yè)績，根據(jù)時間季節(jié)的變化，制定相應(yīng)的營銷措施和方案，報主管領(lǐng)導(dǎo)討論、審批并最終實施。

八、市場開拓費用預(yù)算

市場部開拓費用一直是各單位最為關(guān)注的問題，我院同樣也不例外，對其控制相對比較死，在此項上沒有建立一個合理的辦法，造成院領(lǐng)導(dǎo)的的信任壓力、工作人員的社交壓力等，費用預(yù)算從以下幾方面控制：

2、市場部費用開支市場部人員在使用費用時，應(yīng)首先向負責(zé)人說明開支理由，并提出申請，通過主管院長同意后方可開支，并且根據(jù)實際情況控制開支費用。

3、費用報銷開支項目在控制范圍內(nèi)報銷，報銷封面上要注明參加人數(shù)、時間、地點，并附發(fā)票，報負責(zé)人核實，主管院長簽字認可。

篇4

關(guān)鍵詞： 民營醫(yī)院；醫(yī)院管理；中國式管理

中國的醫(yī)療改革已經(jīng)歷了20年，其中充滿了期盼，也充滿了失望，在不停地嘗試，也在不停地等待，卻始終沒有等到雨后的彩虹。雖然醫(yī)改20年里從沒有失去過各界的關(guān)注，醫(yī)改的步伐也從未停歇，但在衛(wèi)生系統(tǒng)中暴露出的種種問題，說明中國的醫(yī)改還沒找到通往春天的地鐵。

中國的醫(yī)改之路，也可以看作是一個中國醫(yī)療事業(yè)市場化嘗試的過程。早在1979年，當時的衛(wèi)生部高級官員就已經(jīng)意識到，計劃經(jīng)濟模式下的醫(yī)院管理，已顯露出諸多弊端，但真正有意義的政策到1984年才出臺，1984年8月衛(wèi)生部起草了《關(guān)于衛(wèi)生工作改革若干政策問題的報告》，其中提出了在產(chǎn)權(quán)、醫(yī)院自主權(quán)方面的改革方向。隨即1985年成為了中國醫(yī)改元年。

參與這一改革的不只是政府方面，還有另外一群醫(yī)改的積極參與者——他們最能感覺到醫(yī)改大風(fēng)的搖擺不定，并在第一時間適應(yīng)著政策的變化，帶領(lǐng)著自己醫(yī)院在中國的醫(yī)療市場上頑強生存著，但卻不得不面臨嚴峻的生存挑戰(zhàn)。

1 生存挑戰(zhàn)

眾所周知，民營醫(yī)院目前的經(jīng)營狀況普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“國退民進”的過程中，被改造過來的醫(yī)院，都是由于其不在政府新的醫(yī)療機構(gòu)規(guī)劃之內(nèi)，屬于重復(fù)建設(shè)，實力較小，給政府造成的負擔較重，所以被主動放棄的。直接性的投資建院，由于需要的投資大、準備周期長，大多以中小型醫(yī)院為主。

民營醫(yī)院的后天發(fā)展也多災(zāi)多難。經(jīng)營層面上，公立醫(yī)院集中了中國最優(yōu)秀的醫(yī)療資源，先進的技術(shù)、強大的品牌、高水平的專業(yè)人才，都是民營醫(yī)院短期內(nèi)望塵莫及的，這些直接威脅著民營醫(yī)院的生存。政策面上，中國政府的醫(yī)療投入一向傾向于大城市、大醫(yī)院。這也有其現(xiàn)實原因：首先，目前最優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)和人才都掌握在大醫(yī)院手里?；颊邔Υ筢t(yī)院非常信任，絕大多數(shù)情況都選擇去大醫(yī)院就醫(yī)?，F(xiàn)在即使減少對大醫(yī)院的投入，加大對中小醫(yī)院的投入，也不能在短期內(nèi)改變患者的信任感和就醫(yī)習(xí)慣，中小醫(yī)院的資源利用率仍然很低。調(diào)整投資比例會降低投資的短期效應(yīng)。另外，即便是大量的投資走向中小醫(yī)院，在現(xiàn)在醫(yī)院間無序的競爭下，也難免醫(yī)療資源最終還是流入到大醫(yī)院。因為資源在競爭的環(huán)境中是流動的，是通過市場功能配制的。

隨著2005年官方對醫(yī)改工作的直接否定，政策對民營醫(yī)院的進入和經(jīng)營的限制只可能增強，比如近期傳聞或已經(jīng)在實施的對廣告、藥品加價、醫(yī)生走穴的限制和準入制度的實施，都增加了民營醫(yī)院的經(jīng)營難度。新的醫(yī)改方案，這樣的思路同樣會延續(xù)。

由于種種困難、多方壓力，今天的民營醫(yī)院必須付出極大的艱辛和代價，堅持不懈、靈活應(yīng)變，去適應(yīng)并戰(zhàn)勝嚴峻的挑戰(zhàn)。由于中國哲學(xué)尤其以應(yīng)變見長，所以民營醫(yī)院若想將生命和夢想延續(xù)下去，可以借鑒中國的五行論。

五行即5種可用之物及其運動。《尚書·洪范》曰：“水火者，百姓之所飲食也，金木者，百姓之所興作也，土者，萬物之所滋生，是為人用［1］?！惫糯恼軐W(xué)家將世間萬物歸納為木、火、土、金、水，并抽象出其特性。這5種特性基本上涵蓋了所有的事物。靈活地運用它們的特性，便可維持自我和外界的平衡。

2 火曰炎上

火代表著一種升騰、向上。而今天醫(yī)療市場的投資熱就如同熊熊大火，民營醫(yī)院的數(shù)量自2000年起迅速增長，雖然不免失敗者，近期官方也明確表態(tài)“市場化非醫(yī)改方向”，但大量資本參與，醫(yī)療業(yè)的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美國醫(yī)療投資集團的專家激動地介紹：“中國醫(yī)療市場可能出現(xiàn)與20世紀70年代的美國相類似的爆發(fā)式增長?！碑敃r有統(tǒng)計數(shù)據(jù)提示到2005年，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的總市場價值將為6400億元。

激動人心的數(shù)據(jù)，使大量的資本帶著投資者的萬丈雄心，紛紛流入。但與其他的行業(yè)不同的是醫(yī)療行業(yè)人力成本高、相關(guān)配套科室多、硬件投資巨大。在運營過程中，疾病的復(fù)雜性、個體的差異性，使診療過程難度大、變化多、風(fēng)險高。其投資回報又是一個長期的過程。如果只是為了利潤才進入的投資者，其理念將和正規(guī)的經(jīng)營之間必然產(chǎn)生矛盾。

如何調(diào)節(jié)投資層面和經(jīng)營層面之間的矛盾，便是一個炎上的問題，要將經(jīng)營之火燒到資本層面上。醫(yī)院是按投機思路還是正規(guī)的思路經(jīng)營，會在經(jīng)營方針上體現(xiàn)出來：醫(yī)院需要一種長期的發(fā)展思路，應(yīng)注重口碑營銷、注重人才培養(yǎng)、注重行業(yè)地位、注重技術(shù)提高。而投機者關(guān)注回報率的前提下，則會重點考慮可量化的投資，比如廣告對病源的提升效果、新儀器的購進對利潤的提高等。在營銷思路上，一種是推動式的營銷，一種是拉動式的。就如將商品強行介紹給消費者和讓消費者主動挑選商品是不一樣的。于是就產(chǎn)生“新興現(xiàn)象”，出現(xiàn)了一大批早期夭折的醫(yī)院。這就是由于經(jīng)營之火未能升騰到資本層面，反而被資本之力給滅了。

較早建立的祈福醫(yī)院就能明白這一道理：背靠地產(chǎn)集團的祈福醫(yī)院，斥資10億元，但并沒有急于在幾年內(nèi)獲得投資的回報，而希望在10年后再考慮收益問題。祈福能這樣做除了對醫(yī)療業(yè)的規(guī)律有一個清晰的認識外，還可能有以下原因：首先，祈福醫(yī)院不過是集團投資計劃的一部分，現(xiàn)在建立它的試驗意義大于盈利意義，并希望在條件成熟時以祈福為基點，擴張兼并，組建醫(yī)療投資集團。經(jīng)營的成就（火）最終還是為資本面提供了很好的支持。其次，利用這段時間做好技術(shù)和人才的儲備，爭取與公立醫(yī)院建立合作關(guān)系。同時在逐利的醫(yī)療大環(huán)境中，確立與眾不同的核心理念、規(guī)范化經(jīng)營，獨樹一幟，悉心營造品牌，取得患者信任。從而，一面得到技術(shù)和人才，一面獲得了較高的聲譽，以靈活的機制與公立醫(yī)院周旋，以技術(shù)和品牌優(yōu)勢與民營醫(yī)院競爭。這便利用了五行中“扶木益火”的規(guī)律（民營醫(yī)院的管理機制，競爭策略屬性為木）。

通過組建專業(yè)的醫(yī)療投資托管公司，也是一種非常好的投資方式。大量的投資集團因為看到了醫(yī)療市場的巨大潛力，高調(diào)地進入醫(yī)療市場，但民營醫(yī)院由于多方面原因經(jīng)營狀況普遍不佳，況且醫(yī)院的投資的回報周期較長，所以他們有可能會選擇將其交給醫(yī)院管理公司。管理公司若能接手多家醫(yī)院，便可以共享資源，加強聯(lián)系，改善經(jīng)營狀況，甚至趕上公立醫(yī)院擴張的浪潮（公立醫(yī)院利用品牌向外擴張，是必然會出現(xiàn)的現(xiàn)象，現(xiàn)在有很多醫(yī)院已經(jīng)做了嘗試），將其賣出，也一樣可以為企業(yè)獲得收益。

這一方面較成功的是香港的鳳凰集團。鳳凰醫(yī)院集團較早地參與到了醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中來，是中國最大的民營醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團之一。該集團擁有北京健宮醫(yī)院、大連新世紀醫(yī)院、吉林創(chuàng)作醫(yī)院、無錫新區(qū)醫(yī)院、深圳鳳凰醫(yī)院，并形成了先進的投資模式。

民營資本組建醫(yī)療管理投資公司之路是有其優(yōu)勢的：（1）通過多種方式投資建立醫(yī)院，并完成整合，發(fā)揮集團優(yōu)勢，可以積累相當有價值的醫(yī)院管理和產(chǎn)權(quán)改革的經(jīng)驗。如果將這些經(jīng)驗總結(jié)下來，并上升到理論水平。將有可能得到政府和業(yè)界的信任，參與到政府的產(chǎn)權(quán)改革的研究中去，為以后的投資提供很多便利。（2）在民營企業(yè)普遍生存艱難的情況下，利用手中的多家醫(yī)院可以發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低成本、提高競爭力，比如協(xié)同營銷、共享病案、多院會診、合力提供醫(yī)療服務(wù)，以及聯(lián)合各院特色，擴展醫(yī)療服務(wù)價值。（3）利用手中醫(yī)院數(shù)量上的疊加形成的影響力，與上游的供應(yīng)商開展廣泛合作，比如共同開發(fā)新的醫(yī)療項目，以減少風(fēng)險，或共同促銷等。（4）繞過產(chǎn)權(quán)問題，接受要求托管的醫(yī)院，并保證原資產(chǎn)的增值、保值，進行專業(yè)化經(jīng)營，獲得經(jīng)營收益。

3 金曰從革

金蘊含著肅殺、潛降的特征。民營醫(yī)院建立和運營本身又是一種對傳統(tǒng)醫(yī)療體系的變革。所以民營醫(yī)院的經(jīng)營方針便屬金。肅殺、潛降，是說萬物開始進入收斂的狀態(tài)。民營醫(yī)院要堅持這一思路，避免與大型公立醫(yī)院直接競爭，才能獲得更寬松的生活環(huán)境。

現(xiàn)階段民營醫(yī)院主要的生存形式是：面對高收入人群提供個性化服務(wù)的貴族醫(yī)院；有技術(shù)特色或服務(wù)特色的醫(yī)院；面對流動人口，非醫(yī)保人口的平價醫(yī)院；由原公立醫(yī)院改造過來，繼承原有醫(yī)院大量資源，并保留原經(jīng)營方針的醫(yī)院和由個體診所逐漸發(fā)展而來的基層醫(yī)院。其中經(jīng)營狀況較好的都堅持了2條或其中1條原則——特色化和基層化。二者雖互有交叉，但各有側(cè)重。特色化是將醫(yī)院的經(jīng)營在服務(wù)對象上做出劃分，基層化是在醫(yī)療工作的范圍上做出的劃分。

大醫(yī)院的“國退民進”的試點已經(jīng)放慢，產(chǎn)權(quán)問題依然是一個很敏感的問題。而通過投資建立三級醫(yī)院從各方面來說都是很復(fù)雜、很困難的。另外，因為缺乏規(guī)范和引導(dǎo)的市場化沒有彌補單一的公立醫(yī)院體系所造成的弊端，反而加重了病情，民營醫(yī)院卷入到公立醫(yī)院的無序競爭中，成為公立醫(yī)院經(jīng)營模式在民營范圍內(nèi)的復(fù)制。由此，市場化又遭到了質(zhì)疑。所以在很長一段時間內(nèi)，民營醫(yī)院還是以中小醫(yī)院為主，做公立醫(yī)院的補充才是主要方針。特色化和基層化是實力不濟的民營醫(yī)院的必然選擇。

特色化即差別化是通過對目標人群的劃分，迎合患者對醫(yī)院的專業(yè)化需求。這是現(xiàn)階段大多民營醫(yī)院的思路。由于自身實力和政策影響，民營醫(yī)院難以在同老牌公立醫(yī)院的直接全面競爭中取得優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而打局部戰(zhàn)爭則可以集中優(yōu)勢資源，做重點突破。差別化經(jīng)營可以縮小目標人群，建立固定的患者群。以此降低運營的成本，提高投資效果。并在經(jīng)營中發(fā)揮民營醫(yī)院靈活的制度，提供更個性化的服務(wù)，完善自己的特色。比如已被作為典范的英杰醫(yī)院和廠橋醫(yī)院都突出心腦血管專科、中老年醫(yī)療保健等，它們在競爭道路的選擇上不謀而合，并都獲得了成功。類似的慢性病、老年病，是大醫(yī)院不想浪費醫(yī)療資源而不愿治的病。對于很多前期大量醫(yī)療資源閑置的民營醫(yī)院來說是個不錯的機會。

如果單一選擇基層路線則很艱難走通。由于患者已經(jīng)對大醫(yī)院產(chǎn)生了很高的認同度，大量的基層醫(yī)院也只有同大醫(yī)院建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者被大醫(yī)院托管，才能勉強生存下來。也正因為如此，難以吸引到優(yōu)秀的人才，即使是原有的骨干也極易被有緊密聯(lián)系的大醫(yī)院挖走，從而面臨人才和品牌的雙流失。

有的民營醫(yī)院出于技術(shù)上的考慮，暫時將社區(qū)醫(yī)療作為重點，但不可能永遠停留在這一水平上。即使有大型醫(yī)療設(shè)備的準入制度，但先進的醫(yī)療設(shè)備不能等同于高超的醫(yī)療水平。限定了設(shè)備，不等于限定了水平。民營醫(yī)院完全可能建立出自己的醫(yī)療特色，做公立醫(yī)院不能完成的事，形成技術(shù)優(yōu)勢。另一方面，暫時的進入社區(qū)，可以開發(fā)潛在客戶，擴大醫(yī)院影響，對醫(yī)院也是有益的。但伴隨社區(qū)醫(yī)療水平要求在不斷地提高和大量公立的醫(yī)院進入，民營醫(yī)院所要做的絕不是治療小毛小病和提供簡單的醫(yī)療服務(wù)，而是要在社區(qū)中形成特色才能生存下來。

將有限的資源收斂聚焦于特色科室，將重點人群沉降到基層、社區(qū)，便是對金的特質(zhì)的合理應(yīng)用。

4 水曰潤下

水為寒涼之物，擁有滋潤、向下的特征，在靜藏中悄悄發(fā)揮著作用。民營醫(yī)院同樣要在點滴之中、細微之處，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并逐漸積累起品牌，爭取得到患者的信任。

一家好的醫(yī)院并不是單純地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是醫(yī)院經(jīng)營中來自于市場的無形回報——品牌和服務(wù)意識的逐漸形成。反映醫(yī)院狀況的主要指標有盈利能力、市場地位、市場占有率、投資收益率。盈利能力不過是醫(yī)院最基本的能力，在盈利能力基礎(chǔ)之上，通過特色服務(wù)建立品牌，通過品牌提高服務(wù)效果，才能爭取到一定的占有率和市場地位。而投資收益率是三者的綜合體現(xiàn)。能夠用投資收益率而不僅僅從盈利能力上來思考醫(yī)院的經(jīng)營，才是強者的象征。

在成長成為強者的過程離不開品牌和服務(wù)，但它們不是一朝一夕，不是一勞永逸，而應(yīng)該是醫(yī)院每時每刻的呼吸。品牌和服務(wù)是一個系統(tǒng)工程的外在體現(xiàn)，是將醫(yī)院核心理念的具體化。在醫(yī)療行業(yè)中它們的作用一樣，怎么強調(diào)也不過分。

即使面對對手強大的品牌，民營醫(yī)院也不用太過悲觀。因為中國的醫(yī)院還沒有走入全面的品牌營銷階段。民營醫(yī)院完全有機會重新?lián)屌?。首先，現(xiàn)在大型醫(yī)院的品牌認同度，還只停留在行業(yè)內(nèi)部，這樣的品牌并不是一種大眾化的品牌，只是行業(yè)內(nèi)的品牌，影響力大部分還停留在患者和醫(yī)生間。這樣的品牌在一個封閉的系統(tǒng)中，患者選擇少的情況下，可以發(fā)揮巨大的作用，但已不適應(yīng)今天的醫(yī)療市場。新的醫(yī)療品牌要貼近生活，形象鮮明，面對更多的人群，將行業(yè)內(nèi)的影響力推廣到行業(yè)外，成為一個大眾的品牌。其實在大眾化品牌的建設(shè)上，民營醫(yī)院水平明顯高于公立醫(yī)院。所以才會有很多患者，放棄了技術(shù)先進的公立醫(yī)院，而到一些不正規(guī)的醫(yī)院去治療“疑難病癥”，才會出現(xiàn)各種各樣的“新興醫(yī)院”。

其次，作為服務(wù)業(yè)，服務(wù)和品牌是不可能分開的。但很多公立醫(yī)院品牌強大、服務(wù)落后（不包括醫(yī)療技術(shù)服務(wù)）。這種落后是一種意識落后、管理落后造成的。所以要貫徹執(zhí)行“以就醫(yī)者為中心”的服務(wù)理念，提升服務(wù)水平，才能從根本上建立強大的醫(yī)院品牌。

為什么一定要強調(diào)“以就診者為中心”，因為要提高醫(yī)院的服務(wù)水平涉及到方方面面。為患者提供的服務(wù)，是醫(yī)院各個科室及全體員工提交的最終結(jié)果。確定了這樣的一個核心理念意義重大：（1）可以將各科室的力量團結(jié)起來，促進并協(xié)調(diào)各科室之間的交流。（2）可以從病人角度有效地考核醫(yī)生和科室。（3）可以對后勤、器械等間接服務(wù)的科室提出更明確更具體的目標，提高效率。（4）符合新的醫(yī)療模式，擴展了醫(yī)院的功能，醫(yī)療服務(wù)并不只提供給進醫(yī)院大門的人。

5 土曰稼穡

土為萬物之母，可以承載、收納、生化萬物。這種特性猶如醫(yī)院中的醫(yī)療人才，作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)生的水平直接關(guān)系整體技術(shù)水平。

民營醫(yī)院技術(shù)水平低是一個普遍的先天現(xiàn)象。民營醫(yī)院解決技術(shù)問題的根本還是落實到人才問題上來，因為人才是技術(shù)的核心。公立醫(yī)院由于掌握了國內(nèi)最先進的技術(shù)和頂級的專家，也因此成了優(yōu)秀醫(yī)療人才的第一選擇。而民營醫(yī)院卻因不穩(wěn)定、水平低、信任度差、政策歧視等因素，很難吸引優(yōu)秀的醫(yī)療人才加盟。自己培養(yǎng)出來的人才也可能離去。所以醫(yī)院管理者要發(fā)揮土的特性，用廣闊的心胸收納、承載醫(yī)療人才的加盟。

醫(yī)生選擇醫(yī)院除了考慮待遇之外，還要考慮風(fēng)險，風(fēng)險主要集中在名譽、病源和個人學(xué)術(shù)、技術(shù)的發(fā)展上。民營醫(yī)院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優(yōu)秀的人才。那么民營醫(yī)院至少要做以下準備工作：（1）發(fā)展特色科室，以吸引具有某方面專長的人才加盟。（2）確立以醫(yī)生為中心的宣傳思路。（3）建立完善的科研、教學(xué)體系與大學(xué)建立廣泛的教學(xué)科研關(guān)系。（4）與大醫(yī)院開展廣泛的技術(shù)、培訓(xùn)合作。

在完成這些準備后，還要制定系統(tǒng)的人才吸引戰(zhàn)略：第一，重點吸引有一定影響力的醫(yī)生加盟，并給予股份，置于重要的位置上，給予相應(yīng)的管理權(quán)限，尤其是人力資源方面的權(quán)利，由醫(yī)生招來醫(yī)生，醫(yī)生帶活科室。第二，和基層醫(yī)院、外地醫(yī)院開展合作，并在合作中發(fā)掘、培養(yǎng)、吸收醫(yī)療人才。第三，發(fā)揮服務(wù)特色，發(fā)揮靈活的運營機制，開展個性化服務(wù)，積極適應(yīng)新的醫(yī)療模式，以此吸引人才。

6 木曰曲直

樹木可以沉寂一個冬天，在春暖花開時曲直向上、舒展生長。現(xiàn)在的民營醫(yī)院也要像樹木一樣有耐心、有策略，避開寒冬、躲開遮擋、尋找陽光?？傮w來說民營醫(yī)院的核心任務(wù)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢從而建立靈活的管理機制和市場策略，維持各個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，細分市場，有效補充，擴展服務(wù)，建立特色，提高技術(shù)，形成優(yōu)勢。

要獲得樹木一樣舒暢、條達的生長能力，需要民營醫(yī)院利用先天稟賦以打造樹木的根基，參天巨樹，必有百丈之根。民營企業(yè)的根基是市場適應(yīng)能力、增值服務(wù)能力、規(guī)范化管理能力、成本控制能力。

6.1 市場適應(yīng)能力 民營醫(yī)院之所以能夠存在，根本原因是單一的醫(yī)療體系已無法滿足人們多層次的醫(yī)療服務(wù)需求，市場化就是在迎合這種需求。而民營醫(yī)院的機制很靈活，比公立醫(yī)院更適應(yīng)市場化：第一，從醫(yī)人員可以有更大的權(quán)限去滿足患者的個性化需求。同時可以建立有效的人才約束機制和激勵機制，以調(diào)動積極性，更好地滿足患者需要。第二，沒有政策性的任務(wù)負擔，同時醫(yī)院也擁有很大的自主權(quán)，便可以以患者為導(dǎo)向、市場為導(dǎo)向的經(jīng)營醫(yī)院，可以迅速抓住市場機會。第三，可以多途徑地進入大眾生活中去，發(fā)掘患者醫(yī)療需要。

6.2 增值服務(wù)能力 患者對醫(yī)院的滿意度等于預(yù)期期望與實際收益的比。所以在提高醫(yī)療質(zhì)量的同時，為患者提供增值服務(wù)非常重要。

沒有最滿意，只有更滿意，是建造高質(zhì)量醫(yī)院應(yīng)有的執(zhí)著。但滿意是一種主觀感受，所以醫(yī)院必須全方位地從醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面做出努力。第一，擴展醫(yī)院的功能和服務(wù)范圍，不僅僅停留在醫(yī)療上，還應(yīng)涵蓋咨詢、教育、宣傳等方面。比如設(shè)立康復(fù)醫(yī)生對患者進行保健指導(dǎo)；另外，不僅針對患者還應(yīng)將亞健康的人群也作為服務(wù)對象之一。第二，重視對病人的護理，并及時總結(jié)，建立護理方面的技術(shù)優(yōu)勢。以護補醫(yī)，在疾病的轉(zhuǎn)歸過程中護理和心理治療有重要作用，可以大力培養(yǎng)護理人才，發(fā)展心理輔助治療，有利于建立有服務(wù)特色的醫(yī)院。第三，建立長期服務(wù)關(guān)系，包括平時保健、院中服務(wù)、院后服務(wù)的超醫(yī)院服務(wù)。第四，以收治慢性病、常見病為主。服務(wù)要以醫(yī)療技術(shù)為保障，以時間作為考驗，在病人獲得安全有效的治療基礎(chǔ)上，一切服務(wù)才是有意義的。慢性病則需“三分治，七分養(yǎng)”，服務(wù)的價值更重要。最后，推行體驗營銷策略，先使患者體驗到這種服務(wù)，將服務(wù)作為醫(yī)院面向患者的窗口。

6.3 規(guī)范化管理能力 只有規(guī)范的東西才能長久，才能獲得患者的認可。由于醫(yī)院不規(guī)范的經(jīng)營現(xiàn)象非常普遍，造成醫(yī)療質(zhì)量下降，患者信任度降低，最終還是要由醫(yī)院付出代價。所以才會出現(xiàn)一個又一個的禁令，但禁令主要還是針對不規(guī)范的醫(yī)院。

醫(yī)療是一個特殊的行業(yè)，在醫(yī)療服務(wù)銷售的過程中，醫(yī)生有著巨大的權(quán)力。如果就從醫(yī)生的職業(yè)道德和醫(yī)院的監(jiān)督來約束醫(yī)生行為是很難的。原因在于醫(yī)生在診療過程中擁有很大的靈活性。要解決就要在醫(yī)生管理體系上下手。擴大醫(yī)生的責(zé)任：將股份分給骨干，使其不僅考慮短期利益，更會在意醫(yī)院的長期利益?？s小醫(yī)生的權(quán)利：除了可以擴大醫(yī)院的標準化治療程序和推進細致的信息化管理外，還可以縮小醫(yī)生自主決斷的權(quán)利范圍。

6.4 成本控制能力 當醫(yī)院由提高消費型轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jié)約成本型的醫(yī)院，才說明醫(yī)院的經(jīng)營有質(zhì)的進步。因為：（1）只有技術(shù)嫻熟、病人較多、資源利用率高的醫(yī)院的醫(yī)療成本才低于行業(yè)平均水平。（2）以成本為中心才會增加醫(yī)院的投入產(chǎn)出比，將自己的投資投到最恰當?shù)牡胤剑@需要對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)全面準確地了解。（3）不會產(chǎn)生誘導(dǎo)過度消費來維持醫(yī)院的高利潤，這樣很可能失去一位永久顧客，付出巨大成本。而要去考慮顧客的總體的長期的價值，不單做一筆生意。（4）規(guī)范化的企業(yè)成本自然低，而規(guī)范化的診療過程，也使醫(yī)生的個人作用，自主權(quán)限減到最低。醫(yī)院的醫(yī)療水平不會因某個醫(yī)生的去留產(chǎn)生較大起伏。（5）成本控制需要嚴格的考核制度，在成本考核時同樣能考核醫(yī)生的行為，避免治療過程中醫(yī)生有不規(guī)范的行為。（6）最大的成本便是時間，節(jié)約了時間，便提高了醫(yī)療質(zhì)量，提高了門診量的規(guī)模。

7 總結(jié)

“行者，若在天則五氣流行，在地則世所行用也”［1］。五行的變化反映了事物之間微妙而復(fù)雜的變化，由于其嚴謹、實用而被廣泛地應(yīng)用在兵法、中醫(yī)等領(lǐng)域之中。在中國復(fù)雜的醫(yī)療環(huán)境下，以往任何被證實過的經(jīng)驗都是沒有意義的。在苦苦尋找生存方式的民營醫(yī)院院長們，是否應(yīng)該從汗牛充棟的管理學(xué)中解放出來，從中國的古代哲學(xué)中求解生存的命題。

篇5

【摘要】目前,我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈,許多醫(yī)院為了在競爭中求得生存和發(fā)展,紛紛進行了各種形式的市場營銷,并取得了一定的成效。但與此同時,他們也面臨一些困惑,尤其是如何全面、有效、系統(tǒng)地評價醫(yī)院的市場營銷活動,成為不少醫(yī)院管理者迫切解決的問題。在實際工作中,若將現(xiàn)代內(nèi)部審計引入醫(yī)院的市場營銷全過程,問題便可迎刃而解。

一、醫(yī)院市場營銷審計的必要性及目的

在競爭日益激烈的醫(yī)院市場競爭中,市場營銷審計占據(jù)著舉足輕重的地位,只有明確其必要性與目的,才能更好地采取相應(yīng)對策,穩(wěn)定有序地發(fā)展。

(一)醫(yī)院市場營銷審計的必要性

自上世紀80年代初期市場營銷理論引進我國以后,為許多企業(yè)帶來了良好的經(jīng)濟效益。與企業(yè)相比,醫(yī)院盡管與其有經(jīng)濟性質(zhì)的分別,但同樣是獨立經(jīng)營的主體。尤其是隨著醫(yī)療市場的逐漸開放,越來越多的醫(yī)院向企業(yè)化方向發(fā)展。不少民營醫(yī)院、外資醫(yī)院從誕生一開始就進行企業(yè)化運作,且十分重視市場營銷。國有醫(yī)院與民營醫(yī)院、外資醫(yī)院的競爭,即為市場的競爭。從這個方面來說,國有醫(yī)院如果不進行市場營銷,必定難以得到長足的發(fā)展。事實表明,許多國有醫(yī)院已經(jīng)開始意識到了這一點,紛紛成立了醫(yī)院市場部、醫(yī)療發(fā)展部和醫(yī)療協(xié)作部之類的機構(gòu),盡管機構(gòu)的名稱各異,其職能卻是相同的,都是醫(yī)院的市場營銷機構(gòu)。由于成立時間不長,從總體上來說,其發(fā)展尚不夠成熟,職能尚未完全發(fā)揮,并且出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。部分醫(yī)院營銷策略計劃制定得非常全面,但實施進程中卻缺少戰(zhàn)略控制,未及時調(diào)整計劃中的問題,對營銷缺少實效考核,對其考核結(jié)果的優(yōu)劣也無法進行公正地評價。這種重計劃而輕考核的醫(yī)院市場營銷活動,時常使醫(yī)院的管理者失去方向,不清楚市場營銷活動的成功與失敗的關(guān)鍵之處,從而不利于對市場營銷實踐經(jīng)驗進行有效地總結(jié)。

(二)醫(yī)院市場營銷審計的目的

醫(yī)院市場營銷審計既然是對醫(yī)院的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略以及一系列的經(jīng)營活動進行全面、系統(tǒng)、獨立和定期的審查,就必然有其特定的目的。其目的是為了在確定醫(yī)院的市場營銷范圍,改進營銷工作中出現(xiàn)的問題,而提出正確的營銷糾正方案,最終提高醫(yī)院的市場營銷績效。醫(yī)院通過對市場營銷活動的效果進行考核檢查,可以為建立科學(xué)的現(xiàn)代醫(yī)院制度創(chuàng)造有力條件,同時,也可促進醫(yī)療市場營銷朝著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

二、醫(yī)院市場營銷審計的內(nèi)容

醫(yī)院市場營銷審計內(nèi)容涉及面較寬,主要有以下幾個方面:

(一)醫(yī)院市場營銷組織審計

醫(yī)院市場營銷組織,不只是醫(yī)療市場部、醫(yī)療開發(fā)部等一些單一的組織,還包括市場營銷領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),即決策開展市場營銷活動的領(lǐng)導(dǎo)層以及一切參與市場營銷活動的科室和部門。醫(yī)院市場營銷組織審計,就是審查醫(yī)院在執(zhí)行市場營銷戰(zhàn)略方面的組織保證程度,營銷領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)選擇決策和控制決策的能力,職能部門對營銷工作的規(guī)劃、執(zhí)行的能力,營銷部門對多變的市場環(huán)境的應(yīng)變能力以及它與其他部門的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)能力等。具體包括:醫(yī)院是否具備足夠開拓市場能力的市場營銷主管人員,主管人員的職責(zé)與權(quán)利;是否擁有一支醫(yī)德高尚、訓(xùn)練有素而又具有一定醫(yī)學(xué)知識的營銷隊伍,醫(yī)院決策層對他們是否有健全的激勵、監(jiān)督和約束機制;是否按照患者群、病種、社區(qū)(或城鄉(xiāng))等因素有針對性地組織各項市場營銷活動;市場營銷部門是否與臨床科室、醫(yī)技科室、采購部門、財務(wù)部門以及其他部門建立了良好的溝通與密切的合作關(guān)系。

(二)醫(yī)院市場營銷戰(zhàn)略審計

戰(zhàn)略審計主要審查醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標和任務(wù)。它包括:醫(yī)院發(fā)展的總目標及市場營銷目標是否表述清楚,是否與醫(yī)院目前所處的發(fā)展階段相適應(yīng);是否選擇了與醫(yī)院任務(wù)、目標相一致的競爭地位,是否能制定與競爭者戰(zhàn)略相適應(yīng)的市場營銷戰(zhàn)略;是否進行了科學(xué)的市場細分并選擇最佳的目標市場,選擇的目標市場與醫(yī)院目前的技術(shù)特色是否相吻合;是否對目標市場確定了合適的市場營銷組合,資源是否被恰當?shù)胤峙涞绞袌鰻I銷組合中的各個主要成分中;為實現(xiàn)市場營銷目標,是否有足夠的資源預(yù)算。

(三)醫(yī)院市場營銷系統(tǒng)審計

集中評價醫(yī)院的信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)及服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)的完善性和有效性。主要包括:市場營銷信息系統(tǒng)能否正確、及時地收集和整理市場發(fā)展變化方面的可靠信息;計劃系統(tǒng)是否成功而有效地編制了計劃;控制系統(tǒng)能否控制醫(yī)院的營銷成本,確保醫(yī)院各項計劃的實現(xiàn)。

(四)市場營銷效率審計

它檢查營銷組織的獲利能力和各項營銷活動的成本效率,具體表現(xiàn)在:一是分析醫(yī)院在不同病種、患者群、地區(qū)中的收益情況,分析醫(yī)院應(yīng)該進入何類市場,擴大或收縮及撤出哪些市場;二是檢查成本效益,尋找出那些營銷活動超出預(yù)計成本的原因,及采取哪些降低成本的步驟,評價成本控制的效果;三是分析審查醫(yī)療收入、支出的增減程度及結(jié)構(gòu)變化,分析床位使用率的高低及病床周轉(zhuǎn)速度的快慢,分析營銷人員的效率和市場占有率的變化。

(五)營銷環(huán)境審計

醫(yī)院的營銷環(huán)境可以分為兩大類:一是宏觀環(huán)境,包括人口、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治等因素;二是目標環(huán)境,其直接影響醫(yī)院營銷目標的實現(xiàn)。主要有市場、患者、醫(yī)療機構(gòu)、經(jīng)銷商、供應(yīng)商及其他相關(guān)單位等。具體包括:人口發(fā)展變化,收入、儲蓄、信貸等方面的變化給醫(yī)院帶來了哪些機遇和威脅;醫(yī)學(xué)技術(shù)和治療手段發(fā)生了哪些變化;是否出現(xiàn)了影響市場營銷戰(zhàn)略和策略的法律、規(guī)章;患者方面是否發(fā)生了影響醫(yī)院市場營銷活動的變化;醫(yī)院主要細分市場的特征及發(fā)展趨勢;現(xiàn)有及潛在的患者對醫(yī)院和競爭者在聲譽、醫(yī)療質(zhì)量、愈后回訪的評價;醫(yī)院主要競爭對手的目標、策略、優(yōu)勢和劣勢。

三、醫(yī)院市場營銷審計的原則

醫(yī)院市場營銷審計能有效地發(fā)揮作用,在應(yīng)用中必須遵循以下四大原則:

(一)全面性原則

市場營銷審計不是一種功能性審計,其既有現(xiàn)代內(nèi)部審計的內(nèi)涵,又不同于單一內(nèi)部審計,它不僅僅對市場營銷組合中的某個功能因素進行審計,也不只是哪里出現(xiàn)問題,就查哪里,它覆蓋醫(yī)院的整個市場營銷環(huán)境,內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的各個方面,是將市場營銷作為一個整體進行審查和考核。這是由現(xiàn)代市場營銷整體性的特點決定的。由于醫(yī)院的市場營銷活動涉及到醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的眾多組織與個人,包括醫(yī)護人員、供應(yīng)商、患者、競爭對手、傳媒等,這就要求市場營銷審計對市場營銷活動的各個層面都要涉及,只有遵循全面性,才能有效地對營銷效果進行審核與評價。

(二)系統(tǒng)性原則

醫(yī)院的市場營銷活動不是孤立的。市場營銷的效果要受醫(yī)院的發(fā)展目標、戰(zhàn)略、計劃等各種因素和客觀環(huán)境的影響和制約,而且效果不是立竿見影,這就要求市場營銷審計必須站在一定的高度,事先對營銷活動中可能存在的問題或潛在的機會進行系統(tǒng)性審核與分析,檢查診斷出影響營銷效果的因素并提出正確的營銷計劃,確保營銷達到滿意的效果。

(三)獨立性原則

市場營銷審計面向整個醫(yī)院,關(guān)系醫(yī)院的發(fā)展前景及生存狀況,因此一定要有獨立的人員,實施獨立的程序,從而有效保證審計結(jié)果的客觀、公正。

篇6

關(guān)鍵詞：SWOT；分析法；優(yōu)勢；劣勢；機會

中圖分類號：R73文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）0014(C)-0279-02

SWOT分析法（機會優(yōu)勢分析法），是一種對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素進行綜合分析的方法。企業(yè)在從事經(jīng)營活動中，所采取的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)措施和營銷方式，面對所處環(huán)境的機會和威脅，其措施與方式就必然顯現(xiàn)出自身的優(yōu)勢和劣勢。如何把企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境提供的各種機會與威脅進行綜合分析，努力使企業(yè)優(yōu)勢與環(huán)境相匹配，以期尋找盡可能滿意的戰(zhàn)略方案是進行SWOT分析法的原因之所在。SWOT分別代表Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）。SWOT分析法也適用于醫(yī)院營銷。牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院（以下簡稱腫瘤醫(yī)院）是一所集腫瘤、結(jié)核疾病的預(yù)防、醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健、康復(fù)于一身的特色?？漆t(yī)院。通過采用SWOT分析，可以對醫(yī)院的綜合情況進行客觀公正的評估，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅；通過對外部環(huán)境的分析，避開存在的威脅，找出重大和跳躍式的發(fā)展機會，從而在日趨激烈的醫(yī)療市場競爭中獲得健康快速的發(fā)展。

一、優(yōu)勢分析

醫(yī)院優(yōu)勢是指在一定的區(qū)域內(nèi)或者是在一定的醫(yī)療市場競爭范圍內(nèi)，與競爭對手相比較，具有的核心競爭力和品牌效應(yīng)。醫(yī)院的優(yōu)勢，宏觀上有經(jīng)濟發(fā)展水平、交通與地理位置、規(guī)模及硬件設(shè)施等；微觀上有管理能力、人才梯隊、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與技術(shù)水平等。

（一）宏觀優(yōu)勢

1、經(jīng)濟發(fā)展良好，推動醫(yī)療衛(wèi)生建設(shè)。近年來，牡丹江市加強?？平ㄔO(shè)作為進行衛(wèi)生生產(chǎn)力要素優(yōu)化組合和結(jié)構(gòu)調(diào)整的一項重要工作，通過建設(shè)醫(yī)療專科工程和引進先進設(shè)備，對衛(wèi)生生產(chǎn)力要素中人、財、物的優(yōu)化組合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，使全市衛(wèi)生系統(tǒng)初步形成了一個專科齊全、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)適宜、隊伍穩(wěn)定的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。

2、交通便利，方便就診。因牡丹江市政公用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部投資11.24億元，先后拓寬改造了東四條路等17條主次干道，翻建大修了53條主次干道，新建了黑龍江省第一座多跨連續(xù)無梁板結(jié)構(gòu)的東光立交橋后市區(qū)內(nèi)環(huán)路全部形成。不但便于牡丹江本市居民的就診需求，也便于牡丹江市所管轄的所轄的6個縣區(qū)居民就診。

（二）微觀優(yōu)勢

充足的人才儲備。醫(yī)院擁有一批市級資深臨床專家和學(xué)科帶頭人，其中高級職稱78人，中級職稱119人。人員專業(yè)技術(shù)性強，且具備良好醫(yī)德。

1、醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施全，醫(yī)療設(shè)備先進。該醫(yī)院占地42，000平方米，建筑面積14，098平方米，主要建筑有門診及內(nèi)科大樓、外科大樓、放療樓及陽光大廳，醫(yī)院開放床位300張，醫(yī)院擁有國內(nèi)外先進的大型診療設(shè)備40余臺件。

2、歷史悠久，形成品牌效應(yīng)。始建于1962年的牡丹江市結(jié)核醫(yī)院經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，積累了豐富的醫(yī)療知識和經(jīng)驗，在廣大的牡丹江市區(qū)周邊樹立了良好的口碑，形成了特色突出、專業(yè)性強的品牌效應(yīng)。

二、劣勢分析

醫(yī)院劣勢是指醫(yī)院在醫(yī)療市場競爭中與其他對手相比較在某些方面存在的缺陷與不足而言，具體表現(xiàn)在：醫(yī)院管理體制、品牌建設(shè)、服務(wù)等方面。經(jīng)調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，牡丹江腫瘤結(jié)核醫(yī)院的劣勢有：

（一）腫瘤醫(yī)院管理人員以專家或?qū)I(yè)人士擔任，醫(yī)院經(jīng)營思路不明確，尤其是在新時期醫(yī)院營銷戰(zhàn)略規(guī)劃上缺乏經(jīng)驗，也沒有體系，尚未真正形成完全市場化競爭的營銷態(tài)勢。

（二）腫瘤醫(yī)院在品牌建設(shè)上尚處于傳統(tǒng)的口碑傳播階段，缺乏系統(tǒng)地提煉腫瘤醫(yī)院品牌的內(nèi)涵以及差異化競爭的訴求點。

（三）不能真正領(lǐng)會服務(wù)營銷的內(nèi)涵，提供的服務(wù)程式化、機械化，缺乏真正從患者角度出發(fā)的人性化服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量還需提高。

三、機會分析

醫(yī)療市場機會是指環(huán)境中對醫(yī)院的生存與發(fā)展有吸引力的、積極的、有促進作用的因素。牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院的機會主要是：

（一）強大的國有醫(yī)院正在快速適應(yīng)市場，國家政策支持的力度逐年加大。

（二）隨著人們生活水平的提高及生命質(zhì)量的重視，醫(yī)療消費支出呈現(xiàn)出快速增長的勢頭。

（三）消費者就醫(yī)行為轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的被動就醫(yī)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防保健為主的主動就醫(yī)。

四、威脅分析

市場威脅是環(huán)境對醫(yī)院的生存與發(fā)展不利的、消極的、有抵制作用的因素。根據(jù)中國當前醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場的狀況，牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院面臨的威脅有：

（一）外資醫(yī)院進入，國有醫(yī)院壟斷絕對地位正在打破。外資醫(yī)院的進入打破了國有醫(yī)院的絕對壟斷地位。以國有醫(yī)院為主體，多種所有制形式并存共同發(fā)展的現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)市場正在逐漸形成。

（二）大型綜合醫(yī)院（一般為三級甲等）的腫瘤結(jié)核科發(fā)展迅速。中國醫(yī)療服務(wù)市場形式十分復(fù)雜，目前主要的提供方參與者包括縣及縣級以上醫(yī)院（以大型綜合醫(yī)院為主體、中醫(yī)醫(yī)院、工業(yè)和其他部門醫(yī)院）、衛(wèi)生防疫站、婦幼保健站、和各類衛(wèi)生所或門診。其中能夠提供腫瘤疾病治療的機構(gòu)有部分大型綜合醫(yī)院（一般為三級甲等）的腫瘤科、腫瘤?？漆t(yī)院和部分中醫(yī)醫(yī)院。

（三）國家政策導(dǎo)致的不平行依然嚴重。從我國整個醫(yī)療服務(wù)市場的現(xiàn)狀及發(fā)展前景來看，正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)的以國有醫(yī)院占絕對壟斷地位的市場，逐步向建立符合我國社會主義市場經(jīng)濟的以國有醫(yī)院為主體，多種所有制形式并存共同發(fā)展的現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)市場過渡。牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院目前已處于一個機遇與挑戰(zhàn)并存，挑戰(zhàn)大于機遇的發(fā)展階段，牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院經(jīng)營目前已處于一個發(fā)展速度漸緩，發(fā)展前景堪憂的時期，在清楚地認識其面臨的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上及時確定當前和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對于牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院未來發(fā)展意義重大。下面用SWOT矩陣分析醫(yī)院發(fā)展的備選戰(zhàn)略。見表1―1。

表1―1醫(yī)院戰(zhàn)略選擇――SWOT分析

通過表1―1SWOT矩陣分析，結(jié)合目前我國醫(yī)療體制改革進展和發(fā)展廣闊的醫(yī)療服務(wù)市場空間，以及牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院當前所處的市場環(huán)境，我們確定腫瘤結(jié)核醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略為：將牡丹江腫瘤結(jié)核醫(yī)院打造成省級、國家級全新、腫瘤結(jié)核?？?、名牌醫(yī)院。

以上戰(zhàn)略可分兩個階段推進并依此制定相應(yīng)策略：

第一階段，制定并實施牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院的市場營銷策略，確保牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院在競爭激烈的醫(yī)療市場環(huán)境下穩(wěn)步提高競爭力和經(jīng)營利潤。

第二階段，針對我國新的醫(yī)療服務(wù)市場的逐步確立，國有醫(yī)院、民營醫(yī)院、外資醫(yī)院分割醫(yī)療市場局面的逐步形成趨勢，牡丹江市腫瘤結(jié)核醫(yī)院處于相對弱勢地位的現(xiàn)實，密切關(guān)注市場的變化，適時調(diào)整腫瘤結(jié)核醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略并制定相應(yīng)的策略。

篇7

“美女醫(yī)生”占領(lǐng)微信“附近的人” 2015年11月14日，28歲的方輝（化名）從北京某創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司辭職，因為“良心不安”，“我們根本就不是醫(yī)生，病人被我們忽悠就診，任由醫(yī)院掏空腰包”。在這家醫(yī)療咨詢企業(yè)，方輝曾任職“新媒體咨詢”。“什么新媒體咨詢，就是網(wǎng)絡(luò)醫(yī)托?！狈捷x說，他從事的崗位就是假扮醫(yī)生，通過聊天軟件“勾搭”患者，拉他們進入與公司合作的4家男科醫(yī)院進行治療，“病人”到診后方輝會得到相應(yīng)的提成。一些莫須有的疾病，往往讓患者拿出上萬元。方輝稱，北京某創(chuàng)新公司有將近500人，其中100多人參與網(wǎng)絡(luò)排名競價，其余300多人都是“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)托”，通過聊天軟件拉“患者”。記者在北京四環(huán)內(nèi)數(shù)十個地點測試，在微信“附近的人”中搜索，大量帶有“男科咨詢”、“婦科”等字樣的微信號出現(xiàn)，個個都是美女醫(yī)生或美女護士頭像。讓男性側(cè)目，引發(fā)他們對美女醫(yī)生的獵艷心理，是網(wǎng)絡(luò)醫(yī)托們精心設(shè)計的一環(huán)?！叭珖鞯氐拿駹I醫(yī)院都在學(xué)習(xí)這個模式，那些線下醫(yī)托和網(wǎng)絡(luò)醫(yī)托相比，都是小兒科了?！狈捷x介紹，這樣的“咨詢醫(yī)生”已覆蓋了北京、上海以及昆明、成都等一二線城市，正不斷向三線城市擴張。

“我們和患者玩的就是文字游戲” “美女約嗎？”“約啊，你的怎么樣？”2015年12月28日，北京某醫(yī)院管理有限公司新媒體二部主管章蕾（化名）在工作群中分享了一段邀約患者的新“話術(shù)”。上述“話術(shù)”提示，遇到患者提出約會，“咨詢醫(yī)生”要直接詢問對方有沒有男科病、如何，而后便會自然轉(zhuǎn)入治療的話題，向?qū)Ψ浇榻B前列腺病、障礙、生殖器官感染等病癥，對方很容易對號入座。除了使用釣魚的方式，北京某醫(yī)院管理有限公司另一吸引患者的“法寶”，是“夸大危害，捏造概念”。“老咨詢”張麗（化名）說，直到患者發(fā)來自己的個人信息和手機號，繼而得到就診號，這樣的一次對話，在業(yè)內(nèi)被稱為“有效對話”。“其實，我們和患者玩的就是文字游戲”，2015年12月11日，在進行了簡單的培訓(xùn)后，章蕾對3名新員工說，與患者聊天，不要告訴他們具體的治療方法，只暗示有多種方式治療即可。要多用專業(yè)術(shù)語，比如前列腺炎的治療方法有很多，有前列腺灌注、微波、體外短波等。這樣有利于后期醫(yī)生在患者身上“開發(fā)”，誘導(dǎo)患者多消費。張麗手上同時經(jīng)營50多個微信號，有6部手機。其他用來咨詢的手機數(shù)量，少則3部，多則8部，另外還有數(shù)量不一的營銷QQ和普通QQ賬號。北京某醫(yī)院管理有限公司網(wǎng)絡(luò)二部“咨詢”們的手機中統(tǒng)一安裝了游天下、微信、QQ、陌陌、微聚等社交軟件，一臺機器可同時登錄兩個微信賬號，并可通過軟件定位到任何地點。也就是說，即使記者在北京與云南的“患者”聊天，顯示的定位也是云南。

到診提成40～300元/人 2015年12月11日，主管章蕾向員工們公示的昆明新媒體績效方案顯示，消費滿300元，算有效到診；有效到診2個以內(nèi)，提成200元/人；有效到診3～5個，提成250元/人；有效到診6個以上，提成300元/人，一次性獎勵500元；有效到診8個以上，提成300元/人，一次性獎勵1000元；消費100～299元，提成100元/人。而北京某創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司、北京某醫(yī)院管理有限公司商務(wù)通咨詢的到診提成在40元～100元/人。章蕾說，“咨詢”和醫(yī)院共用一個掛號系統(tǒng)，患者到診，醫(yī)院方面就會在系統(tǒng)內(nèi)提醒“咨詢”，“病人已到位”。2015年12月是“咨詢”宋誠（化名）在北京某創(chuàng)新公司工作的第二個月，他招攬的到診患者共4人。他所在部門的老員工一般一個月到診10人左右?！暗皆\11人，一個月可以拿到7200元。”宋誠說。

篇8

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 醫(yī)改 經(jīng)濟管理

中圖分類號：C840.68 文獻標識碼：A

公立醫(yī)院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)終端，集各種矛盾和問題于一身，成為醫(yī)改繞不開的“堡壘”， “推進公立醫(yī)院改革”是2009年新醫(yī)改方案確定的五項重點改革內(nèi)容之一。作為我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，公立醫(yī)院改革得好不好，直接關(guān)乎醫(yī)改成敗。通過先后出臺的兩個意見，我們看到了整個改革的頂層設(shè)計與最終目標，路線非常清晰，其中公立醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理的改革是整個路線圖中濃墨重彩的一筆。

1現(xiàn)行公立醫(yī)院經(jīng)濟管理存在的不足

1.1醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不夠科學(xué)或約束不力，部分醫(yī)院單體規(guī)模失當，長期負債壓力沉重，可持續(xù)運行堪憂

由于歷史原因，多年來國家政策的片面性引導(dǎo)了醫(yī)療機構(gòu)市場化行為，財政補助及科研撥款向大型公立醫(yī)院傾斜，大醫(yī)院不斷擴展院區(qū)，建設(shè)新大樓，增加床位、購置大型設(shè)備，盲目擴張、擠占中小型醫(yī)療機構(gòu)生存空間，自身債務(wù)沉重，運營成本高，影響醫(yī)院可持續(xù)運行，不符合醫(yī)改加強基層、合理分配醫(yī)療資源的方向。

1.2補償機制不完善，引發(fā)公益性質(zhì)疑

財政補助水平不高，醫(yī)療資源再配置的調(diào)控力度有限，從歷年公立醫(yī)院統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，財政對公立醫(yī)院僅補償10%左右的基本運行支出和30%左右的基本建設(shè)支出，優(yōu)質(zhì)資源配置更多需要依靠醫(yī)療需求推動，財政資金的帶動效應(yīng)非常有限，醫(yī)療機構(gòu)92%的業(yè)務(wù)支出需要醫(yī)院經(jīng)營解決，必然使醫(yī)院經(jīng)營中帶來更多的趨利性，醫(yī)院管理層對業(yè)務(wù)科室的考核也較多考慮收支結(jié)余，公益性日趨減弱。

1.3藥占比高位運行，改革難以聯(lián)動

公立醫(yī)院加成收入占基本運行支出的10%以上，雖然近年在逐年下降，但其補償?shù)匚蝗匀怀^基本支出補助。藥品和衛(wèi)生材料占業(yè)務(wù)支出的60%左右甚至更高，從醫(yī)院的角度降低藥品與材料的占比需要非常迫切，但由于醫(yī)藥流通中間環(huán)節(jié)太多，價格水分很大，這個領(lǐng)域的既得利益者成為反對改革、不配合醫(yī)院監(jiān)管的阻力。

剔除藥品與材料支出后，醫(yī)院可支配收入實際很有限，提高人員薪酬水平空間很小，過高的物耗增加了醫(yī)?；鸷筒∪素摀?，對醫(yī)院本身沒有任何財務(wù)意義。三醫(yī)聯(lián)動中醫(yī)藥不與醫(yī)療服務(wù)改革聯(lián)動，“騰籠換鳥”的構(gòu)思實現(xiàn)難度就大。

1.4醫(yī)療服務(wù)收費價格嚴重扭曲

醫(yī)療服務(wù)價格是對醫(yī)務(wù)人員勞動過程中耗費的人力、物力價值體現(xiàn)。醫(yī)療服務(wù)人員接受培訓(xùn)周期長、知識更新快、勞動時間長晝夜不分、行業(yè)風(fēng)險高、強度大、技術(shù)含量高等特點，是一個典型的高風(fēng)險、技術(shù)密集型的行業(yè)。長期以來，公立醫(yī)院人員勞務(wù)價格低，收入結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)勞務(wù)性項目收費標準（如護理費、手術(shù)費）嚴重低于成本，運用高精尖技術(shù)的檢查項目利潤空間較大，造成醫(yī)院出現(xiàn)大型設(shè)備過度檢查、選擇性提供服務(wù)，以及組合項目打包收費、模糊收費、附加收費、自理項目擅自收費等違規(guī)現(xiàn)象。

價格是一只靈敏的“指揮棒”，扭曲的價格，必然催生扭曲的行為。當前醫(yī)療服務(wù)價格不合理，醫(yī)療行為很難回歸理性，最終損害的是患者利益。價格和價值嚴重偏離，醫(yī)護人員的技術(shù)性的勞動價值得不到體現(xiàn)，阻礙了醫(yī)學(xué)科學(xué)和醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展。由此可見，醫(yī)療服務(wù)價格的不合理成了醫(yī)院體制改革的最大障礙，價格的調(diào)整又受制于醫(yī)?；I資和病人承受能力，如何突破醫(yī)療價格改革的種種難關(guān)，改革任重而道遠。

1.5醫(yī)保政策和管理不同步、不協(xié)調(diào)，服務(wù)提供左右為難

在醫(yī)療保險與醫(yī)療服務(wù)不能統(tǒng)籌管理的情況下，醫(yī)保管理著重強調(diào)醫(yī)療保險基金平衡問題：一方面隨意擴大報銷范圍、提高報銷比例；另一方面簡單核定“總額包干限額”，造成醫(yī)院接收醫(yī)保病人越多，反而要承擔更多醫(yī)保結(jié)算損失。這種醫(yī)保點菜，醫(yī)院埋單的困局造成醫(yī)院會采取種種手段應(yīng)對醫(yī)保部門管控，比如說少收本地病人，多收外地病人。二者“博弈”的結(jié)果，可能醫(yī)療費用下降有限，但病人就醫(yī)更加困難。

1.6內(nèi)部收入分配機制不順，陷入超負荷運轉(zhuǎn)“怪圈”

醫(yī)務(wù)人員薪酬待遇總體偏低，相比人力支出及服務(wù)負荷，明顯太低。2014年，公立醫(yī)院在職職工人均收入7.8萬元，相比于人力價值和服務(wù)負荷，明顯偏低。同時基本工資與獎金倒掛，即使有的醫(yī)院職工收入能以兩位數(shù)增長，但較低的基數(shù)，加上不合理的收入結(jié)構(gòu)，嚴重影響行業(yè)吸引力，醫(yī)務(wù)人員薪酬制度亟待改革完善。

2公立醫(yī)院改革對經(jīng)濟管理要求

2.1改革公立醫(yī)院管理體制，回歸公立醫(yī)院公益性

公立醫(yī)院作為國家建立保障群眾健康的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，最直接實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)可及性與公平性的制度安排，其本質(zhì)應(yīng)該是公益性，而不是逐利性。現(xiàn)行公立醫(yī)院的管理體制，從行政資源配置開始，就決定了公立醫(yī)院的目標函數(shù)是規(guī)模至上；80年代末政府削減對公立醫(yī)院弄的財政支持，使旱澇保收的公立醫(yī)院被推向市場；多頭辦醫(yī)、管理混亂、人事分配制度改革滯后、補償機制不順和薪酬制度缺位、政府責(zé)任履行不佳等等體制因素進一步妨礙了公益性的實現(xiàn)。

公立醫(yī)院改革的核心是回歸公益性，這也是醫(yī)改成功與否的一個重要標志。公立醫(yī)院不負使命、履行社會責(zé)任的種種實踐與思考，也正是在這樣的大背景下漸次展開，管辦分離、行政編制改革、增強醫(yī)院自、院長負責(zé)制、矯正醫(yī)療服務(wù)和藥品價格機制歪曲等多項體制改革正在進行中。

2.2取消藥品加成，重塑公立醫(yī)院收入機制

藥品零加成，作為醫(yī)改的重頭戲，已經(jīng)在多地試點實行。這一改革劍指公立醫(yī)院“以藥補醫(yī)、藥品虛高、購銷腐敗”痼疾，對指導(dǎo)醫(yī)生醫(yī)療行為，醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)藥管理有重大引導(dǎo)意義。到2017年，國家力爭通過這一改革，使城市公立醫(yī)院藥占比總體降低至30%左右， 大大低于目前的45%-50%，大大減輕患者特別是慢性病人的負擔。

按照醫(yī)改政策，取消藥品加成后，醫(yī)院收入將從服務(wù)項目收費、藥品加成和財政補助三個渠道縮減成服務(wù)項目和財政補助兩個渠道，通過調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格、加大政府投入、改革支付方式、降低醫(yī)院運行成本等，建立科學(xué)合理的補償機制，對醫(yī)院的藥品貯藏、保管、損耗等費用列入醫(yī)院運行成本予以補償。

2.3改革醫(yī)保支付方式，倒逼公立醫(yī)院提升運用效率、降低成本

改革要求，2015年底前醫(yī)保支付方式改革覆蓋所有公立醫(yī)院，試點城市實施臨床路徑管理的病例數(shù)要達到公立醫(yī)院出院病例數(shù)的30%。通過建立各類醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)和定點醫(yī)療機構(gòu)的談判協(xié)商機制和風(fēng)險分擔機制，充分發(fā)揮各類醫(yī)療保險對醫(yī)療服務(wù)行為和費用的調(diào)控引導(dǎo)與監(jiān)督制約作用，有效控制醫(yī)療成本，逐步將醫(yī)保對醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)監(jiān)管延伸到對醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)行為的監(jiān)管。

在全民醫(yī)保制度下，醫(yī)保是公立醫(yī)院的主要收入來源，付費方式的改革意味著公立醫(yī)院提供一定服務(wù)的收入受到封頂控制，因此其盈利模式必從收入最大化向成本最小化轉(zhuǎn)移，效率、成本將成為公立醫(yī)院經(jīng)營狀況重要的衡量指標，醫(yī)院內(nèi)部成本控制、效率管理是未來醫(yī)院管理的重心。

2.4改革人事薪酬體制，強化醫(yī)務(wù)人員績效考核

醫(yī)改要求，深化編制人事制度改革，在崗位設(shè)置、收入分配、職稱評定、管理使用等方面，對編制內(nèi)外人員待遇統(tǒng)籌考慮，按照國家規(guī)定推進養(yǎng)老保險制度改革。實行聘用制度和崗位管理制度；合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，通過科學(xué)的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人員傾斜，合理拉開收入差距；強化醫(yī)務(wù)人員績效考核，建立內(nèi)部考核與獎懲機制，突出考核崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等。

在多點執(zhí)業(yè)制度的推行下，公立醫(yī)院可能面臨醫(yī)生資源外流的壓力，如何穩(wěn)定人才資源，保證醫(yī)院核心競爭力，人事薪酬的改革是關(guān)鍵。

2.5構(gòu)建各類醫(yī)療機構(gòu)系統(tǒng)發(fā)展，推動多元化辦醫(yī)

過去5年，民營醫(yī)院取得了飛速發(fā)展，醫(yī)院數(shù)量增長率14%，病床增長率21%，雖然目前民營醫(yī)院相對于公立醫(yī)院仍處于弱勢狀態(tài)，但隨著社會資本和管理醫(yī)療人才逐漸向民營醫(yī)院匯集，其實力將逐步加強。改革鼓勵社會力量以出資新建、參與改制等多種形式投資醫(yī)療，優(yōu)先支持舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)。對部分公立醫(yī)院資源豐富的城市，計劃選擇部分公立醫(yī)院引入社會資本進行改制試點，可以展望，未來民營醫(yī)院必將成為公立醫(yī)院有力的競爭對手，這也符合國際醫(yī)療市場的格局。因此，適應(yīng)醫(yī)療市場變化，借助分級診療制度，構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體，開展營銷管理與品牌推廣.

2.6理順醫(yī)療服務(wù)價格，落實政府投入責(zé)任

醫(yī)改要求改革城市應(yīng)制定出臺公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價格改革方案，改革價格形成機制，逐步減少按項目定價的醫(yī)療服務(wù)項目數(shù)量，積極探索按病種、按服務(wù)單元定價，降低藥品、醫(yī)用耗材費用，降低大型醫(yī)用設(shè)備檢查治療價格，合理調(diào)整提升體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值的醫(yī)療服務(wù)價格，這必然對醫(yī)院績效考核、醫(yī)生醫(yī)療診治習(xí)慣有重大影響。

同時，國家財政補助方式也要改革，強化財政補助與公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果掛鉤關(guān)系，進一步完善政府購買服務(wù)機制。未來各級財政部門將把公立醫(yī)院績效完成與成本控制情況作為安排補助資金的重要依據(jù)，這對醫(yī)院經(jīng)濟管理提出了更高要求。

3改革背景下醫(yī)院經(jīng)濟管理重點

建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是本輪醫(yī)改的目標之一，其特征為醫(yī)院產(chǎn)權(quán)清晰、政事分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)，它要求政府應(yīng)履行對公立醫(yī)院的籌資與監(jiān)管責(zé)任；公立醫(yī)院要通過內(nèi)部管理和運行機制改革，維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性，提升競爭實力。在此改革背景下，公立醫(yī)院經(jīng)濟管理的重點，筆者以為：

3.1實施全面預(yù)算管理

以預(yù)算入手，作為總閥門，發(fā)揮管控作用，即按照醫(yī)院制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，采用預(yù)算方法對預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動、投資活動和財務(wù)活動進行統(tǒng)籌安排，層層分解落實，并據(jù)此對執(zhí)行過程進行控制、核算、分析、考評和獎懲的一系列管理活動。分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三大環(huán)節(jié)。其特點為：全院參與、全院責(zé)任；全額編制、全額管控、全程貫穿、全程落實；全面涉及、全面融合。通過建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、決算、分析和考核等制度，強化內(nèi)部預(yù)算管理，才能規(guī)范公立醫(yī)院收支運行，強化預(yù)算約束，提高公共資源利用效率。

3.2調(diào)整費用結(jié)構(gòu)、控制醫(yī)藥費用不合理增長

3.2.1統(tǒng)籌醫(yī)保和醫(yī)療服務(wù)，提升服務(wù)系統(tǒng)績效

主要措施包括： 配合分級診療制度，科學(xué)引導(dǎo)病人在適宜的醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)；制定科學(xué)合理的支付標準，促進醫(yī)院轉(zhuǎn)變醫(yī)療服務(wù)行為；藥品與材料陽光采購，開展醫(yī)藥分開途徑嘗試；結(jié)合本院專學(xué)科特色，大力推進臨床路徑建設(shè)，合理指導(dǎo)就醫(yī)；平衡醫(yī)藥費用管控與醫(yī)療服務(wù)能力之間關(guān)系，發(fā)揮醫(yī)保管理對醫(yī)療服務(wù)能力提升、服務(wù)質(zhì)量和安全的正向激勵作用，兼顧醫(yī)保基金收支平衡和醫(yī)療機構(gòu)正常經(jīng)濟運行。

3.2.2內(nèi)外聯(lián)動，優(yōu)化費用（支出）結(jié)構(gòu)

把控“物耗”，調(diào)結(jié)構(gòu)，作為深化改革、調(diào)整政策、優(yōu)化管理的著眼點，公立醫(yī)院在實行醫(yī)療業(yè)務(wù)成本核算的基礎(chǔ)上，必須實行全成本核算，全面反映醫(yī)院經(jīng)濟運行狀況。主要辦法是以科室、診次、床日為核算對象，結(jié)合醫(yī)保支付方式改革和臨床路徑的建立開展按項目、按病種核算成本，逐步完善本單位成本定額和成本費用開支標準，進而以地區(qū)成本定額指導(dǎo)水平作為醫(yī)保支付的重要參考和談判要素，依托信息化手段，實現(xiàn)精細化管理，約束臨床科室與醫(yī)院職能部門積極開展成本控制，內(nèi)外聯(lián)動，實現(xiàn)支出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3.3強化和優(yōu)化資產(chǎn)管理 ，實現(xiàn)精細化

資產(chǎn)是醫(yī)院開展醫(yī)療活動的重要保證，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是反映醫(yī)院經(jīng)濟實力、規(guī)模大小和醫(yī)療水平高低的重要指標之一。搞好醫(yī)院資產(chǎn)管理，對提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益起著重要的作用。

在后醫(yī)改時代，公立醫(yī)院應(yīng)摒棄以前單體規(guī)模過大，追求床位規(guī)模、競相開展基礎(chǔ)建設(shè)、購置大型設(shè)備、忽視醫(yī)院內(nèi)部管理和機制建設(shè)的觀念。首先在床位總量上應(yīng)嚴格執(zhí)行編制床位，不盲目擴展院區(qū)，增加基本建設(shè)；其次要盤活流動資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的流動比率與速動比率，降低藥品及材料物資的庫存；其三要推行醫(yī)用設(shè)備資源共享和階梯配置，結(jié)合醫(yī)院實際需求，合理配置適宜設(shè)備，逐步提高國產(chǎn)醫(yī)用設(shè)備配置水平，提高固定資產(chǎn)使用率；最后，應(yīng)該充分利用信息化手段，強化醫(yī)院精細化管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)收益率，有效保證資產(chǎn)的保值增值。

構(gòu)建有效的資產(chǎn)管理制度和體系，充分運用醫(yī)院資產(chǎn)管理平臺系（HRP），有效整合資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)，重組與優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)醫(yī)療資源的充分利用，是一個非常好的嘗試。

3.4完善內(nèi)部績效管理與收入分配

以公益性為導(dǎo)向，改革人事與收入分配制度，切實提高醫(yī)務(wù)人員薪酬待遇：要基于公立醫(yī)院經(jīng)濟管理規(guī)范性、科學(xué)性和有效性等要求，以公立醫(yī)院實現(xiàn)公益性、有效運行、可持續(xù)發(fā)展和職工滿意等為基本導(dǎo)向，逐步建立具有提高行業(yè)吸引力的醫(yī)務(wù)人員薪酬制度和穩(wěn)步增長機制。有效的辦法包括建立符合本院特點的臨床醫(yī)師、技師、護理等各類醫(yī)務(wù)人員績效管理考核體系，在實施目標管理責(zé)任制與績效考核的基礎(chǔ)上，著力體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值，突出技能和服務(wù)質(zhì)量考核。

管理層的薪酬可以考慮年薪制，考核不與經(jīng)濟收入掛鉤。整個績效考核體系的構(gòu)建，必須與醫(yī)院愿景、目標和戰(zhàn)略重點相結(jié)合，細化到個人，從而促進員工積極性與熱情，增加個人與醫(yī)院業(yè)績，進而提高醫(yī)院競爭力，畢竟醫(yī)療服務(wù)市場的競爭最終還是人才的競爭。一個公平、公正、公開透明的醫(yī)療行業(yè)薪酬制度對社會風(fēng)氣、國際影響、行業(yè)形象、醫(yī)患關(guān)系、隊伍建設(shè)都具有重大意義。

3.5防范財務(wù)風(fēng)險，合規(guī)、有效經(jīng)營

隨著醫(yī)改的日益深化，醫(yī)院運營風(fēng)險無處不在：既有經(jīng)濟環(huán)節(jié)的舞弊風(fēng)險，也有社會資本帶來的競爭風(fēng)險，籌融資的信貸信用風(fēng)險，運營中的財務(wù)危機，以及各項政策印發(fā)的改革“眩暈反應(yīng)”。做好醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險評估與防范，構(gòu)建常態(tài)的運營穩(wěn)健機制，關(guān)系到醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展甚至是生死存亡。

財務(wù)風(fēng)險控制是財務(wù)風(fēng)險管理的主要環(huán)節(jié)，它是基于對醫(yī)院經(jīng)濟運行和業(yè)務(wù)開展中各種風(fēng)險進行識別、度量和分析評價基礎(chǔ)上，所采取的具體對策措施，其目的在于是降低財務(wù)風(fēng)險，減少風(fēng)險損失，提高運行質(zhì)量和效率，保障醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展。公立醫(yī)院年度經(jīng)濟管理的重點之一，就是把全面實施財務(wù)會計內(nèi)部控制制度作為基礎(chǔ)工作，對醫(yī)院所有業(yè)務(wù)流程進行梳理和整合，對重點環(huán)節(jié)重點防范，努力降低成本，提高運行效率，將會計內(nèi)部控制逐步發(fā)展為包含管理內(nèi)部控制的全面內(nèi)部控制體系，借鑒企業(yè)全面風(fēng)險管理的理念及方法，為醫(yī)院防范風(fēng)險筑起有效的“防火墻”這是醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險控制的基本思路。

對公立醫(yī)院改革的必要性、重要性和迫切性，行業(yè)內(nèi)外已經(jīng)形成共識；政府主導(dǎo)、三醫(yī)聯(lián)動是改革的基本框架，也是保證改革成效的必由之路。深入了解公立醫(yī)院補償機制與經(jīng)濟運行特征，實施有效的經(jīng)濟管理，實現(xiàn)“內(nèi)外聯(lián)動”，既是改革的重要內(nèi)容，也對全面推進改革具有關(guān)鍵意義。

參考文獻

[1] 國務(wù)院關(guān)于印發(fā)“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案的通知，國發(fā)[2012]11號.

[2] 關(guān)于城市公立醫(yī)院的指導(dǎo)意見，[2015]38號.

[3] 關(guān)于印發(fā)推進縣級公立醫(yī)院綜合改革意見的通知，國衛(wèi)體改發(fā)[2014]12號.

[4] 郁志飛，夏琳，王志偉.公立醫(yī)院改革下的醫(yī)院經(jīng)濟管理改革[J].經(jīng)濟師，2011（10）.

[5] 白帆.淺析公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2011（18）.

篇9

生活中的這些變化似乎在我們還沒有意識到的時候已經(jīng)悄悄發(fā)生了。如果我們梳理這變化的脈絡(luò)，會發(fā)現(xiàn)這些改變的直接推動者，往往是那些具有變革精神的企業(yè)。他們在深耕傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時緊跟時展，緊跟技術(shù)發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)思維不斷改變傳統(tǒng)運營模式，始終使自己的經(jīng)營保持行業(yè)領(lǐng)先，并深刻推進整個行業(yè)運營模式改變。

九州通醫(yī)藥集團就是這樣一家頗具變革精神的民營企業(yè)。他們從傳統(tǒng)醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)銷商起步，如今實施的是以醫(yī)藥分銷為核心業(yè)務(wù)，以醫(yī)院純銷、中藥及中藥材、醫(yī)療器械、零售連鎖為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，以物流技術(shù)營銷、電子商務(wù)、制藥、原料藥、國際貿(mào)易等為新興業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。前文提及的“好藥師”不過是九州通眾多業(yè)務(wù)中一項新興業(yè)務(wù)。如果一定要概括他們的業(yè)務(wù)，那就是通過持續(xù)擴大和完善醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡(luò)布局，以為醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)提供高性價比服務(wù)為使命，努力成為中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)最佳服務(wù)商。

2002年九州通入駐上海，隨后注冊成立了上海九州通醫(yī)藥有限公司。他們的銷售收入從5千萬元，上升到5億元、18億元、僅僅用了不到5年的時間。2010年他們的銷售額達到30億元，增長率保持在30%-40%以上，連續(xù)多年入選上海民營百強企業(yè)。走近百強企業(yè)，了解他們的發(fā)展現(xiàn)狀和成功經(jīng)驗，記者日前走訪了上海九州通醫(yī)藥有限公司。

效率產(chǎn)生價值――信息化助力傳統(tǒng)醫(yī)藥經(jīng)銷商華麗轉(zhuǎn)身

效率是一種“生產(chǎn)力”，效率能夠產(chǎn)生價值――當人們談?wù)撔畔⒓夹g(shù)時，常常會表達這樣一種觀點，如何直觀的理解？九州通的運營模式可以對此作出很好的注解。

走進上海九州通的倉儲物流中心，見到的員工并不多。貨架間，只見幾個員工推著帶有移動設(shè)備的智能揀選小車，調(diào)度中心將客戶所需藥品的數(shù)據(jù)通過無線網(wǎng)傳送到智能小車上，員工們根據(jù)相應(yīng)的編碼很容易就找到了藥品所在區(qū)域，拿著“掃碼槍”，對著藥品的條碼掃描核對后，藥品的各種信息可以通過數(shù)據(jù)庫進行后臺審核：名稱、生產(chǎn)廠家、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、批號、藥監(jiān)碼等確認符合客戶訂單要求后，就可以揀入小車，之后合并裝箱、配送。

信息技術(shù)的運用，簡化了員工的操作，提高了數(shù)據(jù)的準確性，由此帶來的是商品檢驗準確性和運營效率的全面提升，服務(wù)能力因此實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，支撐起九州通打造“中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)最佳服務(wù)商”的目標。

九州通經(jīng)營的藥品品種達14，000多種，品規(guī)達160，000多個，上游供貨商5，600家，下游客戶10，000多家，取得了國內(nèi)240多種藥品的全國或區(qū)域總經(jīng)銷或總資格，保障了客戶多樣化的需求，滿足“一站式”的采購體驗。傳統(tǒng)的醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)營，因為有了信息化技術(shù)的支撐，才具備了這樣的服務(wù)能力。

當然不斷研發(fā)采用新技術(shù)，還是基于企業(yè)始終堅持創(chuàng)新的意識和遠見。早在2001年，九州通就開始了醫(yī)藥物流現(xiàn)代化的研究，探索將國內(nèi)外先進的物流理念與中國國情相結(jié)合的物流模式。2003年九州通對物流中心進行硬件改造，利用現(xiàn)代化的自動存儲、自動分揀設(shè)備和功能齊全的的倉儲管理信息系統(tǒng)，對進出庫商品和配送流程進行管理。同時，公司先后在湖北、北京、河南、新疆、上海、廣東等大部分區(qū)域中心城市和省會城市興建了23家省級子公司（大型醫(yī)藥物流中心），32家地市級分子公司（地區(qū)配送中心）及近400多個終端配送點，建立了覆蓋全國大部分縣級行政區(qū)域的物流配送網(wǎng)絡(luò)。2014年9月8日，九州通位于武漢東西湖的物流中心成功上線運行，是目前全球最大、國內(nèi)最先進的現(xiàn)代化單體醫(yī)藥物流中心。2009 年 12 月，青浦工業(yè)園區(qū)迎來了上海九州通醫(yī)藥有限公司現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心的奠基儀式。項目占地面積是 65 畝 （43，329 m? ）是目前亞洲最大、國內(nèi)最先進的現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心，服務(wù)上海和長三角周邊地區(qū)直接配送。目標是支撐年銷售額 100 億元的藥品供應(yīng)需求。

憑借領(lǐng)先于國內(nèi)同行的現(xiàn)代物流信息技術(shù)和豐富管理經(jīng)驗，九州通具備了向上下游客戶提供需求解決方案及增值服務(wù)的能力。逐漸將各類技術(shù)增值服務(wù)延伸到了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成了獨具特色的物流管理、供應(yīng)鏈管理、醫(yī)院管理三大產(chǎn)品線，滿足客戶對技術(shù)的最高要求。2011年，九州通開發(fā)的“醫(yī)院內(nèi)統(tǒng)一配送、智能化藥房改造和醫(yī)院藥庫外延”三大醫(yī)藥物流延伸服務(wù)模式，被商務(wù)部評選為我國醫(yī)院醫(yī)藥物流延伸服務(wù)示范企業(yè)之一。

管理保障質(zhì)量――精細管理打造的惠民藥房

看病貴，常常是貴在藥品上，特別對于一些慢性病患者，藥品成了生活成本的重要部分，讓不少家庭背上了沉重的負擔。幾年前的“平價藥房”曾在社會上引起很大反響，因為市場中有了這樣的“鯰魚”，迫于競爭壓力，不少城市的藥品零售價格出現(xiàn)了整體下調(diào)，九州通在不少城市中就扮演了“鯰魚”的角色。

藥房零售，是九州通的重要業(yè)務(wù)，而且九州通主營的藥品都是一些基礎(chǔ)性的、老百姓最需要的藥，價格普遍低于進口藥。從利潤空間上來說，不能和高昂的臨床用藥相比。這一領(lǐng)域是很多企業(yè)不愿涉足的領(lǐng)域，但是九州通以貼近老百姓為理念，確定了以滿足老百姓用藥需求為主，并實施了減少中間環(huán)節(jié)，提升運營效率的運營模式，將藥價控制在合理的水平，讓惠于民。這樣的藥品進入社會終端的藥店、診所、醫(yī)院、商業(yè)醫(yī)藥公司后，促進了藥品市場的利潤趨于合理的空間。

目前“好藥師”大藥房在全國已經(jīng)有600多家，在上海也有450多家。規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)體現(xiàn)出來。那么藥店的成本低了，管理是否能跟上？――這是記者十分關(guān)心的問題。特別是藥品這樣一種特殊商品，管理要求和管理成本都很高。更何況這么多家藥房，更有直營和加盟之分，量的變化往往會對管理提出挑戰(zhàn)。

針對這一點，九州通對所有藥房實行的是藥品流通企業(yè)通用的管理標準，即GSP（《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》），同時制定了企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理規(guī)范，保證藥店的管理水平。

更為重要的是，信息技術(shù)的介入，實現(xiàn)了對物流、資金流、信息流的嚴格控制，使遍布各地的藥店，無論直營還是加盟，都難以銷售不合規(guī)渠道采購的藥品。

而九州通對自己采購的藥品從藥企到藥店，實現(xiàn)了全過程管理，保證了終端銷售藥品的質(zhì)量。依托信息技術(shù)，他們在數(shù)量龐大的各類藥企和藥店中構(gòu)建了一個“云”平臺，對整個鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都可以實現(xiàn)有效的控制。藥企和終端都可以從自己的端口登陸，上傳信息，共享信息，對藥品實現(xiàn)可追溯管理。

比如很多生物制劑的保存溫度十分考究，有的必須嚴格控制在某一區(qū)間內(nèi)，否則其中的活性成分就無法發(fā)揮作用。這樣的藥品，無論在路上，還是在倉儲中心，九州通都有相應(yīng)的控制手段，他們實時監(jiān)控藥品，利用采集器采集箱體溫度，實時上傳數(shù)據(jù)中心。如果溫度出現(xiàn)問題，系統(tǒng)會發(fā)出報警，物流中心，駕駛員都會接到溫度報警提示，可以馬上采取必要的措施。在車載冷藏箱中，一旦溫度有變化，自動啟動壓縮機，進行溫度調(diào)控。

這樣的全程管理甚至延伸到了藥品的原產(chǎn)地，原材料采購，這不僅讓終端放心，無形中也對上游供應(yīng)商提出了更多的管理要求，對廣大成長期的中小型藥企來說，支持了藥企提升管理能力。

技術(shù)催生創(chuàng)新――打造人們身邊的醫(yī)療服務(wù)商

醫(yī)院的排隊是讓每個患者頭痛的事情，從掛號，到看病，到付費，到取藥，和醫(yī)生可能不到10分鐘的交流，你要投入的時間至少是半天，要是抓中藥，可能花費的時間是一天，甚至要等到第二天。

如今“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維模式正在深刻影響各行各業(yè)，這一和人們生活密切相關(guān)的領(lǐng)域，有沒有企業(yè)勇于先行，提出解決方案呢？九州通探索運營的“社會化藥房”在某種程度上可以改善這一問題。

事實上，九州通已經(jīng)在不少地區(qū)與醫(yī)院合作，幫助醫(yī)院實現(xiàn)“藥房托管”，就是患者的處方實際并不是交給醫(yī)院的，而是數(shù)據(jù)直接傳輸給九州通，由九州通為患者提供藥品。顯而易見，這大幅減少了醫(yī)院的倉儲、管理、人力等成本。成本的降低，實現(xiàn)的是醫(yī)院、患者、藥企的三方共贏。

如果這種服務(wù)進一步延伸，線上資源和線下資源能夠進一步整合，患者完全可以不在醫(yī)院取藥，憑醫(yī)生的電子處方單，直接由附近的藥店配送給患者，那么看病將更為省事。

目前九州通推出了自己的APP微信平臺，正是要打造這樣一種線上線下整合的O2O模式。在九州通的微信平臺上，我們看到了“藥急送”這個服務(wù)項目。當消費者通過藥急送發(fā)起購物請求的時候，搶單的藥店將直接和用戶溝通，滿足用戶的需求。通過這種方式可以為用戶提供更快的服務(wù)，為商家提供更多的銷售。藥急送對藥店的配送服務(wù)也制定了一系列的標準，如果藥店在一段時間內(nèi)達不到要求，則會被替換掉。“好藥師”將通過藥急送項目集合一批藥店，建立一個服務(wù)聯(lián)盟?！昂盟帋煛睍姆?wù)聯(lián)盟中選擇優(yōu)質(zhì)的藥店進入第二階段，形成微藥店。

當用戶通過微藥店下單之后，系統(tǒng)會自動幫助接收訂單的藥店形成一張小票，小票上記錄了用戶所需的藥品、用戶地址以及聯(lián)系方式。根據(jù)訂單，藥店再為用戶提供送貨上門服務(wù)。

第三個階段，未來處方藥的最后一公里配送將由被篩選出來的優(yōu)質(zhì)藥店承擔。未來，用戶甚至可以通過線上問診的方式獲得電子處方，然后實現(xiàn)線上購買。

篇10

【關(guān)鍵詞】縣級醫(yī)院 二級甲等醫(yī)院 可持續(xù)發(fā)展

【Abstract】Objective To explore the challenges and development strategies of county hospitals in underdeveloped areas at present， and to accelerate the sustainable development with the establishment of "the second class hospital" in the district people's hospital. Methods In the opportunity of "medical reform"， the hospital how to adjust and reform， scientific positioning， strengthen service system construction， promote the hospital operating mechanism into a virtuous circle. Results The implementation of strategic management， performance management， improve the quality of medical management system， the hospital became a "regional brand medical service center." Conclusion The county hospital should take the opportunity of creating the "second class hospital" to solve the outstanding problems affecting the hospital development in the internal and external environment and accelerate the sustainable development.

【Key words】Sustainable development of second - class hospital in county hospital

引 言

縣級醫(yī)院作為農(nóng)村基層三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系龍頭，是區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療技術(shù)教育中心，本文就欠發(fā)達地區(qū)縣級醫(yī)院現(xiàn)階段面臨的挑戰(zhàn)及發(fā)展策略，結(jié)合本區(qū)人民醫(yī)院創(chuàng)“二級甲等醫(yī)院”，加快可持續(xù)發(fā)展進行探討。

1.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 本區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生概況

本區(qū)是本市的政治、經(jīng)濟、文化中心，面積1710平方公里，人口84.65萬人，轄7個鄉(xiāng)10鎮(zhèn)6個辦事處，屬“小城市，大農(nóng)村” 欠發(fā)達地區(qū)；區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有各級各類醫(yī)療機構(gòu)629所，其中市級綜合醫(yī)院1所，市級?？漆t(yī)院1所，廠礦軍隊院校綜合醫(yī)院3所，縣級綜合醫(yī)院1所，縣級中醫(yī)院1所，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院17所，民營醫(yī)療機構(gòu)2所，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)31所，個體診所56所，村衛(wèi)生室516所。

1.2 區(qū)人民醫(yī)院基本情況

醫(yī)院于2007年由原區(qū)一醫(yī)、二醫(yī)資源優(yōu)化重組的二級綜合醫(yī)院，是職業(yè)技術(shù)學(xué)院附屬醫(yī)院，開放床位250張，職工405人，副高職稱15人，中級職稱人員105人，2010年門診人次38727人次，出院人數(shù)6107人，床位使用率84.80%，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)25.45次/年，業(yè)務(wù)收入約3千萬元；設(shè)急診科、內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、血栓科、軟傷科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科、檢驗科等臨床科室；擁有CT、DR、CR、胃鏡、腹腔鏡、彩超、全自動生化儀、耳鼻咽喉內(nèi)窺鏡、電磁波碎石機等較先進的設(shè)備。

2.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展面臨的環(huán)境

2.1 外部環(huán)境

2.1.1 “醫(yī)改”為縣級醫(yī)院發(fā)展帶來機遇

國家“十二五”規(guī)劃中“醫(yī)改”的重要內(nèi)容是進一步加強城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)，推進基層衛(wèi)生綜合改革，重點是大力推進在整個醫(yī)療體系中占大多數(shù)的縣級醫(yī)院的改革和發(fā)展，加快基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，縣級醫(yī)院要達到“二級甲等醫(yī)院”規(guī)模和水平，使常病、多發(fā)病、危急重癥和部分疑難復(fù)雜疾病的診治能夠在縣域內(nèi)基本解決；國家發(fā)改委縣級醫(yī)院規(guī)范化建設(shè)項目的實施為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展帶來難得的機遇。

2.1.2 醫(yī)療資源投入不足

醫(yī)院承擔著突發(fā)公共衛(wèi)生事件救治、傳染病防治和“惠民政策”的實施，社會責(zé)任和義務(wù)不斷加大，但國家醫(yī)療衛(wèi)生項目、政府投入和補貼往往落實不到位；區(qū)財政對醫(yī)院的差額撥款比例為兩項基本工資之和的50%，實際撥款僅達到職工全額工資的25%，每月約16萬元，而市內(nèi)鄰縣財政對醫(yī)療機構(gòu)撥款比例均在工資總額的60%以上，醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療服務(wù)體系建設(shè)靠自身循環(huán)發(fā)展維持，生存和發(fā)展空間嚴重不足，制約了醫(yī)療業(yè)務(wù)的拓展。

2.1.3 醫(yī)療衛(wèi)生資源配置失衡、競爭激烈

區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源密集，管理體制條塊分割，自成體系，資源配置發(fā)展失衡，大多數(shù)醫(yī)院都是低水平投資，技術(shù)分散，造成宏觀醫(yī)療市場競爭無序，導(dǎo)致西秀區(qū)醫(yī)療資源大量流失。市級、廠礦軍隊院校醫(yī)院利用自身優(yōu)勢通過引進人才、購置先進設(shè)備、引進新技術(shù)、加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及與國內(nèi)三甲醫(yī)院合作，開拓發(fā)展空間，擴展市場份額；民營醫(yī)院和診所則通過特色?？坪偷蛢r的服務(wù)搶占市場；而區(qū)級醫(yī)院在軟硬件設(shè)施方面的先天不足，面對這樣的雙重競爭、夾縫中生存，面臨著市場激烈競爭與挑戰(zhàn)。

2.1.4 社會保障制度不斷完善

社會保障體系的建立和醫(yī)療衛(wèi)生改革為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造機遇，2010年，本區(qū)新農(nóng)合參合人數(shù)47.68萬人，參合率97.16%，農(nóng)合基金5.7216千萬元；城鎮(zhèn)職工參保人數(shù)27626人，醫(yī)?；?.203千萬元；城鎮(zhèn)居民參保人數(shù)118978人，醫(yī)?；?17.25萬元；公務(wù)員醫(yī)療保險補助資金98.09萬元。

2.2 內(nèi)部環(huán)境

2.2.1 基礎(chǔ)設(shè)施滯后，管理成本過高

醫(yī)院重組后經(jīng)推行人事分配制度改革，實行成本核算，雖然2008年至2010年門診人次、住院人次和床位使用率的平均增速分別為42.56%、36.05%和4.8%，業(yè)務(wù)收入增長53%，但醫(yī)院分設(shè)西院、南院、門診部三址，面積狹小且布局分散 ，業(yè)務(wù)用房仍是七、八十年代修建的門診樓改造，病房簡陋、流程結(jié)構(gòu)不合理，醫(yī)療設(shè)備配置缺乏系y化、專業(yè)化；學(xué)科建設(shè)、設(shè)備配置、人員調(diào)配、管理結(jié)構(gòu)重疊，再加上計劃經(jīng)濟體制遺留大而雜、小而全的固定管理模式，技術(shù)分散，導(dǎo)致高額的人力成本、行政管理開支、醫(yī)療過程顯性及隱性耗費、低效的管理和重復(fù)投入等經(jīng)濟成本，醫(yī)療資源利用率低而經(jīng)營成本過高與醫(yī)院高效運轉(zhuǎn)、品牌塑造以實現(xiàn)社會和經(jīng)濟效益最大化的矛盾日益突出。

2.2.2 重點學(xué)科不突出，人才匱乏

近年來醫(yī)院加強特色?？疲ㄑ啤④泜?、口腔科、耳鼻咽喉科等）建設(shè)同時，通過省級醫(yī)院技術(shù)支持、院校協(xié)作和引進先進設(shè)備打造泌尿肝膽外科、骨科、新生兒科、檢驗科、影像科等重點學(xué)科，以提升醫(yī)院品牌和競爭力；但由于近十年未系統(tǒng)進專業(yè)人員，基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備配置缺乏專業(yè)化、就醫(yī)環(huán)境簡陋、信息化建設(shè)滯后，同時中級職稱以上專業(yè)人員流失達30多人，因此存在學(xué)科建設(shè)缺乏規(guī)劃，高素質(zhì)學(xué)科帶頭人匱乏，人才結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)和文化素質(zhì)偏低，市場經(jīng)濟意識淡薄，技術(shù)水平不高，與院校合作局限，投資引進設(shè)備沒有形成產(chǎn)、學(xué)、研學(xué)科建設(shè)模式，導(dǎo)致重點學(xué)科不突出、特色?？茻o優(yōu)勢，制約了醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。

2.2.3 醫(yī)療質(zhì)量管理體系薄弱

醫(yī)療質(zhì)量管理雖有完整的管理制度，但醫(yī)院基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量的管理缺乏系統(tǒng)的管理體系和機制，院、科兩級質(zhì)量管理脫節(jié)，管理標準不規(guī)范，缺乏系統(tǒng)性質(zhì)控活動，存在主觀考核，與扣分、經(jīng)濟處罰等代替標準化管理考核；少數(shù)科室及醫(yī)務(wù)人員質(zhì)量、風(fēng)險意識較差，法治觀念淡薄，核心制度、技術(shù)操作規(guī)程執(zhí)行不嚴格，因此保障醫(yī)療安全和抗風(fēng)險能力不強。

3.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略

思考欠發(fā)達地區(qū)縣級醫(yī)院存在醫(yī)療衛(wèi)生資源投入不夠、管理機制不完善、人才匱乏、技術(shù)水平不高、基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療服務(wù)體系建設(shè)不健全等諸多困難，在“醫(yī)改”的機遇期，如何調(diào)整與改革、科學(xué)定位、加強服務(wù)體系建設(shè)，促進縣級醫(yī)院運行機制步入良性循環(huán)，是普遍關(guān)注和探討的課題。

3.1 戰(zhàn)略定位

根據(jù)新形勢下面臨的機遇和挑戰(zhàn)，醫(yī)院發(fā)展的思路確定為：“一二三四”發(fā)展戰(zhàn)略，一個定位是三年內(nèi)力爭建成“二級甲等醫(yī)院”；兩條主線是醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，市場營銷與經(jīng)營；三個市場是農(nóng)合、醫(yī)保市場，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)市場、?？铺厣袌?；四項措施是夯實基礎(chǔ)，提升水平，節(jié)支降耗，內(nèi)建外聯(lián)。

3.2 總體目標

根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，按照“二級甲等醫(yī)院”評審標準，實施戰(zhàn)略管理、績效管理、健全醫(yī)療質(zhì)量管理體系，加快基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，改善服務(wù)流程，加強人才梯隊建設(shè)，按“小綜合、大?？啤钡膶W(xué)科功能定位，實施培育名醫(yī)、創(chuàng)建名科、建設(shè)名院的戰(zhàn)略工程，使醫(yī)院成為醫(yī)、教、研、防四位一體，具備“二級甲等醫(yī)院”標準和水平的“區(qū)域品牌醫(yī)療服務(wù)中心”。

4.醫(yī)院實施可持續(xù)發(fā)展應(yīng)采取的對策

欠發(fā)達地區(qū)縣級醫(yī)院要以創(chuàng)“二級甲等醫(yī)院”為契機，不斷增強成本意識、法律意識、品牌意識、效率意識、服務(wù)意識，解決內(nèi)、外部環(huán)境中影響醫(yī)院發(fā)展的突出問題，加快可持續(xù)發(fā)展。

4.1 完善內(nèi)部激勵機制，拓展外部市場

醫(yī)院要生存與發(fā)展就必須注重管理，走質(zhì)量效益之路，走健康可持續(xù)發(fā)展之路。（1）強化醫(yī)院管理，打造管理團隊，形成組織有序、管理完善、制度健全、政令暢通，具有創(chuàng)新力的管理體系，對醫(yī)療資源進行科學(xué)重組、規(guī)劃、配置、投入，建立高效低耗的管理運行機制，組織全院職工圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，摒棄計劃經(jīng)濟時代陳舊思想觀念，強化市場經(jīng)濟和經(jīng)營意識，積極塑造自我品牌，實現(xiàn)社會和經(jīng)濟效益最大化；（2）在醫(yī)院院級領(lǐng)導(dǎo)公開招考、中層干部競聘上崗人事制度改革成功基礎(chǔ)上，繼續(xù)深化人事制度和分配制度改革，實行全員聘用合同制和崗位聘任制，科學(xué)設(shè)崗，競爭上崗，逐級聘用，使人力資源得到優(yōu)化配置和利用；大力推進崗位責(zé)任制、工作績效制管理，實施以崗定薪、績效考核的分配激勵機制，向臨床和重點崗位傾斜，激活人力資源；（3）實行成本核算，建立了醫(yī)院、科室、單元（個人）三級成本核算制度，控制醫(yī)療費用，探索單病種費用控制辦法，樹立市場競爭和技術(shù)質(zhì)量效益觀念，從而提高對醫(yī)療市場的信息反饋速度和在醫(yī)療市場中的競爭力，為制定和調(diào)整管理方案、實施管理決策提供科學(xué)依據(jù)；（4）以“新農(nóng)合”和醫(yī)療保險作為醫(yī)院發(fā)展新的經(jīng)濟增長點，強化經(jīng)營管理和市場營銷，充分發(fā)揮醫(yī)院區(qū)位優(yōu)勢和地域輻射作用，完善與區(qū)域內(nèi)17家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及其村衛(wèi)生室（社區(qū)）醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)協(xié)作，拓展多發(fā)病和常見病市場，真正成為基層醫(yī)院技術(shù)后盾，同時與省、市級醫(yī)院開展業(yè)務(wù)技術(shù)合作，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施“雙向轉(zhuǎn)診”，使區(qū)域醫(yī)療資源充分合理利用，減輕患者經(jīng)濟負擔，努力實現(xiàn)創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)低價醫(yī)院的整體發(fā)展目標。

4.2 加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建信息化管理平臺

堅持醫(yī)院公益性質(zhì)，面向市場，力爭國家發(fā)改委縣級醫(yī)院規(guī)范化建設(shè)項目及省、市、區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生項目支持和多渠道融資、籌資，按照總體規(guī)劃、整體設(shè)計、分步實施的原則選址新建500張床位現(xiàn)代化醫(yī)院，并對現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)區(qū)域和基礎(chǔ)設(shè)施進行調(diào)整和建設(shè)，實現(xiàn)有機重組，構(gòu)筑醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展平臺。信息化建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的重要標志，加大投入加快醫(yī)院信息化系統(tǒng)（HIS）建設(shè)，可簡化就診繁瑣程序，實現(xiàn)電子病歷，使就診、掛號、收費、發(fā)藥、檢查、檢驗、治療各環(huán)節(jié)資源共享；構(gòu)建信息化管理平臺，為醫(yī)院成本、效益核算的應(yīng)用提供技術(shù)空間[1]，醫(yī)院管理向低成本、高效率的模式轉(zhuǎn)變，最大限度地保障患者利益，提升醫(yī)院科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化整體形象。

4.3 實施人才強院戰(zhàn)略，打造重點學(xué)科品牌

醫(yī)院要發(fā)揮人才資源配置作用，按“小綜合、大?？啤钡膶W(xué)科功能定位，實施培育名醫(yī)、創(chuàng)建名科、建設(shè)名院的戰(zhàn)略工程，提升市場競爭力。（1）人才培養(yǎng)采取引進和自我培養(yǎng)人才兩個途經(jīng)；利用政策激勵，創(chuàng)造良好的環(huán)境，優(yōu)先引進高素質(zhì)學(xué)科帶頭人；完善人才培養(yǎng)體系和O鈄式鶩度耄健全學(xué)科帶頭人選拔、考核機制，高標準選拔和培養(yǎng)中青年技術(shù)骨干，形成人才團隊；面向社會公開招考，擇優(yōu)錄用應(yīng)屆本科大學(xué)畢業(yè)生，進行住院醫(yī)師規(guī)范培訓(xùn)，形成人才梯隊和儲備后備人才；采取“請進來、走出去”等方式，繼續(xù)與院校協(xié)作，培養(yǎng)“雙師型”人才，形成產(chǎn)、學(xué)、研學(xué)科建設(shè)模式；營造寬松的人才成長環(huán)境，購置先進的醫(yī)療設(shè)備，完善“將才+團隊+平臺”的人才發(fā)展模式，為醫(yī)療技術(shù)水平的快速提高和科研能力的提升打下堅實的基礎(chǔ)。（2）品牌資產(chǎn)可以產(chǎn)生價值，可以盤活其他資產(chǎn)，使品牌擁有者增勢、增效、增益[2]，要瞄準學(xué)科前沿，結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢和醫(yī)院的設(shè)備、人才狀況，制定中、長期學(xué)科建設(shè)發(fā)展和建設(shè)總體規(guī)劃，堅持學(xué)科建設(shè)分類指導(dǎo)、擇優(yōu)扶持、相互帶動、動態(tài)評估的原則，整合專業(yè)技術(shù)，對重點（特色）學(xué)科：泌尿肝膽外科、骨科、血栓科、軟傷科、新生兒科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科等?？平ㄔO(shè)和技術(shù)項目實行政策性傾斜，優(yōu)先保證先進的設(shè)備投入和人才培養(yǎng)，打造重點（特色）學(xué)科品牌，通過創(chuàng)建學(xué)科品牌帶來新的經(jīng)濟增長點，形成特色?？迫?，促進醫(yī)院重點學(xué)科始終保持領(lǐng)先，特色?？撇粩鄤?chuàng)優(yōu)突破，一般學(xué)科能夠快速跟進；同時與省內(nèi)外、市內(nèi)間院校優(yōu)勢學(xué)科建立實質(zhì)性技術(shù)幫扶，逐步形成重點學(xué)科群體，提高醫(yī)療技術(shù)水平和市場競爭力。