導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)在自身的發(fā)展當(dāng)中，通常會(huì)遇到很多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)發(fā)生了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)給企業(yè)的生存與今后的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的影響。企業(yè)必須學(xué)會(huì)變通的處理在金融市場(chǎng)中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，依照市場(chǎng)環(huán)境的改變及時(shí)調(diào)整自身的預(yù)算管理體制。鑒于此，本文對(duì)基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理評(píng)價(jià)與優(yōu)化進(jìn)行分析與探究具有較為深遠(yuǎn)的意義。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的原因

（一）企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的體制不完整

企業(yè)缺乏完整的戰(zhàn)略預(yù)算管理體制，引發(fā)企業(yè)在完成管理的時(shí)候無(wú)法做到有章可循。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建一套完整的戰(zhàn)略預(yù)算管理體制[1]，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督管控，才可以給企業(yè)完成正確化管控。企業(yè)要將財(cái)務(wù)管控與企業(yè)的自身的控制相聯(lián)系，體制不完整或者相關(guān)管理人員沒有嚴(yán)密根據(jù)制度完成其相關(guān)工作，都引發(fā)制度不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算管理的員工素養(yǎng)較低

有些企業(yè)出現(xiàn)了戰(zhàn)略預(yù)算管理相關(guān)人員素養(yǎng)較低，預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏專業(yè)的預(yù)算管理技巧與觀念，無(wú)法較好地完成管理的任務(wù)[2]。企業(yè)關(guān)于員工的培訓(xùn)也未能做好，職員缺乏較好的戰(zhàn)略預(yù)算管理目光與管理素養(yǎng)，關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題無(wú)法迅速地進(jìn)行發(fā)現(xiàn)，關(guān)于政策與制度的改變也缺乏較好的良策，這些都會(huì)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施結(jié)果。

三、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理評(píng)價(jià)與優(yōu)化的具體措施

（一）提升企業(yè)資金使用效率，密切關(guān)注企業(yè)資金管理

資金作為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，在工程項(xiàng)目的施工當(dāng)中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理水準(zhǔn)的好壞表現(xiàn)在資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的好壞，而企業(yè)的效益也跟企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)存在很大的關(guān)聯(lián)。所以項(xiàng)目施工進(jìn)行的時(shí)候需要將預(yù)算管理作為重點(diǎn)[3]，特別關(guān)注資金的流向，提升資金的科學(xué)使用，完成企業(yè)的資本得到合理的循環(huán)使用，增強(qiáng)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)程與戰(zhàn)略預(yù)算管控，完成企業(yè)長(zhǎng)期有效的正確規(guī)劃，在合適的時(shí)候增加企業(yè)的規(guī)模，讓空閑的資金獲得有效使用，增加企業(yè)的效益，進(jìn)而完成企業(yè)項(xiàng)目管理目的。另外關(guān)于企業(yè)中的過時(shí)廢氣的設(shè)施必須完成改進(jìn)與維護(hù)，進(jìn)而降低舊設(shè)施帶來(lái)的企業(yè)較大的損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的節(jié)能減排。另外企業(yè)關(guān)于外部的應(yīng)收賬款與各類壞賬錯(cuò)賬等債權(quán)要及時(shí)地完成催繳，進(jìn)而解脫企業(yè)的債務(wù)鏈，加強(qiáng)企業(yè)有效避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的水準(zhǔn)，增強(qiáng)企業(yè)工程項(xiàng)目里財(cái)務(wù)管理的自身管控。

（二）增強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)控制

伴隨社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，企業(yè)獲得的發(fā)展空間更加廣闊，企業(yè)的機(jī)遇更大了，挑戰(zhàn)也就更大了。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)跟效益是同時(shí)存在的，企業(yè)必須提升自己的風(fēng)險(xiǎn)觀念，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范與有效管控，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控必須將預(yù)防作為主要，就是利用添加、彌補(bǔ)或者標(biāo)準(zhǔn)化各自身控制環(huán)節(jié)來(lái)減少可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。利用創(chuàng)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體制與風(fēng)險(xiǎn)管控體系，讓企業(yè)在遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候可以快速使用方法解決。企業(yè)要在企業(yè)的內(nèi)部培育風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，創(chuàng)建預(yù)算績(jī)效目標(biāo)跟蹤體制，監(jiān)督預(yù)算績(jī)效目標(biāo)工作的實(shí)施情況，每隔一段時(shí)間就給預(yù)算績(jī)效目標(biāo)的工作完成歸納與評(píng)定，關(guān)于預(yù)算績(jī)效目標(biāo)工作未落實(shí)的必須增強(qiáng)落實(shí)速度與力度，目標(biāo)工作發(fā)生問題的必須迅速避免風(fēng)險(xiǎn)。另外企業(yè)必須增強(qiáng)企業(yè)自身的溝通，確保企業(yè)信息交流通道的順暢，在企業(yè)發(fā)行的方法當(dāng)中，所有員工必須積極加入，確保企業(yè)的措施能夠每個(gè)人都進(jìn)行參加，才可以降低企業(yè)的決定失誤，減少?zèng)Q定中的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）增強(qiáng)給預(yù)算績(jī)效管理的相關(guān)員工完成培訓(xùn)

員工作為企業(yè)的核心，員工的個(gè)人素養(yǎng)較低就無(wú)法較好地引領(lǐng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)必須定時(shí)給預(yù)算績(jī)效管控的工作人員完成相應(yīng)的培訓(xùn)，提升人員的專業(yè)技巧與工作素樣，培育愛崗敬業(yè)、盡職則守的個(gè)人職業(yè)道德[4]。關(guān)于企業(yè)的管理人員，企業(yè)也必須完成定時(shí)的培訓(xùn)，培育管理者預(yù)算績(jī)效管控的想法，讓管理人員關(guān)于預(yù)算績(jī)效管控?fù)碛衅浠疽庾R(shí)，接著走出預(yù)算績(jī)效管控的認(rèn)知盲點(diǎn)，增強(qiáng)對(duì)預(yù)算績(jī)效管控的高度關(guān)注。定時(shí)派送企業(yè)的管理人員完成外部交流，快速的更新企業(yè)管理人員的預(yù)算績(jī)效管控?cái)?shù)據(jù)，確保管理人員獲得的思想能夠滿足時(shí)代的發(fā)展需要，這樣才可以確保企業(yè)的管理水準(zhǔn)符合時(shí)代的發(fā)展需求。

四、結(jié)語(yǔ)

篇2

一、創(chuàng)新與改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理流程

戰(zhàn)略預(yù)算管理在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益競(jìng)爭(zhēng)的激烈下使用很是廣泛，然而，一般企業(yè)中就預(yù)算管理流程呈現(xiàn)的是扁平型，即：以戰(zhàn)略為目標(biāo)單向的拓寬，縱度不夠，很容易造成信息的不流暢，進(jìn)而使得戰(zhàn)略預(yù)算管理達(dá)不到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)防范是不確定的且沒有明顯目標(biāo)性的，扁平型的預(yù)算管理模式不能強(qiáng)化信息的銜接性，很容易造成信息的孤立。對(duì)此，筆者認(rèn)為，應(yīng)創(chuàng)新、改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，拓寬其縱深度，以網(wǎng)絡(luò)狀、滾動(dòng)式的模式進(jìn)行。即：將企業(yè)分為四個(gè)層面：戰(zhàn)略管理層面、預(yù)算管理層面、信息技術(shù)層面、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面。進(jìn)而細(xì)化這四個(gè)層面的流程：戰(zhàn)略管理層面：戰(zhàn)略目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)的分解戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的確定……以循環(huán)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。由戰(zhàn)略管理層面的循環(huán)、滾動(dòng)預(yù)測(cè)指向預(yù)算管理層面，其中預(yù)算管理層面則是圍繞企業(yè)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)預(yù)算調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的確定……信息技術(shù)層面：企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)等信息管理工具為預(yù)算管理層面的預(yù)算考評(píng)以及預(yù)算執(zhí)行服務(wù)。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面：這個(gè)層面涉及到的采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、制造、運(yùn)輸、銷售、分銷、售后等內(nèi)容都以信息技術(shù)手段進(jìn)行體現(xiàn)。這樣，層面之間以及各個(gè)層面涉及到的內(nèi)容流程都以網(wǎng)狀和滾動(dòng)式的模式出現(xiàn)，能夠促使戰(zhàn)略預(yù)算管理與企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)之間銜接的有效性，提升了企業(yè)綜合信息的全面性、完整性、有效性等等，為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范奠定有效基礎(chǔ)。

二、整合企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略預(yù)算管理本身的實(shí)施需要與企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的資源配置等相融合的。它的有效實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)各個(gè)部門之間所有的資源進(jìn)行無(wú)縫連接，有機(jī)結(jié)合。尤其，在多變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不確定性、沒有規(guī)律性等等，不得不借助外力來(lái)進(jìn)行防御工作，而戰(zhàn)略預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決策提供及時(shí)的信息，進(jìn)而降低風(fēng)險(xiǎn)性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理只是單一的將重心放在企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理，從而忽略了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、會(huì)計(jì)核算等內(nèi)容。對(duì)此，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)將相關(guān)的企業(yè)資源：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，強(qiáng)化企業(yè)整體系統(tǒng)的對(duì)接無(wú)縫，凸顯戰(zhàn)略預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用?；谪?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的相關(guān)范疇，戰(zhàn)略預(yù)算管理與企業(yè)整體系統(tǒng)的整合模式具體如下：戰(zhàn)略層戰(zhàn)略決策與管理、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、決策支持與商務(wù)智能管理層績(jī)效監(jiān)控與預(yù)警、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、人力資源管理、生產(chǎn)計(jì)劃與質(zhì)檢管理業(yè)務(wù)層產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)與庫(kù)存管理、質(zhì)檢控制、市場(chǎng)影響與企業(yè)渠道管理這樣，將戰(zhàn)略預(yù)算管理與企業(yè)資源技術(shù)集成與整合，同時(shí)也是基于企業(yè)資源技術(shù)之上與戰(zhàn)略預(yù)算管理集成與整合，實(shí)現(xiàn)雙向的互動(dòng)，動(dòng)態(tài)的提供信息，強(qiáng)化決策的正確性，最終降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、配置個(gè)性化的企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

篇3

一、全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展的重要作用

（一）有利于促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

全面預(yù)算剛開始來(lái)源于企業(yè)，其是一種較為合理的管理機(jī)制，值得醫(yī)院?jiǎn)挝粚W(xué)習(xí)與應(yīng)用。隨著近幾年政府對(duì)醫(yī)院財(cái)政費(fèi)用收入的比例出現(xiàn)降低，醫(yī)院對(duì)財(cái)務(wù)控制越來(lái)越重視，很多醫(yī)院均建立了開支設(shè)計(jì)預(yù)算、醫(yī)院和科室兩級(jí)費(fèi)用核算等預(yù)算制度，并著手在醫(yī)院中實(shí)行經(jīng)濟(jì)職責(zé)制，由此增收節(jié)支，提高其經(jīng)濟(jì)利益，從而讓醫(yī)院達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）有助于增強(qiáng)醫(yī)院服務(wù)效果和服務(wù)水平

近些年，隨著人民生活質(zhì)量的不斷提升，其對(duì)醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)療服務(wù)水平提出了越來(lái)越高的要求，這就需要醫(yī)院進(jìn)一步健全醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)備。此外，醫(yī)院對(duì)各種費(fèi)用的開支需進(jìn)行考評(píng)，對(duì)預(yù)算規(guī)定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要進(jìn)行比較。因此，唯有落實(shí)好全面預(yù)算管理作業(yè)，方可以有效發(fā)揮出醫(yī)院經(jīng)費(fèi)的利用率，從而提升醫(yī)療設(shè)施的性能，提高醫(yī)療質(zhì)量，讓人們的就醫(yī)需求獲得充分的滿足。

二、全面預(yù)算的主要內(nèi)容方式

（1）財(cái)務(wù)預(yù)算是通過收支預(yù)算、專款經(jīng)費(fèi)預(yù)算、成本預(yù)算組成。收支預(yù)算是收入預(yù)算、支付估算以及收支結(jié)余估算構(gòu)成，?？罱?jīng)費(fèi)預(yù)算是基礎(chǔ)構(gòu)建投資、醫(yī)院設(shè)施投資、科研成本預(yù)算構(gòu)成，成本預(yù)算是現(xiàn)金流量估算。在保證人力資源成本、醫(yī)療項(xiàng)目發(fā)展的基礎(chǔ)上，加大能源成本、三公費(fèi)用、科研成本、基建維修成本的管理。

（2）為了科學(xué)有效地制定預(yù)算，部分醫(yī)院以預(yù)算為指標(biāo)，以資金管理為核心，根據(jù)增大預(yù)算和零基估算，非收入與成本采取增大預(yù)算的手段，對(duì)資金則采取零基預(yù)算的手段，有助于管理經(jīng)費(fèi)。除以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還包含了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（3）針對(duì)剛性支出要求：職工薪資、能耗型、固定資本折舊等，采用預(yù)警+允許列支的手段。同收入聯(lián)系的支出類業(yè)務(wù)：職工獎(jiǎng)金、藥物衛(wèi)生物資等，采取比例管理的方法。針對(duì)要嚴(yán)格管理的支出：三公成本、辦公用品成本、差旅費(fèi)等，制定支出申報(bào)一定要有預(yù)算，沒有預(yù)算不能列支。年初沒有預(yù)算的，除重要決策要求以外，基本上不更改預(yù)算。

三、當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算可控制的狀況和不足

（1）很多專家類院長(zhǎng)并未將預(yù)算管理提升至醫(yī)院戰(zhàn)略管理層面上來(lái)，未認(rèn)識(shí)到進(jìn)行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵性，簡(jiǎn)單的覺得全面預(yù)算管理只是讓醫(yī)院會(huì)計(jì)人員歸納以往的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)下年度醫(yī)院每個(gè)部門發(fā)展戰(zhàn)略的狀況，制定實(shí)施收支預(yù)算表。

（2）預(yù)算的組織體系不完善。部分醫(yī)院未設(shè)立專職的預(yù)算控制部門，許多醫(yī)院均把預(yù)算管理作業(yè)作為一件財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，除了財(cái)務(wù)部門以外，其余部門的參與度很低。而全面預(yù)算管理影響著行政、人事、數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)費(fèi)和業(yè)務(wù)等每個(gè)層面的管理任務(wù)，只是依靠財(cái)務(wù)部門，不能得到貫徹落實(shí)。

（3）預(yù)算的制定方式不科學(xué)。大部分醫(yī)院采用的是將醫(yī)院收支根據(jù)相關(guān)比例遞增的方式，因?yàn)楦骺茷椴』继峁┑姆?wù)種類和數(shù)量、收入和成本體系均存在很大的差異性，醫(yī)院采取增量預(yù)算明顯是不科學(xué)的，未兼顧到前年度出現(xiàn)的不科學(xué)現(xiàn)象和變化要素。預(yù)算控制人員和科室交流預(yù)算的具體落實(shí)狀況，將會(huì)受到數(shù)據(jù)不相符以及專業(yè)溝通制約的阻礙，造成編制內(nèi)容不完善，收集的信息存在誤差。

（4）缺乏一套齊全的程序來(lái)優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)的劃分落實(shí)，缺乏預(yù)算考評(píng)及監(jiān)督體制。醫(yī)院的全面預(yù)算管理把財(cái)務(wù)和相應(yīng)的職能科室當(dāng)作中心，未細(xì)分至最小的責(zé)任系統(tǒng)職員，在項(xiàng)目預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)上涵蓋很少，部分科室在建立年度項(xiàng)目目標(biāo)的過程中，出現(xiàn)小收入、高成本的情況。

四、加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中全面預(yù)算的措施

（一）設(shè)置醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門，貫徹全面預(yù)算管理的職責(zé)

就醫(yī)院來(lái)說(shuō)，為了可以有效發(fā)揮出全面預(yù)算管理所擁有的職能與作用，首先是結(jié)合醫(yī)院本身的具體狀況，從為其可持續(xù)發(fā)展的角度入手，以其發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)劃為立足點(diǎn)，在醫(yī)院設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門，便于更好的進(jìn)行各種實(shí)際的全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。另外，除設(shè)置專門的全面預(yù)算管理部門外，還要深入貫徹全面預(yù)算管理的責(zé)任，便于為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)基本的物質(zhì)保障。

（二）進(jìn)一步建立健全財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體制

在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一套健全的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)制是非常關(guān)鍵的，特別是預(yù)算管理機(jī)制對(duì)醫(yī)院以后財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的順利、正常發(fā)展，起到了顯著的作用和影響。同時(shí)，更為關(guān)鍵的是，其可以為醫(yī)院全面預(yù)算管理質(zhì)量的不斷提升提供基礎(chǔ)保證。在醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，全面預(yù)算管理屬于其中一個(gè)基本的但關(guān)鍵的部分，具有十分顯著的作用。且在醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)機(jī)制幾乎貫穿在醫(yī)院全面預(yù)算管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算制定和財(cái)務(wù)機(jī)制密不可分，單位全面預(yù)算的落實(shí)管理也脫離不了財(cái)務(wù)機(jī)制，而單位預(yù)算的考核評(píng)價(jià)也大大受到財(cái)務(wù)機(jī)制的影響。因此，需要在醫(yī)院內(nèi)部建立健全的醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體制，這是醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算管理的前提與基礎(chǔ)，針對(duì)促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化以及科學(xué)化，具有非常重要的作用。而單位全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化建設(shè)，又可以反過來(lái)使得醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更為健全與優(yōu)化。

（三）不斷加強(qiáng)全面預(yù)算管理的落實(shí)和監(jiān)管

醫(yī)院若要有效發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，除了建立健全的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體制外，還要不斷加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的落實(shí)和監(jiān)督，這是確保體制可以獲得貫徹執(zhí)行的前提與基礎(chǔ)。一方面，單位全面預(yù)算方案通過相應(yīng)部門審查批準(zhǔn)，且向醫(yī)院傳遞實(shí)行后，醫(yī)院相應(yīng)機(jī)構(gòu)與部門一定要結(jié)合自身的預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案進(jìn)行落實(shí)，在沒有特殊情況的條件下，不得任意更改預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案。另一方面，預(yù)算管理決策小組要設(shè)置專門的預(yù)算落實(shí)監(jiān)督部門，并配置專業(yè)的預(yù)算管理人才。即能夠在醫(yī)院相應(yīng)機(jī)構(gòu)與部門中配置專職的預(yù)算管理操作人才，負(fù)責(zé)有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容，采取該種方式來(lái)保證醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的全面預(yù)算管理作業(yè)可以獲得充分的貫徹和落實(shí)。此外，預(yù)算管理決策小組還應(yīng)當(dāng)組建相關(guān)的監(jiān)督班組，每過一段時(shí)間就對(duì)單位各個(gè)部門與機(jī)構(gòu)的預(yù)算落實(shí)狀況進(jìn)行監(jiān)督與抽檢，由此加大對(duì)其預(yù)算落實(shí)的監(jiān)管力度。

（四）深入貫徹相應(yīng)的評(píng)估制度與考核機(jī)制

在醫(yī)院的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中，特別是全面預(yù)算管理階段，評(píng)估與考核是該過程的最后一個(gè)部分，關(guān)系著醫(yī)院相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)的管理和控制質(zhì)量是否可以得到精準(zhǔn)、合理的認(rèn)定。所以，為了保證其可以獲得精準(zhǔn)、合理的認(rèn)定，就必須要科學(xué)有效地選用預(yù)算措施和方式，唯有建立了合理的預(yù)算評(píng)估與預(yù)算考核機(jī)制，才可以更為客觀的評(píng)估單位的預(yù)算管理業(yè)務(wù)，使得醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)人員可以對(duì)本身業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題與不足進(jìn)行研究，便于不斷優(yōu)化相應(yīng)的預(yù)算管理任務(wù)。簡(jiǎn)而言之，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)進(jìn)行研究與評(píng)估，可以促使其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作質(zhì)量得到進(jìn)一步提升。經(jīng)過對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)的評(píng)估與考核，能夠確切掌握各個(gè)部門及科室的全面預(yù)算管理作業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)操作中出現(xiàn)的不足之處進(jìn)行調(diào)整與完善，可以促使全面預(yù)算管理作業(yè)效果的不斷增加。

（五）提高預(yù)算精度

當(dāng)前醫(yī)院在預(yù)算管理中，需細(xì)分預(yù)算內(nèi)容，提高預(yù)算精度。預(yù)算作業(yè)應(yīng)建立合理的流程與程序，需將各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容通過表單記載下來(lái)，原則上需全面包含，如此不僅可以實(shí)現(xiàn)自我約束，還可以前后實(shí)施比較。轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)一體化結(jié)構(gòu)中預(yù)算制定必須同會(huì)計(jì)科目全部掛鉤，以單位收支內(nèi)容為依據(jù)制定及細(xì)化預(yù)算，各個(gè)預(yù)算內(nèi)容均需根據(jù)科室開展劃分，細(xì)分到各個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目，符合醫(yī)院對(duì)全面預(yù)算管理精細(xì)化的需求。

篇4

關(guān)鍵詞：報(bào)業(yè)集團(tuán) 傳統(tǒng)預(yù)算管理 戰(zhàn)略預(yù)算管理

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，文化體制改革的深入推進(jìn)，在新形勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何建立報(bào)業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，并科學(xué)有效的建立集團(tuán)未來(lái)預(yù)算，設(shè)立集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)合理的預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將報(bào)業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理，已對(duì)報(bào)業(yè)的生存和發(fā)展具有相當(dāng)重要的意義。

一、報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理的概念及實(shí)施意義

所謂報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算是以報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略目標(biāo)為編制起點(diǎn)，通過優(yōu)化配置報(bào)業(yè)資源以及實(shí)行滾動(dòng)、靈活的過程控制程序來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的管理方法。

在推行全面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作普遍展開之時(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”、“預(yù)算缺乏指導(dǎo)性”等問題逐步浮現(xiàn)，但實(shí)際上，這些問題只是表面現(xiàn)象，其深層的原因是預(yù)算管理不能與報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有效銜接，報(bào)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度運(yùn)作計(jì)劃未得落實(shí)，有效構(gòu)建符合報(bào)業(yè)集團(tuán)自身特色的預(yù)算管理體系，推行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，即戰(zhàn)略預(yù)算管理已顯得相當(dāng)迫切。沒有預(yù)算支撐的報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略比較空洞，不具備操作性，同樣，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算會(huì)失去目標(biāo)，難以提升報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理模式構(gòu)建的必要性

（一）報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，迫切要求構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理模式

傳統(tǒng)媒體長(zhǎng)期實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在壟斷性和區(qū)域性上，而不是專業(yè)化、市場(chǎng)化。這種專業(yè)化、市場(chǎng)化的戰(zhàn)略思維尚未確立的狀態(tài)直接導(dǎo)致了報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀、潛力、政策發(fā)展和未來(lái)趨勢(shì)沒有清晰的認(rèn)識(shí)，有的只是著眼于短期的調(diào)整和眼前的適應(yīng)，但是隨著信息技術(shù)的重大變革，特別是新媒體的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)傳媒格局發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)生態(tài)環(huán)境遭遇到了前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。報(bào)業(yè)集團(tuán)資金實(shí)力普遍偏弱，要做大做強(qiáng)報(bào)業(yè)集團(tuán)，單純依靠自我積累再投入的方法顯然不行，因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化配置內(nèi)部資源，不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，拓展新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，在注重量的擴(kuò)張的同時(shí)，也要注重質(zhì)的提高，防止規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和盲目擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，追求發(fā)展速度和效益的統(tǒng)一。因此，傳統(tǒng)的媒體運(yùn)營(yíng)要進(jìn)一步延伸到注重借助并購(gòu)、重組、上市等資本運(yùn)營(yíng)手段來(lái)發(fā)展壯大，傳媒發(fā)展方式正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)預(yù)算管理僅強(qiáng)調(diào)內(nèi)部預(yù)算控制，成本核算，關(guān)注自身投入產(chǎn)出狀況，這已經(jīng)不能適應(yīng)報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，由此催生了報(bào)業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理向戰(zhàn)略預(yù)算管理的變革。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算編制合理性、準(zhǔn)確性面臨挑戰(zhàn)

預(yù)算編制是報(bào)業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制方法的不同會(huì)直接影響到預(yù)算管理的效果。預(yù)算編制方法分別有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)多數(shù)偏向于增量預(yù)算編制方法，增量預(yù)算遵循的是“原來(lái)存在的就是合理的”這一邏輯開展預(yù)算，很容易掩蓋低效率和浪費(fèi)，使預(yù)算編制合理性受到質(zhì)疑。此外，報(bào)業(yè)管理人員往往關(guān)注的是當(dāng)年利潤(rùn)目標(biāo)而不是報(bào)業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展，想當(dāng)然地認(rèn)為預(yù)算屬于財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門僅僅只是提供一些輔助數(shù)據(jù)，而且，當(dāng)出現(xiàn)特殊情況偏離或超出預(yù)算計(jì)劃時(shí)，不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)，使預(yù)算剛性弱化的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，直接導(dǎo)致預(yù)算的編制流于形式。

（三）傳統(tǒng)預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性制約了預(yù)算管理作用的發(fā)揮

傳統(tǒng)預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)的影響。一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如員工的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)、市場(chǎng)中受眾需求的滿足情況，沒有相應(yīng)的預(yù)算約束，缺乏有效的數(shù)據(jù)支持，最終使得報(bào)業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)全面、有效的預(yù)算管理。此外，傳統(tǒng)預(yù)算管理僅注重內(nèi)部生存空間，提供決策分析信息的主要依據(jù)是其組織內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)資料，而忽視了報(bào)業(yè)集團(tuán)與外部環(huán)境的聯(lián)系，戰(zhàn)略預(yù)算管理要同時(shí)考慮報(bào)業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)中受眾需求及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者情況。外部環(huán)境有很多種，常見的主要有：政治環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境

、科學(xué)技術(shù)環(huán)境等，在新形勢(shì)下，很少有企業(yè)能讓外部環(huán)境跟隨自己的企業(yè)前進(jìn)，大部分企業(yè)都是在努力地調(diào)整自己，來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境。因此，只有經(jīng)歷了外部環(huán)境考驗(yàn)的并符合報(bào)業(yè)特色的戰(zhàn)略預(yù)算管理才是報(bào)業(yè)集團(tuán)不懈的追求。

三、報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理模式構(gòu)建路徑

傳統(tǒng)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，容易導(dǎo)致短視行為，但僅僅結(jié)合報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，編制戰(zhàn)略預(yù)算并不能有效地克服傳統(tǒng)預(yù)算的局限性，所以報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、組織形式等，為戰(zhàn)略預(yù)算管理尋求更為有效的實(shí)施框架，充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)算管理這一手段的作用，從戰(zhàn)略預(yù)算的編制、戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施、戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)等方面入手，建立一種注重管理過程的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

（一）制定符合報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)際的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論要求報(bào)業(yè)集團(tuán)要在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)上進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理，使集團(tuán)內(nèi)各組織、部門的子目標(biāo)與報(bào)業(yè)整體目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)各組織、部門的戰(zhàn)略目標(biāo)相趨同，從而使戰(zhàn)略預(yù)算管理模式的構(gòu)建立足于報(bào)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算的編制首先必須從報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，其次是收集、整理、分析與報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、外部環(huán)境相關(guān)的資料，在此基礎(chǔ)上制定報(bào)業(yè)戰(zhàn)略方案，再次是構(gòu)建以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。

（二）綜合運(yùn)用預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制水平

根據(jù)報(bào)業(yè)發(fā)展的不同經(jīng)歷和階段制定適合報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算方法是預(yù)算編制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合零基預(yù)算法，克服長(zhǎng)期沿用的“基數(shù)加增長(zhǎng)”的增量預(yù)算編制方法的不足，理順預(yù)算編制流程，真正實(shí)現(xiàn)由“業(yè)務(wù)預(yù)算”到“財(cái)務(wù)預(yù)算”的編制路徑，而非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)部門被動(dòng)配合。傳媒大亨默多克在談?wù)摂?shù)字化技術(shù)時(shí)曾有一句名言：“報(bào)紙要永遠(yuǎn)擁抱進(jìn)步，才能生生不息”。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，每一次技術(shù)驅(qū)動(dòng)，都可能帶來(lái)極大的變革。在具備先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的情況下，報(bào)業(yè)集團(tuán)可以嘗試采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法，將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算與年度、季度甚至月度經(jīng)營(yíng)預(yù)算統(tǒng)一起來(lái)，從動(dòng)態(tài)預(yù)算的角度把握?qǐng)?bào)業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，這不僅可以有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理下各期預(yù)算銜接性差的問題，而且可以隨著時(shí)間推移對(duì)預(yù)算不斷加以調(diào)整和修訂，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算的控制功能。

（三）改善戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系

鑒于我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)管理大多數(shù)缺乏市場(chǎng)意識(shí)，管理手段粗放，尚未進(jìn)入精細(xì)化和規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理階段，在實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理時(shí)還不能徹底顛覆傳統(tǒng)預(yù)算管理方法，但可以吸收平衡計(jì)分卡、eva等新興管理工具對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)、流程制度和職能進(jìn)行改進(jìn)，逐步將戰(zhàn)略的思想有效融入到預(yù)算管理中，形成真正意義上的報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理，使戰(zhàn)略預(yù)算管理具有可操作性。平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)的，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)，在財(cái)務(wù)因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)等因素，實(shí)行財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充，有利于對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?nèi)婢C合的評(píng)價(jià)，使得戰(zhàn)略預(yù)算管理在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口，既關(guān)注了短期目標(biāo)和成本節(jié)約，又關(guān)注了如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和增強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。eva不僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而且還是一種全面綜合財(cái)務(wù)管理和薪金激勵(lì)體制的重要管理工具，考慮了資金成本的影響，有助于控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)施科學(xué)的價(jià)值管理和業(yè)績(jī)衡量。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略預(yù)算管理可以把發(fā)展戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實(shí)施，但戰(zhàn)略預(yù)算管理并不是直接為報(bào)業(yè)集團(tuán)選擇戰(zhàn)略，它只是通過定性或定量的形式來(lái)描述報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以被視為是一種報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略控制的有效工具，構(gòu)建完善的報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理模式對(duì)改進(jìn)預(yù)算管理和加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力有十分重大的意義。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是指企業(yè)的總體戰(zhàn)略布局，在空間上、時(shí)間上進(jìn)行企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，旨在通過長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需求及時(shí)進(jìn)行企業(yè)革新和產(chǎn)品升級(jí)。當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)算管理體系已經(jīng)被普遍認(rèn)可，企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論模式開展財(cái)務(wù)工作，并注重企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況以及客戶需求，綜合利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息來(lái)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而構(gòu)建更加長(zhǎng)遠(yuǎn)、更加合理的財(cái)務(wù)預(yù)算體系。

2、企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的關(guān)系

2．1企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理密切相關(guān)

企業(yè)預(yù)算管理為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供良好的保障，并通過財(cái)務(wù)信息的分析和評(píng)估，提高對(duì)于企業(yè)銷售狀況的認(rèn)知程度，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)據(jù)參考。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是在充分考慮公司現(xiàn)狀和市場(chǎng)狀況后做出的戰(zhàn)略性決策，其中企業(yè)預(yù)算管理數(shù)據(jù)恰巧擁有企業(yè)的各種市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了良好的保障。企業(yè)預(yù)算管理的目的就是保持企業(yè)的健康發(fā)展，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則是避免企業(yè)的短期行為，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2．2企業(yè)戰(zhàn)略要服務(wù)于預(yù)算管理工作

在企業(yè)的發(fā)展過程中，要結(jié)合企業(yè)的預(yù)算管理進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的制定，根據(jù)市場(chǎng)變化狀況和企業(yè)內(nèi)部狀況，制定先進(jìn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分優(yōu)化企業(yè)的資源配置，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的資金鏈支撐。再者預(yù)算工作為企業(yè)戰(zhàn)略政策的實(shí)施提供良好的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)規(guī)避了規(guī)避發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理和資源配置，借助戰(zhàn)略方針來(lái)輔助發(fā)展戰(zhàn)略的推行。

2．3發(fā)展戰(zhàn)略是預(yù)算管理的實(shí)施條件

企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略要充分考慮對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理的影響，雖然發(fā)展戰(zhàn)略的目的是規(guī)避企業(yè)的短期效應(yīng)，但是如果發(fā)展戰(zhàn)略脫離了企業(yè)實(shí)際狀況，會(huì)對(duì)預(yù)算管理工作造成損害。因此企業(yè)要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需求，革新預(yù)算管理工作，避免在實(shí)際工作中出現(xiàn)兩者之間的相互掣肘。

3、電力公司戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的建立

3．1戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，通過優(yōu)化預(yù)算管理工作來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)要以預(yù)算指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，當(dāng)前在戰(zhàn)略預(yù)算體系的設(shè)計(jì)中，普遍采用平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，通過平衡計(jì)分卡來(lái)保證企業(yè)資源和理性，并通過績(jī)效考核制度來(lái)優(yōu)化預(yù)算結(jié)構(gòu)，使預(yù)算的編制建立在一個(gè)全面整合戰(zhàn)略管理的方法和思想之上，極大提高了預(yù)算指標(biāo)和戰(zhàn)略決策的結(jié)合度。

3．2戰(zhàn)略預(yù)算的編制流程

戰(zhàn)略預(yù)算編制流程如下所示:①要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策，企業(yè)要有明確的經(jīng)營(yíng)策略，明確自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。②將之前制定的戰(zhàn)略目標(biāo)按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行平衡積分卡的劃分，把整體性的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的拆分，形成戰(zhàn)略關(guān)系圖，平衡計(jì)分卡目標(biāo)和指標(biāo)的涉及界限。并分析關(guān)系圖中存在的缺陷，明確不同因素之間的相互作用。③根據(jù)平衡計(jì)分設(shè)計(jì)的階段性目標(biāo)選擇合適的行動(dòng)方案，并全面評(píng)估行動(dòng)方案師傅能夠滿足目標(biāo)值的設(shè)定。④制定企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)以及關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)指標(biāo)來(lái)合理設(shè)計(jì)預(yù)算編制表，根據(jù)編制表中的收益和耗費(fèi)來(lái)評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成本狀況，企業(yè)可以選擇一定的時(shí)間段進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算的評(píng)估。⑤滾動(dòng)預(yù)算的編制，通過這種編制方式可以全面分析和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際完成任務(wù)之間的差距，同時(shí)滾動(dòng)預(yù)算與平衡計(jì)分卡的結(jié)合，全面科學(xué)反饋了季度的戰(zhàn)略運(yùn)行狀況，企業(yè)預(yù)算管理工作可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)形式的變化，對(duì)存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的預(yù)判，根據(jù)市場(chǎng)變化和公司內(nèi)部狀況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

3．3基于戰(zhàn)略預(yù)算管理模式的運(yùn)行

首先要在公司內(nèi)部形成良好的宣傳氛圍，形成領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)、全員參加的管理模式，公司可以把公司戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、預(yù)算狀況進(jìn)行公示，激發(fā)員工的參與熱情，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。再者要將平衡計(jì)分卡細(xì)化為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，將員工和企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，從低層次的目標(biāo)入手，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策目標(biāo)。最后要設(shè)置公司的績(jī)效考核制度，通過考核制度來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性，同時(shí)把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)政預(yù)算的協(xié)調(diào)性引入到考核標(biāo)準(zhǔn)中，保證企業(yè)的健康發(fā)展。此外健全各項(xiàng)戰(zhàn)略預(yù)算的管理制度，完善對(duì)于預(yù)算文件、資料和數(shù)據(jù)的分析工作，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

4、總結(jié)

篇6

傳統(tǒng)預(yù)算局限

傳統(tǒng)預(yù)算管理作為企業(yè)配置資源的主要手段之一，很多企業(yè)已經(jīng)采取預(yù)算進(jìn)行成本控制和績(jī)效考核，但是由于在預(yù)算過程中與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，容易使企業(yè)過度重視短期利益、強(qiáng)調(diào)收入。隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的局限性也日益明顯，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

其一，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程、全要素資源的整合與配置，包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、企業(yè)文化及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等，其中既有財(cái)務(wù)指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)預(yù)算管理則對(duì)缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)接的預(yù)算體系。

其二，缺少戰(zhàn)略前瞻性。傳統(tǒng)預(yù)算通過財(cái)務(wù)指標(biāo)管理企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃，卻忽略了員工滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣很容易造成企業(yè)管理者為了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視甚至以損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為代價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營(yíng)行為無(wú)法有機(jī)結(jié)合，企業(yè)也無(wú)法根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算，缺乏前瞻性。

其三，無(wú)法結(jié)合權(quán)責(zé)利，激勵(lì)作用有限。傳統(tǒng)預(yù)算管理將重點(diǎn)放到企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行之中，而企業(yè)各部門的權(quán)責(zé)利關(guān)系并不清晰，同時(shí)也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算管理中對(duì)員工的激勵(lì)作用有限，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系需要進(jìn)一步完善。

傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，因此如何使預(yù)算管理更加富有全面性、戰(zhàn)略性和激勵(lì)性，是企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的重要問題，而基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理則將企業(yè)戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等內(nèi)容融入預(yù)算管理的內(nèi)容，有利于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、保證預(yù)算的全面性和激勵(lì)作用。

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算框架

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院財(cái)務(wù)學(xué)教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁諾頓（David P. Norton）通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了一年的研究，提出的方法。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵管理流程和系統(tǒng)的中心位置，通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，通過其他三個(gè)維度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理分析框架如圖1所示。首先結(jié)合公司目標(biāo)，通過對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后利用平衡計(jì)分的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度指標(biāo)及其相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系描述、反映和管理企業(yè)的戰(zhàn)略，最終形成企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算的關(guān)鍵目標(biāo)值，編制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

從圖1可以看出平衡計(jì)分卡能夠有機(jī)地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合起來(lái)，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的有效工具。平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)等（KPI），關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，是后面戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，要實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)該在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面做出哪些方面的改進(jìn)，這是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的保證。另外，這些關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)也是編制戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略預(yù)算又是經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的前提。

通過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合。一方面，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算能準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，并積極改進(jìn)預(yù)算編制方法以適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境下的預(yù)算管理，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)有效的績(jī)效管理工具；另一方面，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理不但注重企業(yè)短期活動(dòng)，而且重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，因此平衡計(jì)分卡使企業(yè)的預(yù)算更加具有前瞻性、戰(zhàn)略性和動(dòng)態(tài)性。

實(shí)施步驟

根據(jù)上述的分析框架，可以通過如下5個(gè)步驟制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理。

（1）設(shè)定戰(zhàn)略主題。

根據(jù)公司目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的“起點(diǎn)”，它能將企業(yè)各項(xiàng)資源集中起來(lái)，減少內(nèi)部沖突，企業(yè)戰(zhàn)略主題的設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則，即具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑戰(zhàn)性（Ambitious）、可實(shí)現(xiàn)性（Realistic）和可跟蹤性（Trackable）。

（2）選擇關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，通過專家、企業(yè)高管和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的共同討論，確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，然后將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為具體可測(cè)量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在此過程中可以利用價(jià)值樹模型進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效流程分析，需要尋找指標(biāo)之間的相互關(guān)系，以便選擇對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，剔除不能反映戰(zhàn)略重點(diǎn)或與戰(zhàn)略主題相關(guān)性不強(qiáng)的指標(biāo)，為進(jìn)一步確定戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。

（3）確定預(yù)算目標(biāo)值。

利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的確定通?；谄髽I(yè)過去的水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，參考行業(yè)最佳水平，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。

（4）制定行動(dòng)方案。

通過企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門，各部門應(yīng)該進(jìn)一步編制本部門的平衡計(jì)分卡，層層分解，最終落實(shí)到各個(gè)作業(yè)，為此應(yīng)該制定明確的行動(dòng)方案，在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，保證基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的順利實(shí)施，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

篇7

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算　平衡計(jì)分卡　體系

一、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系的局限性

預(yù)算作為一種管理方法在20世紀(jì)20年代初已經(jīng)產(chǎn)生(維基百科)。在現(xiàn)代，企業(yè)廣泛應(yīng)用的全面預(yù)算體系是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算；而目標(biāo)利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的起點(diǎn)，根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算。不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，在企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)并且前景可預(yù)知的基礎(chǔ)上，將長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)作為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，從而保證未來(lái)的生產(chǎn)能力能夠滿足市場(chǎng)需求，并控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。這顯然是在相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境以及較為弱勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式中，企業(yè)單純以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)下的邏輯。顯然在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中，這種邏輯缺少了存在的基礎(chǔ)。例如：

我們?cè)鴮W(xué)習(xí)過：在成本預(yù)算的編制方面，傳統(tǒng)全面預(yù)算主要是基于直接成本的核算，而對(duì)于間接費(fèi)用則缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品的主要成本是直接成本，而制造費(fèi)用以及非制造費(fèi)用比重很低的情況下是可行的。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品成本構(gòu)成中的直接材料和人工工資所占比重大大下降，其余大部分為知識(shí)資源的消耗和一般費(fèi)用的消耗。由于大量的費(fèi)用缺乏預(yù)算基礎(chǔ)，因此給預(yù)算的科學(xué)性帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的基本特征

針對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷，本文提出了戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的設(shè)想，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算具有如下基本特征：

(一)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本策略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于企業(yè)有無(wú)正確的戰(zhàn)略。西方企業(yè)認(rèn)為“做對(duì)的事情”比“把事情做對(duì)”更重要。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算來(lái)保證資源的有效使用和對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。不同的戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的要求不同，因此預(yù)算也必須要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)戰(zhàn)略起到支持的作用。

(二)以平衡計(jì)分卡為依據(jù)

所謂“平衡計(jì)分卡”，是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)體系、目標(biāo)體系及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施方案體系，它既是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這個(gè)體系(系統(tǒng))具有多維性、平衡性、因果性及戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。

(三)以作業(yè)為基礎(chǔ)

作業(yè)與成本有密切的關(guān)系，成本的發(fā)生從根本上講是由于作業(yè)的執(zhí)行所引起的，因此，以作業(yè)為對(duì)象，通過對(duì)作業(yè)的分析研究，進(jìn)而采取措施，消除非增值作業(yè)，改善低效作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，對(duì)于削減成本、提高效益具有重要意義。

歸根到底，企業(yè)間成本和價(jià)格的不同，來(lái)自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)輸其產(chǎn)品和服務(wù)所需的種種作業(yè)，比如吸引顧客、裝配最終產(chǎn)品和培訓(xùn)員工等等。成本是由作業(yè)的執(zhí)行而產(chǎn)生的，而成本的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于特定作業(yè)的執(zhí)對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)者的有效性。同樣，差異還來(lái)自于作業(yè)的選擇及其執(zhí)行。因此，作業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。企業(yè)總體上的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于其所有的作業(yè)，而不僅是其中的一部分。從上述對(duì)作業(yè)的分析以及著名管理學(xué)家的論述中可以看到，作業(yè)是成本的動(dòng)因，同時(shí)作業(yè)也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因此，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)于降低成本、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的內(nèi)容體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算為了突出對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。

1、經(jīng)營(yíng)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括對(duì)產(chǎn)品銷售和服務(wù)所得的預(yù)期年收入和在有效率的經(jīng)營(yíng)中為客戶傳送和運(yùn)輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預(yù)期費(fèi)用的預(yù)測(cè)。與傳統(tǒng)全面預(yù)算不同的是，經(jīng)營(yíng)預(yù)算的很多信息來(lái)自平衡計(jì)分卡，如目標(biāo)利潤(rùn)、長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)以及其他許多業(yè)務(wù)(作業(yè))信息。另外，經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的許多開支應(yīng)采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法來(lái)確定，其具體步驟包括：估計(jì)下一期的生產(chǎn)和銷售數(shù)量、預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)(作業(yè))量、計(jì)算所需的資源與確定實(shí)際的資源供給。

2、戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略管理是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的突破性提高，而績(jī)效目標(biāo)與正?？蛇_(dá)到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就是要填平這個(gè)缺口。戰(zhàn)略性預(yù)算與傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算的主要區(qū)別有以下兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算則沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算的范圍更大，包括用于創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算依據(jù)平衡計(jì)分卡確定的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃以作業(yè)為編制基礎(chǔ)。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算體系建立的必要性

全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為戰(zhàn)略管理服務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求；同時(shí)，平衡計(jì)分卡及作業(yè)基礎(chǔ)管理方法的完善和發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的發(fā)展提供了有利條件。人們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)在先進(jìn)的生產(chǎn)條件下，傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法嚴(yán)重扭曲了產(chǎn)品成本，為了提高成本計(jì)算的準(zhǔn)確性，人們開始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎(chǔ)的作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算方法，從而提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎(chǔ)不僅可以改進(jìn)成本計(jì)算方法，同時(shí)，對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理也是降低成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法。

綜上所述，本文依據(jù)新形勢(shì)提出了戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的設(shè)想，并以平衡計(jì)分卡為依據(jù)探析如何建立全面預(yù)算管理體系戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算體系，以期為企業(yè)管理提供借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]許蔚君，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，會(huì)計(jì)之友[J]2010，(9)：26-27

篇8

關(guān)于構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制

一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。它以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個(gè)方面進(jìn)行預(yù)測(cè)，并在這些預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制出一套預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表等預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，以反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。它將企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采用的企業(yè)管理方法和工具。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的作用

美國(guó)學(xué)者桑恩和豪斯歷時(shí)7年對(duì)6個(gè)不同行業(yè)的18對(duì)大中型企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行考察。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)：運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟(jì)效益比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的重要作用。在我國(guó)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理同樣有很重要的作用，具體表現(xiàn)在如下四方面：第一，戰(zhàn)略管理應(yīng)用對(duì)企業(yè)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、加快走向市場(chǎng)有重要作用；第二，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、形成企業(yè)合理格局有重要作用；第三，戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的需要；第四，戰(zhàn)略管理也是適應(yīng)全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國(guó)企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)的需要。

（三）全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有：第一，加強(qiáng)企業(yè)日?；顒?dòng)與戰(zhàn)略的聯(lián)系；第二，強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)，增強(qiáng)預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項(xiàng)的能力；第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置；第四，增強(qiáng)基層管理者和員工的參與度。可見，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面，都有不可忽視的作用。

二、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的不足之處

它以長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按以銷定產(chǎn)原則編制，再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算。傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來(lái)繼續(xù)生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來(lái)產(chǎn)品的銷售是可預(yù)測(cè)的，以銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的前提下。在現(xiàn)今企業(yè)高度重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形式下，這種前提假設(shè)失去存在的基礎(chǔ)。

三、將戰(zhàn)略引入全面預(yù)算管理的進(jìn)步之處

首先，戰(zhàn)略預(yù)算的引入改變傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再僅僅是一個(gè)管理控制系統(tǒng)，而被重新定位成一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理活動(dòng)。

其次，在預(yù)算內(nèi)容上，戰(zhàn)略預(yù)算使預(yù)算內(nèi)容更加豐富和全面。戰(zhàn)略預(yù)算可以擴(kuò)充到包含財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的內(nèi)容。

最后，從預(yù)算的編制程序來(lái)看，預(yù)算編制以戰(zhàn)略預(yù)算為起點(diǎn)，先考慮戰(zhàn)略預(yù)算，再考慮運(yùn)營(yíng)預(yù)算，改進(jìn)了傳統(tǒng)預(yù)算的編制程序，保證戰(zhàn)略在預(yù)算編制過程中得以優(yōu)先考慮。

四、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)及導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)選擇適合自己的預(yù)算管理模式。如創(chuàng)新期和成長(zhǎng)期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，因?yàn)槠湟欢〞r(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場(chǎng)占有額及擴(kuò)大公司規(guī)模；成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，在相對(duì)有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤(rùn)。

（二）銜接戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的方式

1.企業(yè)組織流程化再造

以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)顧客的需求變化，對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化，預(yù)算管理體系也應(yīng)進(jìn)行與其相適應(yīng)的變革，用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預(yù)算執(zhí)行單位來(lái)構(gòu)建預(yù)算管理體系。

（1）作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

作業(yè)分析是通過對(duì)產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關(guān)系的識(shí)別和計(jì)量評(píng)價(jià)作業(yè)的有效性和增值性，據(jù)以重組流程和價(jià)值鏈，以提高作業(yè)效率和作業(yè)價(jià)值，降低成本。企業(yè)應(yīng)在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建作業(yè)中心。

（2）流程分析與流程中心的建立

流程是由企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的多項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成的一個(gè)從始至終的連續(xù)的過程。以價(jià)值鏈為工具，流程可分為三類:實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強(qiáng)流程、不直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務(wù)是運(yùn)用與流程相關(guān)的分析方法對(duì)流程作出定性和定量的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上識(shí)別能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的核心業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，簡(jiǎn)化合并非增值部分的流程，根據(jù)顧客需求來(lái)建立流程中心。

（3）預(yù)算管理組織的建立

為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解到各個(gè)作業(yè)中心與流程中心，解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程中先天性缺乏路徑問題，還應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理組織，應(yīng)成立由公司董事會(huì)成員、主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)按各作業(yè)中心與流程中心的職責(zé)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的分解、匯總。在明確各中心目標(biāo)和責(zé)任的同時(shí)，授予各中心相應(yīng)的權(quán)力，使權(quán)力和責(zé)任對(duì)等。

2.以平衡記分卡為依據(jù)

Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡組織協(xié)同，利用預(yù)算規(guī)劃運(yùn)營(yíng)。

平衡記分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)角度入手。在財(cái)務(wù)角度，平衡記分卡保留財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，一般涉及獲利能力，如經(jīng)營(yíng)所得、回報(bào)率，或經(jīng)濟(jì)附加值等標(biāo)準(zhǔn)。顧客角度，要求經(jīng)理們把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，從顧客角度一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程角度，主要選取創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，主要考慮企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善應(yīng)必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過程包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面，其中人員方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有職工滿意程度、職工穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。

平衡記分卡的特點(diǎn)表現(xiàn)在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引進(jìn)、企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)合、平衡理念的導(dǎo)入和管理信息資源的開發(fā)等方面，能夠把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績(jī)效管理聯(lián)系起來(lái)，從而構(gòu)建起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

戰(zhàn)略預(yù)算可遵循如下程序：戰(zhàn)略——具體目標(biāo)(平衡記分卡指標(biāo))——啟動(dòng)計(jì)劃(經(jīng)過平衡記分卡指標(biāo)的衡量和篩選)——預(yù)算，一方面確保預(yù)算是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下形成的，另一方面，較容易地確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，并使其以預(yù)算的形式得以落實(shí)。

篇9

[關(guān)鍵詞]全自預(yù)算管理　體系　基本框架

預(yù)算管理早在20世紀(jì)初就已經(jīng)出現(xiàn)在國(guó)外企業(yè)管理的實(shí)踐中。1920年美國(guó)通用就把預(yù)算管理作為公司“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的一項(xiàng)重要工具，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家中，大中型企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的比例已經(jīng)達(dá)90％以上。目前我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開始借鑒西方企業(yè)的做法，實(shí)行預(yù)算控制和管理，并初見成效，如寶鋼集團(tuán)的“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”模式；杭鋼集團(tuán)的“以全面預(yù)算為龍頭”的預(yù)算管理指導(dǎo)方針。

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)涉及理論到目前為止

全面預(yù)算管理并沒有一個(gè)同一的定義，本文認(rèn)為，全面預(yù)算管理及到全方位、全過程和全員，是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過企業(yè)的預(yù)算管理制度來(lái)保證全面預(yù)算的實(shí)施以及對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和考核等活動(dòng)序列，從而最大限度地運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部資源，發(fā)揮最佳管理效果。可見，全面預(yù)算管理需要企業(yè)把總體目標(biāo)逐層分解、下達(dá)到企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，同時(shí)借助預(yù)算、控制、分析、執(zhí)行和考核為手段，將各個(gè)單位的分指標(biāo)和企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效聯(lián)系，從而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過程控制，從而確保整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進(jìn)行，是企業(yè)對(duì)內(nèi)挖潛的有效工具。

學(xué)術(shù)界針對(duì)實(shí)務(wù)中存在的一系列問題，認(rèn)為要把預(yù)算管理與其他管理會(huì)計(jì)工具整合，例如平衡記分卡、作業(yè)成本法以及作業(yè)基礎(chǔ)管理等管理會(huì)計(jì)工具，從而發(fā)揮出全面預(yù)算管理的最大效用。國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)這部分的研究主要集中在基于平衡記分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的建立以及在內(nèi)部控制如何運(yùn)用預(yù)算管理等方面。例如，在關(guān)于如何針對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行整合和提升的研究方面，我國(guó)學(xué)者較為集中地研究了基于平衡記分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理問題，同時(shí)也得出了比較一致的看法。這些學(xué)者們認(rèn)為，戰(zhàn)略預(yù)算管理體系通過以平衡記分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時(shí)非常重視財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)既有區(qū)別，同時(shí)又聯(lián)系密切的要素來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益以及企業(yè)整體離異和局部利益的均衡。從目前的研究情況來(lái)看，盡管國(guó)內(nèi)有很多針對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算管理框架的研究，但是平衡記分卡僅僅只是作為一種先進(jìn)的管理工具，較多地停留在理論介紹層面，還缺少具體的落實(shí)方案。

二、全面預(yù)算管理體系的基本框架

2.1　全面預(yù)算編制的方法一般來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算的編制可以采用自上而下法、自下而上法以及上下結(jié)合法這三種方法，其中上下結(jié)合法的編制方法在企業(yè)中的應(yīng)用相對(duì)較多。全面預(yù)算編制的基本流程如下：(1)企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃來(lái)提出企業(yè)在今后一段時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，并把總目標(biāo)層層分解。(2)基層部門參照自身情況，自行編制符合實(shí)際的預(yù)算方案。(3)各個(gè)職能部門根據(jù)下級(jí)各單位的預(yù)算，同時(shí)結(jié)合部門分目標(biāo)來(lái)編制本部門的預(yù)算，編制完成后，上報(bào)預(yù)算委員會(huì)。(4)預(yù)算委員會(huì)經(jīng)過協(xié)商和平衡，仔細(xì)審查各分部預(yù)算草案之后，擬定出整個(gè)組織的預(yù)算方案。(5)預(yù)算方案通過與下級(jí)部門自上而下、自下而上的多次反復(fù)來(lái)形成最終預(yù)算，再上報(bào)企業(yè)最高決策層審批，通過審批后形成正式預(yù)算，并逐級(jí)下達(dá)預(yù)算方案。

2.2　全面預(yù)算編制的依據(jù)全面預(yù)算的編制的依據(jù)是根據(jù)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、銷售、籌資、投資、分配等活動(dòng)形成的決策方案，并通過企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，由一整套用來(lái)反映企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果的財(cái)務(wù)報(bào)表和附表構(gòu)成，從而制定出企業(yè)在一定期間對(duì)資源分配的計(jì)劃安排。

2.3　全面預(yù)算編制的內(nèi)容全面預(yù)算編制的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)，并具有實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算；資本預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)非經(jīng)常發(fā)生的、涉及長(zhǎng)期投資性質(zhì)的一次性業(yè)務(wù)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是指在預(yù)算期內(nèi)與企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等有關(guān)的各種預(yù)算。

2.4　全面預(yù)算控制的方法全面預(yù)算控制是指依據(jù)企業(yè)已經(jīng)制定好的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，目的在于企業(yè)能夠在形成不利局面之前就能迅速采取有效的補(bǔ)救行動(dòng)，從而防止巨大損失的出現(xiàn)。換言之，全面預(yù)算控制就是指企業(yè)在執(zhí)行過程中要對(duì)編制好的預(yù)算嚴(yán)密監(jiān)控，嚴(yán)格按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保收入項(xiàng)目能夠完成預(yù)算計(jì)劃的前提下，支出項(xiàng)目能夠被控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。

篇10

關(guān)鍵詞：高職院校 戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算管理 平衡計(jì)分卡

高等職業(yè)教育是我國(guó)高等教育體系的重要組成部分，在實(shí)施科教興國(guó)和人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略中具有特殊地位。目前，我國(guó)公辦高職院校的經(jīng)費(fèi)主要來(lái)源于國(guó)家財(cái)政撥款和自籌收入，為了讓有限的資金發(fā)揮最佳使用效益，各個(gè)高職院校對(duì)于財(cái)務(wù)管理高度重視，而財(cái)務(wù)管理工作的核心之一是預(yù)算管理。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，高職院校的預(yù)算管理存在諸多問題，導(dǎo)致預(yù)算管理未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用較為成功的預(yù)算管理體系，經(jīng)過多次變革，形成相對(duì)完善的理論體系和實(shí)際操作規(guī)范。因此，高職院?？梢酝ㄟ^借鑒企業(yè)預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系。

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理

（一）戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的關(guān)系

戰(zhàn)略原為軍事用語(yǔ)，現(xiàn)在被引申到經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、教育等領(lǐng)域。戰(zhàn)略是指組織針對(duì)環(huán)境和自身?xiàng)l件所確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的行動(dòng)方案。全面預(yù)算是指組織在一定時(shí)期內(nèi)各個(gè)方面的總體預(yù)算，是一種體現(xiàn)戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化和人本化的現(xiàn)代管理模式，它的全面性表現(xiàn)為預(yù)算內(nèi)容的全面、預(yù)算過程的全面和參與人員的全面。戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系表現(xiàn)為：

1.戰(zhàn)略對(duì)全面預(yù)算管理具有導(dǎo)向作用。戰(zhàn)略是綜合分析內(nèi)外環(huán)境影響因素基礎(chǔ)上提出的未來(lái)行動(dòng)方案，預(yù)算作為資源分配計(jì)劃也是面向未來(lái)，因此，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)符合組織長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，以利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理能對(duì)戰(zhàn)略起反饋與調(diào)整作用。全面預(yù)算管理不只是戰(zhàn)略管理某個(gè)階段的實(shí)施工具被動(dòng)地貫徹既定戰(zhàn)略，它還具有改進(jìn)組織和協(xié)調(diào)資源的能力，能夠構(gòu)成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略的更新。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的基本工具

戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的基本工具是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，是為了全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而創(chuàng)建的一種戰(zhàn)略性工具，它的指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等4個(gè)維度構(gòu)成，從4個(gè)方面解釋戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的動(dòng)因。將企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)拓展為4個(gè)維度后，評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的依據(jù)不再局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是通過平衡財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、滯后績(jī)效指標(biāo)與前置績(jī)效指標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系來(lái)全面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。4個(gè)維度的指標(biāo)又具有很強(qiáng)的相關(guān)性：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)支撐顧客指標(biāo)；顧客指標(biāo)支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)增長(zhǎng)又為員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟(jì)保障。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的具體內(nèi)容

戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算由戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算3個(gè)方面內(nèi)容構(gòu)成：

1.戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算是確保戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施所編制的預(yù)算，它以績(jī)效增長(zhǎng)目標(biāo)為主要依據(jù)，即根據(jù)績(jī)效目標(biāo)與能夠達(dá)成的期望值來(lái)制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案。戰(zhàn)略預(yù)算改變以往的全面預(yù)算資本支出方式，主要是對(duì)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場(chǎng)開拓、競(jìng)爭(zhēng)能力培育等企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需資源的預(yù)算。

2.經(jīng)營(yíng)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)銷售所得的預(yù)期年收入以及相應(yīng)支出的預(yù)測(cè)。有別于傳統(tǒng)的全面預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的經(jīng)營(yíng)預(yù)算的信息主要來(lái)自于平衡記分卡，而其中的開支預(yù)算則大多由作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法確定。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是通過參考戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)而形成的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意義上的預(yù)算，其基本內(nèi)容與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算相同，都是依據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

二、我國(guó)高職院校預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）我國(guó)高職院校預(yù)算管理現(xiàn)狀

根據(jù)2012年最新修訂的《高等學(xué)校財(cái)務(wù)制度》，高等學(xué)校預(yù)算是指高等學(xué)校根據(jù)事業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。高等學(xué)校預(yù)算由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成。收入預(yù)算是指在預(yù)算年度內(nèi)學(xué)校能夠通過各種渠道、各種形式所取得的用于教學(xué)、科研及其他活動(dòng)的非償還性資金的計(jì)劃，由財(cái)政補(bǔ)助收入、教育收入、科研收入、經(jīng)營(yíng)收入和其他收入等構(gòu)成，收入預(yù)算也體現(xiàn)了的經(jīng)費(fèi)來(lái)源。支出預(yù)算是指學(xué)校在年度內(nèi)用于開展教學(xué)、科研和其他活動(dòng)的支出計(jì)劃，主要由事業(yè)支出、經(jīng)營(yíng)支出和自籌基本建設(shè)支出等構(gòu)成，支出預(yù)算反映了學(xué)校資金規(guī)模、發(fā)展方向和發(fā)展速度。

當(dāng)前，大部分高校實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理”的預(yù)算體制，即以整個(gè)學(xué)校的財(cái)務(wù)收支作為預(yù)算管理對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算、核算和管理；而規(guī)模較大的高校則實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的預(yù)算體制，即在學(xué)校統(tǒng)一政策和制度的前提下，由學(xué)校和所屬的各二級(jí)單位實(shí)行分級(jí)管理。

高職院校預(yù)算編制以“量入為出，收支平衡”為總原則，即在編制預(yù)算時(shí)要兼顧發(fā)展需要和自身財(cái)力，不能出現(xiàn)赤字預(yù)算。具體編制時(shí)，應(yīng)遵循穩(wěn)健性原則和統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)、勤儉節(jié)約原則，編制收入預(yù)算時(shí)對(duì)經(jīng)費(fèi)來(lái)源擴(kuò)大以及收入增多情況需要核實(shí)，以防赤字隱患，同時(shí)，預(yù)算要體現(xiàn)出預(yù)算年度的學(xué)校整體事業(yè)目標(biāo)，資金投入要向教學(xué)傾斜。預(yù)算編制按規(guī)定在年度開始前進(jìn)行，編制方法主要有增量預(yù)算法、復(fù)式預(yù)算法和零基預(yù)算法等。

（二）、我國(guó)高職院校預(yù)算管理存在的主要問題

盡管目前大多數(shù)高職院校已經(jīng)對(duì)預(yù)算工作給予高度重視，預(yù)算管理的作用也日益得以體現(xiàn)，但是預(yù)算管理工作還是存在一定問題。

1.預(yù)算沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

部分高職院校編制預(yù)算時(shí)沒有以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)，與戰(zhàn)略脫節(jié)造成因缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)而發(fā)生短期行為，為追求短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不利于高職院校長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和維護(hù)，更不利于學(xué)校的價(jià)值提升。

2.預(yù)算編制的手段落后，預(yù)算內(nèi)容不完整

當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)高職院校已經(jīng)開始采用零基預(yù)算法編制預(yù)算，但零基預(yù)算法編制軟件技術(shù)支持，很多學(xué)校由于缺少零基預(yù)算的編制軟件，在實(shí)際操作時(shí)仍然按照預(yù)算年度發(fā)展的需要和上年預(yù)算的基數(shù)編制預(yù)算，零基預(yù)算在很大程度上只是流于形式。大多高職院校雖然實(shí)行“大收入，大支出”的財(cái)務(wù)綜合預(yù)算管理，但隨著學(xué)校收入來(lái)源呈現(xiàn)多元化現(xiàn)象，一些部門利用不同的渠道實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，并有相應(yīng)的費(fèi)用支出，這些往往都沒有納入學(xué)校的預(yù)算管理，只在賬外運(yùn)作。

3.預(yù)算的約束性差

重預(yù)算、輕執(zhí)行現(xiàn)象在很多高職院校普遍存在，預(yù)算彈性過大，指標(biāo)失去約束力。預(yù)算下達(dá)之后，在執(zhí)行、控制和調(diào)整等環(huán)節(jié)缺乏規(guī)范的制度和程序，沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行及時(shí)有效監(jiān)督，沒有預(yù)算的事前與事中控制，最終演變?yōu)橐环N事后預(yù)算。比如領(lǐng)導(dǎo)不按預(yù)算安排使用資金，隨意批條子，造成預(yù)算執(zhí)行剛性不強(qiáng)，經(jīng)常突破預(yù)算使學(xué)?？傮w預(yù)算嚴(yán)重超支，預(yù)算管理形同虛設(shè)。

4.缺乏有效的考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制

目前我國(guó)高職院校預(yù)算管理普遍缺少完善的預(yù)算執(zhí)行的分析考評(píng)制度和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，有的學(xué)校雖然制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但制度的執(zhí)行力度不夠，缺乏責(zé)任追究機(jī)制。資金投向正確性、資金使用效益高低等問題得不到足夠重視，部門之間經(jīng)費(fèi)分配苦樂不均，有的部門巧立名目虛增預(yù)算，有的部門突擊花錢，不但破壞了預(yù)算的完整性和嚴(yán)肅性，也造成教育資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

三、高職院校戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)建立預(yù)算目標(biāo)體系

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向型的高職院校全面預(yù)算管理，首先應(yīng)分析政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，依據(jù)已經(jīng)具備的內(nèi)部資源來(lái)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃涉及戰(zhàn)略目標(biāo)與定位、戰(zhàn)略階段與重點(diǎn)、戰(zhàn)略措施與保障等方面，內(nèi)容包括辦學(xué)方向、發(fā)展規(guī)模、辦學(xué)特色、學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量及學(xué)校在同類學(xué)校中所處的地位等。確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，規(guī)劃各個(gè)戰(zhàn)略階段的發(fā)展重點(diǎn)和實(shí)施方案，并以此為導(dǎo)向編制預(yù)算，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的結(jié)合。

具體操作就是通過平衡計(jì)分卡將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，構(gòu)成一個(gè)完整的預(yù)算目標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)既是編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是執(zhí)行預(yù)算后必須實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。整個(gè)預(yù)算目標(biāo)體系包括學(xué)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)和由總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解出來(lái)的各部門目標(biāo)，各部門目標(biāo)應(yīng)能夠相互協(xié)調(diào)，構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)組織系統(tǒng)，這樣既保證總體目標(biāo)能起到統(tǒng)馭和調(diào)控作用，又利于同級(jí)部門之間開展公平而有序的競(jìng)爭(zhēng)。由此形成的年度預(yù)算與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合的預(yù)算目標(biāo)體系，不但能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，也為部門業(yè)績(jī)考評(píng)提供必要依據(jù)。

（二）利用信息技術(shù)手段提升預(yù)算管理能力

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，可以通過專業(yè)的全面預(yù)算管理軟件實(shí)施預(yù)算管理工作。利用專業(yè)軟件的強(qiáng)大功能，可以將預(yù)算編制得更加具體細(xì)致，而且能隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。因此，可以在學(xué)校內(nèi)部建立以財(cái)務(wù)部門為中心，溝通學(xué)校決策層和各部門，進(jìn)行預(yù)算編制和查詢執(zhí)行情況的信息傳遞與反饋網(wǎng)絡(luò)。這樣，通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)算編制人員能夠?qū)崟r(shí)采集、分析各部門的經(jīng)費(fèi)使用數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)學(xué)校的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和經(jīng)費(fèi)支出情況傳遞給決策者和各部門，使他們能及時(shí)了解經(jīng)費(fèi)使用信息，并做出相應(yīng)決策。利用信息技術(shù)手段，不僅可以大大減少預(yù)算執(zhí)行工作量，還能提高預(yù)算管理的透明度、公開性和全面性，避免一些人為因素對(duì)預(yù)算管理工作造成干擾，增強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)有的剛性。

（三）建立健全具有強(qiáng)約束力的預(yù)算控制機(jī)制

預(yù)算的日常監(jiān)督與控制是預(yù)算執(zhí)行過程的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保證。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的高職院校資金來(lái)源單純依靠財(cái)政撥款，造成經(jīng)濟(jì)意識(shí)相對(duì)淡薄，預(yù)算約束軟化現(xiàn)象明顯，著重反映在預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)節(jié)方面。隨著所處的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，迫使高職院校只能采取有效措施以加強(qiáng)預(yù)算控制。預(yù)算控制是圍繞既定的預(yù)算目標(biāo)開展的，其基本職能是依據(jù)嚴(yán)格規(guī)范的制度控制預(yù)算的執(zhí)行過程，并及時(shí)調(diào)整過程中出現(xiàn)的偏差。因此，強(qiáng)化預(yù)算控制首先應(yīng)建立健全預(yù)算控制制度?？茖W(xué)合理的預(yù)算管理體系本身并不具備改善管理水平和提高經(jīng)濟(jì)效益的功效，但是通過嚴(yán)格按照制度執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，這就能充分體現(xiàn)管理水平，并提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

（四）制訂公平合理的預(yù)算評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲措施

公平合理的預(yù)算評(píng)價(jià)體系在高職院校戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算體系中必不可少，考評(píng)體系指標(biāo)的設(shè)置以預(yù)算目標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)算執(zhí)行情況、完成情況和預(yù)算管理情況為評(píng)價(jià)核心內(nèi)容，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的橫向與縱向的比較，定性分析與定量評(píng)判相結(jié)合，對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核?？荚u(píng)指標(biāo)體系的建立是通過借鑒平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從中確定若干個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用于評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。預(yù)算考評(píng)的方法可以根據(jù)學(xué)校的實(shí)際情況選擇使用，常用的方法包括綜合評(píng)價(jià)法、專家評(píng)議法、層次分析法和成本—效益分析法等。

嚴(yán)格考評(píng)的同時(shí)應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，并將考核結(jié)果與部門、教職員工的經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，對(duì)完成預(yù)算目標(biāo)好的部門及個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成預(yù)算目標(biāo)的部門及個(gè)人進(jìn)行懲罰，對(duì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任人追究相關(guān)責(zé)任。通過預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲，達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)懲治落后的目的，并促使全員參與全面預(yù)算管理，提高預(yù)算工作效率。