導(dǎo)語：如何才能寫好一篇庫存管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）戴爾零庫存模式實施過程

1.精確預(yù)測客戶需求。戴爾利用“800-”免費電話和全球性強大的網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，與客戶進行全天候即時交流，爭取獲得第一手客戶需求信息。同時，客戶可以通過戴爾免費電話或網(wǎng)絡(luò)提交訂單，提交訂單后的1分鐘內(nèi)，戴爾裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息，客戶需求信息相應(yīng)被存儲到戴爾信息中心。

2.分解需求信息并傳遞給配件供應(yīng)商。戴爾利用成熟的網(wǎng)絡(luò)平臺，每20秒整合一次訂單。收到訂貨信息后，戴爾控制中心會及時將訂單分解為電子配件需求清單，然后采購部門通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間的信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商根據(jù)需求清單進行配件組裝生產(chǎn)，并在規(guī)定時間內(nèi)供貨。與此同時，需求清單會直接轉(zhuǎn)交給第三方物流公司，第三方物流會在一小時內(nèi)配好貨物，并在20分鐘后將所需的全部零配件運抵戴爾工廠。

3.高效的生產(chǎn)流程。戴爾工廠庫存作業(yè)效率很高，配件進入工廠后會被分配到各條生產(chǎn)線上，流水線前端的工人通過系統(tǒng)自動生成的配置清單選料，并傳送到裝配工人那里。通常一臺PC機從原料進廠到打包離廠只需五六個小時。從理論上說，凡是被運到戴爾工廠的零配件都有明確的客戶，一旦裝配完成，經(jīng)過測試后，可以直接發(fā)貨，運往最終客戶手中，而在客戶未下單之前，戴爾工廠幾乎沒有物料。這也在一定程度上解釋了戴爾為什么能做到在成品零庫存之外，配件也幾乎達到了零庫存。

（二）戴爾零庫存績效

1.存貨管理水平顯著提高。本文選取國內(nèi)外同行業(yè)的主要競爭對手———聯(lián)想和惠普作為參照對象，并分渠道對戴爾存貨管理水平進行分析。通過分析我們可以得出，零庫存策略的實施使戴爾的存貨管理水平得到很大提升，不僅可以減少流動資金被庫存占用的時間，降低庫存管理成本，而且有助于提高企業(yè)的資金流動性，加速資金周轉(zhuǎn)。同時，由于存貨在流動資產(chǎn)中所占比重較大，其流動性將直接影響企業(yè)的流動比率，較快的存貨周轉(zhuǎn)速度有利于增強戴爾整體短期償債能力及營運能力。綜上，與競爭對手相比，良好的存貨管理水平使戴爾取得了巨大的成本和資金優(yōu)勢，提高了戴爾在同行業(yè)的競爭力。

2.營運資本運營效率顯著改善。得益于存貨周轉(zhuǎn)效率的提升和直銷模式的運用，戴爾營運資金整體運營效率也得到了十分顯著的改善。在零庫存管理模式下，購貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾可以向原料供應(yīng)商延緩付款且不必通過經(jīng)銷商，直接顛倒了應(yīng)付和應(yīng)收之間的關(guān)系。利用這種逆差，每賣一臺計算機都能獲取現(xiàn)金，現(xiàn)金流量增加，無疑降低了戴爾的營運資金成本，從而提高了企業(yè)的運營彈性。同時，逆向資金流動幫助戴爾實現(xiàn)了零營運資本甚至負營運資本，使其可以迅速地進行技術(shù)升級和財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施改造，競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。

二、戴爾模式對我國企業(yè)營運資金管理的啟示

（一）加強存貨控制實現(xiàn)低庫存

戴爾的供應(yīng)商管理庫存模式，極大地降低了庫存成本和存貨跌價風(fēng)險，從而使戴爾擁有了極具競爭力的生產(chǎn)成本，加速了資金流動。對我國企業(yè)而言，應(yīng)充分認識到存貨管理的重要性，嚴格控制在存貨上占用的資金，盡量保持低庫存，使庫存的周轉(zhuǎn)速度能夠最大限度地適應(yīng)企業(yè)基于市場需求變化而在生產(chǎn)和經(jīng)營上需求的變化，這樣才能更好地降低庫存成本，提高存貨變現(xiàn)能力及產(chǎn)品市場競爭力。

（二）以信息流調(diào)度存貨資金流

庫存觀念予以信息化詮釋是戴爾零庫存成功實施的重要因素。信息化庫存觀念下，戴爾運用訂單信息流帶動物流、資金流的運動，從而減少營運資金由于信息流通不暢造成的沉淀和浪費。我國企業(yè)需要借鑒國外先進的技術(shù)和管理理念，努力提高自身信息化技術(shù)管理水平，在整個供應(yīng)鏈上建立完善的信息系統(tǒng)和溝通平臺，為更好地獲取所需信息，加速物資和資金流動做準備。

（三）資金管理與物流管理相結(jié)合

戴爾成功實施零庫存的經(jīng)驗告訴我們，降低物流成本和流動資金占用是提高企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵。對于實行零庫存管理的企業(yè)而言，物流是以時間消滅庫存空間，也是降低成本的主要方向。我國企業(yè)管理者應(yīng)加強物流管理，采用先進技術(shù)提高物流設(shè)備技術(shù)含量，加快物流設(shè)施的更新，建立健全物流配送系統(tǒng)，并根據(jù)自身實際情況實行合理的配送制度，及時將按訂單生產(chǎn)出來的產(chǎn)品送達客戶手中，爭取以最低的物流成本向客戶提供最大附加值的服務(wù)，從而達到提高資金利用率、實現(xiàn)最低存貨的目標。

（四）低成本打造市場競爭力

戴爾直接經(jīng)營模式的核心在于低成本，零庫存管理是對低成本戰(zhàn)略的有力貫徹。零庫存管理將庫存數(shù)量控制到最低，極大地降低了經(jīng)營成本；訂單生產(chǎn)方式，將產(chǎn)品直接送往客戶手中，不僅節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的費用支出，而且使戴爾可以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，從而利于爭取更多的客戶和市場份額。通過嚴格貫徹低成本戰(zhàn)略，戴爾不僅加速了資金周轉(zhuǎn)，而且極大地提升了利潤增值空間和市場競爭力，在整個價值鏈上爭得了更多的話語權(quán)，使得整合供應(yīng)鏈資源成為可能。盡可能地合理化壓縮企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，將極大提升企業(yè)的市場地位和綜合競爭力。

（五）注重風(fēng)險管控

通過實施零庫存，戴爾整體經(jīng)營績效雖然得到極大提升，但也面臨諸多不可避免的風(fēng)險。因此，企業(yè)在實施零庫存時，應(yīng)充分提升對零庫存風(fēng)險的防范意識，全面加強風(fēng)險管理。為了更好地應(yīng)對各種風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該做到：首先，建立健全物流配送制度，應(yīng)盡量減少不必要的配送成本；其次，注重市場分析，準確預(yù)測客戶需要，同時，為及時滿足消費者需求，應(yīng)盡量保持合理數(shù)量的產(chǎn)成品庫存；最后，提高信息保密技術(shù)，保證信息安全，同時利用信息優(yōu)勢，與供應(yīng)商建立健全雙向溝通協(xié)調(diào)機制，并運用競爭和利潤分配機制與其保持穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，爭取形成“命運共同體”，使上下游供應(yīng)商能夠做到及時供貨，滿足企業(yè)的物資需求，最大化地降低供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系風(fēng)險和信息泄露風(fēng)險。

三、小結(jié)

篇2

(一)加強內(nèi)部管理

1、工作績效來控制庫存，建立庫存定額根據(jù)卷煙輔料的特點綜合考慮單類輔料的使用量和價值，設(shè)計合理的庫存量和庫存金額，形成庫存定額管理標準，列入供應(yīng)部門績效考核，使用量、價雙重手段控制。

2、采用ABC重點控制法進行分類管理根據(jù)卷煙輔料采購價值，月度卷煙輔料使用量，采用ABC重點控制法進行分類管理。A類輔料價值最高，采用定額儲備，利用量和價雙重手斷滾動儲備，保證7天的需求量。B類按照批次生產(chǎn)量進行定量儲備，只考核量的指標，根據(jù)月度生產(chǎn)計劃及時補充或減少；C類進行集中儲備，一般儲備量控制在一個季度的需求量，減少采購次數(shù)。

(二)現(xiàn)代物流技術(shù)應(yīng)用

1、采用標準托盤，實現(xiàn)物流作業(yè)標準化托盤是最基本的物流器具，它是靜態(tài)貨物轉(zhuǎn)變成動態(tài)貨物的載體，是裝卸搬運、倉儲保管以及運輸過程中均可利用的工具，與叉車配合利用，可以大幅度提高裝卸搬運效率；用托盤堆碼貨物，可以大幅度增加倉庫利用率；實行托盤一貫化運輸，可以大幅度降低成本。供需雙方采用同質(zhì)化標準托盤，按照國際標準（ISO），采用1200mm×1000mm托盤，輔料不高于1350mm，總重量不超過1000kg，包裝整齊。輔料托盤標準化供應(yīng)管理的核心作用是優(yōu)化資源，提高倉儲輔料管理效率，達到裝卸快捷、運輸安全、提高效率、節(jié)能環(huán)保目的，建立順暢、快捷的即時供應(yīng)生產(chǎn)保障體系。

2、利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高自動化程度，實現(xiàn)供需無縫對接入庫物聯(lián)網(wǎng)無線射頻技術(shù)（RFID）可以實現(xiàn)同時辨識讀取數(shù)多個RFID標簽；對水、油和化學(xué)藥品等物質(zhì)具有很強抵抗性，不受污染干擾；可以重復(fù)讀寫，數(shù)據(jù)存儲量大；能夠穿透紙張、木材和塑料等非金屬或非透明的材質(zhì)，并能夠進行穿透性通信，這些特點優(yōu)于條形碼、磁卡等技術(shù)，非常適合當(dāng)前煙草行業(yè)輔料物流作業(yè)頻繁，物流量大的現(xiàn)狀，具有現(xiàn)實的推廣意義。在使用標準托盤的前提下，利用無線射頻技術(shù)，托盤植入RFID電子標簽，實現(xiàn)無線終端掃碼入庫，提高入庫效率。方案可以采用供需聯(lián)動，首先，在供應(yīng)商成品庫寫入RFID標簽有關(guān)輔料名稱、數(shù)量等信息；其次，煙草企業(yè)在裝卸叉車上安裝無線讀寫器，在輔料送達后卸貨過程中完成RFID標簽讀寫，通過無線網(wǎng)絡(luò)傳輸輔料信息、垛位分配；最后，自動完成入庫、生成報表。實現(xiàn)不停車直接入庫、自動錄入信息生成報表，提高入庫效率的目的。

(三)加強外部管理

卷煙輔料進行集中采購，大批量采購作為公開招標的談判條件，供應(yīng)商根據(jù)采購比例降低采購單價，達到降低采購費用目的。利用資質(zhì)認證、供貨質(zhì)量考核、供貨周期考核等手段，選擇供貨能力強，企業(yè)信譽好的公司，擇優(yōu)建立供應(yīng)商隊伍。通過信息化手段供需雙方搭建信息平臺，共享供應(yīng)數(shù)據(jù)，合理控制采購訂單進度，避免集中到貨庫存積壓的情況。信息平臺共享物料需求計劃、采購訂單、供貨周期、倉儲庫存等數(shù)據(jù)。

二、結(jié)束語

篇3

1．1藥品庫房管理流程

全院藥品的采購計劃由藥品庫房采購員制訂，每周2次，配送企業(yè)根據(jù)計劃單發(fā)貨，將藥品統(tǒng)一發(fā)送至藥品庫房，庫管藥師驗收后再將合格藥品根據(jù)庫位上架。各藥房負責(zé)人根據(jù)各部門的用量，每周2次向藥品庫房申請領(lǐng)藥，庫管根據(jù)各藥房的計劃依次發(fā)貨，藥房負責(zé)人到藥庫驗收所發(fā)藥品，核對無誤后再將藥品領(lǐng)到藥房。根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)量的上升，每年藥品的進貨總額也在不斷增加，見表1。每月相應(yīng)的藥品銷貨總額也在上升。

1．2存在的弊端

占用醫(yī)院流動資金多:全院藥品庫存金額將近2000萬元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)超過15d。養(yǎng)護工作量加大:全院1000多個品規(guī)，每月要密切關(guān)注庫存藥品效期，同時要確保儲存溫度和相對濕度。勞動強度大:配送公司每次將藥品送到藥品庫房后，庫管藥師驗收后再根據(jù)每個藥品的分類與庫位上架。藥房負責(zé)人到藥品庫房領(lǐng)藥時，庫管藥師又要從貨架上將藥品發(fā)出，重復(fù)工作量較大。倉儲面積達不到要求:根據(jù)《江蘇省醫(yī)療機構(gòu)藥品使用質(zhì)量管理規(guī)范》，年采購藥品200萬元以上的醫(yī)療機構(gòu)，其每萬元庫存藥品庫存面積，中西藥庫不低于1．5m2，中藥飲片不低于4m2。如果按藥品庫房儲備300萬元藥品庫存，倉庫面積要達到450m2以上。目前，醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用地普遍緊張，醫(yī)院無法提供足夠的庫存面積，但如庫存控制在50萬元之內(nèi)，庫房面積只要100m2就足夠了。賬物相符有誤差:藥房負責(zé)人領(lǐng)藥時，有時庫管發(fā)錯，負責(zé)人如果核對未發(fā)現(xiàn)，月底盤點時賬物相符率不能達到100%，有時會有0．5%的誤差。采購量與需求量不匹配:藥品采購員制訂計劃時申請藥品數(shù)量無法與臨床的需求量相匹配，備多備少的現(xiàn)象時常發(fā)生。備少了影響臨床的藥品保障供應(yīng)工作，備多了影響醫(yī)院流動資金的周轉(zhuǎn)。

2實施后的藥品管理模式

2．1改進措施

根據(jù)江蘇省醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標網(wǎng)上采購政策，財務(wù)付款方式是每隔2個月付款給配送公司，如3月底匯1月采購的藥款，4月底匯2月進的藥款，以此類推。這就要求每到月底，各部門在保證臨床用藥的前提下必須壓縮庫存，能在下個月初進的藥盡量不在當(dāng)月月底進，這樣就加快了資金周轉(zhuǎn)，降低了醫(yī)院運行成本。大幅降低藥品庫房庫存量:藥品庫房將庫存從原來的300萬元控制在50萬元之內(nèi)，基本接近零庫存，主要儲備搶救藥品、麻精藥品、冷藏藥品及外地配送公司配送的少數(shù)藥品，根據(jù)藥品的用量及價格，常規(guī)備1～2周用量。全院每月藥品銷售3000萬元，藥品庫房庫存量從原來占全院銷量的10%降到了1%左右。全面降低各藥房庫存量:全院各藥房藥品庫存金額從原來的1000多萬元下降到500萬元以內(nèi)。每個月下旬，各部門負責(zé)人申請計劃時必須根據(jù)實際銷量科學(xué)、合理地制訂采購計劃?；驹瓌t:保證臨床供應(yīng)，各藥房不能斷貨。到月底時要將庫存壓縮到最小，各藥房做好內(nèi)部調(diào)撥工作。每個月最后1天的24點，醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)會自動生成進銷存統(tǒng)計報表，以各藥房的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為標準。各部門根據(jù)實際情況應(yīng)控制在合理的天數(shù)內(nèi)，門診患者與住院患者的醫(yī)囑執(zhí)行時間有區(qū)別，門診患者憑處方到窗口需及時發(fā)藥;病區(qū)藥房有新醫(yī)囑和長期醫(yī)囑，新醫(yī)囑需及時發(fā)藥，長期醫(yī)囑可隔日用藥;靜脈用藥調(diào)配中心(PIVAS)是長期醫(yī)囑，可隔日用藥，所以各藥房根據(jù)各自的發(fā)藥特點設(shè)定周轉(zhuǎn)天數(shù)，如門診藥房由原來的15d降為7d，病區(qū)藥房由原來的10d降為5d，PIVAS由原來的7d降為3d。如硫酸氫氯吡格雷片(波立維)，零售價為137．0元，門診藥房平均每天銷售約40盒，原月底時庫存量控制在15d之內(nèi)，現(xiàn)控制在7d之內(nèi)，即不能超過280盒。

2．2改變成效

資金周轉(zhuǎn)加快:全院藥品庫存金額從原來的1500萬元降到500萬元左右，為醫(yī)院減少了大量的運營成本，流動資金增加了1000多萬元，提高了流動資金的周轉(zhuǎn)率。隨著業(yè)務(wù)量的上升，但藥品庫存金額在減少，流動資金金額在增加。養(yǎng)護工作量減輕:庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來的近20d降到5d，藥品的勤進勤出減輕了養(yǎng)護工作。工作效率提高:各藥房負責(zé)人不必到藥庫領(lǐng)藥，直接由配送公司送貨到藥房，由藥品庫房的庫管藥師到各藥房驗收，大大減輕了工作強度，節(jié)約了人力物力，同時入庫的批號效期與出庫的批號效期一一對應(yīng)，負責(zé)人記賬時只需根據(jù)驗收單的總金額，不必一一核對明細，明顯提高了工作效率與正確率。

3討論

篇4

1.1提高企業(yè)自身競爭力水平，在日趨激烈的市場競爭中壯大發(fā)展

現(xiàn)在汽車銷售市場競爭日趨激烈，汽車行業(yè)的生產(chǎn)廠家已經(jīng)明顯感受到了汽車售后服務(wù)所帶來的好處。只有充分提供高質(zhì)量的售后維護服務(wù)水平，滿足消費者自身的需求，才是企業(yè)制勝之道和必然的選擇。同樣的質(zhì)量下，就去拼服務(wù)意識水平，只要做得比競爭對手好，那么在市場競爭中就占得了先機。同樣的服務(wù)水平，就拼備件的質(zhì)量，畢竟對于備件加工工藝水平來說，整體是不相同的，差異性較大，這樣就可以在同等服務(wù)水平下，在備件質(zhì)量上分出高下，以此來滿足顧客群體日益增長的需求和胃口。同等服務(wù)水平、備件質(zhì)量下，就去拼高效的管理水平。對于備件的管理和庫存的掌握程度對于售后服務(wù)是有著極大的促進作用的。管理工作越高效，越能促使維修維護工作效率的提高，這樣就樹立了良好的企業(yè)形象，為企業(yè)形象的宣傳起到了積極的作用，也為企業(yè)的銷售提供了助力，發(fā)展壯大的目標也就因此而得以實現(xiàn)。

1.2降低企業(yè)運營成本、維護企業(yè)良好的運營秩序的有力保障

由于售后服務(wù)中需要大量的不同的汽車備件，這就在一定程度上占用了汽車企業(yè)的流動資金，如果沒有良好的管理工作的開展，那么對于企業(yè)來說，售后維修服務(wù)就是一個艱巨的問題。因此，為了有效地進行企業(yè)日常運營成本的管理，促進企業(yè)提高工作效率，就需要對備件的庫存和管理工作進行針對性的布置。庫存商品中必須做到備件的流轉(zhuǎn)，先到備件先出、損毀部件的維修和報廢、新品部件的采購工作等方面必須得到有效的加強和改善。不能因為汽車配件的庫存積壓造成企業(yè)售后維護和服務(wù)水平的降低。對于消費者來說，可供選擇的廠家企業(yè)數(shù)量較多，可是對于一個企業(yè)來說，可選擇的消費群體并沒有那么多，這就要求企業(yè)必須爭取足夠的消費者，來促進企業(yè)自身的發(fā)展。通過對汽車配件和庫存管理工作的有效展開，充分達到降低因備件積壓造成的資金占用高、售后維護服務(wù)低的問題。售后服務(wù)水平與備件庫存管理是一種背反的關(guān)系，一方面增強，必然另一方面減弱，如何尋找到兩者的平衡點，需要汽車企業(yè)對自身的管理水平有充分的認識，掌握好中間點，來促進企業(yè)日常運營的有序發(fā)展。

2汽車備件庫存管理的應(yīng)用策略

售后服務(wù)的配件庫存管理的主要任務(wù)就是從配件供應(yīng)商那里進行相關(guān)配件的采購、損毀備件的返廠、相關(guān)資金往來和配件的最終走向控制等。因此，對于配件的庫存管理可以從以下幾個方面展開。

2.1汽車零配件的采購管理

根據(jù)企業(yè)自身的實際需要來進行相關(guān)備件的采購管理工作，在向配件生產(chǎn)商下訂單的時候，要嚴格按照技術(shù)參數(shù)需求來定制，對配件的質(zhì)量要求必須認真對待，避免現(xiàn)象的出現(xiàn)。相關(guān)配件在到達后必須經(jīng)過相關(guān)工作人員的確認后方可以將其進行入庫，納入庫存管理體系中，對汽車配件相關(guān)信息要進行及時標注，有效體現(xiàn)配件的產(chǎn)地、參數(shù)、入庫時間等信息，確保庫存管理的賬目明確清晰。

2.2零配件的銷售管理工作

由于汽車的使用較為普遍，相關(guān)的配件銷售工作也得以展開。配件在銷售過程中，如果庫存足夠滿足需求的情況下，應(yīng)該優(yōu)先銷售庫存商品，防止備件的積壓。如果庫存中配件的數(shù)量和規(guī)格不能滿足用戶的需要，就需要進行相關(guān)的采購工作。對配件的銷售要盡可能的以現(xiàn)有庫存商品為主，盡量做到配件的及時更新和升級。

2.3汽車企業(yè)零配件的全國調(diào)撥

一個地區(qū)的零配件配給數(shù)量是額定的，如果其使用數(shù)量超過了自有庫存的數(shù)量，那么就需要進行全國范圍內(nèi)的調(diào)撥，通常情況下都是從總庫向各個分級機構(gòu)進行發(fā)運。如果客戶需求較為急切，可以向上級申請從臨近區(qū)域調(diào)集備件，優(yōu)先滿足企業(yè)銷售和售后維護的需求。在備件到達后進行及時的返還，這樣，就在全國范圍內(nèi)形成了一個有機聯(lián)系的有序的調(diào)撥系統(tǒng)，可以滿足企業(yè)日常運營的需要，促進企業(yè)整體向上發(fā)展。

2.4庫存零配件的使用管理要規(guī)范和制度化

由于汽車零配件屬于消耗品，在日常的維護和使用過程中，不可避免地就造成了其形成磨損和損耗的情況。這就要求相關(guān)汽車企業(yè)的配件庫存管理工作要及時有效地跟進，對于相關(guān)損耗配件明確其是否能進行返廠維修，如果能則及時進行返廠維修準備工作。如果不能，則必須進行相關(guān)單據(jù)的填報和審批工作的展開，杜絕做假賬和瞞報現(xiàn)象的發(fā)生，為企業(yè)有序規(guī)范的庫存管理提供支持，為總體目標的實現(xiàn)提供助力。

3結(jié)論

篇5

目前的世界級現(xiàn)代企業(yè)，都將庫存管理視同為庫存在整個供應(yīng)鏈的行為控制，并且將整個物流作為第三利潤源泉。尤其是在當(dāng)今的買方市場大環(huán)境下，很多供應(yīng)商為贏得客戶而采取薄利的銷售策略，如何節(jié)省整個物品流動環(huán)節(jié)的費用，減少不必要的資金占用和浪費，就成為整個庫存管理的根本目的。

二、庫存管理存在的主要問題

（一）庫存周轉(zhuǎn)慢

2013年，聯(lián)通華盛零售業(yè)務(wù)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為11次，遠低于先進同行年周轉(zhuǎn) 15 次，落后比例高達 36%。

（二）庫存貶值損失較大

由于手機更新速度快，產(chǎn)品周期短，以及手機行業(yè)串貨管理水平不足等原因，庫存手機均不同程度存在貶值跌價損失，企業(yè)庫存管理風(fēng)險較大。

（三）存在一定部門主義障礙

日常庫存管理工作中，各單位庫存需求不完全一致，容易產(chǎn)生矛盾?？偛坎少彶块T希望大量采購，獲得最低價格，全部產(chǎn)品都想全國集中統(tǒng)一采購，但總部集采流程長，反映速度慢，無法快速滿足一線業(yè)務(wù)需求；省分銷售部門希望保持采購靈活性，以獲得當(dāng)?shù)貜S家分部、國代商分部的資源支持；省分庫存管理部門希望保持最低庫存水平，以減少資金占用，降低庫存貶值損失；零售門店希望門店庫存豐富，不影響日常銷售。

（四）庫存管理不善

各省分公司庫存管理水平不一，缺乏一套有效庫存管理制度和監(jiān)督機制，部分庫存管理人員業(yè)務(wù)水平不高，知識結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致沒有合理劃定庫存管理警戒線，沒有定期清理長期積壓庫存，部分手機被門店違規(guī)拆包，導(dǎo)致手機因品相差而影響銷售等諸多庫存管理問題。

三、庫存管理提升策略

（一）ABC 分類管理策略

ABC 分類管理是按事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。企業(yè)庫存物資種類雖然繁多，但也存在重要的“少數(shù)”和不重要的“多數(shù)”這一規(guī)律，即少數(shù)庫存占用大部分庫存資金，而大多數(shù)的庫存僅占用極小部分的資金，利用庫存與資金占用的這種規(guī)律，將庫存物資按其占用資金的多少，依次將資金占用最多的物資劃為 A類，資金占用較多的物資劃為 B 類，資金占用少的物資劃為C 類，然后針對不同等級分別制定相應(yīng)的策略。

（二）推動門店直供模式

實現(xiàn)各級總倉零庫存管理聯(lián)通華盛零售業(yè)務(wù)按總部、省分公司、地市分公司、門店建立 4 級庫存管理，總部集采商品要先通過總部總倉省分公司總倉地市分公司總倉門店，物流鏈條較長，嚴重影響物流配送效率。經(jīng)統(tǒng)計，每月庫存中，有較大比例的庫存存放在總部總倉、省分公司總倉、地市分公司總倉，即降低了庫存周轉(zhuǎn)率，又增加了存貨貶值損失風(fēng)險。要提升庫存管理效益，就必須最大限度降低各級總倉庫存，實現(xiàn)管理層級總倉零庫存管理。

1、要進一步挖掘?qū)I(yè)物流公司配送時效，優(yōu)化物流方案，改變采購貨物先到各級總倉，再層層分發(fā)配送模式，實現(xiàn)物流直送到門店。

2、要進一步優(yōu)化采購模式，嚴格按門店需求采購。

3、進一步提升門店作業(yè)水平，加大門店庫存周轉(zhuǎn)管理和考核力度。

（三）建立健全庫存管理內(nèi)部控制體系

首先，為規(guī)范經(jīng)營管理，保證各項業(yè)務(wù)活動的正常開展，企業(yè)應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，并結(jié)合自身的實際情況和管理需要，制定一整套貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各層面、各環(huán)節(jié)的存貨內(nèi)部控制制度體系，并不斷健全和完善其內(nèi)部控制制度。其次，企業(yè)應(yīng)組織全方位的培訓(xùn)，使庫存各級管理人員除了具備必要的業(yè)務(wù)知識外，還擁有現(xiàn)代管理知識，通曉手機零售行業(yè)管理特性，不斷將現(xiàn)代倉儲物流理論應(yīng)用到實際工作中，逐步實現(xiàn)庫存管理標準化。再次，要結(jié)合手機行業(yè)特性，進一步細化手機串號管理，實現(xiàn)手機串號實時進銷存管控，準確掌握每臺手機庫存狀態(tài)，制定嚴格的定期庫存清理機制、門店末端庫存日清日結(jié)等系列管控手段。最后，進一步理順公司各級管理單位績效考核體系，不應(yīng)出現(xiàn)各單位嚴重矛盾的庫存管理思路，做到相互配合、相互監(jiān)督控制，有效提升庫存管理水平。

四、小結(jié)

篇6

庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數(shù)量相關(guān)的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業(yè)在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業(yè)的平均數(shù)據(jù)。事實上，即使是同一類型的企業(yè)，企業(yè)之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業(yè)要分析自己的物流系統(tǒng)存在的問題，提高物流系統(tǒng)的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準確的把握物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的成本狀況，在物流系統(tǒng)決策中對各部分進行平衡，實現(xiàn)系統(tǒng)成本的最優(yōu)化決策。

分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統(tǒng)內(nèi)部很多環(huán)節(jié)成本界定主要憑借經(jīng)驗的局面，實現(xiàn)對物流各環(huán)節(jié)的成本狀況的精確分析，為企業(yè)（或供應(yīng)鏈）分析和改進自己的物流系統(tǒng)，制訂更加科學(xué)的物流成本策略提供了可靠的依據(jù)。

庫存持有成本的組成

庫存持有成本由以下幾部分組成：

庫存投資資金成本

庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業(yè)內(nèi)部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業(yè)而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應(yīng)以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數(shù)。

庫存服務(wù)成本

庫存服務(wù)成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產(chǎn)生的火災(zāi)和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區(qū)對那些隨后向其他地區(qū)的客戶發(fā)運的庫存免除稅收。因此公司在規(guī)劃倉儲網(wǎng)絡(luò)的時候，通過合適的規(guī)劃可以使這部分最小化。

庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產(chǎn)品價值，保險費率取決于倉儲設(shè)施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設(shè)備的類型等。

倉儲空間成本

倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數(shù)量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設(shè)施有關(guān)：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：

工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設(shè)施的產(chǎn)品數(shù)量而變動，與庫存水平無關(guān)，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關(guān)。

公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通?；谝迫牒鸵瞥鰝}庫的產(chǎn)品數(shù)量（搬運費用）以及儲存的庫存數(shù)量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應(yīng)被認為是產(chǎn)量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應(yīng)該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關(guān)的那一部分。

租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規(guī)定的使用時間。租用倉庫數(shù)量基于合同規(guī)定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內(nèi)是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設(shè)備的運轉(zhuǎn)費用隨產(chǎn)量的變化而變化。在合同期內(nèi)，很少有成本隨庫存數(shù)的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應(yīng)計入倉儲成本，而不應(yīng)計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產(chǎn)生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發(fā)生的成本則要計入庫存持有成本。

庫存風(fēng)險成本

庫存風(fēng)險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。

廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產(chǎn)品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產(chǎn)品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發(fā)生的產(chǎn)品損毀而喪失使用價值的那一部分產(chǎn)品成本。而在搬運過程中發(fā)生的損壞應(yīng)被看成是一種產(chǎn)量成本，與庫存水平無關(guān)，不應(yīng)計入持有成本。

損耗成本則多是因為盜竊造成的產(chǎn)品缺失而損失的那一部分產(chǎn)品成本。這部分也是因保持庫存而產(chǎn)生，因此應(yīng)計入持有成本。

移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產(chǎn)生的成本。例如，在東部銷售的好的產(chǎn)品在西部可能賣不出去。通過將產(chǎn)品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應(yīng)計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統(tǒng)計分析，可以將轉(zhuǎn)運成本分離出來。

庫存持有成本的影響因素

庫存投資的機會成本率

影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業(yè)在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據(jù)。如果企業(yè)資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業(yè)資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應(yīng)以出售股票預(yù)期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業(yè)資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業(yè)資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業(yè)可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業(yè)，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。

庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉(zhuǎn)率成反比關(guān)系，庫存周轉(zhuǎn)率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業(yè)而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應(yīng)該通盤考慮整個物流系統(tǒng)，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉(zhuǎn)率越高，對物流系統(tǒng)的要求也越高，一味的提高庫存周轉(zhuǎn)率，可能導(dǎo)致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉(zhuǎn)率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內(nèi)使用才有效。

倉庫的類型和存貨水平的變動情況

篇7

[摘要]指出了傳統(tǒng)庫存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端，分析了VMI策略提出的背景及條件，介紹了VMI策略的兩個典型的應(yīng)用層面，最后指出了實施VMI策略的必備條件。

關(guān)鍵詞：VMI策略供應(yīng)鏈應(yīng)用層面必備條件

一、傳統(tǒng)庫存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端

傳統(tǒng)庫存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進行庫存成本最低的優(yōu)化管理，每個企業(yè)都獨自運行，只負責(zé)自己的庫存、生產(chǎn)、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統(tǒng)庫存控制模式下供應(yīng)鏈的運作狀態(tài)，包括原材料供應(yīng)商、制造商、倉庫、分銷商、零售商、顧客六個節(jié)點，共五個層次。

而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競爭。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫存成本的負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫存，給供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)帶來了許多不必要的成本負擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳統(tǒng)庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應(yīng)鏈運作問題、信息問題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問題。

因此，如何突破傳統(tǒng)庫存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容之一。

二、VMI策略的提出

供應(yīng)鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略也應(yīng)隨不確定性的來源而發(fā)生變化。

供應(yīng)鏈管理的目標是通過成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的活動同步進行，對庫存管理職能進行必要的整合，以集中管理整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存，從而降低整個供應(yīng)鏈的庫存成本。在此背景下，一些新型的庫存管理模式便應(yīng)運而生，供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一種。

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。在VMI策略下，各節(jié)點企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫存計劃，要求供應(yīng)商來參與管理客戶的庫存，供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴}。

三、VMI策略的兩個典型應(yīng)用層面

以制造型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈有兩個典型的VMI應(yīng)用層面：一個應(yīng)用于供應(yīng)鏈上游層面，即制造商與其供應(yīng)商之間，被稱為前端VMI，與制造商的采購物流體系有關(guān)；另一個應(yīng)用于供應(yīng)鏈下游層面，即制造商（供應(yīng)商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(guān)(如圖2所示)。

四、實施VMI策略的必備條件

1.目標的一致性

VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在這個平臺上，供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實現(xiàn)集成與合作，在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面共同設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。

2.利益的共享性

互利性是VMI實施的動力源泉。VMI直接使客戶因庫存消除受益，供應(yīng)商則可能通過長期調(diào)整和重新分配庫存而受益。但供應(yīng)商也可能因承擔(dān)客戶的庫存成本而增加自身的管理和處理成本，這時需要實現(xiàn)VMI必須存在其他的動因，如滿足客戶零庫存的要求、競爭壓力等。

3.操作的協(xié)同性

實施VMI，要求雙方在合作時采取積極響應(yīng)得態(tài)度，以實現(xiàn)快速反應(yīng)(QR)，減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度的提高供應(yīng)鏈的運作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫存過高的狀況。

4.客戶庫存狀態(tài)的可視性

供應(yīng)商為了能隨時跟蹤調(diào)查客戶的庫存狀態(tài)，必須建立能夠?qū)嵤┨幚砗Ａ啃畔⒌淖詣踊畔⑾到y(tǒng)和通暢的信息通道，對業(yè)務(wù)處理進行實時記錄，以使所有參與整個業(yè)務(wù)流程的人員能夠?qū)崟r查詢到貨物的每一次位移或加工轉(zhuǎn)換，保證客戶狀態(tài)的透明。

參考文獻：

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[3]黃翔:供應(yīng)商管理庫存的經(jīng)濟效果研究[D].重慶:重慶大學(xué)，2006～4

篇8

一、中海油物資的安全庫存與訂貨批量

安全庫存與訂貨批量是影響庫存成本的決定性因素，對安全庫存和訂貨批量的科學(xué)設(shè)計和有效管理是降低公司生產(chǎn)成本的重要手段。在物流管理文獻中的安全庫存和訂貨批量基本上都是基于制造業(yè)物流管理活動來進行定義和論述的，中海油的物流管理活動與制造業(yè)相比有很大的差別，其安全庫存和訂貨批量的設(shè)計應(yīng)該與制造業(yè)有很大的不同。

安全庫存。制造業(yè)的安全庫存是可通過歷史數(shù)據(jù)求得的企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所需的最小庫存量。由于中海油的大部分物資需求量是不確定的，歷史數(shù)據(jù)對今后的指導(dǎo)意義不大。而且中海油單日生產(chǎn)成本很高和安全要求又強，所以，按照制造業(yè)的模式設(shè)計中海油的安全庫存是不可行的。本文對中海油安全庫存的定義是：中海油的安全庫存等于最大采辦周期內(nèi)最大可能需求量。

安全庫存水平。制造業(yè)安全庫存水平定義為目前安全庫存量加上已訂購量減去延期交貨量。對于中海油庫存管理而言，延期交貨量可視作確定性需求，如果延期交貨（出庫）日期不在其后一個訂貨周期時間內(nèi)，那么它對庫存安全不會有影響，所以，中海油的庫存水平等于目前庫存量加上已訂購量（不含延期交貨量）。

訂貨批量。安全庫存水平是滿足公司生產(chǎn)需求的最低庫存。但受其他成本因素的影響，實際的庫存水平總要高于安全庫存水平，其經(jīng)濟訂貨批量是使生產(chǎn)總成本最低的訂貨批量。制造業(yè)由于其對物資的需求頻率基本固定的，也不考慮庫存成本，與中海油的物資管理環(huán)境決然不同，所以對中海油的物資管理是不適用的。

在中海油的物流成本中，物資采購成本和庫存成本占絕大部分，訂貨成本只占很小的比例，并且倉儲管理主要由中海油的內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司總承包，擔(dān)負生產(chǎn)準備或物資采購人員的數(shù)量不可能隨著業(yè)務(wù)的減少而即時裁減，所以，訂貨批量對中海油的訂貨成本影響很小。中海油的經(jīng)濟訂貨批量主要由采購成本和庫存成本決定。所以本文認為，中海油的經(jīng)濟訂貨批量是在不提高采購價格的前提下，供貨商承諾提供的最小供貨批量。

二、中海油物資管理與控制

控制分為直接控制和間接控制。直接控制是通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作成果的控制方式。間接控制是上級通過事后業(yè)績評價影響作業(yè)人員當(dāng)時行動的控制方式，也叫影響控制。對于中海油物資管理活動而言，由于海上石油物資管理的復(fù)雜性和上下級之間的信息不對稱，上級很難實現(xiàn)對現(xiàn)場物資管理活動進行實時指導(dǎo)，更多是通過公司規(guī)章制度手段進行間接干預(yù)。

這樣，公司的《物資管理規(guī)定》就顯得尤為重要。但是當(dāng)前的《物資管理規(guī)定》不是以成本控制為主線來進行設(shè)計的，具有明顯的生產(chǎn)主導(dǎo)性，如安全庫存和訂貨批量大小由業(yè)務(wù)部門來確定；庫存物資積壓、物資報廢處理基本上由業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)等。商務(wù)合同部雖然名義上是物資管理的職能部門，但在《物資管理規(guī)定》中，其賦予的職責(zé)趨向于物流服務(wù)商的管理職能，對物流質(zhì)量和成本控制沒有足夠的權(quán)限，因而缺少降低物流成本的動力。

本文建議，《物資管理規(guī)定》以物流價值鏈為走向，以成本控制為主線，以成本驅(qū)動因素優(yōu)化為設(shè)計原則，以科學(xué)的權(quán)責(zé)分工和績效考核體系作為控制手段來進行統(tǒng)一編制，即在《物資管理規(guī)定》中，采辦管理、倉儲管理以及生產(chǎn)管理中的物流活動都屬于物資管理活動中成本驅(qū)動因素的一部分，公司應(yīng)該明確唯一的職能部門（本文假定為商務(wù)合同部）全面負責(zé)物流管理活動中的質(zhì)量與控制職能。

1、物流價值鏈及成本驅(qū)動因素。

《物資管理規(guī)定》的設(shè)計不但要有利于物流的增值活動，還要有利于對物流成本的控制活動。首先，可以將物流價值鏈的組成部分：采辦、采購、外部運輸、倉儲、內(nèi)部運輸及生產(chǎn)使用等具體增值活動分解開，然后找出并分析影響各個活動的成本驅(qū)動因素包括環(huán)境因素（剛性因素）和人為因素（可調(diào)因素），最后通過運籌規(guī)劃確定使公司價值最大化的活動組合。

2、權(quán)力責(zé)任分工。首先，權(quán)力和責(zé)任要統(tǒng)一，誰對某項活動擁有實際決策權(quán)，誰就對本項活動的績效負責(zé)。其次，權(quán)力與責(zé)任的分配要科學(xué)，即誰對某項活動擁有更多信息和效率優(yōu)勢，誰就負責(zé)此項活動。再次，激勵要相容，即誰的利益與某項活動的績效有沖突誰就不能對此項活動擁有決策權(quán)。通過《物資管理規(guī)定》的優(yōu)化設(shè)計，將每項活動的權(quán)力和責(zé)任合理地分配到具體的部門或崗位，以利于生產(chǎn)效率的提高和成本控制。

3、計劃與控制。首先，《物資管理規(guī)定》要有利于在物資管理計劃與控制中對各部門目標變量的設(shè)定，如庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)率、需求頻率估算與實際需求的吻合程度等等。其次，部門的目標變量與其外部影響因素的關(guān)系易于確立，以便于建立事后評價標準對部門績效進行更科學(xué)的獨立考核，如庫存成本與采購價格、庫存水平的關(guān)系等。最后，《物資管理規(guī)定》中要構(gòu)建部門間的聯(lián)動績效考核關(guān)系，即公司整體績效與各部門的績效之間要掛鉤，從而達到更有效的間接控制效果。

三、建言《物資管理規(guī)定》有所修訂

1、商務(wù)合同部全面負責(zé)物資管理活動的質(zhì)量與成本控制，其它業(yè)務(wù)部室為協(xié)助方，向商務(wù)合同部提供規(guī)范化的需求信息并配合物資管理活動。

2、安全庫存及訂貨批量由商務(wù)合同部牽頭來確定。即各業(yè)務(wù)部門提供物資需求計劃，并注明最小提前通知期和提前通知期時間內(nèi)的最大需求量，商務(wù)合同部根據(jù)某項物資總的需求情況、提前通知期、訂貨周期等參數(shù)確定安全庫存和安全庫存水平；訂貨批量則在采辦過程中確定。

3、工程剩余物資由商務(wù)合同部統(tǒng)一管理，在財務(wù)賬戶計入此項物料成本的部門或項目組在一定期限內(nèi)優(yōu)先使用。