導(dǎo)語：如何才能寫好一篇養(yǎng)老院的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 城市虹吸效應(yīng)；人口集聚；“老少咸寧”；養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)；城市圈

[中圖分類號] F29 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1002-8129（2017）08-0021-05

城市化帶來的產(chǎn)業(yè)集聚和人口集聚是區(qū)域經(jīng)濟(jì)重要增長極[1]。目前，最靠近咸寧的武漢作為國家中心城市正處“換擋提速”進(jìn)行時，使咸寧的城市化進(jìn)程進(jìn)入關(guān)鍵時期，面臨著要么被大都市圈吸走資源和人口而淪為附屬，要么發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢走出一條新型城市化道路的局面?！昂蟾哞F時代”的來臨，對咸寧既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。在堅持“綠都”發(fā)展方向的前提下，采取“老少咸寧”這種短平快的方式可破解“二三線城市發(fā)展困局”。

一、人口集聚是咸寧未來發(fā)展的關(guān)鍵

咸寧市發(fā)展面臨的壓力主要表現(xiàn)為三個方面：一是內(nèi)力不足，經(jīng)濟(jì)增長缺乏長期動力。當(dāng)前，咸寧經(jīng)濟(jì)下行壓力凸顯。從2016年11月份的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)來看，規(guī)模以上工業(yè)增加值累計增速為5.8%，比上半年下降了2.6個百分點；全市地方一般公共預(yù)算收入增長3.9%，比上半年下降了3.8個百分點。其中稅收增幅由正轉(zhuǎn)負(fù)，比上年同期減少了2.7%，比上半年下降了2.8個百分點；二是外力強(qiáng)勢，武漢城市虹吸現(xiàn)象嚴(yán)重。一般說來，缺乏核心競爭力產(chǎn)業(yè)的城市，人口、投資和消費都會被靠近的城市尤其是大城市吸走[2]。2015年末咸寧市各轄區(qū)常住人口總和250.7萬人，黃石市為245.8萬人，人口體量相當(dāng)。但是對比同年社會消費品零售總額，咸寧市為401.0億元，黃石市為582.4億元。按照兩市可支配收入調(diào)整計算，咸寧市潛在社會消費品零售總額應(yīng)為507.1億元。也就是說，相比黃石市，咸寧市有100多億元的社會消費品零售總額被吸走；三是集聚程度低，嚴(yán)重影響區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。改革開放30多年區(qū)域經(jīng)濟(jì)爭奪的是投資，新常態(tài)下區(qū)域經(jīng)濟(jì)爭奪的是人口。目前，咸寧市區(qū)人口僅20萬人，曾被列為中國鬼城之一，晚間七八點住宅區(qū)的零星燈光明顯反映出城市人口集聚程度過低。這一方面是人口外流所導(dǎo)致，另一方面也和咸寧各市縣“多極發(fā)展，缺乏核心”有關(guān)。當(dāng)然咸寧也具有自身優(yōu)勢，但在短期內(nèi)要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)快速增長，必須利用好現(xiàn)有的資源，快速踏上新型城市化的道路，盡快解決增加人口集聚這一問題。

二、“外吸內(nèi)移”是咸寧人口集聚的途徑

（一）“外吸”多障礙

“外吸”，從周邊特別是從武漢吸引人口到咸寧市區(qū)。在城市對人口的吸引力上，咸寧肯定比不上武漢，因而阻止勞動力轉(zhuǎn)移是不可能的。但是立足咸寧的比較優(yōu)勢，卻又可以吸引特定的目標(biāo)人群。咸寧市區(qū)相對武漢市區(qū)來說，擁有三項絕對優(yōu)勢，一是低廉的房價，二是優(yōu)美的環(huán)境，三是建設(shè)用地指標(biāo)。結(jié)合具有類似情況的非中心城市案例，吸引人口的途徑主要有三種：一是建設(shè)大學(xué)城；二是建設(shè)產(chǎn)業(yè)城，如硅谷、好萊塢、中國浙江省東陽市的橫店影視城；三是打造“睡城”，如北京市周的通州、燕郊。

根據(jù)咸寧當(dāng)前的實際情況，短期內(nèi)，三種途徑都難以吸引人口。大學(xué)城和產(chǎn)業(yè)城需要相應(yīng)的政策支持和完善的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。咸寧雖然靠近武漢，但是近五年難以成為“睡城”，原因有三：一是通勤成本高；二是武漢房價還未高企；三是武漢新城區(qū)的容納潛力巨大。因此，傳統(tǒng)的非中心城市發(fā)展道路對于咸寧來說，并不好走。

（二）“內(nèi)移”應(yīng)不疾不徐

所謂“內(nèi)移”，即加快所轄縣市往咸寧市區(qū)人口轉(zhuǎn)移。但是相比于外吸，內(nèi)移要緩。內(nèi)移需要崗位支持，否則，難以為轉(zhuǎn)移勞動力提供收入來源。目前，咸寧各縣市常住人口體量相當(dāng)，咸安區(qū)和赤壁市略多于其他4縣市。在當(dāng)前的情況下，靠產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)內(nèi)移是不可取的，一是實施難度大，二是影響轉(zhuǎn)出地經(jīng)濟(jì)發(fā)展，三是單位成本收益不高。創(chuàng)造新的崗位需要依靠城市化進(jìn)程來帶動，只有城市人口集聚才能創(chuàng)造大量的城市服務(wù)業(yè)崗位。因此，內(nèi)移是隨著咸寧市區(qū)人口數(shù)量的上升同時進(jìn)行的，不需要強(qiáng)力政策引導(dǎo)，但是要提前做好相應(yīng)的落戶安置政策。

三、“老少咸寧”是咸寧短期內(nèi)集聚人口的有效途徑

（一）集聚人群為“老少”

咸寧集聚人口的來源主要是武漢，但短期內(nèi)以創(chuàng)造就業(yè)崗位吸引人口的難度比較大，因此，武漢的非就業(yè)人群才是咸寧集聚人口目標(biāo)。當(dāng)前，隨著外來人口不斷涌入城市，武漢同其他超大型和特大型城市都面臨著同樣的醫(yī)療、養(yǎng)老和義務(wù)教育壓力。在武漢，公立養(yǎng)老院和條件較好的私立養(yǎng)老院需要提前很久排隊才能進(jìn)入。其發(fā)展受限于用地和建設(shè)用房，因而所提供的床位遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足武漢市民的需求。公立學(xué)校，特別是重點小學(xué)、重點初中入學(xué)名額有限，這類分校的建設(shè)速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上適齡兒童日益增長的需求。而養(yǎng)老院和學(xué)校有一個共同的特征――對外依存度不高。恰恰是這種相對獨立的產(chǎn)業(yè)是咸寧能夠迅速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

老人和學(xué)生雖然不直接參與生產(chǎn)，但其消費能力卻不低，且每個老人和學(xué)生背后都有一個家庭，因而都能帶來更多的消費。所以說，無論是養(yǎng)老院還是學(xué)校，雖然長期看來都具有流動性，但是在短期內(nèi)，他們無疑是最穩(wěn)定的常駐人群[3]。

（二）咸寧具備發(fā)展“老少”產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢

常居老人和住校學(xué)生通勤頻率較低，咸寧的通勤成本并不會成為這些人群流入咸寧的阻礙。而老人和學(xué)生所關(guān)注的首要是環(huán)境。咸寧作為香城泉都，中國綠都，市內(nèi)生態(tài)環(huán)境擁有溫泉、潛山、十六潭等得天獨厚的優(yōu)勢，全年中度和重度污染天數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于武漢。因為城市人口的集中度不高，所以城市病的問題也較輕，擁堵、噪音、安全問題自然明顯輕于武漢。同時，咸寧在養(yǎng)老院和學(xué)校建設(shè)用地及配套住房方面相比武漢更具優(yōu)勢。只要加強(qiáng)軟環(huán)境建設(shè)，“老少”產(chǎn)業(yè)完全可成為咸寧的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

四、立竿見影的“老少咸寧”發(fā)展戰(zhàn)略

養(yǎng)老院和學(xué)校的建設(shè)若能利用好現(xiàn)有資源，能夠在1～2年內(nèi)迅速投入使用，何況，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)投資回報沒有滯后性，因此當(dāng)年就能產(chǎn)生財稅收入和人口集聚效應(yīng)，三五年后就能較快形成擁有較強(qiáng)競爭力的產(chǎn)業(yè)。

（一）結(jié)合房地產(chǎn)去庫存，做好加減法

2016年末，咸寧市養(yǎng)老機(jī)構(gòu)86個，床位7682張，其中社會辦養(yǎng)老機(jī)構(gòu)8個，床位774張。咸寧的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)起點高，只要能夠吸引大量的武漢老年人口前來入住，未來的發(fā)展空間是很大的。截止2015年底，武漢市戶籍總?cè)丝?29.27萬，其中60周歲以上老年人口163.76萬，占總?cè)丝诘?9.74%，同比增長4.96%。2015年底，武漢市養(yǎng)老機(jī)構(gòu)286家，養(yǎng)老床位為6.1萬余張。按照武漢市“9055”的調(diào)研結(jié)果，約有5%老年人口有入住養(yǎng)老院的需求。養(yǎng)老院床位缺口為2萬張以上。同時，武漢市義務(wù)教育的供給缺口也十分明顯。2016年武漢市秋季小學(xué)、初中入學(xué)人數(shù)均較上年增加5000人以上。相比較，咸寧市小學(xué)、初中在校學(xué)生總?cè)藬?shù)約27.7萬人，其中初中在校學(xué)生的7.3萬人中僅2.1萬人在城市上學(xué)。

“做減法”。將咸寧尚未開發(fā)的房地產(chǎn)用地和已建成的空置住房調(diào)整為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)可以有效地實現(xiàn)房地產(chǎn)去庫存。咸寧養(yǎng)老院可以借鑒武漢市江岸區(qū)養(yǎng)老院建設(shè)的模式，由政府協(xié)調(diào)，合理利用現(xiàn)有空置建設(shè)小區(qū)，采取公益資金或民間資金整棟成片購置、統(tǒng)一調(diào)整用途、跨樓盤置換等方式獲取用地和房源，使養(yǎng)老院建設(shè)和配套醫(yī)院建設(shè)一步到位，實現(xiàn)養(yǎng)老院當(dāng)年開辦、老人當(dāng)年入住，同時盤活存量房地產(chǎn)[4]。

“做加法”。咸寧建立養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵在于將其作為房地產(chǎn)增值項目，這樣既可以利用現(xiàn)有資源，又可以減少政府的投入，更快實現(xiàn)項目落地。養(yǎng)老院內(nèi)部建設(shè)可以借鑒武漢市蔡甸區(qū)“中國健康谷”的做法，打造健康產(chǎn)業(yè)的同時提升周邊房地產(chǎn)的附加值。學(xué)校建設(shè)也可學(xué)習(xí)武漢市江夏區(qū)引進(jìn)華師一初中的經(jīng)驗，整體規(guī)劃，以現(xiàn)有資源作為教師和住讀學(xué)生的安置住房，建立武漢市的重點小學(xué)、初中分校。當(dāng)然，引進(jìn)大學(xué)分校也是一個很好的選擇，只是短期內(nèi)難以取得突破性的成效而已，可早作計劃。

（二）“引水工程”提升醫(yī)療、教育軟實力

“唯有源頭活水來”。從武漢“引水”灌溉老少產(chǎn)業(yè)的試驗田是提升軟實力的最快速方法。

養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵在于醫(yī)養(yǎng)結(jié)合。咸寧中心醫(yī)院雖然從2011年起由同濟(jì)醫(yī)院全面托管，但專家資源的共享力度不夠，每周六才有3～6名同濟(jì)醫(yī)院專家來院坐診。想要強(qiáng)化咸寧醫(yī)療軟實力，就必須加大同濟(jì)醫(yī)院咸寧分院建設(shè)，盡量增加專家坐診時間。作為引進(jìn)方――咸寧市，應(yīng)努力通過增加專家津貼、補(bǔ)貼專家通勤費用以提高他們的待遇，尤其是盡全力做好常住專家的后勤保障，那么，就會無形中增加咸寧市的社會影響力。關(guān)于這一點，可借鑒“中國健康谷”為同濟(jì)醫(yī)院專家定點建設(shè)別墅區(qū)的經(jīng)驗。

教育產(chǎn)業(yè)需要穩(wěn)定、高水平的師資力量。讀書與看病不同，一個專家不能確診病癥可以換另一個專家診斷或會診，學(xué)生則無法選擇教師，更難有隨時更換教師的權(quán)力。因此，引進(jìn)分校應(yīng)杜絕“本地合流”的方式，可采取本校教師整體分流的方式，確保高質(zhì)量教學(xué)水平，實現(xiàn)咸寧教育產(chǎn)業(yè)競爭力上臺階之目的。

[參考文獻(xiàn)]

[1]謝福泉，胡銹騰，劉鎮(zhèn). 上海城市化與房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度研究[J]. 上海經(jīng)濟(jì)研究，2017，（02）.

[2]徐家鵬，O養(yǎng)學(xué). 城市化進(jìn)程對城鄉(xiāng)居民收入差距的影響[J]. 城市問題，2017，（01）.

篇2

身兼兩家央企（中國建筑材料集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)）董事長之職， 麾下管理資產(chǎn)超過3000億元的宋志平，在接受《財經(jīng)國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。

2009年，建材集團(tuán)董事長宋志平受命兼任國藥集團(tuán)董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團(tuán)的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團(tuán)銷售額計劃達(dá)到1600億元，成為中國醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍者，并成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。

早年長達(dá)10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫(yī)藥流通領(lǐng)域的民營企業(yè)，并在企業(yè)中推行“央企市營”和企業(yè)間互利共贏、包容成長的理念。

上世紀(jì)90年代，中國醫(yī)藥流通體制發(fā)生了重大變化，國藥集團(tuán)所從事的國家計劃經(jīng)濟(jì)時期，全國藥品計劃調(diào)撥業(yè)務(wù)取消了，所屬的省級商業(yè)、工業(yè)企業(yè)紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的生產(chǎn)基地，國藥集團(tuán)的經(jīng)營陷入了困境。

正因如此，國藥集團(tuán)較早走上了一條國有資產(chǎn)資本化和股權(quán)多元化的發(fā)展道路。他們首先對流通業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行改制，引入戰(zhàn)略投資者――民營企業(yè)上海復(fù)星醫(yī)藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。

“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力?！痹谘肫蠛兔衿蟮暮献髦?，宋志平探索出一個超越所有制的公式。

自2009年開始掌舵中國醫(yī)藥集團(tuán)，宋志平帶領(lǐng)集團(tuán)先后完成了與中國生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司等四家央企的重組，新集團(tuán)成為中央企業(yè)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。

外界認(rèn)為，在上一輪的并購中，國藥集團(tuán)把并購重點放在了基層醫(yī)藥資源上，因此被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產(chǎn)是否優(yōu)質(zhì)，然而，宋志平的想法是，在嚴(yán)格遵守聚焦主業(yè)、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫(yī)藥資源上，是想通過網(wǎng)絡(luò)下沉，使藥品服務(wù)和配送體系延伸到廣大縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。

除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經(jīng)濟(jì)、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。

亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來。“他有一種反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義?！?/p>

他認(rèn)為，真正的企業(yè)家應(yīng)把經(jīng)營企業(yè)作為自己的終身職業(yè)，并充滿職業(yè)精神。中國應(yīng)該有英雄的企業(yè)和企業(yè)家，社會應(yīng)把真正的企業(yè)家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。

在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業(yè)要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業(yè)家的成長、性格、經(jīng)歷進(jìn)行比較，從不同企業(yè)家的身上學(xué)習(xí)到如何成功管理一個企業(yè)系統(tǒng)，最后形成自己的“格子理論”，即專業(yè)化的分工管理。

同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現(xiàn)代社會和現(xiàn)代系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代企業(yè)管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業(yè)。

央企市營

上世紀(jì)90年代，中國醫(yī)藥集團(tuán)的日子并不好過，沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的自營業(yè)務(wù)，再加上資金匱乏等棘手問題，經(jīng)營深陷困境。為此，中國醫(yī)藥集團(tuán)率先改制，成為最大的醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)板塊。

2009年宋志平上任董事長，帶領(lǐng)董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領(lǐng)中國醫(yī)藥集團(tuán)先后完成了與中國生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司等四家央企的重組。

中國醫(yī)藥集團(tuán)3年前銷售額400多億元，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入超1250億元，其中工業(yè)銷售規(guī)模超100億元。中國醫(yī)藥集團(tuán)已成為中國規(guī)模最大、綜合實力最強(qiáng)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在完全競爭領(lǐng)域，中國醫(yī)藥集團(tuán)正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發(fā)展。

《財經(jīng)國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發(fā)展得這么快？

宋志平： 實際上，現(xiàn)在的央企和傳統(tǒng)的國企不同。有人懷疑，中國醫(yī)藥集團(tuán)發(fā)展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。

國藥之所以發(fā)展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫(yī)藥市場是開放、充分競爭的領(lǐng)域。

剛成立時，中國醫(yī)藥集團(tuán)規(guī)模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強(qiáng)做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰(zhàn)略，做世界一流的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；利用聯(lián)合重組等市場化手段進(jìn)行成長；遵循市場規(guī)律管理整合和技術(shù)創(chuàng)新，抓住市場機(jī)會迅速發(fā)展。

《財經(jīng)國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？

宋志平：就是中央企業(yè)市場化經(jīng)營。中國醫(yī)藥集團(tuán)和中國建材集團(tuán)都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業(yè)只有十幾家，其它上百家企業(yè)都處在競爭中。

從國際競爭看，我們急需打造大企業(yè)參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業(yè)目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫(yī)藥集團(tuán)的干部都是以前負(fù)責(zé)全行業(yè)管理的干部，他們會從全行業(yè)角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。

央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。近幾年，中國醫(yī)藥集團(tuán)引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。

二是規(guī)范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫(yī)藥集團(tuán)9名董事里，有6名是外部董事，內(nèi)部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進(jìn)一步社會化、公開化。

第三是職業(yè)經(jīng)理人制度。這一點特別重要，國藥的職業(yè)經(jīng)理人一部分是自己培養(yǎng)，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯(lián)合企業(yè)中的優(yōu)秀民營企業(yè)家。國藥網(wǎng)的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫(yī)藥公司，讓他們保留部分股權(quán)，并完成職業(yè)身份的轉(zhuǎn)化，成為職業(yè)經(jīng)理人。

第四，內(nèi)部機(jī)制要市場化。能上能下、能多能少、能進(jìn)能出。

第五，按市場化規(guī)則來運行企業(yè)，與民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺競爭。

《財經(jīng)國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？

宋志平：央企和民營企業(yè)是互補(bǔ)的，央企離不開民營企業(yè)，任何大型企業(yè)都有無數(shù)民營企業(yè)做外包，我們共同在一個產(chǎn)業(yè)鏈里，現(xiàn)在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創(chuàng)新思想、奮斗精神值得央企學(xué)習(xí)，所以我認(rèn)為，央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

這一點在中國醫(yī)藥集團(tuán)就能看到。國藥控股這家公司就是當(dāng)年與民企復(fù)星集團(tuán)合作的。當(dāng)年如果國藥沒有和復(fù)星合作，也不會有今天的國藥控股。復(fù)星與中國醫(yī)藥集團(tuán)的合作，使雙方都得到了很好的發(fā)展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫(yī)藥網(wǎng)?，F(xiàn)在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現(xiàn)在都成了我們的管理人員，他們擁有股權(quán)，同時又是公司的職業(yè)經(jīng)理人。

延長產(chǎn)業(yè)鏈

中國醫(yī)藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫(yī)藥市場排名第二的國藥集團(tuán)市場占有率僅為4%，為此，國藥集團(tuán)率先開始了醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組。

重組后，按照中國醫(yī)藥集團(tuán)“以貿(mào)做大、以工做強(qiáng)、以科做優(yōu)”的戰(zhàn)略, 全力推進(jìn)集團(tuán)五大平臺―現(xiàn)代物流分銷一體化平臺、產(chǎn)學(xué)研一體化科技創(chuàng)新平臺、國際經(jīng)營一體化平臺、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)平臺、高效管控與融合協(xié)同一體化平臺的建設(shè)，依托集團(tuán)五大平臺協(xié)同運作，促進(jìn)集團(tuán)十一個核心業(yè)務(wù)―醫(yī)藥現(xiàn)代物流分銷、醫(yī)藥零售、生物制品、化學(xué)制藥、現(xiàn)代中藥、診斷試劑與化學(xué)試劑、科學(xué)儀器與醫(yī)療器械、醫(yī)藥科研與工程設(shè)計、醫(yī)藥國際經(jīng)營與海外實業(yè)、醫(yī)藥會展與傳媒、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，構(gòu)成了一個完整的中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺，實現(xiàn)了規(guī)模效益，推動業(yè)績高速增長。

《財經(jīng)國家周刊》：您當(dāng)初接手中國醫(yī)藥集團(tuán)時，如何在原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)行布局的？目前，國藥已經(jīng)構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，那么，下一步的戰(zhàn)略方向是什么？

宋志平：我經(jīng)常說，我對國藥集團(tuán)的最大貢獻(xiàn)是在原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上增加了“健康”二字，即醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)，這樣可以為公司未來的業(yè)務(wù)打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)具有競爭力的、醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者。這是我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在考慮集團(tuán)戰(zhàn)略時，我們把科技創(chuàng)新放在首位。另外，國藥集團(tuán)要向兩個方向推動中國醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整：一是技術(shù)升級，二是聯(lián)合重組、增加行業(yè)的集中度，打造中國的巨無霸企業(yè)。中國醫(yī)藥集團(tuán)要盡快發(fā)展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫(yī)藥企業(yè)排名第三位的企業(yè)。

《財經(jīng)國家周刊》：目前國藥集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈已成雛形，但幾大業(yè)務(wù)板塊里，彼此間是什么樣的關(guān)系？

宋志平：目前，中國醫(yī)藥集團(tuán)以貿(mào)做大，是因為物流是集團(tuán)的強(qiáng)項，去年集團(tuán)1250億的收入，約1100億來自貿(mào)易，它可以帶動工業(yè)的發(fā)展；以工做優(yōu)，就是讓工業(yè)產(chǎn)品出效益。貿(mào)易營業(yè)額大，收入穩(wěn)定，但利潤薄，而工業(yè)品的利潤多一些，以工做優(yōu)是利潤指標(biāo)做優(yōu)；以科做強(qiáng)是提升企業(yè)核心競爭力。這三個業(yè)務(wù)板塊中，每一個部分在大的系統(tǒng)里都是獨立的，同時在集團(tuán)內(nèi)部又互相協(xié)同。

《財經(jīng)國家周刊》：三個業(yè)務(wù)板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？

宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發(fā)展勢如破竹；過去工業(yè)一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業(yè)板塊還要加強(qiáng)；科研板塊有非常好的基礎(chǔ)，但科研怎么和系統(tǒng)內(nèi)的大企業(yè)聯(lián)系起來，更好地為國家醫(yī)藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。

醫(yī)改機(jī)遇

在新一輪醫(yī)改中，藥物招標(biāo)制度給大企業(yè)帶來了更多的機(jī)遇；同時，隨著醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，公立醫(yī)院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。

國務(wù)院辦公廳日前印發(fā)了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》，提出大力發(fā)展非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)。在該規(guī)劃公布前，國藥集團(tuán)已經(jīng)在與地方政府談合作建醫(yī)院事宜。

在宋志平掌舵國藥集團(tuán)期間，在延伸產(chǎn)業(yè)鏈的同時，抓住了每一個市場機(jī)遇，如健康產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和投資建醫(yī)院，這些都為國藥集團(tuán)擴(kuò)大了盈利空間。

《財經(jīng)國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰(zhàn)略框架？

宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫(yī)藥集團(tuán)是個怎樣的公司，在集團(tuán)做了50多次調(diào)研?，F(xiàn)在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫(yī)藥貿(mào)易為主的企業(yè)，變成了一個包括醫(yī)藥貿(mào)易、醫(yī)藥制造和醫(yī)藥科研的綜合性集團(tuán)，這樣才可能打造世界一流的醫(yī)藥集團(tuán)。

現(xiàn)在，我們打算投資一家醫(yī)院，這家醫(yī)院不是央企下屬的醫(yī)院，而是央企用企業(yè)運作的方法來經(jīng)營的醫(yī)院， 像臺灣長庚醫(yī)院一樣，在即將到來的公立醫(yī)院改革中起到鯰魚效應(yīng)。

《財經(jīng)國家周刊》 ：投資一家醫(yī)院是否會給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益？

宋志平：坦率地說，醫(yī)院是個公益事業(yè)。臺灣的長庚醫(yī)院，在整個臺灣的醫(yī)改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫(yī)院的啟發(fā)，希望用企業(yè)運作的方式來運作一家醫(yī)院，提高效益，提供更好的服務(wù)。世界上最好的組織是企業(yè)，企業(yè)化運作能使它效益更大化，使服務(wù)更好。

具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經(jīng)營不善的醫(yī)院，他們也希望引入專業(yè)化管理；同時，我們也希望能和長庚醫(yī)院等有著先進(jìn)管理經(jīng)驗的醫(yī)院合作，引入先進(jìn)的管理理念。現(xiàn)在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。