導(dǎo)語：如何才能寫好一篇物業(yè)公司的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、對電子商務(wù)模式的研究分析

1.電子商務(wù)模式的內(nèi)涵

電子商務(wù)模式是指在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運(yùn)作方式和盈利模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)性的改變，而電子商務(wù)模式隨著所涉及應(yīng)用范圍的擴(kuò)大以及信息服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應(yīng)商和銷售商等不同需求，為新興的商務(wù)交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實(shí)現(xiàn)了商務(wù)交易的效率化和個性化。

2.電子商務(wù)模式的意義及特點(diǎn)

現(xiàn)有的電子商務(wù)模式主要有企業(yè)和消費(fèi)者之間的雙邊或單邊商務(wù)模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)模式、供應(yīng)方與采購方通過中間運(yùn)營方的商務(wù)模式等幾種類型。研究和分析電子商務(wù)模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務(wù)途徑，為各種企業(yè)的商務(wù)經(jīng)營和運(yùn)作制定實(shí)施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務(wù)模式。這種模式的整個運(yùn)作原理也就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)間“供應(yīng)鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預(yù)期，并且獲得更多開發(fā)新市場和市場新功能的機(jī)會；然后企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數(shù)據(jù)庫記錄，并與交易相關(guān)的書面數(shù)據(jù)一一對應(yīng)，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉(zhuǎn)賬完成雙方的資金往來，最終以數(shù)據(jù)庫的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達(dá)成交易。

對于電子商務(wù)的客體來說，從企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)合理定位的基礎(chǔ)上，深入分析其經(jīng)營、盈利、管理、技術(shù)、資本等模式的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，總結(jié)具有代表性的特點(diǎn)，融進(jìn)整個商務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計(jì)劃，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應(yīng)鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)的融合對企業(yè)新模式的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會通過相關(guān)聯(lián)結(jié)第一時間將信息導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務(wù)的配合，只會造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運(yùn)營成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應(yīng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場，但我國至今仍處于經(jīng)濟(jì)體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機(jī)構(gòu)的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實(shí)施供應(yīng)鏈改革管理的過程中企業(yè)各私其利，各個企業(yè)的功能獨(dú)立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識，企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸都不能實(shí)現(xiàn)一體化，這最終的結(jié)果就是產(chǎn)品和市場不對稱，行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)能過?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國際大環(huán)境中的競爭實(shí)力。因此要形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運(yùn)作，要找出辦法消除企業(yè)各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉(zhuǎn)變不完善的經(jīng)營制度。

三、電子商務(wù)模式對供應(yīng)鏈管理的影響

電子商務(wù)模式的問世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤。通過電子商務(wù)這個平臺，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費(fèi)，它這一模式的出現(xiàn)無疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了新思維。

1.消除供應(yīng)鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)訂銷售環(huán)節(jié)，而無需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過程中按照客戶的需求進(jìn)行個性化生產(chǎn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進(jìn)行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲存成本、運(yùn)輸成本等，無形中降低了整個產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項(xiàng)成本總額，使得生產(chǎn)商和消費(fèi)者雙雙受益。

2.增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個電子商務(wù)平臺和供應(yīng)鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過這個信息大網(wǎng)絡(luò)將各個客體的相關(guān)資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來，每位參與者都能實(shí)時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應(yīng)，應(yīng)對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強(qiáng)個體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過他們實(shí)現(xiàn)了“命運(yùn)共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務(wù)模式下的企業(yè)。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實(shí)證明，我國企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅(qū)動分割較為嚴(yán)重，各個部門間相對獨(dú)立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關(guān)信息導(dǎo)致時效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實(shí)行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來，為共同目標(biāo)協(xié)同合作，凝聚力量形成較強(qiáng)勁的核心競爭力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系

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1.1傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)體系目前我國物業(yè)服務(wù)公司提供的服務(wù)主要有兩個基本大類：①基本服務(wù)：房屋、設(shè)備的維修、維護(hù)和保養(yǎng)，環(huán)境衛(wèi)生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務(wù)：中介服務(wù)、代送牛奶、報(bào)紙、代交水電費(fèi)、小孩接送，室內(nèi)裝修等等?；痉?wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：房屋的保值、增值，設(shè)備的正常運(yùn)行，業(yè)主安全感的獲得，優(yōu)美環(huán)境的創(chuàng)造；增值服務(wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：為業(yè)主提供方便，給業(yè)主提供信息，節(jié)約業(yè)主的時間等。

1.2傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司盈利模式物業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業(yè)公司應(yīng)如何籌集資金呢？①收取物業(yè)服務(wù)費(fèi)：物業(yè)服務(wù)企業(yè)按規(guī)定，根據(jù)所提供服務(wù)的性質(zhì)、特點(diǎn)檔次、內(nèi)容、質(zhì)量等分別確定物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。這是長期穩(wěn)定的收入來源。②小區(qū)住宅專項(xiàng)維修資金住宅專項(xiàng)維修資金：是指專項(xiàng)用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.1現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系為拓寬經(jīng)營思路，物業(yè)公司必須改變以下幾個觀念：①在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司不僅是服務(wù)的供應(yīng)者，還應(yīng)成為服務(wù)的組織者，是服務(wù)的集成商；②在現(xiàn)代物業(yè)管理中，服務(wù)的對象不應(yīng)僅局限于所管轄小區(qū)內(nèi)的業(yè)主，還包括：建筑開發(fā)商、購房者、游離于社會中的服務(wù)供應(yīng)商；③在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司可利用的資源不應(yīng)僅限于本公司專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司在提供“機(jī)能性”服務(wù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)給予業(yè)主提供“情感性”服務(wù)，創(chuàng)造良好社區(qū)文化氛圍，為開發(fā)商和自身品牌創(chuàng)造價值，同時也使業(yè)主的物業(yè)有更大升值。

2.2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.2.1經(jīng)營資源組織多元化、社會化。物業(yè)管理公司至少可以組織四類資源來創(chuàng)造利潤：公司自身的資源，如公司的專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員；公司積累的關(guān)于所管轄小區(qū)業(yè)主需求的信息資源；公司積累的關(guān)于物業(yè)管理方面的知識、經(jīng)驗(yàn)；整合社會的相關(guān)資源。

2.2.2利潤來源的多元化。物業(yè)管理公司可以通過四條途徑來創(chuàng)造利潤：公司利用自身資源，在小區(qū)業(yè)主群體提供基本的基礎(chǔ)上充分開展增值服務(wù)，收取物業(yè)管理費(fèi)和勞務(wù)服務(wù)費(fèi)；公司通過創(chuàng)建信息服務(wù)平臺，把小區(qū)業(yè)主的需求信息“出售”給社會服務(wù)供應(yīng)商，獲取信息服務(wù)費(fèi)；公司利用掌握的物業(yè)管理方面知識和經(jīng)驗(yàn)向購房者和房產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務(wù)，獲取咨詢服務(wù)費(fèi)，或在與開發(fā)商共同打造房產(chǎn)品牌中，接受開發(fā)商的補(bǔ)助；公司通過創(chuàng)建社區(qū)文化平臺，向小區(qū)業(yè)主提供“情感”服務(wù)，雖然不能直接從這項(xiàng)服務(wù)中獲得收入，但它能間接的創(chuàng)造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業(yè)主也愿意把更多的增值服務(wù)委托給物業(yè)管理公司；另外一方面有利于物業(yè)管理公司收集和積累關(guān)于業(yè)主群體的需求信息，因此，“情感”服務(wù)實(shí)際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3服務(wù)對象的多元化。在現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式中，物業(yè)管理公司所扮演的“角色”，既是服務(wù)的供應(yīng)者又是服務(wù)的組織者，是現(xiàn)代服務(wù)集成商。服務(wù)的對象是多元的，不光是小區(qū)業(yè)主群體，而且包括購房者、房產(chǎn)開發(fā)商、社會服務(wù)供應(yīng)商。

3現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式能夠?qū)崿F(xiàn)的理論依據(jù)

3.1資源的組織、獲取和利用

3.1.1信息資源首先，物業(yè)管理公司可以利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立社會服務(wù)供應(yīng)商的信息。建立服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應(yīng)商之間的長期或短期但及時的專業(yè)服務(wù)；其次，物業(yè)管理公司要根據(jù)業(yè)主需求信息建立業(yè)主需求檔案數(shù)據(jù)庫，以便及時填補(bǔ)供應(yīng)商，這樣業(yè)主和服務(wù)供應(yīng)商，就能夠走上這個由服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)和業(yè)主需求檔案構(gòu)成的信息服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)服務(wù)交易。當(dāng)然，物業(yè)管理公司作為服務(wù)組織者，還要懂得如何保護(hù)業(yè)主在消費(fèi)過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風(fēng)險(xiǎn)防范等，要切實(shí)為業(yè)主帶來便利，使業(yè)主放心。

3.1.2知識資源主要包括：物業(yè)管理，房地產(chǎn)投資決策，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理，物業(yè)租售經(jīng)營方面的知識。當(dāng)然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進(jìn)行管理。

3.2服務(wù)對象的需求

3.2.1業(yè)主群體的需求基本服務(wù)是行業(yè)規(guī)定物業(yè)管理公司必須提供的，物業(yè)管理公司必須認(rèn)識到它的重要性：做好基本服務(wù)是與業(yè)主建立信任關(guān)系從而獲得增值服務(wù)項(xiàng)目的前提。因此，做好基本服務(wù)是加強(qiáng)業(yè)主對物業(yè)管理公司提供服務(wù)的偏好，使得業(yè)主愿意向物業(yè)管理公司購買增值服務(wù)。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，社區(qū)服務(wù)日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務(wù)有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。

3.2.2購房者的需求對于業(yè)主來說，購買物業(yè)是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的高額投資，物業(yè)管理服務(wù)是日后與業(yè)主的生產(chǎn)、生活和工作質(zhì)量息息相關(guān)的，業(yè)主當(dāng)然也希望自己的物業(yè)能夠保值、增值。因此，業(yè)主在購買物業(yè)之前對將來的物業(yè)管理服務(wù)的質(zhì)量是非常關(guān)心的。另外“服務(wù)”這種商品有一個顯著的特點(diǎn)：購買前難以試驗(yàn)其質(zhì)量的好壞。而且業(yè)主在購買物業(yè)時，與開發(fā)商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3房產(chǎn)開發(fā)商的需求在傳統(tǒng)意識中，人們常常把物業(yè)開發(fā)看成是發(fā)展商、設(shè)計(jì)院、施工單位的事，物業(yè)管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時期與物業(yè)管理無關(guān)。于是，發(fā)展商委托設(shè)計(jì)院作規(guī)劃設(shè)計(jì)，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監(jiān)理單位參與工作質(zhì)量監(jiān)理。但經(jīng)常一但房屋建成交付使用后，便會出現(xiàn)許多不盡如意的事。有時嚴(yán)重地影響了日后的物業(yè)管理。隨著業(yè)主的“買物業(yè)就是買管理和服務(wù)”觀念的增強(qiáng)，開發(fā)商已經(jīng)把物業(yè)管理服務(wù)看成是售樓的一個“賣點(diǎn)”，因此，為了避免物業(yè)開發(fā)過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，除了開發(fā)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格把關(guān)外，開發(fā)商也愿意聘請富有物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)公司提前介入，參與物業(yè)的開發(fā)過程，為自己提供咨詢和監(jiān)督服務(wù)，改進(jìn)、完善物業(yè)的具體設(shè)計(jì)，完善物業(yè)的使用功能。

3.2.4社會服務(wù)供應(yīng)商的需求盡管社會服務(wù)供應(yīng)商可以脫離物業(yè)管理公司，通過報(bào)紙、勞務(wù)中介所等途徑獲取業(yè)主群體的需求并提供服務(wù)，但是如果與物業(yè)管理公司合作，并成為長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析，理論上現(xiàn)代物業(yè)管理盈利模式在實(shí)踐中是可行的。

現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式，較為適應(yīng)信息時代經(jīng)濟(jì)需求的現(xiàn)代物業(yè)的服務(wù)體系，從系統(tǒng)地角度，拓寬了傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)涵，從而給物業(yè)管理公司經(jīng)營者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益提供了一個嶄新的經(jīng)營思路，同時通過構(gòu)建了現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系，從而使現(xiàn)代物業(yè)管理經(jīng)營者通過多種途徑來最大限度地滿足業(yè)主的需求，創(chuàng)造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。

摘要：物業(yè)服務(wù)企業(yè)作為獨(dú)立法人，應(yīng)實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。物業(yè)企業(yè)屬于微利性的行業(yè)，除少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)略有盈余外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張、收費(fèi)難成為物業(yè)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)如何扭虧為盈，在市場競爭中立于不敗之地，物業(yè)管理公司如何組織和利用資源，通過哪些途徑，提供什么樣的服務(wù)來創(chuàng)造利潤，對于現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)的運(yùn)行及發(fā)展起到非常重要的作用。

關(guān)鍵詞：物業(yè)資金盈利模式

參考文獻(xiàn)：

[1]《物業(yè)管理?xiàng)l例》.

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傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的花樣年收購萬達(dá)物業(yè)一事，終于塵埃落定。

交易作價20億

8月1日晚間，花樣年及其附屬公司彩生活聯(lián)合公告透露，花樣年旗下深圳市萬象投資合伙企業(yè)、深圳市前海嘉年投資基金管理有限公司將聯(lián)合收萬達(dá)物業(yè)100%股權(quán)。

花樣年在公告中頗為自豪地表示，“這是中國物業(yè)管理行業(yè)迄今為止最大的交易之一”。目前花樣年是中國管理面積最大的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營企業(yè)，萬達(dá)物業(yè)在物業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中排名第8位。

盡管花樣年在正式公告中并沒有披露交易總價以及收購面積方面等交易細(xì)節(jié)。萬達(dá)商業(yè)也因正處私有化過程中，交易公告被豁免。但從外界曝光的一份《花樣年收購萬達(dá)物業(yè)電話會議紀(jì)要》可以看到，此次交易作價20億元。

根據(jù)這一會議紀(jì)要可知，萬達(dá)物業(yè)的項(xiàng)目有132個，涉及86個城市，已確權(quán)面積4285萬平米，未確權(quán)2121萬平米，合計(jì)接收6406萬平米，收購價格在20多億，其中萬達(dá)賬面有2億應(yīng)收款、6億左右現(xiàn)金，實(shí)際支付對價12個億左右。

對于物業(yè)，萬達(dá)早已無心戀戰(zhàn)。近期，萬達(dá)集團(tuán)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)入關(guān)鍵期。萬達(dá)商業(yè)私有化及回歸A股進(jìn)程正式啟動，萬達(dá)在文化和金融板塊，也進(jìn)入了加速度階段。

此前，萬達(dá)的物業(yè)大繡球拋出去，便引來了多家房企打擂對決。參與談判的有萬科物業(yè)、花樣年、綠城物業(yè)、中民物業(yè)等四家公司，都企圖以此收購擠入物業(yè)第一梯隊(duì)。

王健林曾一度在花樣年和萬科物業(yè)之間猶豫，畢竟萬科規(guī)模較大，且一直很穩(wěn)健，但由于萬科提出的要求太多，最終王健林還是選擇了花樣年。萬達(dá)選擇花樣年還有一些重要的原因是，花樣年的物業(yè)管理通過O2O成為盈利單元，雙方也有一定的合作基礎(chǔ)。

物管規(guī)模搶奪戰(zhàn)

在彩生活、中海物業(yè)、綠城服務(wù)等物管公司紛紛登陸資本市場時，圍繞著存量房服務(wù)市場的規(guī)模搶奪戰(zhàn)早已展開。

同樣作為上市公司的中海物業(yè)， 2015年簽約管理面積為8260萬平方米，自2012年后4年實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長近1.4倍；7月份才完成上市的綠城服務(wù)，2015年的簽約管理面積為8280萬平方米。 2015年花樣年數(shù)據(jù)

但這些大鱷的物業(yè)面積和增長速度似乎都不能與花樣年相比?；幽瓯硎?，花樣年已是中國管理面積最大的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營企業(yè)，目前花樣年體系下已有彩生活、美易家和開元國際三個物業(yè)品牌，截至2015年底，彩生活管理面積為3.2億平方米，開元國際共計(jì)管理面積3300萬平方米，美易家為845萬平方米。

就規(guī)模而言，這項(xiàng)交易為花樣年穩(wěn)固物業(yè)管理市場地位再添底氣。通過收購萬達(dá)物業(yè)，花樣年社區(qū)服務(wù)旗下將會新增約132個項(xiàng)目，物業(yè)面積規(guī)模約6406萬平方米，這部分物業(yè)預(yù)計(jì)在2016年的管理服務(wù)費(fèi)收入規(guī)?？蛇_(dá)到13億元左右。

再加上上半年并購的其他物業(yè)，目前花樣年旗下社區(qū)服務(wù)規(guī)模至少超過4.3億平方米，有望超越合并后的高緯環(huán)球，成為全球最大的社區(qū)服務(wù)運(yùn)營商。在這之前，物業(yè)管理行業(yè)的最大整合案例，來自2015年，戴德梁行與高緯環(huán)球的合并。合并后的高緯環(huán)球物管面積約為4億平方米，成為當(dāng)時全球物管面積最大的公司。

第一太平戴維斯的數(shù)據(jù)也顯示，到2020年，國內(nèi)住宅物業(yè)面積將達(dá)到300億平方米，而社區(qū)服務(wù)消費(fèi)將超萬億元。房地產(chǎn)市場正逐步進(jìn)入存量房時代，購房者的需求將轉(zhuǎn)向品質(zhì)或增值服務(wù)的提升，優(yōu)質(zhì)物業(yè)管理公司將備受資本青睞。

花樣年的野心很大。按照規(guī)劃，到2020年，花樣年集團(tuán)旗下社區(qū)物業(yè)服務(wù)規(guī)模將超過10億平方米，服務(wù)超過4000萬人口。

目前，花樣年旗下包含彩生活、開元國際和美易家三個物業(yè)品牌。開元國際物業(yè)將會為萬達(dá)物業(yè)旗下住宅類社區(qū)提供物業(yè)顧問及管理服務(wù)，花樣年國際物業(yè)則接手萬達(dá)旗下寫字樓等商務(wù)社區(qū)。

8月2日，美易家了一則耐人尋味的公告《獲取潛在業(yè)務(wù)機(jī)會的提示性公告》。公告中表示，“預(yù)期公司下屬全資子公司花樣年國際物業(yè)未來將會獲得為萬達(dá)旗下寫字樓等商務(wù)社區(qū)提供物業(yè)管理顧問服務(wù)的合作機(jī)會，并在合作中獲益”。

整合與轉(zhuǎn)型之難

物業(yè)領(lǐng)域，既有如花樣年掌門人潘軍等掘金者，相信物管將衍生萬億社區(qū)服務(wù)市場的領(lǐng)頭參與者，也有如龍湖地產(chǎn)主席吳亞軍般直言不看好物業(yè)生意的旁觀者。

規(guī)模不等于利潤，物業(yè)領(lǐng)域主要依靠管理面積增長推動的商業(yè)模式，引起了外界對物管公司可持續(xù)盈利的擔(dān)憂。

這種案例并不少見。近年來大肆并購擴(kuò)張的彩生活，就在南京、南昌等地先后遭遇了業(yè)主維權(quán)、要求更換物業(yè)公司的情況，如南京建鄴的萬達(dá)華府小區(qū)，因?yàn)樵庥鰳I(yè)主的反對，彩生活物業(yè)已經(jīng)被迫退出。

潘軍近期也表示，彩生活收購的不少公司屬于二流項(xiàng)目，收編后的整合會拉低社區(qū)的滿意度。最棘手的問題在于彩生活并沒有好辦法改造它們，只能把服務(wù)人員替換掉，進(jìn)一步規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)動作。

在潘軍眼中，整合消化新的收購項(xiàng)目，必然會有陣痛產(chǎn)生?！皞鹘y(tǒng)物業(yè)收費(fèi)低廉，管理粗放，每接收一個小區(qū)，都要把人和機(jī)制換掉，花費(fèi)一年時間才能有盈利?！?/p>

對于花樣年來說，消化這種大企業(yè)旗下的物業(yè)，更不容易。兩個公司的重塑，主要面臨的困難，是企業(yè)文化的沖突和經(jīng)營制度的差異。

“人是物業(yè)管理的核心，接下來花樣年會在激勵模式上進(jìn)行一些調(diào)整，比如增加股權(quán)激勵的權(quán)重，盡可能保持核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定?！币幻咏幽甑娜耸客嘎叮幽甏饲安①忛_元國際的經(jīng)驗(yàn)，也可以給并購萬達(dá)物業(yè)提供借鑒。

盡管資本市場對物管概念仍然較為歡迎，但態(tài)度已趨于謹(jǐn)慎，資本市場十分關(guān)心商業(yè)模式，包括盈利模式、財(cái)務(wù)報(bào)表、發(fā)展前景等實(shí)際問題。尤其是被視為物業(yè)公司未來發(fā)展核心的“社區(qū)O2O增值服務(wù)模式”，如何轉(zhuǎn)型成為成熟的商業(yè)模式，更是難點(diǎn)所在。

在營收結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的物管業(yè)務(wù)仍占據(jù)當(dāng)前物管公司的最大比重。2015年，綠城服務(wù)的物管業(yè)務(wù)營收占比為71.64%，中海物業(yè)物管業(yè)務(wù)營收占比為92.94%，而彩生活物管業(yè)務(wù)營收占比也達(dá)到70.84%。

這也正是吳亞軍不看好物業(yè)管理的原因之一，按照物業(yè)公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上漲，但物業(yè)費(fèi)的收入?yún)s具有非常大的剛性，很多項(xiàng)目七八年物業(yè)費(fèi)都漲不了一成?！拔飿I(yè)公司按照既定的模式往前擴(kuò)張是危險(xiǎn)的，必須要通過變革來實(shí)現(xiàn)成本的降低。”吳亞軍說。

增值服務(wù)在諸多物業(yè)管理公司的收入中，仍然占比很小，以至于多數(shù)企業(yè)并不對外宣布具體數(shù)據(jù)，所謂的“社區(qū)O2O增值服務(wù)”，要成為主要利潤來源，似乎還遙不可期。

彩生活方面也表示，近期行業(yè)中有不少O2O社區(qū)管理企業(yè)倒閉，因?yàn)樾袠I(yè)互聯(lián)網(wǎng)化并沒有那么簡單。從投資方面來說資本市場對O2O企業(yè)也產(chǎn)生了擔(dān)憂。

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論文關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；物業(yè)管理企業(yè)；多元化；多元化經(jīng)營；相關(guān)多元化

一、引言

物業(yè)管理屬于勞動密集型微利行業(yè)，當(dāng)管理、服務(wù)技術(shù)日趨成熟并普及運(yùn)用之后，市場的競爭將達(dá)到白熱化。這就要求物業(yè)管理企業(yè)未雨綢繆，率先涉足物業(yè)服務(wù)增量市場領(lǐng)域，以業(yè)主潛在、未來的需求為導(dǎo)向，整合資源、豐富服務(wù)內(nèi)涵、延伸服務(wù)種類追求市場經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益的最大化。多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場占有率達(dá)到一定水平時，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額需要付出很多大的代價。在這種情況下，物業(yè)管理企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場的需要，適時的轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。企業(yè)在經(jīng)營過程中運(yùn)用多元化經(jīng)營方式，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營資源和優(yōu)勢條件，盡量增大企業(yè)產(chǎn)品的類別和品種，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分利用各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。

二、多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展的作用

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭日益活躍，物業(yè)管理企業(yè)在實(shí)踐多元化戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)越來越多。多元化經(jīng)營的優(yōu)越性發(fā)揮著重要的作用：

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)發(fā)展的目的就是盈利，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化，物業(yè)管理屬于勞動密集型、微利行業(yè)，人員管理的復(fù)雜以及產(chǎn)品的獨(dú)特性就要求企業(yè)經(jīng)營過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增大市場占有率，搶占更多的市場份額。但市場占有率達(dá)到一定比例后，投資成本就會增大，效益下降。所以企業(yè)要依靠多元化經(jīng)營發(fā)展來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲取更多的經(jīng)營資源和經(jīng)濟(jì)效益，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。

2、整合資源配置。企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營中有未能充分利用的資源，有些工作和業(yè)務(wù)流程相對繁瑣、復(fù)雜，影響生產(chǎn)經(jīng)營的效率。因此企業(yè)可以通過多種經(jīng)營，來充分利用富余的經(jīng)營資源，整合資源配合，縮短業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的效率和經(jīng)濟(jì)效益。

3、協(xié)同作用?；ハ嘀巍⒋龠M(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)等各方面的創(chuàng)新、發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從資源配置和經(jīng)營范圍決策中著手使業(yè)務(wù)之間能發(fā)揮協(xié)同、關(guān)聯(lián)效應(yīng)，節(jié)約投資成本、提高效率，從而達(dá)到“1+1>2”的效果。

4、分散風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)生成經(jīng)營的安全性和靈活性。由于市場需求復(fù)雜多變，有時難以預(yù)測，技術(shù)、工藝以及產(chǎn)品的不斷提高，現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的壽命周期在縮短，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，這要求企業(yè)增強(qiáng)靈活性和安全性。通過實(shí)施多元化經(jīng)營，轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭能力，分散風(fēng)險(xiǎn)。

三、做好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確定位

戰(zhàn)略目標(biāo)的定位是企業(yè)在經(jīng)營和投資過程中的首要問題。缺乏明確目標(biāo)，盲目的多元化投資經(jīng)營會耗盡企業(yè)有限的經(jīng)營資源。多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)的定位可分為四種：①促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，強(qiáng)調(diào)提高擴(kuò)大企業(yè)資源與規(guī)模，沒有明確的企業(yè)發(fā)展方向；②有效整合利用現(xiàn)有的經(jīng)營資源和優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)個產(chǎn)業(yè)問的相似性，通過圍繞主業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)再開發(fā)利用，形成鏈?zhǔn)浇?jīng)營，使資源和優(yōu)勢得到充分利用；③提高企業(yè)核心競爭力水平，強(qiáng)調(diào)開展核心領(lǐng)域以外產(chǎn)業(yè)，提供多元化經(jīng)營和服務(wù)；④培育企業(yè)新的增長點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在適當(dāng)世紀(jì)脫離現(xiàn)在趨于飽和、衰退的行業(yè)從而轉(zhuǎn)入更具發(fā)展?jié)摿熬邆涓偁幜Φ男袠I(yè)。

目前物業(yè)管理企業(yè)一般采取第一種戰(zhàn)略目標(biāo)的定位，通過擴(kuò)大管理規(guī)模面積來擴(kuò)充盈利空間，短期效果不錯。但隨著從業(yè)公司的增多，在市場份額有限的情況下，市場競爭日趨激烈，通過單純擴(kuò)大管理規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目的不是長久之計(jì)。同時管理規(guī)模的不斷擴(kuò)大會導(dǎo)致管理技術(shù)及人員配置的過度分散，再者物業(yè)管理本身屬于勞動密集型行業(yè)，基層工作人員比重大且素質(zhì)偏低，導(dǎo)致之服務(wù)質(zhì)量差，從而造成管理成本的增加。企業(yè)發(fā)展后期，隨之管理規(guī)模的擴(kuò)大，投人的成本必然會增加從而形成惡性循環(huán)，勢必走向入不敷出的境地。

由于物業(yè)管理行業(yè)的特殊性，且在管理與生產(chǎn)服務(wù)過程中所涉及的行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域眾多，關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，在經(jīng)營管理過程中會造成資源配置的分散，生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量就會下降。通過上述第二種戰(zhàn)略目標(biāo)定位，有效整合企業(yè)資源配置，合理利用現(xiàn)有的經(jīng)營資源，圍繞經(jīng)營主業(yè)開發(fā)相關(guān)聯(lián)的周邊產(chǎn)業(yè)，涉足物業(yè)服務(wù)增量市場領(lǐng)域，以客戶潛在、未來的需求為導(dǎo)向，豐富服務(wù)內(nèi)涵、延伸服務(wù)類型、追求經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益的最大化，是適合物業(yè)管理行業(yè)長足發(fā)展。例如，A物業(yè)管理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是緊抓終端客戶，促進(jìn)物流發(fā)展；開發(fā)創(chuàng)造物業(yè)，管理整合物流。率先突破狹隘物業(yè)管理概念的束縛，向物業(yè)再開發(fā)這一保值增值手段填充新的理念、知識和技術(shù)，形成大物業(yè)的發(fā)展概念，為物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域向縱深開拓?cái)U(kuò)充思路。

四、發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營模式

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其特點(diǎn)在于新行業(yè)與主業(yè)有較強(qiáng)的相關(guān)性，資源共享，業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于企業(yè)核心能力培育和發(fā)展。近年來隨著物業(yè)管理從業(yè)公司數(shù)量的增多，企業(yè)自身管理意識和服務(wù)水平的不斷提高，而且針對物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的相關(guān)國家政策也在不段的改進(jìn)完善，物業(yè)管理市場逐漸繁榮起來，在有限的市場份額下，企業(yè)之間競爭也更加的激烈。面對這一趨勢，就要求物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)以客戶的潛在、未來需求為導(dǎo)向，縱深開拓物業(yè)服務(wù)增量市場，通過開展鏈?zhǔn)浇?jīng)營，整合公司內(nèi)外部資源，走物業(yè)管理多元化經(jīng)營之路，打造大物業(yè)。

如圖1是A物業(yè)公司的物業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖。

第一，整合物業(yè)平臺資源，擴(kuò)大樓字管理面積，爭取更多終端客戶，為開展多元化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。圍繞房產(chǎn)和客戶需求，由物業(yè)公司和房地產(chǎn)開發(fā)公司共同投資組成建筑裝飾工程公司，圍繞中實(shí)物業(yè)這個平臺，為業(yè)主進(jìn)行二次裝修和精裝修等產(chǎn)品服務(wù)。并且成立寶潔公司，提供保潔綠化、家政等服務(wù)，致力于打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，提高保潔人員素質(zhì)，為業(yè)主提供舒適的家居環(huán)境。與此同時，花卉基地的開發(fā)是A公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，是整合物業(yè)平臺的一個重要舉措，除了滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需要外，還積極進(jìn)人資本市場，籌措資金，形成企業(yè)自己的物業(yè)基地系列。

第二，構(gòu)建企業(yè)物流平臺，實(shí)現(xiàn)由“物業(yè)轉(zhuǎn)物流——綜合開發(fā)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。由總公司全資成立商業(yè)投資管理公司，主要負(fù)責(zé)運(yùn)作大型綜合性物業(yè)項(xiàng)目，開發(fā)商業(yè)房產(chǎn)、房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，搭建物流平臺，開展電子商務(wù)和會所經(jīng)營，物流配送業(yè)務(wù)。通過擁有超大管理項(xiàng)目規(guī)模，聚集并掌握無限的資金流、信息流及客戶流，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平臺與載體。

第三，開展保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)，物業(yè)金融業(yè)務(wù)，成立專業(yè)化公司。聚集眾多專業(yè)人才，為客戶提供專業(yè)化保險(xiǎn)、日常風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢和再保險(xiǎn)等全方位的服務(wù)，同時根據(jù)客戶的需求，對客戶面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的識別、評估，設(shè)計(jì)出最優(yōu)化的保險(xiǎn)方案和風(fēng)險(xiǎn)管理方案，給予全程服務(wù)。公司通過科學(xué)、細(xì)致的專業(yè)服務(wù)，發(fā)展和擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模從而提高了企業(yè)知名度。

第四，開展特色業(yè)務(wù)。隨著社會發(fā)展和生活水平的提高，公司利用掌握的龐大物業(yè)管理面積和客戶資源，開展比較商業(yè)化的文化交流活動，為這些活動提供中介和場所道具，收取一定的中介費(fèi)。并且為業(yè)主提供餐飲服務(wù)、家具更新業(yè)務(wù)等特色服務(wù)，服務(wù)的推出方便了廣大業(yè)主的需求，也使公司在經(jīng)營過程中得到可觀的盈利空間。

五、實(shí)施多元化經(jīng)營的必要條件

通過上面案例的介紹，我們可以看出，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營不是一個隨便而簡單的過程，通過對物業(yè)管理行業(yè)和市場進(jìn)行科學(xué)的考察和細(xì)致的分析以外，還要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展條件去選擇適合自己的發(fā)展之路。

首先，企業(yè)必須擁有必備的資源和實(shí)力，并在這一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)城占有優(yōu)勢地位。企業(yè)要通過科學(xué)的論證，從企業(yè)自身實(shí)力、現(xiàn)有的資源配置、產(chǎn)品的市場占有率等方面進(jìn)行細(xì)致的考慮，穩(wěn)健、慎重的推行多元化經(jīng)營。企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營的過程中要保持足夠的資源投入，技術(shù)上保持生產(chǎn)、開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高市場營銷能力，以及開拓新市場領(lǐng)域的能力，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤增長，達(dá)到較高的市場占有率，從而形成相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

篇5

[關(guān)鍵詞]快遞行業(yè)；“最后一公里”；配送模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615138

1引言

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心分析：中國電子商務(wù)交易額已經(jīng)超過美國成為世界第一，2015年網(wǎng)購規(guī)模33萬億元，所對應(yīng)的電商物流費(fèi)用約是3000億元，其中快遞就承載了80%。在快遞如火如荼的發(fā)展之時，其“最后一公里”一直是社會普遍關(guān)注的難題，無論是網(wǎng)購頻繁的學(xué)生群體還是普通的社區(qū)居民都對快遞服務(wù)的要求都是越來越高。在社會需求之下，一大批解決快遞最后一公里難題的快遞自提點(diǎn)、快遞超市、快遞自提柜應(yīng)運(yùn)而生。快遞企業(yè)也一直在尋找最合適的解決辦法，由此可見，快遞“最后一公里”的配送模式已經(jīng)成為一個高度關(guān)注的社會問題，值得我們?nèi)シ治鎏接憽?/p>

2快遞“最后一公里”配送模式分析

21智能快遞柜模式

智能快遞柜模式是目前大多數(shù)小區(qū)、寫字樓都具備的一種接受包裹的模式。這種快遞柜提供24小時快遞代收貨及臨時寄存服務(wù)，打通快遞業(yè)“最后100米”，通過智能柜代收服務(wù)積累用戶數(shù)據(jù)，目前已經(jīng)擁有派件收費(fèi)、超期收費(fèi)、寄件收費(fèi)、廣告業(yè)務(wù)收費(fèi)四種商業(yè)模式。比較知名的快遞柜公司有：速遞易、寶盒速遞、友寶、派速魔方、豐巢、易泊、富友等。其中速遞易是規(guī)模最大的快遞柜第三方公司。

優(yōu)點(diǎn)：24小時自由存取，最大化地滿足消費(fèi)者對時間自由度的需求，還可以減少配送員的等待時間、節(jié)省溝通環(huán)節(jié)，提高配送效率、降低物流成本、節(jié)省人力成本。

缺點(diǎn)：占用空間大，存儲空間有限，存儲量有限，對于長、大、異形的包裹無能為力。對于包裹量大的校園來說，無法滿足。自提柜成本高、后期維護(hù)修理費(fèi)用不容忽視。

適用場所：居民小區(qū)、寫字樓等。

22代收模式

代收模式是一種專門提供包裹代收服務(wù)的商業(yè)平臺，通過為客戶提供包裹代收，收取一定的代收費(fèi)用，例如國內(nèi)最大的第三方代收貨平臺：收貨寶，從代收貨開始，逐漸延伸到代寄、退貨等所有包裹服務(wù)，為用戶提供快遞管家服務(wù)，并向網(wǎng)點(diǎn)引流。現(xiàn)已在北京、上海、廣州、深圳四個一線城市的社區(qū)布局了10000多個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。除此之外，電商平臺中的菜鳥驛站、阿里巴巴校園郵局、京東自提點(diǎn)、國美自提點(diǎn)也屬于自營的代收模式。

優(yōu)點(diǎn)：存取方便，人工服務(wù)易于溝通，業(yè)務(wù)種類多，可以滿足客戶不同需求，可存放各種異形包裹。

缺點(diǎn)：運(yùn)營成本高，房租、人力成本等占用很大部分。

適用場所：社區(qū)、校園、商業(yè)廣場等。

23直營便利店合作模式

直營便利店合作模式是快遞公司通過與連鎖店合作，通過加盟設(shè)點(diǎn)，利用連鎖店成熟的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，在連鎖店增加包裹自提與代收服務(wù)。例如順風(fēng)速遞與成都紅旗連鎖合作，在其連鎖店開展順風(fēng)速遞的代收與業(yè)務(wù)，目前順風(fēng)速遞的代辦網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)幾乎覆蓋成都主城區(qū)的所有社區(qū)。

優(yōu)點(diǎn)：存取方便，人工服務(wù)易于溝通，自提時間與店鋪營業(yè)時間一致，方便了白天上班的業(yè)主，對于連鎖店也是一種延伸發(fā)展的好模式。

缺點(diǎn)：合作成本較高，連鎖店的代辦費(fèi)用不低，對于空間有限的連鎖店，要騰出一定的空間存放包裹，的確有難度，同時連鎖店員工的工作量加大，工資成本也是一筆支出，利潤較低的快遞公司能否合作成功也未必。

適用場所：社區(qū)。

24社區(qū)店加盟模式

社區(qū)雜貨店一般都是個體經(jīng)營的小店，其本身盈利模式比較簡單，通過與社區(qū)雜貨店合作，在每一單的快遞收入上與店主分成。社區(qū)雜貨店往往是夫妻店，沒有連鎖店那么多的經(jīng)營規(guī)則，比較自由，通過社區(qū)業(yè)主的自提行為，還能為自己的小店帶來一定的人流量，順帶銷售店里的其他商品，因此合作起來比較容易，但是只有長期經(jīng)營的社區(qū)雜貨店才有這樣的優(yōu)勢。

優(yōu)點(diǎn)：存取方便，業(yè)務(wù)辦理快捷方便，社區(qū)店老板積極性較高，對于本店的經(jīng)營發(fā)展也有促進(jìn)作用，自提時間與店鋪營業(yè)時間一致，方便了白天上班的業(yè)主。

缺點(diǎn)：合作存在一定風(fēng)險(xiǎn)，社區(qū)雜貨店要選擇長期經(jīng)營口碑好的店，對于新社區(qū)有一定難度，如果店主為了盈利收取的寄件費(fèi)用較高，會導(dǎo)致客戶流失。

適用場所：社區(qū)。

25物業(yè)服務(wù)模式

物業(yè)服務(wù)模式，就是物業(yè)公司直接向業(yè)主提供快遞包裹的代收與服務(wù)，物業(yè)公司通過深挖社區(qū)商業(yè)，在社區(qū)開辦商品零售業(yè)務(wù)，同時提供包裹的代收與服務(wù)。快遞公司與物業(yè)零售平臺合作，通過利潤分成達(dá)成共識。例如萬科物業(yè)在全國社區(qū)最新推出的服務(wù)模式：萬科幸福驛站，該驛站作為線下平臺，優(yōu)質(zhì)商家提品和服務(wù)，貫通“住這兒”線上平臺，同時依靠自身多年積累的社區(qū)管家服務(wù)，深入挖掘社區(qū)商業(yè)，形成服務(wù)社區(qū)業(yè)主的O2O閉環(huán)，開啟全新的居住式消費(fèi)體驗(yàn)，目前幸福驛站已經(jīng)布局萬科的每一個小區(qū)。這種驛站有別于與直營店合作的模式，因?yàn)槲飿I(yè)更注重為業(yè)主服務(wù)，通過與快遞合作，不僅可以增加零售店的利潤，同時發(fā)揮自身優(yōu)勢為業(yè)主服務(wù)，更好地鞏固社會關(guān)系。

優(yōu)點(diǎn)：這是快遞公司與物業(yè)雙贏的模式，因?yàn)樽铋_始也是快遞把包裹放在物業(yè)，幫忙派發(fā)，但是隨著包裹業(yè)務(wù)越來越多，物業(yè)怕?lián)?zé)任，也就不再提供免費(fèi)的包裹代收服務(wù)了。這種模式既方便了業(yè)主，也方便了快遞公司，同時物業(yè)也有一定收益。

缺點(diǎn)：對于規(guī)模較小的物業(yè)和社區(qū)，物業(yè)公司無能力開辦零售店，也不愿意承擔(dān)包裹的代收業(yè)務(wù)，快遞公司的合作存在一定困難。

適用場所：居民小區(qū)。

26個人代辦模式

個人代辦模式：快遞公司與業(yè)主合作，通過利潤分成，達(dá)成合作協(xié)議。社區(qū)的合作業(yè)主利用自住房屋的空間和個人空閑時間完成快遞包裹的收寄與代辦業(yè)務(wù)。這種模式比較適合全職媽媽或者空閑時間較多的退休人士，能夠發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)務(wù)的利潤空間，壟斷本社區(qū)的所有快遞代收與代辦業(yè)務(wù)。合作業(yè)主通過社區(qū)QQ群、微信平臺與社區(qū)業(yè)主建立緊密關(guān)系，并相關(guān)快遞信息，提供服務(wù)。合作業(yè)主可以與多家快遞公司合作，以量取勝，形成社區(qū)快遞“最后100米”服務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：快遞配送方便，業(yè)主自提方便，時間更加靈活，運(yùn)營成本較低。

缺點(diǎn)：能找到積極合作的業(yè)主較難，由于是個人代辦存在不穩(wěn)定性，同時合作業(yè)主的服務(wù)質(zhì)量對快遞末端服務(wù)影響較大。

適用場所：居民小區(qū)等。

27“一元”快遞模式

“一元”快遞模式，是校園包裹業(yè)務(wù)量急劇增加下催生的一種包裹代取業(yè)務(wù)模式。最初由大學(xué)生創(chuàng)業(yè)開始，提供代取快遞服務(wù)，收取一元錢作為報(bào)酬。這種模式很好地解決了大學(xué)校園取件不方便、不及時的問題。目前，在“一元”快遞的影響下，這種模式已經(jīng)發(fā)展到了社區(qū)、寫字樓等人流較多的場所，通過有償服務(wù)幫助客戶解決包裹收寄問題。

優(yōu)點(diǎn)：快遞公司零成本支出，客戶收寄方便，服務(wù)費(fèi)用由客戶埋單。

缺點(diǎn)：主要適合人數(shù)較多的生活、辦公、學(xué)習(xí)場所，有一定的局限性，由于客戶與代取方并沒有簽訂相關(guān)協(xié)議，出現(xiàn)快遞遺失或破損等問題，該如何解決不容忽視。容易導(dǎo)致快遞公司與代取方聯(lián)合起來形成“霸王快遞”，強(qiáng)制收取代取費(fèi)，社會影響不好。

適用場所：校園、寫字樓等。

3結(jié)論

在目前我國的社會環(huán)境和交通條件下，快遞企業(yè)的經(jīng)營成本較高，在解決“最后一公里”的配送問題上，必然會把成本放在第一位，因此在選擇“最后一公里”的配送模式上，很多快遞公司都會選擇相對廉價的合作方式，這樣服務(wù)質(zhì)量也就難以保證。以上分析的幾種模式都是目前發(fā)展較熱的“最后一公里”配送模式，但是都沒有形成較大規(guī)模，這與快遞公司的末端服務(wù)經(jīng)營策略不無關(guān)系。

從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，“最后一公里”不僅僅是物流，還是整個用戶大數(shù)據(jù)的核心挖掘點(diǎn)，不僅僅是服務(wù)的價值，還有商業(yè)數(shù)據(jù)價值、金融價值等。從快遞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展看，“最后一公里”的選擇不僅僅要看對方是否有“最后一公里”服務(wù)的運(yùn)營能力，還需要看他是否具備全網(wǎng)整合能力的團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式的執(zhí)行力。合作的價值主要看中他的中長期孵化能力?！白詈笠还铩币蚪佑|最終用戶而具備大數(shù)據(jù)和價值交付這兩方面的潛力，卻恰恰是目前“最后一公里”大多數(shù)配送模式所缺失的重要部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙濤，應(yīng)向陽創(chuàng)意鋪就“最后一公里”[J].中國青年，2014（6）.

篇6

消費(fèi)增速平穩(wěn)發(fā)展環(huán)境良好

今年上半年名義社會消費(fèi)品零售總額增速在2009年后三季度15-16％的基礎(chǔ)上繼續(xù)提升至18.2％，其中一、二季度增速分別為17.9％和18.5％。從剔除了CPI影響的實(shí)質(zhì)社會消費(fèi)品零售總額的增速看，雖然上半年(尤其是二季度)隨著CPI逐漸轉(zhuǎn)正并升高后，實(shí)質(zhì)社會消費(fèi)品零售總額增速出現(xiàn)下降，但仍保持在月均15％以上水平，顯示了較好的消費(fèi)形勢。

從更能反映零售行業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況的百家重點(diǎn)零售企業(yè)銷售增速情況看，2010年一季度因可比基數(shù)低以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)好轉(zhuǎn)等原因在增速上創(chuàng)了23.9％的季度高點(diǎn)，二季度則因同比基數(shù)開始提升而略有下降，但仍保持在22％以上的一個較高水平。預(yù)計(jì)百家重點(diǎn)零售企業(yè)全年收入增速20％左右。

居民收入持續(xù)增長，是推動商業(yè)零售行業(yè)增長的有效驅(qū)動力。2010年上半年城鎮(zhèn)居民收入累計(jì)同比增長10.2％，實(shí)際增長7.5％，農(nóng)村居民收入累計(jì)同比增長12._6％，實(shí)際增長9.5％。雖然收入增長仍慢于GDP，但由于增速不斷上升，推動消費(fèi)維持較高增長。此外，消費(fèi)者信心指數(shù)回升明顯。2010年6月，消費(fèi)者信心指數(shù)已經(jīng)達(dá)到108.9，創(chuàng)2008年底以來的新高，表明消費(fèi)者對于未來信心較高，消費(fèi)預(yù)期和滿意度都較高。

零售業(yè)現(xiàn)狀分析

在“大消費(fèi)”興起的背景下，占據(jù)流通環(huán)節(jié)的各類業(yè)態(tài)的零售企業(yè)持續(xù)受益于社會消費(fèi)的絕對量增加以及消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，零售行業(yè)業(yè)態(tài)演進(jìn)的一般規(guī)律是：當(dāng)人均GDP超過1 000美元時大型綜合超市依據(jù)其強(qiáng)勢擴(kuò)張力量開始取代百貨店成為主力業(yè)態(tài)，隨著人均GDP上升到3000美元，大型綜合超市由于渠道替代優(yōu)勢逐步喪失，增速開始下降，此時各種專業(yè)店、專賣店、便利店、折扣店等開始盛行。與國外按部就班的商業(yè)業(yè)態(tài)演進(jìn)不同，中國的商業(yè)流通企業(yè)大多借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，在很短時間內(nèi)跨越了國外幾十年的零售業(yè)態(tài)成長過程，使多種零售業(yè)態(tài)同時存在。同時由于我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，也使各種業(yè)態(tài)在不同區(qū)域的發(fā)展出現(xiàn)差異。我國的零售終端對社會資源的配置功能達(dá)不到最大效率，也使我國的流通流域并不遵循國外零售業(yè)態(tài)演進(jìn)規(guī)律。由于我國許多業(yè)態(tài)照搬國外，對應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段很有可能出現(xiàn)錯位，未培養(yǎng)其核心競爭力而盲目擴(kuò)張從而遭遇失敗的可能性較大。

從發(fā)展階段和經(jīng)營前景來看，我國的百貨業(yè)近年來逐步完成了品類調(diào)整和品牌升級，多數(shù)百貨企業(yè)完成了由傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型的過程，升級帶來的持續(xù)內(nèi)生性增長值得期待。由于占據(jù)較好的物業(yè)位置和長時間培養(yǎng)起的消費(fèi)者認(rèn)同，使本土百貨企業(yè)較外資百貨企業(yè)更具先天優(yōu)勢，抵擋外資沖擊的能力更強(qiáng)。而超市企業(yè)則明顯競爭力欠缺，在成熟的外資超市企業(yè)強(qiáng)大的攻勢下，中國的超市企業(yè)顯得有些被動。此外，我國目前人均GDP大約在3600美元左右，按照我國目前所處階段，專業(yè)店和專賣店在我國的零售市場中應(yīng)該更有生命力。

區(qū)域振興帶來投資機(jī)遇

西部大開發(fā)、促進(jìn)中部崛起和東北老工業(yè)基地振興等區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略陸續(xù)出臺，且近年來已略具成效。隨著中西部地區(qū)奠定基礎(chǔ)階段的相繼完成以及近年來國家區(qū)域振興戰(zhàn)略的加快推進(jìn)，未來5-10年將是中西部地區(qū)高速發(fā)展時期；而這些區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)的加快崛起、人民生活水平的較快提升，將有利于當(dāng)?shù)叵M(fèi)環(huán)境的有效改善以及消費(fèi)能力的進(jìn)一步加大。

從各省社會零售總額及G D P近三年的復(fù)合增速來看，一線城市以及東部沿海省市出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長乏力的趨勢，同時居于社會零售總額及GDP增速前十位的省市有安徽，吉林、內(nèi)蒙古、陜西、重慶，這些省市多位于中部地區(qū)；而位于后十位的省市則主要是東部沿海省市和西部經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)。繼東部沿海的高速發(fā)展之后，對于零售企業(yè)發(fā)展機(jī)遇更多存在于中部省市以及部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的西部省市。

從門店分布情況來看，中、西部門店分布的數(shù)量和密度大大低于東部地區(qū)，而這與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是一致的。但值得注意的是，中部地區(qū)占20％的門店數(shù)量對應(yīng)著近25％的社會消費(fèi)品零售總額比例。說明中部地區(qū)競爭程度相比較其他地區(qū)出現(xiàn)零售額和門店數(shù)量不相匹配的特點(diǎn)，中部地區(qū)的社會消費(fèi)需要更多的終端渠道來承載。因此從區(qū)域角度來看，中部地區(qū)零售企業(yè)會有較大的發(fā)展機(jī)會。另外，在較快的區(qū)域增長環(huán)境和合適的收入水平契機(jī)下，未來二、三線城市區(qū)域百貨龍頭有望表現(xiàn)出更快速的發(fā)展。

投資建議

百貨：看好民營優(yōu)質(zhì)百貨公司和中西部區(qū)域龍頭公司。民營百貨的公司治理和盈利能力優(yōu)勢明顯，如東百集團(tuán)、成商集團(tuán)、新華百貨等的凈利率在A股市場獨(dú)領(lǐng)；中西部百貨龍頭公司在競爭相對緩和、城市化進(jìn)程加速，國家政策扶持力度大等背景下增長彈性將更大。此外，國營已轉(zhuǎn)民營但尚未整合到位的企業(yè)憑借良好的物業(yè)資源，如能實(shí)現(xiàn)管理的鳳凰涅磐，則提升空間較大，如西安民生、開元控股、南京中商等。

超市：擁有高效供應(yīng)鏈管理能力者終將勝出。外資超市在華擴(kuò)張加速，2009年超市10強(qiáng)中外資占據(jù)4強(qiáng)，銷售額占比為35.8％。沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)已成為本土超市強(qiáng)勁競爭對手。本土超市仍以區(qū)域深耕策略為主，成功跨區(qū)域擴(kuò)張公司不多，擁有高效供應(yīng)鏈管理能力者終將勝出，建議重點(diǎn)關(guān)注人人樂、武漢中百。

篇7

2014年年初，已從美國伊利諾伊大學(xué)取得生物工程碩士學(xué)位的余小丹，放棄了一家跨國企業(yè)年薪13萬美金的工作，決定和朋友共創(chuàng)一家醫(yī)療咨詢公司。就在公司籌備期間，一次搬家經(jīng)歷，卻改變了這位90后重慶女孩的創(chuàng)業(yè)初衷。

搬家的過程中，余小丹清出了不少平時不用的衣服和包包，其中那些幾乎全新的名品，是她沖動消費(fèi)的產(chǎn)物，以及前男友所贈；一些八九成新的服飾和女包，則是因?yàn)橐呀?jīng)不合身、不喜歡而被她“打入冷宮”。全都搬走新家裝不下，扔掉太可惜，送人又得顧慮到人家的衣服尺碼和喜好……

幸而，近兩年專門針對女性閑置物品的交易平臺在美國火了起來，于是余小丹決定把這些東西賣出去。很快，她手上的閑置衣物全部被買走。不僅做了劃算的買賣，還讓這些寶貝都有處安放了，余小丹十分開心。

這次因搬家而成就的二手交易，不禁讓她靈光一閃：女生80%的時間其實(shí)只穿了自己20%的衣服，那些因?yàn)椤盁o緣”或是“孽緣”閑置在手的穿戴，為什么不轉(zhuǎn)讓給其他有需要的人呢？她在逛國內(nèi)論壇時發(fā)現(xiàn)，雖然買賣閑置商品的人很多，但論壇和二手交易網(wǎng)站上的信息十分雜亂，并沒有明確的用戶定位。如果能將這種模式搬到中國，或許是個不錯的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，于是她開始了市場調(diào)研。

余小丹在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，2013年國內(nèi)二手閑置物市場規(guī)模高達(dá)1600億，并且還在以每年30%的速度遞增。雖然市場潛力巨大，但交易平臺卻只有兩種模式，一種是綜合類網(wǎng)站，另一種是由網(wǎng)民自發(fā)形成的相關(guān)論壇和網(wǎng)站。而兩者都存在很多弊端，最主要的是，目前國內(nèi)的相關(guān)交易還沒有形成完整的管理模式，只能由買賣雙方進(jìn)行線下交易，導(dǎo)致安全和隱私得不到保障――2013年4月，就曾有一個南方女孩因在線下與人同城交易二手香奈兒包包，而遭到歹徒搶劫。

如果我自己做出一個解決這些問題的專業(yè)平臺，不光能拯救數(shù)量龐大的“剁手黨”，還擁有巨大的商機(jī)2014年4月，余小丹從美國回到自己的家鄉(xiāng)重慶，正式開啟了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

刷馬桶的美女CEO

2014年5月中旬，“空空狐”APP團(tuán)隊(duì)正式成立，2個設(shè)計(jì)師，3個程序員，加上余小丹一共6個人。余小丹把市場用戶定為18―40歲的時尚女性，從交易活躍度最高的潮品、奢侈品、輕奢品切入，與支付寶合作，通過APP對商品即拍即發(fā)。

雖然項(xiàng)目模式是復(fù)制美國的，但為了使“空空狐”更貼近國人的使用習(xí)慣，以及增強(qiáng)交易的安全可靠性，余小丹和同事們還是絞盡腦汁。不懂設(shè)計(jì)的她始終站在用戶的角度，為設(shè)計(jì)師和程序員們出主意，提意見。終于，在經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力和幾個月的不斷調(diào)試、更新后，2014年9月10日，“空空狐”電腦和手機(jī)版客戶端正式上線。

為此，余小丹還專門設(shè)計(jì)了自黑式的幽默宣傳：前男友送的包包怎么處理？沖動買回的服飾不適合自己又不能退貨，怎么辦……來“空空狐”，我們的理想就是拯救“剁手黨”！

經(jīng)過一番巧妙的宣傳推廣，這款A(yù)PP很快得到了眾多女性用戶的喜愛，“空空狐”的注冊量從每天幾十人，漸漸飆升至幾百人。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，注冊用戶的活躍率達(dá)到88%，每人每日平均使用時長超過15分鐘。CEO這個看似高大上的職位，在余小丹創(chuàng)業(yè)初期其實(shí)是“Chief Everything Officer”，即萬事親歷親為者。馬桶是她刷，地板是她擦，連程序員吃個飯，也是她去買。

在公司最困難的時期，房東和物業(yè)公司在催債無果之際，抱走了公司所有的電腦和打印機(jī)等辦公設(shè)備。而當(dāng)時，她正在獨(dú)自奔赴北京談融資的火車上。為了贖回那些保存著重要資料的電腦，也為了讓公司順利運(yùn)營下去，她不得不努力說服父母，用家中唯一的房產(chǎn)向銀行做了抵押貸款……

在北京，余小丹與各大風(fēng)司一談就是幾個月，身上的錢所剩無幾時，她只得搬離酒店，住進(jìn)了一個女同學(xué)租住的狹小地下室里。等她回到重慶，員工們才終于松了口氣，老板總算是沒有跑路！而此時，公司的兩名技術(shù)骨干早已跳槽走人。余小丹不得不重金挖來兩名校友，填補(bǔ)職位空缺。

相比好多同學(xué)進(jìn)入了大公司，每天工作8個小時，拿著不菲的年薪，余小丹很辛苦。在創(chuàng)業(yè)的過程中，不僅要面對種種壓力，還有同事的質(zhì)疑和拋棄。她必須不斷肯定自己、相信自己，這樣才能打消其他人的質(zhì)疑。

“在人生里，有太多社會規(guī)則對生活的設(shè)置，也有太多對被設(shè)置的生活安之若素的人。可是，我偏不接受這樣的設(shè)置?！闭菓{借這份個性和執(zhí)著，余小丹的北京之行有了收獲。

“空空狐”成功吸引到紅杉集團(tuán)的注意，他們派出了一支考察隊(duì)伍到重慶。當(dāng)?shù)弥块g內(nèi)忙碌的6個人便是團(tuán)隊(duì)的所有成員，投資人驚訝不已，這是他投過的最小的團(tuán)隊(duì)。之前看到“空空狐”這個產(chǎn)品已經(jīng)很完善了，還以為是一支龐大隊(duì)伍的成果，沒想到團(tuán)隊(duì)人員這么少。而且，老板還是一個不像90后的90后。

天才少女獲大額風(fēng)投

因“空空狐”項(xiàng)目定位精準(zhǔn)，女性二手閑置衣物的市場潛力又極大，經(jīng)過數(shù)月奔波后，余小丹于2015年6月獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2000萬人民幣A輪風(fēng)投。兩個月后，又獲得由昆侖萬維領(lǐng)投的1500萬美金B(yǎng)輪風(fēng)險(xiǎn)投資。

不差錢的“空空狐”，很快將公司總部從重慶搬到了北京，余小丹又進(jìn)行了一番招兵買馬的規(guī)模擴(kuò)展。在“空空狐”網(wǎng)站上，首頁推薦的寶貝瀏覽量和互動率非常高。用戶還可以關(guān)注自己喜歡的二手賣家，一些擁有頗高關(guān)注度的零散賣家，后來干脆在這里開起了二手服飾專賣店，做起了長期生意。“空空狐”也支持微信、微博分享，使得二手寶貝能更大范圍被人看到。

對于在閑置物品交易中比較主觀的“成色”這一項(xiàng)，“空空狐”也做了限定，八成新以下的物品不能在該平臺上交易。此外，如果有圖貨不相符的問題，“空空狐”還為用戶提供了專門的投訴通道，平臺會自動暫停相關(guān)交易，交由人工客服介入調(diào)解問題，確保用戶的利益不受損失。

因“空空狐”的盈利模式與淘寶類似，會在每一筆交易中提取5%的傭金，作為平臺利潤和支付的手續(xù)費(fèi)，所以一開始，為了盈利最大化，余小丹也犯了“貪圖高大上”的錯誤，在首頁主推LV、愛馬仕、香奈爾等大牌衣服和包包，卻發(fā)現(xiàn)交易量一直不高，而且用戶在網(wǎng)站停留的時間較短。

后來經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查，她和同事們決定讓“空空狐”更接地氣――交易單價平均在200元左右，主打快時尚服飾品類?！芭M(fèi)奢侈品和快時尚的比例是2：8，如果刻意割裂開來，只允許她們轉(zhuǎn)賣奢侈品，那么一來商品數(shù)量很有限，二來交易頻次也會降低，繼而就會影響網(wǎng)站的流量，對我拉風(fēng)投沒好處哦。”余小丹眨著眼睛說。

篇8

一、成立之初：縱橫捭闔，順應(yīng)大勢

成都傳媒集團(tuán)（CMG）從成立之日起，就努力在行業(yè)管理上向部門對接轉(zhuǎn)向，除繼續(xù)保留原報(bào)業(yè)集團(tuán)和原廣播電視臺的牌子，繼續(xù)沿用廣播電臺和電視臺的播出呼號之外，在具體運(yùn)作上努力推行和實(shí)施的都是“事業(yè)法人登記&企業(yè)化管理”的操作模式。合并后的成都傳媒集團(tuán)，擁有4個辦公區(qū)、6個電視頻道、4個廣播頻道、3家日報(bào)、2份周報(bào)、3家雜志、1家出版社和3家公司。作為中國地方傳媒中的“航空母艦”，這也是國內(nèi)首家在中心城市成立的，涵蓋了報(bào)刊、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體形態(tài)的綜合性地方傳媒集團(tuán)。

從理論上來講，報(bào)業(yè)和廣電都是，都屬國有資產(chǎn)管控范圍，所不同的只是傳播方式和表達(dá)方式上的差異而已。在國際傳媒市場上媒體間融合步伐加快的大背景下，一個地區(qū)的報(bào)業(yè)和廣電即使現(xiàn)在不走向融合，將來也會走向融合。在深化文化體制改革和大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的背景下，在保持黨的領(lǐng)導(dǎo)地位不動搖和喉舌功能不改變的前提下，任何一種媒體形態(tài)都是可以以資本為紐帶進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和深度整合的。其實(shí)，早在成都傳媒集團(tuán)成立之前，成都日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)就已經(jīng)開始了自己的業(yè)務(wù)拓展步伐和資本擴(kuò)張進(jìn)程，并試圖同廣電媒體資源進(jìn)行深度合作，但在兩者之間所存在著的行政分割和行業(yè)壁壘等條件限制下，最終并沒有取得大的進(jìn)展。在這種情況下，成都市委、市政府從推進(jìn)文化體制改革的整體戰(zhàn)略部署出發(fā)，在調(diào)研和征求意見的基礎(chǔ)上，決定將成都日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)與成都廣播電視臺合并為“成都傳媒集團(tuán)”；并提出了“政治上不削弱、經(jīng)濟(jì)上不滑坡”的基本改革要求，希望集團(tuán)立足四川和西南，最大限度地激活本地傳媒生產(chǎn)力，盡快走到全省乃至全國的前列，在國際上贏得一席之地，取得1+1>2的集團(tuán)合力效果。

二、經(jīng)營管理：合并重組，戰(zhàn)略連橫

1．管理之路。大體來講，傳媒擴(kuò)張主要有兩種模式，即滾雪球式的單一發(fā)展模式和集團(tuán)化、跨媒體的合力經(jīng)營發(fā)展模式，相比而言，后者能夠在短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，而前者則需要一個漫長的、循序漸進(jìn)的歷史累積過程。在不改變成都市廣播電視局是成都廣播電視臺設(shè)立主體、管理上不增加運(yùn)作層級的前提下，成都傳媒集團(tuán)在運(yùn)營策略上以“扁平設(shè)計(jì)、垂直管理、層次清晰、責(zé)權(quán)明確”的總體思路為組織體系，設(shè)立了黨委會和董事會，并以黨委會為整個傳媒集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心和決策中心。圍繞黨委會，集團(tuán)設(shè)立編委會和經(jīng)委會，分別負(fù)責(zé)采編和經(jīng)營工作。集團(tuán)總部在內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)上設(shè)立集團(tuán)黨委辦、行政辦、編委辦、經(jīng)委辦、人力資源部、財(cái)務(wù)中心、總工辦、監(jiān)察室等8個公共職能部門，在事業(yè)部門設(shè)置上則配備了節(jié)目中心、技術(shù)中心和廣告中心等3個直屬部門。在集團(tuán)總部以下，則為各子媒體和各個子經(jīng)營機(jī)構(gòu)，囊括了近30家生產(chǎn)單位和近9000人在崗職工。

成都傳媒集團(tuán)成立之初，在人力資源管理體系、運(yùn)營管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、企業(yè)文化建構(gòu)等方面并不完善，基本上處于由事業(yè)型向企業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中。集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)模式亟待調(diào)整，管控體系亟待完善，總體上看，這些問題集中表現(xiàn)在以下三個方面：一是傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)急需做精，新媒體業(yè)務(wù)需要發(fā)展，新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式亟待形成；二是現(xiàn)有多元產(chǎn)業(yè)急需清理整頓，資源配置急需進(jìn)行再調(diào)整，以形成新的產(chǎn)業(yè)聚合效應(yīng)；三是體制機(jī)制上的陳規(guī)陋習(xí)急需沖破和解決，以便按照市場化、國際化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求設(shè)計(jì)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控體系、運(yùn)營管控體系、財(cái)務(wù)管理體系和人力資源管理體系，打造集團(tuán)的核心競爭力。在理清這些問題的基礎(chǔ)上，成都傳媒集團(tuán)在運(yùn)營措施上積極改善戰(zhàn)略管控體系，在謀求挖潛增效上初步建立了三大戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制：集團(tuán)內(nèi)部縱向部門間的戰(zhàn)略協(xié)同、集團(tuán)公司與子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同以及子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。在改善運(yùn)營管控體系上，集團(tuán)則完善了結(jié)構(gòu)功能設(shè)置與內(nèi)部分工部署，制定出了經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)階段性調(diào)整計(jì)劃，理順了經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的匯報(bào)關(guān)系。在人力資源管理體系上，集團(tuán)則在建立科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)上，以平衡記分卡系統(tǒng)為指導(dǎo)，組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，逐步建立起了規(guī)范、科學(xué)、高效的管理體制，為在最大限度上激活集團(tuán)的創(chuàng)造力和內(nèi)在潛力墊下基礎(chǔ)。

2．經(jīng)營之道。成都傳媒集團(tuán)在組建過程中，采取了整體上的“連橫”策略，即以一個強(qiáng)大的集團(tuán)為核心，充分整合集團(tuán)內(nèi)部的各種資源，降低集團(tuán)的內(nèi)容生產(chǎn)成本，最大限度地調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)力，通過集團(tuán)的合力取得市場競爭的勝利。在集團(tuán)成立后不到兩個月的時間內(nèi)，2007年1月22日成都傳媒集團(tuán)就組建了全新的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，著手起草《成都傳媒集團(tuán)“一五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告》，其內(nèi)容包括了《成都傳媒集團(tuán)新聞出版板塊戰(zhàn)略發(fā)展思路》、《成都傳媒集團(tuán)廣電板塊戰(zhàn)略發(fā)展思路》、《成都傳媒集團(tuán)圖書出版板塊戰(zhàn)略發(fā)展思路》、《成都傳媒集團(tuán)藍(lán)海戰(zhàn)略規(guī)劃》、《成都傳媒集團(tuán)資本運(yùn)作戰(zhàn)略思路》等一系列重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目。同年3月，成都傳媒集團(tuán)臨時黨委原則同意了《2007年“十個一”重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃》，以成都日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)為核心（對于成都傳媒集團(tuán)而言，其優(yōu)勢中的優(yōu)勢是《成都商報(bào)》。根據(jù)CTR市場研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)，在2006年《成都商報(bào)》年廣告實(shí)際收入已經(jīng)超過了7億元，2007年這一數(shù)字進(jìn)一步提升至8億元，進(jìn)入中國單張報(bào)紙廣告收入的前三名），將包括博瑞傳播再融資、跨媒體合作、期刊運(yùn)營整合、快速啟動電視購物、建設(shè)大型文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)、打造一系列影視大制作、打造全新戶外廣告形象等內(nèi)容納入其中。

對于可經(jīng)營性資產(chǎn)，成都傳媒集團(tuán)則以集團(tuán)經(jīng)營性資產(chǎn)管理為核心，利用專業(yè)化、市場化的手段，實(shí)行存量盤活與經(jīng)營性資產(chǎn)運(yùn)營并進(jìn)的經(jīng)營模式，推行市場化運(yùn)作進(jìn)程。在集團(tuán)組建之初，為了全力打造“地產(chǎn)系列”，成都傳媒集團(tuán)陸續(xù)推出了《第一房產(chǎn)》、《24小時房產(chǎn)》等電視欄目和《好房100》網(wǎng)站等聯(lián)動措施，實(shí)現(xiàn)了“地產(chǎn)系列”在電視、報(bào)紙、雜志和網(wǎng)絡(luò)等媒體上的全方位覆蓋，電視板塊的地產(chǎn)廣告也由不足600萬元增加到逾3000萬元，增幅高達(dá)500%。其次，集團(tuán)還將原成都電視臺的物業(yè)公司并入新聞物業(yè)公司，合力打造集團(tuán)性物業(yè)經(jīng)營平臺。第三，集團(tuán)啟動下屬公司的清理工作，將那些遠(yuǎn)離傳媒主業(yè)鏈且經(jīng)營不善的公司裁減撤并，并將按照成都市國資委的相關(guān)要求，對集團(tuán)所屬的二三級子公司及以下公司進(jìn)行了整合。在進(jìn)行以上工作的同時，成都傳媒集團(tuán)還實(shí)施了對《成都晚報(bào)》的發(fā)行交接工作，全面完成了集團(tuán)內(nèi)部發(fā)行資源的整合任務(wù)。在這其中，成都傳媒博瑞集團(tuán)的崛起和改制引人注目。

早在2003年10月，成都日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)開始進(jìn)行資源整合時，博瑞集團(tuán)就被定位為報(bào)業(yè)集團(tuán)的投資經(jīng)營平臺，旗下上市公司博瑞傳播則被作為報(bào)業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)作平臺來打造。在報(bào)業(yè)集團(tuán)資源整合過程中，本著資源整合集團(tuán)化、資源配置市場化的原則，2004年11月，博瑞傳播旗下的成都“立即送”網(wǎng)絡(luò)配送有限公司及成都博瑞廣告有限公司分別簽約成都日報(bào)社，取得了《成都日報(bào)》征訂發(fā)行的全權(quán)資格和其廣告業(yè)務(wù)的總權(quán)。2005年7月，博瑞廣告又開始涉足《成都晚報(bào)》的廣告，全權(quán)其周末版廣告業(yè)務(wù)，并涉足新技術(shù)傳媒領(lǐng)域，在成都傳媒集團(tuán)改革之前就起到了引領(lǐng)傳媒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級更新的導(dǎo)航作用。作為中國西南地區(qū)傳媒行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)，博瑞集團(tuán)按照以傳媒為主業(yè)的有限多元化策略，形成了傳媒產(chǎn)業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。成都傳媒集團(tuán)在資本運(yùn)作方面，充分發(fā)揮并繼承了博瑞傳播的融資能力，在努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營性業(yè)務(wù)整體上市的同時，通過收購、兼并等多種資本運(yùn)作模式，搭建起新的更大的融資平臺，向?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)跨區(qū)域、跨媒體經(jīng)營以及利益、資產(chǎn)、實(shí)力的高速增長目標(biāo)邁出了重要一步。

目前，成都傳媒集團(tuán)的報(bào)刊出版位列全國前10強(qiáng)，廣播電視躋身全國各省會城市前列，已成為中國西部綜合實(shí)力最強(qiáng)、影響力最大的綜合性地方傳媒集團(tuán)。但集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)間盈利能力差距懸殊的問題卻也同時愈趨明顯，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)共生的良性發(fā)展局面，并沒有像原來預(yù)想的那樣如期到來。這主要表現(xiàn)為：區(qū)域性媒介資源結(jié)構(gòu)限制集團(tuán)的外向拓展；網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展緩慢，盈利模式不成熟；多元化產(chǎn)業(yè)拓展力度不夠，具有獨(dú)立生存能力、良好發(fā)展前景且不受地區(qū)限制的經(jīng)營領(lǐng)域開發(fā)不足等。從當(dāng)前的資源組成分析，紙媒仍然是支撐成都傳媒集團(tuán)發(fā)展的主要優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)，但在2007年以后以報(bào)業(yè)發(fā)達(dá)著稱的成都傳媒業(yè)也面臨著廣告增長遭遇“頂棚”的限制；廣電媒體隨著報(bào)紙經(jīng)營情況的整體下滑，在未來一段時間內(nèi)將成為最具挖掘潛力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)領(lǐng)域之一；有線電視網(wǎng)絡(luò)則需要在加快數(shù)字化平移速度和雙向網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上繼續(xù)改進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展重心則應(yīng)聚焦于盈利模式的建構(gòu)和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的提升兩個方面，這些都將成為今后很長一段時期內(nèi)，制約成都傳媒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的前提條件和基礎(chǔ)平臺。

三、資源整合：建構(gòu)品牌，規(guī)模發(fā)展

一個真正的傳媒集團(tuán)，應(yīng)該是充分實(shí)現(xiàn)了文化、制度、人事和經(jīng)營方式等全面融合的集團(tuán)，而在中國現(xiàn)有的國情下，幾乎所有由行政命令統(tǒng)合起來的傳媒集團(tuán)都或多或少地存在著“明合實(shí)散”的共有病癥。由報(bào)業(yè)和廣電兩個板塊組成的成都傳媒集團(tuán)也不例外，其同樣面臨著穩(wěn)定、發(fā)展、激活上的巨大挑戰(zhàn)。如何打造一個具有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一文化、統(tǒng)一方向的傳媒航母，隨著改革進(jìn)程的推進(jìn)，日益成為成都傳媒集團(tuán)改革的重中之重。

1．以品牌策略和多渠道刊播方式，打造集團(tuán)核心競爭力，增加市場經(jīng)營收益。隨著技術(shù)的進(jìn)步，利潤在信息的流動鏈條中出現(xiàn)了向下移位的趨勢，內(nèi)容的生產(chǎn)力（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）價值下降，渠道的整合力（獲取環(huán)節(jié)）和內(nèi)容的呈現(xiàn)力（有針對性的組織和呈現(xiàn)環(huán)節(jié)）價值飆升，并逐漸成為媒體的核心競爭力所在。成都傳媒集團(tuán)通過各種外部合作，如塑造慈善公益形象、參與《赤壁》宣傳制作、與新浪門戶網(wǎng)站合作、打造百事可樂成都印象罐等，有效地彰顯了作為媒介集團(tuán)的整體品牌，提升了渠道的競爭力。傳媒集團(tuán)各子媒體間的相互協(xié)同和配合作戰(zhàn)，不但有效地降低了媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，也使新聞產(chǎn)品借助各子媒體刊播平臺得到了不同程度、不同樣態(tài)的多方位呈現(xiàn)，并進(jìn)而在產(chǎn)品的深度開發(fā)和藍(lán)海競勝中獲得策略先機(jī)。

在品牌經(jīng)營上，2006年成都傳媒集團(tuán)旗下的《成都商報(bào)》面向“三有讀者”（有錢、有閑、有權(quán)），致力于高端讀者爭取提高有效發(fā)行量，雖將報(bào)紙年訂閱價提高了20元，并損失了2萬多訂戶，但卻通過發(fā)行公司、報(bào)社市場部、新聞部門與990個高檔樓盤的物業(yè)協(xié)會合作，使自己在成都高檔社區(qū)的市場占有率達(dá)到了20%左右。在一升一降間，《成都商報(bào)》不但在發(fā)行上提升了受眾層次，同時也在經(jīng)濟(jì)收益上獲得了一定提高。通過控制成本，提高產(chǎn)出價值，初步建立起具有自己特點(diǎn)的資本和品牌積累機(jī)制，成都傳媒集團(tuán)為做大做強(qiáng)、擴(kuò)大再生產(chǎn)奠定了品牌化發(fā)展的基礎(chǔ)。

2．開發(fā)創(chuàng)新能力，激發(fā)體制改革；占據(jù)二級市場，擴(kuò)大集團(tuán)戰(zhàn)略版圖。在機(jī)制創(chuàng)新上，成都傳媒集團(tuán)以項(xiàng)目運(yùn)作帶動機(jī)制調(diào)改，大力進(jìn)行創(chuàng)新能力的挖潛和提升。通過電視板塊選拔優(yōu)秀節(jié)目主持人的活動、成都商報(bào)與成都電視臺經(jīng)濟(jì)資訊頻道／成都電臺／環(huán)球資訊頻率以及成都全搜索網(wǎng)站的深度合作活動、廣電與報(bào)業(yè)物業(yè)公司的整合行動、啟動電視劇制作公司項(xiàng)目等，成都傳媒集團(tuán)在機(jī)制創(chuàng)新上逐步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)市場主體激勵機(jī)制和創(chuàng)新意識的常態(tài)化，權(quán)力與責(zé)任掛鉤，資本與效益搭配，創(chuàng)意與收入調(diào)和的運(yùn)作模式逐步建立。除了在創(chuàng)新能力和體制改革上謀求發(fā)展之外，集團(tuán)下屬各媒體還在搶占省會成都以外的二級市場上積極探路，《成都商報(bào)》陸續(xù)在綿陽、樂山、內(nèi)江和自貢等二級城市開設(shè)了分印點(diǎn)，并通過強(qiáng)化零售體系建設(shè)，以高價向各地市級報(bào)紙購買稿件，迅速擴(kuò)大了自己的戰(zhàn)略領(lǐng)地和生存圈域。2007年以后，通過“成都樓盤十城聯(lián)展”活動，成都傳媒集團(tuán)還把自己的品牌影響力進(jìn)一步擴(kuò)充到成都市中心版圖之外，進(jìn)一步強(qiáng)化和提升了集團(tuán)品牌在四川全省和西南地區(qū)的影響力與號召力。

3．以強(qiáng)勢團(tuán)體為核心，實(shí)現(xiàn)各下屬媒體間的深度合作，帶動弱勢團(tuán)體的正向發(fā)展。成都傳媒集團(tuán)各組成部分中，報(bào)業(yè)集團(tuán)占據(jù)著優(yōu)勢地位，這同四川全省尤其是和成都的文化氛圍和生活習(xí)慣有關(guān)。依托報(bào)媒豐厚的資源優(yōu)勢和市場化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，傳媒集團(tuán)構(gòu)成中相對弱勢的廣電板塊，也被帶動陸續(xù)開始推行全成本核算和企業(yè)會計(jì)制度，在劃小核算單位、構(gòu)建運(yùn)作經(jīng)營內(nèi)部市場體系的同時，將生產(chǎn)要素和經(jīng)營責(zé)任向頻道和中心集中。在人事管理制度上，各廣電媒體則開始實(shí)行全員聘用和競爭上崗制度，變身份管理為崗位管理，并確定了固定工資和績效工資相結(jié)合的分配方式。隨著全國電視廣告份額的穩(wěn)步增長，成都傳媒中廣電媒體的弱勢地位也注定只會是階段性的，如果持續(xù)保持良好的運(yùn)營狀態(tài)，居于弱勢的成都廣電勢必逐步超越報(bào)紙的強(qiáng)勢地位，轉(zhuǎn)變成為成都傳媒集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

四、內(nèi)容主體：主打新聞推產(chǎn)業(yè)

國內(nèi)的新聞媒體和運(yùn)營機(jī)構(gòu)被歷史賦予了兩大任務(wù)：一是宣傳好黨的路線、方針、政策，堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向，提高輿論引導(dǎo)能力和引導(dǎo)水平，這是傳媒的政治屬性和社會責(zé)任；二是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和發(fā)展，通過市場來發(fā)展壯大，這是媒體的產(chǎn)業(yè)屬性。在現(xiàn)有條件下，這兩個屬性互為依存互相促進(jìn)，彼此統(tǒng)一不可分割。只有輿論導(dǎo)向正確，宣傳深入人心，才能履行好傳媒的喉舌功能，也才可能在現(xiàn)有的傳媒語境下贏得市場，并進(jìn)而獲得發(fā)展的機(jī)會與可能。反過來，也只有做大做強(qiáng)了傳媒的產(chǎn)業(yè)，媒體才有經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷提高自己的硬件建設(shè)和社會影響力，從而才可能更好地發(fā)揮輿論喉舌的宣傳作用。

成都傳媒集團(tuán)成立以來，就一直把把握正確的輿論導(dǎo)向放在集團(tuán)發(fā)展的首要地位置，堅(jiān)持“政治家辦報(bào)辦臺”，堅(jiān)持黨管媒體、管好媒體的基本取向，隨著集團(tuán)綜合優(yōu)勢的發(fā)揮和增強(qiáng)，其新聞宣傳的質(zhì)量優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)也都不斷得到體現(xiàn)和佐證。這主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是在準(zhǔn)確完成常規(guī)新聞的宣傳報(bào)道任務(wù)上，成都傳媒集團(tuán)下屬媒體相繼編播了全國“兩會”、成都市“三會”、“創(chuàng)佳”、“非遺”、“美食節(jié)”、“汶川地震特別報(bào)道”等一系列重大新聞，并先后推出了“暖冬行動”、“成都杰出貢獻(xiàn)獎評選”、“5?12地震災(zāi)難百日悼念”等大型主題宣傳活動，切實(shí)履行和承擔(dān)起了主流傳媒的社會責(zé)任。二是在做深做透重大主題的宣傳報(bào)道上，集團(tuán)將不同媒體形態(tài)的記者進(jìn)行隊(duì)伍混編，組成深度報(bào)道課題組，以“科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的成都實(shí)踐”、“工業(yè)發(fā)展在成都?走近工業(yè)園區(qū)”等為主題，對成都市近年來的城鄉(xiāng)統(tǒng)籌實(shí)踐進(jìn)行了全面深入的宣傳報(bào)道，并圍繞“成都獲批國家統(tǒng)籌城鄉(xiāng)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)”進(jìn)行了大規(guī)模的宣傳報(bào)道。三是在構(gòu)建和完善集團(tuán)層面的新聞資源管控體系上，以剛性原則確保了宣傳的安全。面對媒體形態(tài)空前增多的現(xiàn)實(shí)，成都傳媒集團(tuán)以重大新聞宣傳調(diào)控和底線管理體系為重點(diǎn)，實(shí)行新聞宣傳統(tǒng)一歸口管理制，協(xié)調(diào)資源使用，避免資源浪費(fèi)，形成了“新聞宣傳統(tǒng)一指揮、不同媒體分類指導(dǎo)”的新聞宣傳管理格局。四是在集團(tuán)內(nèi)不同形態(tài)媒體的新聞報(bào)道合作上，逐步形成了強(qiáng)大的宣傳合力。不論是常規(guī)宣傳報(bào)道，還是統(tǒng)一重大行動，集團(tuán)內(nèi)報(bào)紙、廣播、電視和網(wǎng)絡(luò)等多種形態(tài)媒體立體響應(yīng)，尤其是打通電視與報(bào)紙兩大媒體之間的媒介，重大新聞宣傳實(shí)施隊(duì)伍混編，降低了生產(chǎn)成本，放大了宣傳效果，逐步形成了“同題競技、差異表達(dá)”的宣傳格局。

在打好“新聞主牌”的同時，成都傳媒集團(tuán)還積極推進(jìn)其產(chǎn)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目建設(shè)，緊緊圍繞文化產(chǎn)業(yè)市場，穩(wěn)健拓展傳媒多元產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。這同樣主要體現(xiàn)在四個方面：一是跨媒體合作項(xiàng)目的穩(wěn)健進(jìn)行，利用打通行業(yè)分割所形成的平臺，成都傳媒集團(tuán)實(shí)施了成都商報(bào)、成都33頻道、環(huán)球資訊頻率、全搜索網(wǎng)站四種媒體形態(tài)間的跨行業(yè)合作運(yùn)行，在品牌、渠道、信息、廣告等方面，四種媒體形態(tài)之間初步實(shí)現(xiàn)聯(lián)動。二是在影視劇大制作項(xiàng)目上，集團(tuán)把原來隸屬于電視臺的電視劇制作中心部門性建制改造為了集團(tuán)旗下的先鋒影視公司獨(dú)立建制，集團(tuán)作為投資方和出品方之一，聯(lián)合中影集團(tuán)、英皇集團(tuán)和紫禁城影業(yè)共同拍攝制作了電影《赤壁》，以及《張居正》、《龍的傳人》、《一品天下》等影視劇。三是在全球營銷項(xiàng)目上，集團(tuán)借“可口可樂”全球更換包裝的商機(jī)，在百事大中華區(qū)發(fā)售“成都印象罐”，在宣傳成都形象的同時，使成都傳媒集團(tuán)站在更高的起點(diǎn)上向?qū)崿F(xiàn)自己的品牌化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略靠近。同時，成都傳媒集團(tuán)還與同韓國CJ家庭購物等有關(guān)企業(yè)公司進(jìn)行合作洽談，在與世界接軌上逐步跳出狹隘的地域和行業(yè)限制。四是在期刊整合項(xiàng)目上，成都傳媒集團(tuán)將下屬期刊資源進(jìn)行了打通融合，成立了成都先鋒文化傳媒有限公司統(tǒng)一運(yùn)作推廣，面向全國打造出“先鋒”系列期刊品牌，由其推出的《榜樣》、《評論》、《慈善》、《超級粉絲》、《成都客》、《高爾夫時尚》等刊物均已進(jìn)入市場發(fā)行流通。

五、外部競爭：“一五”戰(zhàn)略占鰲頭

作為一個新興的傳媒集團(tuán)，成都傳媒集團(tuán)根據(jù)自己的集團(tuán)實(shí)力，制定了符合自我定位的明晰規(guī)劃，即“一五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”，將“成為中國以跨媒體深度融合為載體、以文媒互動為增長平臺、以上市融資為擴(kuò)張支撐的國際化綜合傳媒集團(tuán)”作為集團(tuán)愿景，以“鑄就中國傳媒新航母，締造國際傳媒新勢力”作為集團(tuán)使命，奉行“拒絕平庸，追求卓越”的價值觀和“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、創(chuàng)新、責(zé)任”的企業(yè)文化，遵循著鞏固、拓展現(xiàn)存業(yè)務(wù)，開發(fā)新興業(yè)務(wù)，以品牌作為“做強(qiáng)”主線，以資本運(yùn)營作為做大手段，合力建設(shè)“大媒體、大內(nèi)容、大服務(wù)、大融資、大產(chǎn)業(yè)”等五大運(yùn)營平臺的總體發(fā)展思路，逐步建立起自己的產(chǎn)業(yè)藍(lán)海競爭策略。

通過打造大媒體平臺，成都傳媒集團(tuán)各子媒體在聚焦/集中戰(zhàn)略指導(dǎo)下，立足于細(xì)分市場，滿足多種層次受眾的需求，進(jìn)行跨媒體深度融合，在集團(tuán)內(nèi)部形成了“資源情報(bào)超市”運(yùn)作機(jī)制，大力推進(jìn)了集團(tuán)媒介產(chǎn)品鏈條的延伸和經(jīng)營利益的最大化。在打造大內(nèi)容平臺上，成都傳媒集團(tuán)以文媒互動為增長平臺，以資本運(yùn)作為手段，以差異化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，強(qiáng)勢進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域，以打造文化產(chǎn)業(yè)基地為目標(biāo)，通過文媒互動將集團(tuán)和成都形象面向全球推廣；充分利用網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)文學(xué)、視頻、動漫、游戲、音樂及其延伸產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)廣告等內(nèi)容資源，努力打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新生支柱。在打造大服務(wù)平臺上，成都傳媒集團(tuán)則以電視購物項(xiàng)目為基礎(chǔ)，以差異化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，對集團(tuán)客戶資源（報(bào)刊、有線電視、購物）進(jìn)行整合，建設(shè)零售商業(yè)數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，對集團(tuán)客戶資源進(jìn)行專業(yè)分析，形成了新的增值服務(wù)和新生資源，從而為集團(tuán)了提供穩(wěn)定、優(yōu)良、巨大的現(xiàn)金流。在打造大融資平臺上，成都傳媒集團(tuán)則以上市融資為擴(kuò)張支撐，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)在國內(nèi)A股、香港H股以及海外資本市場的上市，在基本層面上初步構(gòu)建起了理想的資本市場布局。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，成都傳媒集團(tuán)借助博瑞傳播，不但實(shí)現(xiàn)了資本市場的再融資，為集團(tuán)發(fā)展提供了所需的資金源，還通過融資手段為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新投資業(yè)務(wù)引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，在改進(jìn)現(xiàn)有管理體制，提高現(xiàn)有治理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的跨區(qū)域發(fā)展，以及優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)造并鋪墊下了良好的前提條件。在打造大產(chǎn)業(yè)平臺上，成都傳媒集團(tuán)以大型文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)為龍頭，以文媒互動為核心，以資本運(yùn)作為手段，通過創(chuàng)造性思維不斷向生產(chǎn)、加工、推廣和營銷等各環(huán)節(jié)拓展，形成了文化產(chǎn)業(yè)良性循環(huán)的新機(jī)制。大型文化產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)不但將為成都文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的動力支持，還將成為成都文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高速增長帶，包括文化旅游、主題公園、休閑運(yùn)動、商務(wù)度假、生態(tài)農(nóng)業(yè)、大型影視基地、教育培訓(xùn)等在內(nèi)的為各項(xiàng)業(yè)務(wù)漸次開展起來。

在2007年，成都傳媒集團(tuán)還推出了“2007年重點(diǎn)項(xiàng)目”建設(shè)工程：博瑞傳播融資項(xiàng)目、文化復(fù)合地產(chǎn)項(xiàng)目、影視劇大制作項(xiàng)目、戶外廣告項(xiàng)目、電視購物項(xiàng)目、期刊整合項(xiàng)目、對外合作項(xiàng)目、全球營銷項(xiàng)目等。通過規(guī)?；ㄔO(shè)，博瑞傳播8年來第一次實(shí)現(xiàn)了增資擴(kuò)股，成功融資2.8億元人民幣，成為全國文化領(lǐng)域上市公司中惟一的一家，實(shí)現(xiàn)了歷史性的“零”的突破。作為成都傳媒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重大舉措之一，2007和2008年，作為集團(tuán)子公司之一的成都先鋒文化傳媒有限公司，還陸續(xù)推出了《青年作家?評論》、《調(diào)查》、《榜樣》、《慈善》、《中國國家歷史》、《高爾夫時尚》、《超級粉絲》、《成都客》、《黃金樓市》、《理財(cái)》、《潮流》等11本統(tǒng)一品牌的“先鋒系列”期刊。這11本面向全國發(fā)行的期刊，不但填補(bǔ)了成都傳媒集團(tuán)暫時欠缺的全國覆蓋能力，還以全新的傳媒姿態(tài)，成為了中國期刊市場的生力軍，邁出了成都傳媒集團(tuán)打造“全國影響力”的第一步。加上成都傳媒集團(tuán)原有的《青年作家?作品》、《時代教育》、《先鋒?居周刊》、《先鋒?車周刊》、《地產(chǎn)商》系列，成都傳媒集團(tuán)以擁有16本向國內(nèi)外公開發(fā)行的系列雜志的實(shí)力，崛起成為中國期刊領(lǐng)域第一陣營內(nèi)的重要力量。在以上這些項(xiàng)目的帶動下，成都傳媒集團(tuán)與家庭購物公司合作、與房地產(chǎn)開發(fā)公司合作、與國際性影視制作公司合作、與國際知名門戶網(wǎng)站合作，初步形成了多種產(chǎn)業(yè)互動發(fā)展的大文化產(chǎn)業(yè)格局。這一大產(chǎn)業(yè)格局的形成，不但使其在以文化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的成都市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌新城鎮(zhèn)建設(shè)過程中做出了突出貢獻(xiàn)，也為其在集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)發(fā)展上提供了強(qiáng)大支撐。

六、未來愿景：持續(xù)發(fā)展定乾坤

成都傳媒集團(tuán)作為一個綜合性地方傳媒集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)卓越、國際影響是其在成立之初就確定的發(fā)展目標(biāo)。博瑞傳播董事長孫旭軍認(rèn)為，雖然面臨激烈的競爭格局，但集團(tuán)的優(yōu)勢已經(jīng)凸顯，發(fā)展勢頭良好，集團(tuán)可以通過內(nèi)外資源整合、創(chuàng)新資本運(yùn)作以及積極尋求國際合作等手段，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)媒體合作的跨越式發(fā)展?；诖?，成都傳媒集團(tuán)對自身的資本運(yùn)作進(jìn)行了不同階段的劃分與理論預(yù)設(shè)：近期融資平臺以博瑞傳播為基礎(chǔ)，中期融資平臺以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，長期規(guī)劃則以現(xiàn)有和未來上市公司為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)向國內(nèi)外的同步擴(kuò)張。

在未來十年中，隨著聯(lián)合經(jīng)營趨勢的加強(qiáng)，更多綜合性巨型媒體集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生的時機(jī)將逐步成熟，地區(qū)和行業(yè)限制也將被逐一打破。主要業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域的國營傳媒集團(tuán)和主要業(yè)務(wù)集中在以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體領(lǐng)域的民營傳媒企業(yè)，將呈現(xiàn)出并列前行的發(fā)展趨勢。根據(jù)《中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》的相關(guān)統(tǒng)計(jì)，從2005年開始，報(bào)紙廣告的低增長態(tài)勢已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢，而手機(jī)等新媒體則增長迅速，并以超越報(bào)紙雜志和廣播電視等傳統(tǒng)媒體的穩(wěn)步增速，逐步向媒體創(chuàng)收排名前列進(jìn)位。傳統(tǒng)媒體發(fā)展趨緩，新媒體發(fā)展迅速，文化產(chǎn)業(yè)層高速增長的速度和空間的巨大，成為當(dāng)前傳媒行業(yè)發(fā)展的顯著特征。成都傳媒集團(tuán)因應(yīng)這一形勢，在深度融合傳統(tǒng)媒體，鞏固區(qū)域優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過“轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)融合、戰(zhàn)略聯(lián)盟”的方式，正迅速加快在新媒體領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)筑未來發(fā)展業(yè)務(wù)模式的步伐。