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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢(shì)

作為一門管理學(xué)科，項(xiàng)目管理出現(xiàn)的時(shí)間并不長，其概念出現(xiàn)于第二次世界大戰(zhàn)后期，是伴隨著社會(huì)的進(jìn)步和項(xiàng)目的復(fù)雜化而逐漸形成的。然而，人們將21世紀(jì)稱為項(xiàng)目管理的時(shí)代，美國著名雜志《財(cái)富》曾預(yù)測(cè)，項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)的首選職業(yè)，項(xiàng)目的成敗已成為國家、企業(yè)和社會(huì)最為關(guān)心的問題之一。因此，對(duì)項(xiàng)目管理的研究和運(yùn)用就顯得日益重要。本文擬對(duì)國內(nèi)外項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行綜述，以使更多人了解和關(guān)心項(xiàng)目管理。

1.項(xiàng)目管理及其發(fā)展歷程

1.1 項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

1.1.1 項(xiàng)目的概念

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目的定義為：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力。中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）對(duì)項(xiàng)目的定義是：項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)。它是在一定時(shí)間內(nèi)滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。

項(xiàng)目，來源于人類活動(dòng)的分化。人類有組織的活動(dòng)可以分為兩種類型：一類是 “運(yùn)作”；另一類是 “項(xiàng)目”，這二者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。

1.1.2 項(xiàng)目與日常運(yùn)作的區(qū)別與聯(lián)系

“運(yùn)作或作業(yè)”是連續(xù)和重復(fù)的，如流水線的生產(chǎn)過程；而項(xiàng)目是一次性和獨(dú)特的。人類的生存和發(fā)展，離不開“運(yùn)作”，更離不開“項(xiàng)目”?！斑\(yùn)作”和“項(xiàng)目”相互支撐，構(gòu)成日益發(fā)展的各行各業(yè)。在日常“運(yùn)作”中會(huì)出現(xiàn)很多問題和需求，人們把它當(dāng)作“項(xiàng)目”專題解決，使“運(yùn)作”更上一層樓（見圖1）。

1.1.3 項(xiàng)目管理的概念

按PMI的定義：“項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超越項(xiàng)目干系人的需要和期望”。即對(duì)項(xiàng)目從投資決策開始到結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

從實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的角度而言，項(xiàng)目管理與企業(yè)管理是一致的，而二者在范疇上又有所區(qū)別。

1.1.4項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別

企業(yè)的很多工作都可以看成一個(gè)個(gè)子項(xiàng)目，按照項(xiàng)目來進(jìn)行管理，即在企業(yè)管理中可以按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行企業(yè)管理。項(xiàng)目管理是當(dāng)前企業(yè)管理中一種新的管理模式，而企業(yè)管理的范圍則更大。

1.1.5項(xiàng)目管理主要研究機(jī)構(gòu)

目前，國際上研究項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)主要有兩大體系：一個(gè)是以歐洲為首的“國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”，另一個(gè)是以美國為首的“美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)”。他們?yōu)橥苿?dòng)國際項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化做出了卓有成效的貢獻(xiàn)。

國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)于1965年在瑞士注冊(cè)，屬非盈利性組織。IPMA負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)國際間具有共性的項(xiàng)目管理需求，并提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，包括研究與發(fā)展、培訓(xùn)和教育、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證以及舉辦各種研討會(huì)。在綜合歐洲各國項(xiàng)目管理情況的基礎(chǔ)上，IPMA推出了自己的專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)《國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》(ICB)，并進(jìn)行資格認(rèn)證。

美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)，成立于1969年，是國際項(xiàng)目管理領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的非盈利性專業(yè)協(xié)會(huì)。負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、提供學(xué)術(shù)交流、教育程序和專業(yè)認(rèn)證等服務(wù)。其貢獻(xiàn)主要是1987年8月正式出版了題為“The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK)(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)的獨(dú)一無二的項(xiàng)目管理文件。1996年，PMI出版了代替1987年的“PMBOK”并更名為“A Guide to The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK GUIDE)(項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南)作為項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。該文件已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為全球性標(biāo)準(zhǔn)之一。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)還以該文件為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。

中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）作為我國唯一的全國性、跨行業(yè)的非盈利性學(xué)會(huì)組織，成立于1991年。主要從事項(xiàng)目管理的推廣應(yīng)用、項(xiàng)目管理學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展以及國內(nèi)、國際間的溝通與交流。PMRC是IPMA的成員組織。2001年5月，PMRC正式推出了《中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系》（C- PMBOK），并建立了符合中國國情的《國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》（C-NCB）。

1.2項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史和階段劃分

項(xiàng)目管理的歷史可以追溯到幾千年前，古埃及的金字塔，古羅馬的尼古水道，中國的萬里長城和都江堰，這些輝煌的工程建設(shè)項(xiàng)目反映了古代勞動(dòng)人民在大型項(xiàng)目組織管理方面的卓越成就。因此，有人提出，人類最早的項(xiàng)目管理是中國的長城和埃及的金字塔，這是潛意識(shí)的項(xiàng)目管理[1]。現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在20世紀(jì)60年代以后發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了如下四個(gè)階段[2]。

1.2.1 項(xiàng)目管理的萌芽

第一階段：1960年以前。通常認(rèn)為，現(xiàn)代項(xiàng)目管理作為管理學(xué)的重要分支，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，是伴隨一些大型建設(shè)工程的需要逐漸發(fā)展起來的。20世紀(jì)40年代的“曼哈頓計(jì)劃”、50年代后期關(guān)鍵路線法(CPM)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)的應(yīng)用等，雖然它們的側(cè)重點(diǎn)各有不同，但其取得的巨大成功預(yù)示著項(xiàng)目管理已初步形成一套科學(xué)的系統(tǒng)方法。該階段的項(xiàng)目管理主要關(guān)注按計(jì)劃進(jìn)行管理，以及工期、成本。

1.2.2項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化

第二階段：1960年-1985年。20世紀(jì)60年代，在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項(xiàng)目管理已成為重要的管理手段，廣泛應(yīng)用于航空航天、國防工程、建筑工程、科學(xué)研究和生產(chǎn)實(shí)踐中，受到了人們極大的重視。60年代，美國阿波羅項(xiàng)目的巨大成功使項(xiàng)目管理經(jīng)受住了實(shí)踐的考驗(yàn)，登月計(jì)劃中首次全面系統(tǒng)地運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行大規(guī)模項(xiàng)目的實(shí)際操作，使項(xiàng)目管理在實(shí)踐中得到了很大發(fā)展，初步確立了它的科學(xué)地位。

20世紀(jì)70年代，項(xiàng)目管理首先在大型國防企業(yè)中開始流行，并進(jìn)一步得到完善。

20世紀(jì)80年代，隨著項(xiàng)目管理研究的組織體系和知識(shí)體系的逐步確立、推廣和完善，其理論化程度越來越高，項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)開展了系統(tǒng)的理論研究。項(xiàng)目管理逐步從一些大型的工業(yè)工程管理及軍事方面的應(yīng)用向民營企業(yè)轉(zhuǎn)移推廣，應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大，在社會(huì)上得到越來越多的重視。項(xiàng)目管理除了計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制外，對(duì)采購、合同、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等給予了更多的重視，加之2000年P(guān)MI修訂后的“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的框架初步形成[3]。

1.2.3 項(xiàng)目管理的普及和發(fā)展

第三階段：1985年-1995年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，在管理科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)部出現(xiàn)了知識(shí)結(jié)構(gòu)重組和一些新的內(nèi)部核心，項(xiàng)目管理以其清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代企業(yè)、政府部門和各類組織的最新管理模式，在社會(huì)上也得到越來越多人的青睞，并被各行各業(yè)廣泛應(yīng)用，項(xiàng)目管理也成了一個(gè)熱門的行業(yè)和職業(yè)。該階段突破了人們傳統(tǒng)概念上對(duì)項(xiàng)目的理解，并開始進(jìn)入項(xiàng)目管理的普及階段。

1.2.4 項(xiàng)目管理的新發(fā)展

第四階段：1996年至今。這個(gè)時(shí)期是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了在迅猛變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中迎接經(jīng)濟(jì)全球化、集團(tuán)化的挑戰(zhàn)，各種企業(yè)和組織紛紛采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理更加注重人的因素，注重顧客，注重柔性管理，力求在變革中生存和發(fā)展。在這個(gè)階段，其應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，尤其是在新興產(chǎn)業(yè)中得到了迅速發(fā)展，譬如電訊、軟件、信息、金融、醫(yī)藥等。項(xiàng)目管理在非傳統(tǒng)項(xiàng)目環(huán)境下取得了巨大成功。

1.3 我國項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

我國的項(xiàng)目管理比國外相對(duì)來說要晚得多。20世紀(jì)60年代初期，華羅庚教授將網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)引入我國，稱為“統(tǒng)籌法”。1965年，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表了華羅庚的統(tǒng)籌方法，這標(biāo)志著我國項(xiàng)目管理學(xué)科的起源。

20世紀(jì)80年代，我國項(xiàng)目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法，但主要應(yīng)用范圍僅在建筑業(yè)和國防，主要管理要素是進(jìn)度、成本和質(zhì)量三個(gè)方面。1980年我國開始吸收利用外資，伴隨著項(xiàng)目的引進(jìn)，現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式也隨之應(yīng)用于中國。1984年，利用世行貸款建設(shè)的魯布革水電工程，日本建筑企業(yè)運(yùn)用項(xiàng)目管理方法取得了良好效果，給我國整個(gè)建設(shè)行業(yè)的影響巨大。從此現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論引入到我國。1987年，國家計(jì)委、建設(shè)部等有關(guān)部門聯(lián)合通知，在一批試點(diǎn)企業(yè)和建筑單位中要求采用項(xiàng)目管理施工方法，并開始建立中國的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證制度。

20世紀(jì)90年代，主要是進(jìn)行了一些項(xiàng)目管理的組織、制度、培訓(xùn)、普及等建設(shè)工作。1991年，西北工業(yè)大學(xué)等單位倡導(dǎo)成立了我國第一個(gè)跨學(xué)科的項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織――“中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)”（PMRC）。1994年，財(cái)政部向世界很行申請(qǐng)了一筆IDF贈(zèng)款，專門用于項(xiàng)目管理的人才培養(yǎng)，建立起由清華大學(xué)等五所高校組成的項(xiàng)目管理培訓(xùn)網(wǎng)；1996年末，結(jié)合中國國情，翻譯、編寫了項(xiàng)目管理系列教材。而于 2001 年 5 月正式推出的《中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系》及《國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》則標(biāo)志著中國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟[4]。

進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代項(xiàng)目管理在我國得到了進(jìn)一步的發(fā)展和應(yīng)用。2000年，PMI的項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證被引入。2001年下半年，IPMA的國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證引入中國。2001年7月，PMRC正式在中國推出國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)，并在全國范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。截至今日，我國許多行業(yè)紛紛成立了項(xiàng)目管理組織，如中國建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)，這些都是項(xiàng)目管理學(xué)科在中國得到應(yīng)用與發(fā)展的體現(xiàn)[5]。

2.項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)

2.1項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)企業(yè)的邊界越來越模糊，以項(xiàng)目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動(dòng)越來越多，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)將越來越多地作為項(xiàng)目來運(yùn)營，項(xiàng)目管理越發(fā)風(fēng)行。項(xiàng)目管理的應(yīng)用迅速擴(kuò)展到所有的工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），應(yīng)用范圍從單一項(xiàng)目環(huán)境擴(kuò)展到整個(gè)組織環(huán)境，項(xiàng)目管理從單一的項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€(gè)項(xiàng)目管理，或者項(xiàng)目的組合管理。

2.2項(xiàng)目管理重點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)移

項(xiàng)目管理的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的“三大控制”轉(zhuǎn)移到委托關(guān)系、供應(yīng)鏈、項(xiàng)目臨時(shí)組織及組織文化的影響等管理和組織層面，并將更加關(guān)注社會(huì)因素對(duì)項(xiàng)目的影響，重視項(xiàng)目組織、文化沖突與項(xiàng)目治理機(jī)制[6]。

2.3項(xiàng)目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案

由于國家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，一個(gè)組織管理效率的高低直接影響著組織的生存或者經(jīng)營效益。在這種情況下，項(xiàng)目管理作為一種新的管理模式，可以調(diào)整原來非常臃腫的縱向職能部門結(jié)構(gòu)，使之變成一種扁平化，更有效率的組織，以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.4從傳統(tǒng)的“管理項(xiàng)目”向“通過項(xiàng)目進(jìn)行管理”演進(jìn)

20 世紀(jì) 90 年代以來，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，顧客需求趨于多樣化和個(gè)性化，企業(yè)面臨一個(gè)變化迅速且難以預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)。為了應(yīng)對(duì)更加不確定的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的縱向一體化的金字塔模式逐漸向扁平化、柔性化和敏捷反應(yīng)的組織轉(zhuǎn)型，大量中間式的組織形態(tài)不斷涌現(xiàn)，出現(xiàn)了諸如戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、供應(yīng)鏈一體化、虛擬企業(yè)、企業(yè)集群等一系列的超文本結(jié)構(gòu)。在這個(gè)背景之下，項(xiàng)目的概念和范圍在不斷擴(kuò)展，項(xiàng)目管理也開始了從傳統(tǒng)的管理項(xiàng)目(The management of projects) 向通過項(xiàng)目進(jìn)行管理 (The management by projects) 的演進(jìn)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理不僅是指對(duì)于項(xiàng)目的管理，而演變成通過項(xiàng)目進(jìn)行管理，其應(yīng)用已經(jīng)延伸到了日常工作領(lǐng)域，把日常運(yùn)作當(dāng)成項(xiàng)目，并運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)進(jìn)行管理，這種方式被稱為“通過項(xiàng)目進(jìn)行管理”或“基于項(xiàng)目的管理”[7]。

2.5項(xiàng)目管理研究對(duì)象發(fā)生變化

隨著時(shí)間的演進(jìn)和項(xiàng)目管理研究的深入和發(fā)展，項(xiàng)目管理的研究對(duì)象得到了極大的拓展，從最初只是關(guān)心單一項(xiàng)目的計(jì)劃、組織和實(shí)施，擴(kuò)展到現(xiàn)在的多層次、寬領(lǐng)域的研究分析。越來越多的研究跳出了單一項(xiàng)目管理的視野，項(xiàng)目管理的研究對(duì)象從單一項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理，擴(kuò)展為項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目型產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目生態(tài)系統(tǒng)[7]。

2.6從項(xiàng)目層面過渡到組織級(jí)的項(xiàng)目管理，重視項(xiàng)目管理中的戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)入21世紀(jì)，國際項(xiàng)目管理發(fā)展到了一個(gè)新的階段，即戰(zhàn)略項(xiàng)目管理階段。雖然每個(gè)項(xiàng)目的生命周期是一次性的，但是在組織內(nèi)部，項(xiàng)目是層出不窮的，從公司層面上看多個(gè)項(xiàng)目之間是彼此交叉的，因此，項(xiàng)目管理將更注重組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的協(xié)同。

3.小結(jié)

實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理作為一門新興學(xué)科，在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面，都顯示出了顯著的優(yōu)越性。在新經(jīng)濟(jì)條件下，項(xiàng)目管理已然成為企業(yè)現(xiàn)代化管理的有效形式。在未來的社會(huì)管理和企業(yè)管理中，項(xiàng)目管理將扮演更重要的角色。在宏觀上，項(xiàng)目成功可以提高國家和地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力；在微觀上，項(xiàng)目管理則成為提高企業(yè)效益的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。由此可見，項(xiàng)目管理在21世紀(jì)必將繼續(xù)飛速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理　供應(yīng)鏈管理　作用　競(jìng)爭(zhēng)力

1.引言

在短短的幾年中，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生大巨大變化，如：關(guān)稅的降低、世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域的劃分、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化等。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，供應(yīng)鏈管理越來越在企業(yè)中占有重要的位置。企業(yè)可以將項(xiàng)目管理的基本思想運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中，以“組”為單位的顧客服務(wù)模式，建立起企業(yè)供應(yīng)鏈管理的新的組織結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加快，世界各地的信息交流暢通無阻，有的潛在的客戶隨時(shí)都可能被別的企業(yè)奪走，企業(yè)的生存存在著不確定性，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。此時(shí)，企業(yè)必須清醒的意識(shí)到：企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力并不只是由一個(gè)企業(yè)單獨(dú)決定的，而是由產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程來決定的，產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)也就演變成了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

2.供應(yīng)鏈管理的基本含義

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@著核心企業(yè)，通過對(duì)物流、現(xiàn)金流、信息流的控制，從原材料的采購開始，直至最后將產(chǎn)品通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品銷售到廣大消費(fèi)者手中，并將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、用戶連接成為一個(gè)整體的具有獨(dú)特功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的模式。供應(yīng)鏈管理主要就是針對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈關(guān)系的管理。

3.工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理的基本概念

根據(jù)項(xiàng)目工程的特點(diǎn)，再結(jié)合供應(yīng)鏈的定義，可以將項(xiàng)目供應(yīng)鏈理解為：企業(yè)通過對(duì)信息流、現(xiàn)金流、物流的控制，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)周期的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。而項(xiàng)目管理的供應(yīng)鏈管理主要就是在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)它的系統(tǒng)化、協(xié)調(diào)化、集成化、同步化，并充分利用信息網(wǎng)絡(luò)尋找互補(bǔ)的外部優(yōu)勢(shì)，將所有參與的主體構(gòu)建成供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中的組織，形成合作伙伴關(guān)系的整體優(yōu)勢(shì)。這種良好的合作伙伴關(guān)系，不僅可以大幅度降低采購成本，更能提高項(xiàng)目工程的質(zhì)量。同時(shí)，還在一定程度上改善了供需雙方的交流，降低了供需雙方的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.項(xiàng)目管理為供應(yīng)鏈管理提供了新思路

供應(yīng)鏈的管理是企業(yè)姑那里企業(yè)管理中的一大難題，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的未來趨勢(shì)。多個(gè)企業(yè)的合作起管理模式已經(jīng)與原來單個(gè)企業(yè)的管理有所區(qū)別。供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間是一種相互合作的關(guān)系，是具有共同利益的企業(yè)結(jié)合在一起的，不能像從前的一個(gè)企業(yè)的管理一樣采取一種規(guī)范的、固定的部門建制。

5.項(xiàng)目管理在供應(yīng)鏈管理中的作用

供應(yīng)鏈管理中的工作流程主要現(xiàn)有顧客開始，再經(jīng)過零售商、經(jīng)銷商、制造商、供應(yīng)商，通過一級(jí)一級(jí)的傳遞，將顧客的需求傳遞過來，再一級(jí)一級(jí)的將顧客所需的產(chǎn)品或服務(wù)傳遞回顧客那里。由此可見，顧客在供應(yīng)鏈中不僅是起點(diǎn)還是終點(diǎn)。由于在供應(yīng)鏈管理中有著不同的顧客層次，各層次剪得顧客需求不同，就迫使項(xiàng)目管理必須找到一種新的方法來滿足顧客的需求，即：圍繞顧客的項(xiàng)目。企業(yè)可以根據(jù)不同層次顧客的需求，整合出一條合適的供應(yīng)鏈，將供應(yīng)鏈的運(yùn)營看作是一個(gè)項(xiàng)目來實(shí)施管理，并充分運(yùn)用項(xiàng)目管理的思想、經(jīng)營理念來管理供應(yīng)鏈。

5.1對(duì)供應(yīng)鏈中不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中基本都屬于垂直式的、職能式的組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就在于：它能將類似的資源進(jìn)行集中使用，為企業(yè)各部門之間的相互支持奠定了基礎(chǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：當(dāng)涉及多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目在資源的優(yōu)先使用權(quán)上會(huì)發(fā)生矛盾和沖突。由于存在著權(quán)力集中的弊端，使信息在傳遞過程中可能出現(xiàn)不確定性，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目決策經(jīng)營狀況與原來的預(yù)期不符，有的還會(huì)出現(xiàn)截然不同的兩種結(jié)局。

5.2充分利用企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的人力資源

在企業(yè)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理可以從企業(yè)的租賃給吃了個(gè)或基層管理則中進(jìn)行選擇，他們的權(quán)利將是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)賦予的最大權(quán)利，有權(quán)利調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部、外部所有資源，可以對(duì)項(xiàng)目小組內(nèi)的大小事務(wù)進(jìn)行決策，而不必通過企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。項(xiàng)目經(jīng)理可以直接領(lǐng)導(dǎo)來自企業(yè)各部門的參與項(xiàng)目的人員。

5.3努力滿足顧客的需求

在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中，顧客是其中最為重要的因素之一，企業(yè)必須要滿足顧客的需求，這是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理的主要核心。顧客可以劃分為：關(guān)鍵顧客、合適顧客、一般顧客三種。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理可以根據(jù)不同顧客的不同需求為顧客整合出一條適合顧客的供應(yīng)鏈。再由企業(yè)的項(xiàng)目部成立一個(gè)小組專門對(duì)顧客這條供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，項(xiàng)目小組的權(quán)力很大，可以有權(quán)負(fù)責(zé)特定顧客的業(yè)務(wù)，如:顧客需求的收集整理、分析預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃的制定、產(chǎn)品的營銷、顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信息反饋。這個(gè)顧客項(xiàng)目小組主要目的是通過整合資源來為顧客提供滿意的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)。

總之，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理在企業(yè)管理總是一個(gè)難點(diǎn)，而將項(xiàng)目管理運(yùn)用到供應(yīng)鏈的管理中則是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。供應(yīng)鏈中的各企業(yè)之間是一種良好的合作伙伴的關(guān)系，是由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)的共同利益決定的。企業(yè)的項(xiàng)目管理為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供了新的思路。

參考文獻(xiàn)：

篇3

項(xiàng)目管理已經(jīng)成為項(xiàng)目型（主營業(yè)務(wù)為項(xiàng)目）企業(yè)主要的管理模式和管理手段。特別是大型工程類施工企業(yè)，已經(jīng)建立了系統(tǒng)而完備的項(xiàng)目管理制度體系文件，作為企業(yè)規(guī)范管理和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。雖然制度是規(guī)范而完備的，但同類型的項(xiàng)目型企業(yè)之間的管理水平和管理成效仍然存在很大的差異。引起差異的因素有很多，如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理水平以及對(duì)制度的貫徹檢查力度等。而項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理水平和改善項(xiàng)目管理能力的重要方法。目前，施工企業(yè)大多數(shù)從工程的質(zhì)量對(duì)工程實(shí)施評(píng)價(jià)，例如，國家和地方設(shè)有各種質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)選。而企業(yè)就工程項(xiàng)目全過程、全方位的項(xiàng)目管理水平進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法在實(shí)踐中實(shí)證案例甚少。本文以某集團(tuán)大型橋梁施工項(xiàng)目為實(shí)證案例，從施工企業(yè)項(xiàng)目管理的角度，通過對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目全過程管理進(jìn)行跟蹤考察和實(shí)地監(jiān)測(cè)，研究了施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)集；設(shè)計(jì)了施工企業(yè)項(xiàng)目管理能力模式；借助于評(píng)價(jià)指標(biāo)得出該項(xiàng)目管理能力的評(píng)價(jià)值，揭示了項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的目標(biāo)和作用。同時(shí)結(jié)合企業(yè)對(duì)標(biāo)管理，探討了項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的應(yīng)用途徑和結(jié)果。

1.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)

1.1項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是對(duì)已完成項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析。用項(xiàng)目的實(shí)際成果和效益分析評(píng)價(jià)項(xiàng)目的決策、管理和實(shí)施，通過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為決策者和投資者服務(wù)，可為新項(xiàng)目的決策提供較為可靠的依據(jù)。

1.2項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)

項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)是指依據(jù)組織對(duì)項(xiàng)目管理的目的、要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)已完成項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中各階段的管理工作進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀地調(diào)研、分析和總結(jié)，以期考察組織的項(xiàng)目管理水平和能力。通過用項(xiàng)目實(shí)際管理的結(jié)果與企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析的評(píng)價(jià)活動(dòng)，總結(jié)項(xiàng)目實(shí)際目標(biāo)是否符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)；檢查項(xiàng)目管理過程是否執(zhí)行規(guī)范，管理結(jié)果是否達(dá)到管理標(biāo)準(zhǔn)的要求；找出項(xiàng)目實(shí)施過程中管理的偏差并對(duì)其進(jìn)行分析，樹立項(xiàng)目管理的標(biāo)桿；將信息做及時(shí)的反饋，為組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的完善和改進(jìn)提供有力的依據(jù)。

1.3 項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的內(nèi)容和評(píng)價(jià)對(duì)比基準(zhǔn)

對(duì)于項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，不同主體之間評(píng)價(jià)的立足點(diǎn)和評(píng)價(jià)的內(nèi)容有所區(qū)別。從業(yè)主角度進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于確定項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)達(dá)到的程度，項(xiàng)目是否合理有效，是否有經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益H。而從施工方角度進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，則應(yīng)該把評(píng)價(jià)的重點(diǎn)放在項(xiàng)目實(shí)施的成效是否達(dá)到合同所要求的目標(biāo)和內(nèi)容，項(xiàng)目管理規(guī)范性和執(zhí)行結(jié)果是否滿足企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，是否達(dá)到項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)。

一般的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)對(duì)比分析的基準(zhǔn)是項(xiàng)目前期，如項(xiàng)目可行性研究結(jié)論等，作為確定項(xiàng)目管理目標(biāo)和各方面指標(biāo)的參考。而該項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)對(duì)比分析的基準(zhǔn)為合同目標(biāo)、要求以及企業(yè)管理相關(guān)的制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。本項(xiàng)目結(jié)合項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域，從項(xiàng)目部的角度進(jìn)行項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是項(xiàng)目管理是否符合本項(xiàng)目合同、項(xiàng)目承包責(zé)任書及企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范的要求。

2.施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)

2.1 項(xiàng)目基本概況

本案例中的工程項(xiàng)目是某市最大的一座城市立交橋建設(shè)項(xiàng)目，屬于世界銀行貸款項(xiàng)目的范疇。合同造價(jià)為2.29億元，設(shè)計(jì)工程期為23個(gè)月，合同工期為15個(gè)月。項(xiàng)目具有以下主要特點(diǎn)：

(1) 地理環(huán)境復(fù)雜。施工地點(diǎn)位于連接中環(huán)線、機(jī)場(chǎng)、火車站的關(guān)鍵通道，人口稠密，建筑物密集，地下管網(wǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜。

(2) 施工難度較大。工程項(xiàng)目為四層互通式雙蝶形高架立交橋，其結(jié)構(gòu)施工精度高、線形控制難度大、施工工藝復(fù)雜，橋梁結(jié)構(gòu)工程量大。

(3) 工程工期緊，任務(wù)重。由于一系列重大活動(dòng)在某市計(jì)劃舉行，工期要求縮短1/3,這也是本項(xiàng)目成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。

(4) 項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作大，要求高。項(xiàng)目利益相關(guān)者眾多，關(guān)系復(fù)雜，滿足不同利益相關(guān)者的利益訴求是項(xiàng)目順利推進(jìn)的重要保障。

2.2項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目的選定

項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目的選擇，遵循了兩條基本原則，即特殊的項(xiàng)目和規(guī)劃計(jì)劃總結(jié)需要的項(xiàng)目[4。由于該企業(yè)同期同類型的項(xiàng)目有16個(gè)，項(xiàng)目管理水平參差不齊，故選定建設(shè)規(guī)模大、設(shè)計(jì)內(nèi)容復(fù)雜，帶有實(shí)驗(yàn)性施工工藝的新技術(shù)項(xiàng)目。最終，研究人員選定本案例項(xiàng)目作為項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的實(shí)證案例，同時(shí)該項(xiàng)目也是集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和申請(qǐng)全國質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)選項(xiàng)目。

2.3 項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)時(shí)點(diǎn)和評(píng)價(jià)范圍的界定結(jié)合案例企業(yè)的實(shí)際情況，選定該項(xiàng)目實(shí)施完工后作為本項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)時(shí)點(diǎn)。項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的范圍是以項(xiàng)目部管理范圍為基準(zhǔn)，從工程項(xiàng)目定標(biāo)至工程通過驗(yàn)收并交付使用涉及的所有工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容。

2.4施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的思路

本項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)依據(jù)筆者跟蹤項(xiàng)目實(shí)施過程得到的數(shù)據(jù)和實(shí)際資料。從管理組織及人員情況、管理目的、管理過程和結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析和客觀總結(jié)，設(shè)計(jì)了科學(xué)合理的評(píng)價(jià)思路和框架(圖1),達(dá)到項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的目的。

3.施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)指標(biāo)能力模型

3.1項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的綜合管理能力_項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的綜合管理能力評(píng)價(jià)模型是將施工企業(yè)工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)指標(biāo)，按照工程項(xiàng)目管理過程而構(gòu)建的綜合能力評(píng)價(jià)框架。在構(gòu)建工程項(xiàng)目管理綜合能力的后評(píng)價(jià)能力框架時(shí)，從某大型施工企業(yè)項(xiàng)目部的角度，將工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容分解為項(xiàng)目前期策劃和項(xiàng)目過程管理兩個(gè)范疇，19個(gè)管理要素。結(jié)合企業(yè)管理要素的重要度和項(xiàng)目實(shí)際情況，對(duì)每個(gè)管理要素賦值，項(xiàng)目前期策劃8個(gè)要素合計(jì)分值為380分，項(xiàng)目過程管理11個(gè)要素合計(jì)分值為620分，項(xiàng)目管理能力總分值為1000分。

3.2項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)指標(biāo)

根據(jù)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)綜合管理能力評(píng)價(jià)模型中每個(gè)管理要素在實(shí)際工程中所涉及的內(nèi)容，對(duì)每個(gè)管理要素設(shè)計(jì)了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，19個(gè)管理要素共設(shè)計(jì)了93個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)；根據(jù)項(xiàng)目管理能力，設(shè)定每個(gè)管理要素的權(quán)重分值，以及93個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分的最大標(biāo)準(zhǔn)分值      

   3.3 項(xiàng)目管理綜合能力總評(píng)分值計(jì)算

實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)，從項(xiàng)目部抽取5人和從咨詢團(tuán)隊(duì)抽取4人組成評(píng)價(jià)小組。由評(píng)價(jià)小組對(duì)項(xiàng)目各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行打分，采用算數(shù)平均法得到每個(gè)指標(biāo)的實(shí)際評(píng)分，通過公式計(jì)算得到項(xiàng)目管理能力的總評(píng)分值。

根據(jù)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)的93個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際值，計(jì)算施工企業(yè)項(xiàng)目前期策劃評(píng)分為303分,項(xiàng)目過程管理評(píng)分為538.6分，評(píng)價(jià)總分為841.6分，評(píng)定等級(jí)為“優(yōu)二級(jí)”。該分值表明施工企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，建立了有效的項(xiàng)目管理體系，在企業(yè)同期同類項(xiàng)目中管理規(guī)范性和成效是領(lǐng)先的。

4.施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

本次項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的結(jié)果，從宏觀層面上衡量了項(xiàng)目執(zhí)行的情況和整體水平，為后續(xù)決策和整體控制提供了評(píng)判的基準(zhǔn)；從微觀層面上評(píng)判了項(xiàng)目實(shí)施過程中管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，參照企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿發(fā)現(xiàn)差距和問題，及時(shí)糾正及改進(jìn)。項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)結(jié)果主要應(yīng)用在以下方面：

4.1 衡量企業(yè)同類項(xiàng)目的項(xiàng)目管理績效

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)工程項(xiàng)目的情況不同，但項(xiàng)目管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目管理人員的績效與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，有利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，增強(qiáng)項(xiàng)目管理意識(shí)和提升項(xiàng)目管理水平。而項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的管理要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和綜合管理能力的評(píng)價(jià)模型為企業(yè)提供一種應(yīng)用性很強(qiáng)的工程項(xiàng)目管理測(cè)評(píng)方法和績效考核的方法。施工企業(yè)項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)分值等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)見表2。

4.2 驗(yàn)證企業(yè)項(xiàng)目管理結(jié)果提升和改截的應(yīng)用項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的方法對(duì)企業(yè)同類項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將不同年份的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，可以測(cè)評(píng)企業(yè)組織級(jí)項(xiàng)目管理水平改進(jìn)的成效，為企業(yè)提升項(xiàng)目管理水平和管理能力提供量化測(cè)評(píng)的方法，同時(shí)為企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度提供測(cè)評(píng)依據(jù)。

項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的廣度和深度，項(xiàng)目管理能力模型評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，應(yīng)根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的不同階段定期進(jìn)行調(diào)整和修正?？傊?，項(xiàng)目管理成熟度處于更高的級(jí)別，對(duì)模型中每個(gè)管理要素對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求就越高。

4.3選定企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理中的標(biāo)桿

通過項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)，可以遴選出成功和失敗的項(xiàng)目管理范例。通過對(duì)項(xiàng)目管理范例經(jīng)驗(yàn)的剖析和總結(jié)，既可以幫助企業(yè)沉淀項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，又可以較大限度地分享和推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平的提升。利用項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的方法可以為企業(yè)遴選標(biāo)桿提供評(píng)測(cè)的方法。

根據(jù)對(duì)標(biāo)管理的性質(zhì)不同，可以設(shè)計(jì)不同的評(píng)測(cè)標(biāo)桿的模型和評(píng)價(jià)指標(biāo)，用于建立如財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等不同方面的對(duì)標(biāo)管理的標(biāo)桿。

4.4規(guī)范和測(cè)評(píng)行業(yè)中企業(yè)的項(xiàng)目管理水平應(yīng)用項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)的方法，結(jié)合行業(yè)的項(xiàng)目管理規(guī)范，可以設(shè)計(jì)行業(yè)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)的模型和方法，用于測(cè)評(píng)行業(yè)中企業(yè)項(xiàng)目管理的水平和能力。在測(cè)評(píng)行業(yè)中企業(yè)項(xiàng)目管理水平時(shí)，可建

立“行業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)桿企業(yè)庫”，針對(duì)企業(yè)開展相互學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)管理理念的對(duì)標(biāo)管理，選定行業(yè)內(nèi)企業(yè)的管理范例和標(biāo)桿。

篇4

【關(guān)鍵詞】電力；EPC；模式

正是由于總承包存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，所以總承包的模式建設(shè)非常重要。一個(gè)健康的模式并進(jìn)行有效的管理，就能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，逐步建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

在工程總承包剛剛?cè)嫱茝V的情況下，工程總承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是工程總承包企業(yè)與傳統(tǒng)的建筑企業(yè)如設(shè)計(jì)、施工企業(yè)相比所具有的有利競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)。過去，一直用市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模來衡量建筑企業(yè)的綜合實(shí)力。而建筑企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)自身規(guī)模，只能靜態(tài)地反映企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，并不能以此作為衡量企業(yè)在未來市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)處于優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)。與所有企業(yè)一樣，決定工程總承包企業(yè)未發(fā)展方向的是企業(yè)目前所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)的大小。市場(chǎng)規(guī)模與企業(yè)規(guī)模是外在的因素，不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，經(jīng)?？梢钥吹皆S多國有施工企業(yè)，雖然具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模，而經(jīng)營效益卻不如人意。

工程總承包企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和人力資源優(yōu)勢(shì)，共同構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工程承包企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和人力資源優(yōu)勢(shì)共同發(fā)揮有效作用的結(jié)果。一個(gè)具有諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工程總承包企業(yè)，能夠保證在某個(gè)特定技術(shù)要求的建設(shè)項(xiàng)目中，其成本低于同類企業(yè)的平均水平。對(duì)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共同發(fā)揮有效作用結(jié)果。這一觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，其意義在于，它有助于糾正我國大多數(shù)工程承包企業(yè)將低成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。對(duì)于目前我國的工程承包企業(yè)，要形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)將重點(diǎn)放在企業(yè)的管理服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略上，以此形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1 建立工程總承包項(xiàng)目管理體系

為了使工程總承包項(xiàng)目管理的全過程有序、規(guī)范和有效，就必須建立一套覆蓋設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的完善的系統(tǒng)方法――項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目管理體系是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的，由項(xiàng)目管理各要素組成的有機(jī)整體。通常包括組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程和項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾全過程。項(xiàng)目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目信息溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理等。工程項(xiàng)目管理體系應(yīng)形成文件，包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊(cè)》等。在項(xiàng)目管理過程中，任何一個(gè)要素的不完善，都會(huì)直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)部建市【2003】30 號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中，把建立完善的項(xiàng)目管理體系作為工程總承包企業(yè)實(shí)施總承包的重要條件之一。目前，工業(yè)發(fā)達(dá)國家的工程公司都建立了本企業(yè)的項(xiàng)目管理體系，我國的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收，并加以創(chuàng)新，開發(fā)能適應(yīng)我國使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時(shí)，充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化，實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強(qiáng)，改善管理效益。

2 建立項(xiàng)目管理體系的組織機(jī)構(gòu)

在我國建筑市場(chǎng)逐步走向規(guī)范化、現(xiàn)代化的今天，工程總承包模式正逐漸被人們認(rèn)識(shí)和接受，并在很多大型工程中得到應(yīng)用。在工程總承包企業(yè)的建立運(yùn)行和調(diào)整過程中，能否按照工程總承包自身固有的規(guī)律進(jìn)行項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，是能否充分發(fā)揮出它的優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織機(jī)構(gòu)是為功能服務(wù)的，工程總承包與單一設(shè)計(jì)、施工功能有顯著的區(qū)別。在工程總承包方式中統(tǒng)一指揮尤為重要。因?yàn)榭偝邪淘趦?nèi)容上要對(duì)設(shè)計(jì)---采購---施工全面負(fù)責(zé)，在專業(yè)上要對(duì)結(jié)構(gòu)---機(jī)電---裝修全面負(fù)責(zé)。如果按內(nèi)容或按專業(yè)分散獨(dú)立指揮，則必然指揮不靈，信息不暢，失去了業(yè)主委托一家總協(xié)調(diào)人的意義。

在工程總承包企業(yè)有關(guān)部門的支持下由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建?！绊?xiàng)目部”在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)工程總承包項(xiàng)目的計(jì)劃、組織實(shí)施、控制及收尾工作。“項(xiàng)目部”是一次性組織，隨著項(xiàng)目的啟動(dòng)而建立，隨著項(xiàng)目結(jié)束而解散。“項(xiàng)目部”從履行項(xiàng)目合同的角度對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)行全過程的管理。工程總承包企業(yè)的職能部門按企業(yè)職能分工規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程負(fù)責(zé)支持，構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)施的矩陣式管理?！绊?xiàng)目部”的主要成員，如設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，分別接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，分別向項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人報(bào)告工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3 推行責(zé)任工程師制度

責(zé)任制是項(xiàng)目組織中的核心問題。責(zé)任是項(xiàng)目組織對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度，能夠減少交叉，減少內(nèi)部操作，加強(qiáng)外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個(gè)項(xiàng)目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國際承包商的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個(gè)工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專門負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)，不管進(jìn)度、生產(chǎn)工程師只問進(jìn)度，不問成本，概預(yù)算人員又往往只算成本帳，不算進(jìn)度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置，由一個(gè)工程師（對(duì)于特大工程項(xiàng)目有時(shí)是一個(gè)工程師小組）對(duì)其所負(fù)責(zé)的分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé)，包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監(jiān)督等全部內(nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項(xiàng)工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專業(yè)特點(diǎn)及工程師的個(gè)人管理能力來劃分。有的是按專項(xiàng)或?qū)I(yè)劃分，比如土方責(zé)任工程師、硅結(jié)構(gòu)責(zé)任工程師、空調(diào)責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師；有的是按區(qū)域劃分，如某區(qū)域的裝修責(zé)任工程師等。不難看出，責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少，保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少，保證了組織的高效，而且，責(zé)任工程師制度加強(qiáng)了整個(gè)組織體系的對(duì)外操作能力，如對(duì)業(yè)主的協(xié)調(diào)、對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、對(duì)分包商供應(yīng)商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項(xiàng)目管理的需要。另外項(xiàng)目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補(bǔ)充，相輔相成。

4 推進(jìn)信息化建設(shè)

信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動(dòng)之中，下級(jí)下層以報(bào)告的形式或其它形式向上級(jí)上層傳遞信息，同級(jí)不同部門之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。上級(jí)上層以指令的形式或其他形式向下級(jí)下層傳遞消息。信息溝通體系的優(yōu)劣，以是否高效來衡量，即該體系能否做到從各個(gè)信息源經(jīng)收集、整理、分析后能迅速傳遞到相應(yīng)的執(zhí)行點(diǎn)和或決策點(diǎn)。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，工程總承包企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收，并加以創(chuàng)新，開發(fā)能適應(yīng)我國使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時(shí)，充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化，實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強(qiáng)，管理效益大大改善。

篇5

 

1 背景

 

制造業(yè)直接為社會(huì)提供生活、生產(chǎn)的物質(zhì)資料，為社會(huì)商品生產(chǎn)提供物質(zhì)平臺(tái)，是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、滿足人民生活需求的基礎(chǔ)與來源，其發(fā)展關(guān)系到國計(jì)民生。制造業(yè)的發(fā)展很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)國家的國際競(jìng)爭(zhēng)力，其技術(shù)水平和管理水平是評(píng)價(jià)一個(gè)國家科技與工業(yè)實(shí)力、反映一國綜合國力的重要指標(biāo)。近年來，我國制造業(yè)技術(shù)水平飛速提升，但管理水平與國際先進(jìn)國家和企業(yè)尚有很大差距，同等裝備水平條件下，我國制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、服務(wù)水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、非人工成本等方面均落后于發(fā)達(dá)國家、先進(jìn)國外同類企業(yè)，限制了我國制造業(yè)在全球化經(jīng)濟(jì)背景下的影響力和競(jìng)爭(zhēng)水平。

 

隨著社會(huì)生產(chǎn)生活水平的提高，工業(yè)產(chǎn)品的客戶需求逐漸由通用標(biāo)準(zhǔn)型為主向高端定制型過渡，面向訂單設(shè)計(jì)(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的占比逐年增加，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目管理特征愈發(fā)明顯，傳統(tǒng)的批產(chǎn)模式和項(xiàng)目管理方法的簡單套用都不能很好的滿足ETO的管理需求，需要進(jìn)行針對(duì)性的探索與實(shí)踐，找到適合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造業(yè)價(jià)值鏈主要包括需求分析與確認(rèn)、產(chǎn)品/方案設(shè)計(jì)開發(fā)、工程驗(yàn)證、生產(chǎn)制造、交付、售后服務(wù)等階段。傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要集中在工程類項(xiàng)目、研發(fā)類項(xiàng)目和管理改善類項(xiàng)目。生產(chǎn)制造階段是制造企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和利潤產(chǎn)生的主要載體，與研發(fā)、售后之間邊界明顯，一般由不同部門負(fù)責(zé)，需要進(jìn)行充分的工程化驗(yàn)證后將成熟的工藝技術(shù)、生產(chǎn)流程傳遞至生產(chǎn)單位進(jìn)行制造，生產(chǎn)單位多采取批量生產(chǎn)或多品種小批量的混合排產(chǎn)，通過運(yùn)用工業(yè)工程理論與技術(shù)以達(dá)到質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時(shí)、成本優(yōu)化等目的。按照對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)方式，生產(chǎn)制造一般可以分為備貨式生產(chǎn)(MTS)、面向訂單裝配(ATS)、面向訂單生產(chǎn)(MTO)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的提高、技術(shù)的進(jìn)步，尤其是市場(chǎng)需求逐漸從通用標(biāo)準(zhǔn)型的供不應(yīng)求向供大于求的高端定制過渡，面向訂單設(shè)計(jì)(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的運(yùn)營管理中的占比逐年增加，并逐漸受到關(guān)注與重視。

 

ETO是按照某一個(gè)或一類客戶的需求來設(shè)計(jì)并組織生產(chǎn)的一種生產(chǎn)管理類型，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程將研發(fā)、生產(chǎn)與售后之間的邊界模糊，往往是具有特定目標(biāo)和范圍的非常規(guī)一次性任務(wù)，產(chǎn)品具有相對(duì)唯一性，制造過程重復(fù)次數(shù)少，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)明顯，可以利用項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)化、目標(biāo)開放和管控柔性的特點(diǎn)進(jìn)行從訂單接受到產(chǎn)品輸出地全線管理;在多數(shù)制造企業(yè)中，ETO與MTS、ATO、MTO共用生產(chǎn)資源，需要與運(yùn)營管理相結(jié)合，同時(shí)運(yùn)用工業(yè)工程的技術(shù)與技巧，針對(duì)性的探索與實(shí)踐，找到更為契合、高效的管理模式與方法。

 

3 建議與措施

 

項(xiàng)目企業(yè)管理是基于臨時(shí)性資源的管理模式，經(jīng)過幾十年的應(yīng)用與不斷完善，已形成一套較為完整、成熟的管理知識(shí)體系，具有相對(duì)完善的理念、概念、管理體系、操作流程、方法、工具等，基本實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化和規(guī)范化。項(xiàng)目管理模式在針對(duì)臨時(shí)性獨(dú)特任務(wù)的管理中，具有目標(biāo)開放、管理動(dòng)態(tài)化、柔性規(guī)劃與管控的特點(diǎn)，是基于戰(zhàn)略布局、保障戰(zhàn)略落地的有效的管理模式。

 

現(xiàn)代項(xiàng)目管理在理念上注重柔性與開放，在體系上注重模塊化與專業(yè)化，流程上注重動(dòng)態(tài)化與標(biāo)準(zhǔn)化，在方法上注重實(shí)用化與可視化，廣泛應(yīng)用于社會(huì)生產(chǎn)與消費(fèi)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域[1]。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)推出的項(xiàng)目管理五大過程和十個(gè)模塊” [2]推動(dòng)了項(xiàng)目管理在實(shí)踐中的應(yīng)用，見表1。

 

ETO 模式可以視為研發(fā)+制造+售后全線打通的項(xiàng)目，因?yàn)榕c生產(chǎn)管理交叉，較一般項(xiàng)目管理在利潤實(shí)現(xiàn)、需求分析、項(xiàng)目策劃、成本控制等方面都有著較大的區(qū)別;由于在多數(shù)制造企業(yè)，ETO管理模式與傳統(tǒng)批產(chǎn)的生產(chǎn)模式MTS、ATO、MTO存在軟硬件資源上的共用，甚至混線運(yùn)行，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與項(xiàng)目執(zhí)行的監(jiān)控也有著不同于一般項(xiàng)目管理的更高要求，需要從項(xiàng)目管理各知識(shí)領(lǐng)域分析，梳理其對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系運(yùn)用的方法、技巧和注意事項(xiàng)。

 

3.1 范圍管理

 

項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項(xiàng)目內(nèi)。管理項(xiàng)目范圍所需的各個(gè)過程及支持工具與技術(shù)，會(huì)因項(xiàng)目而異[3]。ETO項(xiàng)目策劃的重要內(nèi)容是訂單合同條件與企業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的匹配;項(xiàng)目實(shí)施的內(nèi)容則是由變更產(chǎn)生的新工作(產(chǎn)品配置更改、材料清單變動(dòng)、工藝流程修改、設(shè)備添置、人員調(diào)整等)和原有生產(chǎn)系統(tǒng)可利用的資源兩部分組合而成。需要系統(tǒng)梳理重復(fù)性過程的生產(chǎn)基礎(chǔ)和需求變化導(dǎo)致的變更，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性、確定項(xiàng)目范圍的依據(jù)。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，以更新項(xiàng)目成本、管理成本基準(zhǔn)變更的過程，主要作用是發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險(xiǎn)。ETO的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是企業(yè)營業(yè)收入與利潤的直接獲得途徑，區(qū)別于研發(fā)項(xiàng)目的投資屬性。因此，ETO的管理對(duì)成本控制比一般研發(fā)項(xiàng)目有著更為苛刻的要求，不僅需要考慮預(yù)算的合理利用，還應(yīng)將成本控制與壓縮作為衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量的重要指標(biāo)。在成本控制中，可以借鑒適用于批產(chǎn)管理的精益思想，針對(duì)制造過程的浪費(fèi)進(jìn)行梳理，找出可與批產(chǎn)共享的模塊進(jìn)行成組化管理，充分利用已有資源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

 

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響。

 

要想取得成功，組織應(yīng)致力于在整個(gè)項(xiàng)目期間積極、持續(xù)地開展風(fēng)險(xiǎn)管理。但ETO較一般研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小，因?yàn)镋TO的客戶和訂單是確定的，只要符合訂單要求就可以產(chǎn)生利潤，因此在充分評(píng)價(jià)合同約束后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制水平可以適當(dāng)降低，減少風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

 

3.4 溝通管理

 

項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個(gè)過程。有效的溝通在項(xiàng)目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平、不同觀點(diǎn)和利益的各類干系人聯(lián)系起來，影響項(xiàng)目的執(zhí)行或結(jié)果。ETO之所以能夠比傳統(tǒng)MTS模式更易于滿足市場(chǎng)需求，很大程度上取決于顧客參與設(shè)計(jì)的程度。在其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，顧客對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)進(jìn)行裁切、選擇甚至對(duì)某些指標(biāo)提出個(gè)性化要求，這都對(duì)范圍、實(shí)踐、成本的約束性提出了更為苛刻的要求，需要持續(xù)、高效與客戶溝通才能及時(shí)監(jiān)控以保證對(duì)客戶需求的更合理響應(yīng);同時(shí)，溝通還利于降低項(xiàng)目的執(zhí)行難度，某些客戶在合同中設(shè)置的條件高于其心理預(yù)期，溝通存在使其放寬約束的可能性(如對(duì)產(chǎn)品的交付時(shí)間可能早于客戶的齊套時(shí)間，可以借助溝通技巧了解其真實(shí)節(jié)點(diǎn))，以便在項(xiàng)目執(zhí)行中獲得更大的靈活性。

 

3.5 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)線排程

 

生產(chǎn)計(jì)劃管理的核心目標(biāo)是通過對(duì)資源的合理配置和對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的詳細(xì)安排，以快速響應(yīng)、滿足客戶需求。生產(chǎn)線排程是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最復(fù)雜、最核心的管理活動(dòng)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益和效率最基礎(chǔ)的工作之一。多數(shù)制造企業(yè)MTS模式與ETO模式并存，在生產(chǎn)組織和現(xiàn)場(chǎng)管理中兩類生產(chǎn)線實(shí)行混線管理，批產(chǎn)的重復(fù)性和ETO制造部分的臨時(shí)性給生產(chǎn)線的排程帶來了新的挑戰(zhàn)。可利用成組技術(shù)和資源預(yù)留兩種方式進(jìn)行有效管理。

 

成組技術(shù)是建立在以相似性院里基礎(chǔ)上合理組織生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。制造企業(yè)的生產(chǎn)管理人員首先要利用成組化技術(shù)對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程、資源配置進(jìn)行模塊劃分，劃分的依據(jù)可以包括工藝模塊、設(shè)備、人力資源等多方面的因素，其原則是模塊內(nèi)部的節(jié)拍一致、具有流動(dòng)性，以及模塊之間的管理方便和銜接順暢。當(dāng)有新的訂單插入時(shí)，按相同規(guī)則對(duì)其進(jìn)行模塊劃分，分析與固有模塊的相似程度進(jìn)行匹配，并比較差異進(jìn)行資源的調(diào)整，直接排入下一排產(chǎn)周期，并在排程時(shí)適度加入一定比例的預(yù)留工期。對(duì)于成組化實(shí)施難度較大的產(chǎn)品訂單，則需要統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)其對(duì)生產(chǎn)線能力的占用比例和客戶的重要程度，同時(shí)計(jì)算批產(chǎn)訂單的重要程度和交付水平，通過綜合比較后在批產(chǎn)計(jì)劃中預(yù)留出相應(yīng)比例的時(shí)間以實(shí)施制造加工。

 

3.6 采購管理

 

項(xiàng)目采購管理包括從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過程。項(xiàng)目采購管理過程圍繞包括合同在內(nèi)的協(xié)議來進(jìn)行。理論上來說，ETO應(yīng)該是接到客戶訂單后才進(jìn)行采購、外協(xié)等活動(dòng)，但在實(shí)際運(yùn)行中會(huì)使交付周期拉長，不利于客戶體驗(yàn)的提升。為了更好地提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，應(yīng)盡量壓縮采購周期?？梢酝ㄟ^對(duì)需求的合理預(yù)測(cè)提前購置相應(yīng)材料，還可以充分利用與批產(chǎn)混線的特點(diǎn)，通過提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平，借用批產(chǎn)的原材料進(jìn)行先期投產(chǎn)，從企業(yè)整體角度調(diào)配資源，達(dá)到生產(chǎn)準(zhǔn)備速度與生產(chǎn)資料成本、庫存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果與結(jié)論

 

某制造企業(yè)依據(jù)訂單形式、交付要求等對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行了分級(jí)分類管理，系統(tǒng)梳理了ETO類產(chǎn)品與MTS、ATO、MTO類產(chǎn)品從訂單到交付的管理流程，明確了針對(duì)資源占用的優(yōu)先級(jí)和計(jì)劃變更標(biāo)準(zhǔn)，有效改善了ETO類產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)線的影響，產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交付周期均獲得了有效提升，如ETO類產(chǎn)品的交付周期在研發(fā)難度無較大變化情況下，由平均91天且不穩(wěn)定(2012年度最長訂單交付時(shí)間為143天)縮短為50天(2014年度最長訂單交付期為 63天)，縮短達(dá)45%;客戶抱怨降低80%(2012年共收到客戶抱怨26次，2014年收到客戶抱怨5次);其他類產(chǎn)品的交付進(jìn)度也提升20%以上(2012年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均29天，2014年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均23天)，極大增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

制造企業(yè)的運(yùn)營管理模式需要不斷適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的變化，追求價(jià)值導(dǎo)向的管理提升，才能在日新月異的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。ETO模式是制造業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，需要有效結(jié)合傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式和標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理模式，尋找最佳結(jié)合點(diǎn)：

 

①利用項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目范圍的動(dòng)態(tài)、精確管理，運(yùn)用項(xiàng)目溝通管理的技巧及時(shí)調(diào)整執(zhí)行方式，可以充分提升客戶體驗(yàn)。②通過成組技術(shù)的應(yīng)用，系統(tǒng)、細(xì)致梳理生產(chǎn)工藝流程、制造管理流程，充分合理利用現(xiàn)有資源和傳統(tǒng)生產(chǎn)管理工具、方法，提高項(xiàng)目采購管理效率、保證生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，從而提高交付能力、降低成本，整體提升企業(yè)績效水平。③風(fēng)險(xiǎn)管理閥值的適當(dāng)調(diào)低也有助于降低成本、提高效率。通過針對(duì)性發(fā)揮先進(jìn)經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，在基礎(chǔ)管理與管理文化之上進(jìn)行充分的研究與實(shí)踐，才是制造企業(yè)躋身世界強(qiáng)手之林的基礎(chǔ)與途徑。

篇6

人力資源的許多工作如招聘、考核、績效考核等都可以看作是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，我們稱之為人力資源項(xiàng)目。人力資源項(xiàng)目管理的最大價(jià)值在于可以借助項(xiàng)目管理領(lǐng)域的系統(tǒng)的管理框架和方法論，有效的解決人力資源管理執(zhí)行效果不好的問題。人事管理作為人力資源的重要組成部分，其實(shí)施好壞影響著員工和企業(yè)的發(fā)展。因此，如何利用項(xiàng)目管理來為人事管理提供好的方法，是一個(gè)值得探討的問題。由于人事管理涉及方面較多，本文以人事考核項(xiàng)目管理作為分析。

一、制定項(xiàng)目說明

在項(xiàng)目啟動(dòng)之前必須給予該項(xiàng)目的實(shí)施說明，以明確項(xiàng)目在實(shí)施過程中各種規(guī)范，即制定項(xiàng)目的章程。根據(jù)項(xiàng)目信息，編制項(xiàng)目章程，在章程中明確各司各職各人的崗位與職責(zé)，以便在項(xiàng)目執(zhí)行過程和完成后可以作出有效的評(píng)價(jià)。章程內(nèi)容包括了項(xiàng)目干系人與項(xiàng)目之間的關(guān)系和達(dá)成的共識(shí)、項(xiàng)目交付的成果、評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果的量化目標(biāo)、工作分解結(jié)構(gòu)WBS、人員職能和責(zé)任等。

二、員工年度考核項(xiàng)目目標(biāo)量化

項(xiàng)目目標(biāo)要盡可能量化，否則會(huì)增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。與工程項(xiàng)目類不同，人力資源執(zhí)行效果的好壞難以用量化指標(biāo)去衡量和評(píng)價(jià)，因此，如何把人員年度考核項(xiàng)目目標(biāo)做到量化是有一定困難。但是如果因?yàn)榇硕徊捎昧炕瘶?biāo)準(zhǔn)，那么再好的考核也會(huì)注定失敗。

首先分析一下員工年度考核的目的是什么，從哪幾方面可以達(dá)到該目標(biāo)，以此來確定這個(gè)項(xiàng)目的基本方向。員工年度考核的目的是為了進(jìn)一步提高企事業(yè)單位管理向科學(xué)化、規(guī)范化、制度化邁進(jìn)；促進(jìn)員工開發(fā)自身潛力，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性；體現(xiàn)工作量的多少與工作質(zhì)量高低的區(qū)別。明確考核目標(biāo)后，針對(duì)以上需求形式考核指標(biāo)和對(duì)應(yīng)的考核內(nèi)容，以此作為參考項(xiàng)目，將其以表格劃分不同的等級(jí)，每一等級(jí)打分，這樣就把考核目的形成量化數(shù)據(jù)。

三、員工年度考核項(xiàng)目的配置管理

配置管理來自于軟件產(chǎn)品，目標(biāo)是記錄軟件產(chǎn)品的演化過程，確保軟件開發(fā)者在軟件生命周期中各個(gè)階段都能得到精確的產(chǎn)品配置，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠清晰了解該產(chǎn)品各個(gè)階段的狀態(tài)。作為人力資源管理中的配置管理也體現(xiàn)著重要地位，第一是文檔管理，收集和存儲(chǔ)信息，建立檔案，其作用在于日后的翻查和借鑒，取得信息方法有多種，比如：正式的項(xiàng)目會(huì)議、文件分發(fā)、共享數(shù)據(jù)庫、非正式溝通等。對(duì)文檔體系的全面策劃并且建立了各種文檔之間的聯(lián)系，比如考核對(duì)象的名單是一個(gè)基礎(chǔ)變量，直接影響著會(huì)議簽到表、會(huì)議分組表等多種會(huì)議文檔的變化，因此應(yīng)將會(huì)議的考核對(duì)象名單當(dāng)成一個(gè)管理重點(diǎn)。另外，將工作日志引入項(xiàng)目管理過程之中，突出文檔的即時(shí)性和連續(xù)性，并將所有項(xiàng)目文件匯總成冊(cè)，形成組織的過程資產(chǎn)，便于日后同類工作的開展。第二，配置管理的另一重點(diǎn)工作內(nèi)容就是實(shí)行變更控制，即對(duì)某些特殊情況的處理方法。

四、人力資源項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制

無論是大的項(xiàng)目還是小的項(xiàng)目，都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，人力資源項(xiàng)目也不例外。由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）開發(fā)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK2000指出，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可以簡化為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、制定應(yīng)對(duì)措施和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控四個(gè)步過程。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過程，在這個(gè)過程中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進(jìn)行的。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準(zhǔn)確地識(shí)別項(xiàng)目面臨的所有潛在風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)失去處理這些風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是在項(xiàng)目進(jìn)行的全過程中，對(duì)于影響項(xiàng)目的進(jìn)程、效率、效益、目標(biāo)等一系列不確定因素的管理，包括對(duì)外部環(huán)境因素與內(nèi)部因素的管理，也包括對(duì)主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。與其他大型的專業(yè)性強(qiáng)的項(xiàng)目相比，企業(yè)內(nèi)部的人力資源項(xiàng)目管理的實(shí)施難度不大，風(fēng)險(xiǎn)性也相對(duì)較低，因此在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也可以通過定期的例會(huì)來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方法有：（1）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即通過放棄項(xiàng)目回避風(fēng)險(xiǎn)源。雖然潛在的或不確定的損失能就此避免，但獲得得利益的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失；（2）風(fēng)險(xiǎn)控制，即通過降低損失發(fā)生的概率來降低損失發(fā)生的程度；（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，即將自身可能要隨的潛在損失以一定的方式轉(zhuǎn)移給對(duì)方或第三方。本文中的人力資源員工年度考核項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避一般采取第二種方法。

五、人力資源項(xiàng)目的成本管理

項(xiàng)目成本的構(gòu)成包括：（1）項(xiàng)目定義與決策工作成本；（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本；（3）項(xiàng)目采購成本；（4）項(xiàng)目實(shí)施成本。

具體的項(xiàng)目成本科目包括：（1）人工成本，即各種勞力的成本；（2）物料成本，即消耗和占用的物料資源費(fèi)用；（3）顧問費(fèi)用，即各種咨詢和專家服務(wù)費(fèi)用；（4）設(shè)備費(fèi)用，即折舊、租賃費(fèi)用等；（5）其他費(fèi)用，即如保險(xiǎn)、分包商的法定利潤等；（6）不可預(yù)見費(fèi)，即為預(yù)防項(xiàng)目變更的管理儲(chǔ)備。在人力資源項(xiàng)目管理中，如果項(xiàng)目定義和作出的決策越仔細(xì)越具體越清晰，員工對(duì)該項(xiàng)目的內(nèi)容理解就越容易，那么就可以節(jié)省在調(diào)查和頒布項(xiàng)目時(shí)的成本支出。項(xiàng)目成本估算的方法：1、類比估算法；2、參數(shù)估計(jì)法；3、標(biāo)準(zhǔn)定額法。人力資源管理中的員工考核屬于項(xiàng)目成本估算精確度要求不是很高，因此適用于類比估算法。

篇7

[關(guān)鍵詞]通信設(shè)計(jì)行業(yè)；項(xiàng)目人力資源；團(tuán)隊(duì)管理；規(guī)則構(gòu)建

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目專業(yè)復(fù)雜，其行業(yè)特性除了具備傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)的普遍特點(diǎn)外，還具有規(guī)劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市、智慧交通等新概念的應(yīng)用，通信設(shè)計(jì)行業(yè)更加鮮明的突出了其新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的特色。面對(duì)通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目的復(fù)雜性和技術(shù)性，近些年來，通信設(shè)計(jì)行業(yè)中逐步宣傳和推廣工程項(xiàng)目管理。這里應(yīng)該指出，通信設(shè)計(jì)的行業(yè)特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發(fā)揮“人”的能動(dòng)性，才能用智慧創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)其項(xiàng)目管理的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)。

在項(xiàng)目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認(rèn)為積極的項(xiàng)目管理能夠使項(xiàng)目團(tuán)發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性。李鋒（2010）認(rèn)為人是進(jìn)行項(xiàng)目管理中最大的變數(shù)。童志禮、殷海（2014）認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)項(xiàng)目管理至關(guān)重要。傅紅、宋全瑞、戰(zhàn)菲（2016）通過問卷分析，得出知識(shí)型員工對(duì)于公平性的相關(guān)指標(biāo)非常敏感的個(gè)性特征結(jié)論。因此，合理有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)則是團(tuán)隊(duì)高效和諧運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保證，是使知識(shí)型員工發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性、滿足其自我實(shí)現(xiàn)需求的有效工具。

目前國內(nèi)對(duì)電力、建筑等行業(yè)研究較多。雖然有些關(guān)于系統(tǒng)集成類和設(shè)備廠商類的項(xiàng)目管理研究部分交叉專業(yè)涉及通信設(shè)計(jì)行業(yè)，但基于通信設(shè)計(jì)行業(yè)的項(xiàng)目管理研究依然鮮有提及。根據(jù)通信設(shè)計(jì)行業(yè)的特點(diǎn)，如何在項(xiàng)目維度上豐富人力資源管理的理論，構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的基本規(guī)則顯得尤為重要。

2 通信設(shè)計(jì)行業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀問題分析

2.1 組織架構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)不分

通信設(shè)計(jì)駐地化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般配置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）、單項(xiàng)負(fù)責(zé)人（專業(yè)負(fù)責(zé)人）、設(shè)計(jì)人員。實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，每個(gè)崗位均缺乏可遵循的和可細(xì)化的項(xiàng)目職責(zé)和對(duì)應(yīng)的崗位說明。不少項(xiàng)目部因成本受限，在人員考慮時(shí)，僅“填鴨”相關(guān)專業(yè)人數(shù)，人員能力與項(xiàng)目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補(bǔ)西，跨專業(yè)跨崗位填充人員，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)責(zé)任真空，效率降低。

項(xiàng)目管理學(xué)在進(jìn)入通信設(shè)計(jì)行業(yè)起步較晚。企業(yè)管理層對(duì)其重視不夠，區(qū)域或部門欠缺相關(guān)項(xiàng)目管理素質(zhì)。項(xiàng)目管理往往在各類會(huì)議中警鐘長鳴，但卻是老生常談?；陧?xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則真空，導(dǎo)致項(xiàng)目管理無處落腳。

2.2 管理粗糙，缺乏針對(duì)性

項(xiàng)目所實(shí)施的業(yè)務(wù)區(qū)域、生產(chǎn)部門以及人力資源部等管理主體認(rèn)為項(xiàng)目人力資源管理即為“薪酬發(fā)放”的人力工作。項(xiàng)目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項(xiàng)目計(jì)劃書上，缺乏項(xiàng)目級(jí)的人員配置、項(xiàng)目分析、招聘選拔、績效考評(píng)等常規(guī)人力資源管理工作以及溝通管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。

追根溯源，通信設(shè)計(jì)行業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊(duì)式的管理思維。他們往往認(rèn)為抓項(xiàng)目就是滿足業(yè)主要求，設(shè)計(jì)交付并完成收入和回款，團(tuán)隊(duì)管理的研究停留在“項(xiàng)目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導(dǎo)致的是項(xiàng)目管理不了了之，急需相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則保障。

2.3 團(tuán)隊(duì)協(xié)作不佳，流于形式

在通信設(shè)計(jì)行業(yè)中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更多是作為一種“口號(hào)式”的存在，在項(xiàng)目中重視個(gè)人責(zé)任，忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)比比皆是。團(tuán)隊(duì)管理缺乏具體考核和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏相關(guān)項(xiàng)目各崗位的制度保障，設(shè)計(jì)質(zhì)量被個(gè)體情緒捆綁，團(tuán)隊(duì)溝通不暢，影響項(xiàng)目進(jìn)度。

項(xiàng)目所依賴的知識(shí)型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀如水中浮萍。即使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員基于職業(yè)素養(yǎng)在項(xiàng)目目標(biāo)上有所專注，也嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步，甚至影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)效率。

綜上，通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則的缺失，不僅影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，降低項(xiàng)目效率和質(zhì)量，甚至帶來嚴(yán)重的人員流失。因此，急須在行業(yè)利潤偏薄的資本環(huán)境下構(gòu)建一種適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)生產(chǎn)一體化團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)作機(jī)制。

3 通信設(shè)計(jì)行業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則構(gòu)建

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)則區(qū)別于企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度是大范圍適用的，具有相對(duì)完備的制定和執(zhí)行系統(tǒng)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)則從項(xiàng)目維度出發(fā)，應(yīng)充分考慮知識(shí)員工的特點(diǎn)，并在制訂規(guī)則時(shí)需采用頭腦風(fēng)暴、名義小組、概念/思維導(dǎo)圖等參與性較強(qiáng)的方式方法，從而得到大部分團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可并得到有效執(zhí)行。

根據(jù)通信設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)和PMP項(xiàng)目管理流程體系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)基于及時(shí)制定、目標(biāo)明確、指導(dǎo)可行、權(quán)責(zé)分明和流程持續(xù)的原則去構(gòu)建。在當(dāng)前通信設(shè)計(jì)行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)要求與利潤低迷的背景下，團(tuán)隊(duì)管理如何發(fā)揮“價(jià)值認(rèn)同、按勞分配”和“多維融合、營產(chǎn)合一”的功效，其團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則構(gòu)建應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：項(xiàng)目組織、一體化運(yùn)作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。

3.1 項(xiàng)目組織――按需設(shè)置

在項(xiàng)目的組織架構(gòu)及分工的設(shè)置上，根據(jù)區(qū)域當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)、區(qū)域職責(zé)和人力資源情況，兼顧區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有不同項(xiàng)目的差異性、獨(dú)特性，從市場(chǎng)開拓、設(shè)計(jì)工作、生產(chǎn)保障及員工成長需要出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目組人員進(jìn)行合理分工，相互配合、共同協(xié)作。

通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目由于其人員投入的有限性、功能實(shí)施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的復(fù)合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構(gòu)上以切合生產(chǎn)市場(chǎng)一體化的三級(jí)管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，包括：部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)人員（短/長期支撐）、本地生產(chǎn)人員、行政助理、二審專員（遠(yuǎn)程）。采用生產(chǎn)市場(chǎng)多維度閉環(huán)融合協(xié)作，明確項(xiàng)目組各層級(jí)角色與分工，并根據(jù)項(xiàng)目情況按需設(shè)置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。

通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織架構(gòu)

3.2 一體化運(yùn)作――流程覆蓋

所謂項(xiàng)目一體化運(yùn)營方式就是讓員工在公司的平臺(tái)上進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)情況以項(xiàng)目組為切塊單元，將生產(chǎn)、市場(chǎng)融合一體。切塊單元任務(wù)由區(qū)域制定，區(qū)域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項(xiàng)目組單元，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分解，制定生產(chǎn)計(jì)劃。各單元在完成生產(chǎn)任務(wù)后，上不封頂，本著節(jié)約歸己原則，鼓勵(lì)員工多勞多得，構(gòu)建“價(jià)值認(rèn)同、按勞分配、多維融合、營產(chǎn)合一”的核心價(jià)值體系。

一體化運(yùn)營涵蓋項(xiàng)目售前、售中到售后的全過程，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)與生產(chǎn)職能融合、及時(shí)溝通、協(xié)同處理、一體化運(yùn)營。

在銷售及生產(chǎn)交付階段中，其組織、管理須制定項(xiàng)目流程圖。流程圖須包括：前期準(zhǔn)備階段流程，工程勘察階段流程，設(shè)計(jì)文件編制階段流程，設(shè)計(jì)審核流程。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，編制項(xiàng)目計(jì)劃書，明確項(xiàng)目支撐需求、項(xiàng)目質(zhì)量要求、項(xiàng)目進(jìn)度要求、工作量結(jié)算方式以及可能涉及的分包項(xiàng)目管理辦法等。

3.3 成本管理――細(xì)化落實(shí)

項(xiàng)目業(yè)務(wù)成本管理范圍：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛使用和租賃費(fèi)（含駕駛T差旅費(fèi)）、房屋租賃費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、水電費(fèi)及物管費(fèi)、郵電費(fèi)、修理費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等與項(xiàng)目運(yùn)營有關(guān)的所有費(fèi)用。

按照管理責(zé)任明確的原則對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行劃分，包括已有市場(chǎng)維護(hù)成本、戰(zhàn)略成本、生產(chǎn)成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標(biāo)必須根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況規(guī)定和細(xì)化，落實(shí)成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關(guān)一二級(jí)責(zé)任控制人。在成本管理辦法執(zhí)行中應(yīng)遵循事先計(jì)劃原則、據(jù)實(shí)發(fā)生原則以及對(duì)口管理原則。

對(duì)通信設(shè)計(jì)行業(yè)中項(xiàng)目業(yè)務(wù)成本占比最大的兩項(xiàng)“員工差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)”，必須根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)定。

3.4 分配制度――多層次的按勞分配

績效管理包括績效工資的管理和發(fā)放。績效薪酬由提成績效、管理績效、調(diào)控績效組成，其制定過程中應(yīng)考慮二次分配、預(yù)支與清算、核算方法和離崗結(jié)算原則?？冃匠攴峙?，應(yīng)采用科學(xué)、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項(xiàng)目復(fù)雜系數(shù)，充分發(fā)揮績效激勵(lì)作用、杠桿導(dǎo)向作用?？冃匠昕荚u(píng)設(shè)計(jì)架構(gòu)應(yīng)充分考慮關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算，調(diào)控方案和獎(jiǎng)懲原則，并經(jīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全員參與討論的方式形成并報(bào)部門備案。

3.5 行為管理――重視日常

知識(shí)型員工在通信設(shè)計(jì)中占主導(dǎo)地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結(jié)合才能發(fā)揮作用。項(xiàng)目成員行為管理直接影響項(xiàng)目整體目標(biāo)的絕對(duì)閾值。項(xiàng)目并不是屬于某一個(gè)特定的人，而是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主格推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員行為管理應(yīng)包括周報(bào)管理、出差管理、請(qǐng)假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動(dòng)管理和項(xiàng)目組內(nèi)部獎(jiǎng)懲辦法等日常管理內(nèi)容。

4 對(duì)策建議

為使團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則有效地落實(shí)到具體項(xiàng)目實(shí)踐中去，基于知識(shí)型員工管理的通信設(shè)計(jì)行業(yè)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則構(gòu)建：首先，部門管理層級(jí)應(yīng)給予項(xiàng)目組充分的關(guān)注和支持，放開激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)制度，大膽授權(quán)項(xiàng)目組管理安全線，在安全線范圍內(nèi)劃定相應(yīng)的人事調(diào)度權(quán)、成本申用權(quán)。

其次，選拔具有領(lǐng)導(dǎo)力和全面知識(shí)性的項(xiàng)目經(jīng)理。有效的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)有效溝通的和諧保證，能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)科學(xué)合理。其充足的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)有助于各項(xiàng)成本科目的細(xì)化和管控。

最后，應(yīng)建立全過程的組織結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目運(yùn)作的整個(gè)過程中持續(xù)的對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行校驗(yàn)和調(diào)整，定期地進(jìn)行可行性、可操作性和有效性的評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目收尾時(shí)以組織過程資產(chǎn)形式進(jìn)行更新，方便類似項(xiàng)目借鑒。

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篇8

【關(guān)鍵詞】管道；信息；管理

一、石油管道建設(shè)和信息化管理概況

隨著歐美經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步回升，世界經(jīng)濟(jì)逐步回暖，中國經(jīng)濟(jì)在2009政府4萬億投資的推動(dòng)下跨越式增長，為了保障中國國家能源安全，保證持續(xù)，穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長，中國石油企業(yè)加快了石油天然氣管網(wǎng)的建設(shè)，加快推進(jìn)西北、東北、西南、海上四大油氣戰(zhàn)略通道和國內(nèi)油氣骨干管網(wǎng)建設(shè)。如，西氣東輸管道二線、中俄原油管道、陜京三線、中亞天然氣管道、中緬油氣管道等。

管道工程信息化管理旨在收集，整理，分析來自于管道建設(shè)施工單位的進(jìn)度，采購，計(jì)劃，投資的一種過程管理以便為管理層做決策，留存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，方便運(yùn)營單位接收管道后有數(shù)據(jù)可查的過程管理系統(tǒng)。石油管道建設(shè)工程項(xiàng)目信息包括在項(xiàng)目決策過程中、實(shí)施過程(設(shè)計(jì)準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工和物資采購過程等)中和運(yùn)行過程中產(chǎn)生的信息。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明工程建設(shè)信息系統(tǒng)的重要性：

(1)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的諸多問題，其中三分之二與信息交流(信息溝通)的問題有關(guān)；(2)建設(shè)工程項(xiàng)目10％一33％的費(fèi)用增加與信息交流存在的問題有關(guān)；(3)在大型建設(shè)工程項(xiàng)目中，信息交流的問題導(dǎo)致工程變更和工程實(shí)施的錯(cuò)誤約占工程總成本的3％一5％。如一方?jīng)]有及時(shí)、或沒有將另一方所需要的信息，或沒有將正確的信息傳遞給另一方。如設(shè)計(jì)變更沒有及時(shí)通知施工方，而導(dǎo)致返工；如業(yè)主方?jīng)]有將施工進(jìn)度嚴(yán)重拖延的信息及時(shí)告知設(shè)備供貨方，而設(shè)備供貨方仍按原計(jì)劃將設(shè)備運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)，致使設(shè)備在現(xiàn)場(chǎng)無法存放和妥善保管；如施工已產(chǎn)生了重大質(zhì)量問題的隱患，而沒有及時(shí)向有關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)人及時(shí)匯報(bào)等。由此可見信息對(duì)稱交流對(duì)項(xiàng)目實(shí)施影響之大。

每一個(gè)油氣管道建設(shè)項(xiàng)目通常涉及到幾家施工單位，監(jiān)理單位以及提供技術(shù)性支持和管理支持的單位，這么多家單位在一起合作共同去完成一組項(xiàng)目，怎樣保證這些單位在油氣管道建設(shè)過程中的信息通暢，能夠按照資源，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)施工有序進(jìn)行，得到有利支持和引導(dǎo)是值得我們?nèi)ド钊胨伎己涂偨Y(jié)的。

二、油氣管道建設(shè)信息化管理的現(xiàn)狀

管道建設(shè)的發(fā)展將信息化作為管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)工作效率，提高項(xiàng)目建設(shè)協(xié)同發(fā)展的重要手段，信息化管理在油氣管道建設(shè)上發(fā)揮了非常重要的角色，在一定程度上影響著管道建設(shè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)油氣管道建設(shè)行業(yè)在施工效率，業(yè)務(wù)整合，安全生產(chǎn)，質(zhì)量第一中所面臨的壓力和挑戰(zhàn)也是巨大的。

從硬件條件上講，中國的石油管道建設(shè)行業(yè)信息化已經(jīng)從電話和傳真?zhèn)鬟_(dá)信息過渡到無紙化電腦辦公，通過網(wǎng)絡(luò)傳遞數(shù)據(jù)，資料；從軟件上講，石油管道建設(shè)單位已經(jīng)開始利用先進(jìn)的辦公軟件處理日常業(yè)務(wù)，如CAD繪圖，P3計(jì)劃資源配置軟件。但是這些軟件應(yīng)用目前還存在相當(dāng)?shù)木窒扌?，只發(fā)揮了部分功能。我們的施工管理人員主要還是利用經(jīng)驗(yàn)來制定工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，配置施工資源。施工計(jì)劃的編制因?yàn)闆]有合理的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持導(dǎo)致工期目標(biāo)反復(fù)修改，施工資源不能完全落實(shí)，導(dǎo)致拆了東墻補(bǔ)西墻。

項(xiàng)目建設(shè)的信息化平臺(tái)，PCM系統(tǒng)作為信息資源存儲(chǔ)和分享的載體，管道建設(shè)信息化還必須解決施工單位，供應(yīng)商，設(shè)計(jì)單位，監(jiān)理單位和業(yè)主的信息交換，這一套系統(tǒng)有效的運(yùn)作是管道建設(shè)信息化管理的基礎(chǔ)工作，而不僅僅是先進(jìn)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及項(xiàng)目管理的應(yīng)用軟件。過于追求計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和項(xiàng)目管理應(yīng)用軟件的先進(jìn)性，而不在管道建設(shè)管理系統(tǒng)上花時(shí)間和費(fèi)用是無法實(shí)現(xiàn)信息管理現(xiàn)代化的目標(biāo)的。目前在中石油，中石化的管道建設(shè)項(xiàng)目部基本配備了管道建設(shè)管理系統(tǒng)簡稱PCM。這套系統(tǒng)的模塊，架構(gòu)非常合理，是一套結(jié)合設(shè)計(jì)人員，施工人員多年理論和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，對(duì)于指導(dǎo)油氣管道工程建設(shè)非常實(shí)用。但這個(gè)系統(tǒng)也有缺陷，因?yàn)樗哪K是大眾化的，不是針對(duì)具體某個(gè)項(xiàng)目的，導(dǎo)致這套系統(tǒng)針對(duì)性不足，管理人員需要填寫的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量龐大。另外由于軟件的推廣，應(yīng)用人員的培訓(xùn)沒有及時(shí)跟進(jìn)，以及建設(shè)單位對(duì)固有信息分析，處理，保存模式的執(zhí)著，PCM系統(tǒng)的應(yīng)用情況并不理想，很多重要的模塊，比如安全、投資都只是做很表面、很淺顯的工作，數(shù)據(jù)有效性不高。

管道建設(shè)單位信息化過程中硬件配置還是處于高水平的。性能卓越的計(jì)算機(jī)，最優(yōu)化配置的服務(wù)器，專業(yè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的管道建設(shè)管理軟件。只有把這些硬件和軟件充分結(jié)合，發(fā)揮軟件應(yīng)用人員，部門的協(xié)同一致，資源共享；軟件系統(tǒng)的互補(bǔ)互利，才能充分發(fā)揮管道建設(shè)系統(tǒng)的信息高效性。在大慶到鐵嶺三線的工程建設(shè)中由于戰(zhàn)線拉的長，各個(gè)站場(chǎng)分散，生產(chǎn)建設(shè)會(huì)議采用了最先進(jìn)的多點(diǎn)視頻系統(tǒng)將業(yè)主總部，各站場(chǎng)，設(shè)計(jì)單位通過遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)聯(lián)系到一起，大大提升了溝通效率，避免了人員不到位現(xiàn)場(chǎng)問題被無限期擱置的問題。

三．石油管道建設(shè)信息化管理建議

1．按照項(xiàng)目管理的要求搭設(shè)信息管理的平臺(tái)

油氣管道建設(shè)信息化管理是在特定的能源行業(yè)和大型國有企業(yè)中實(shí)施的。首先必須要推行現(xiàn)代管理模式的改革，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改革，明確部門業(yè)務(wù)與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的區(qū)別。很多管理人員希望推廣項(xiàng)目管理方法，同時(shí)又不想對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)做改變，不想改變企業(yè)管理組織、管理模式、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理組織的責(zé)權(quán)利的劃分，這不可能是真正意義上的項(xiàng)目管理信息化。

2．管道建設(shè)項(xiàng)目信息的標(biāo)準(zhǔn)化問題

管道工程項(xiàng)目管理沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制約管道項(xiàng)目建設(shè)信息化水平的提高，制約了管道建設(shè)項(xiàng)目管理平臺(tái)發(fā)揮更大的效率。我國石油企業(yè)在管道建設(shè)信息化管理標(biāo)準(zhǔn)化這方面的工作做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要通過石油系統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位同施工單位緊密結(jié)合，共同研究，統(tǒng)一石油化工行業(yè)設(shè)計(jì)、施工、管理的標(biāo)準(zhǔn)化，奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

篇9

P6的思路

管道局國內(nèi)事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，工程項(xiàng)目管理體系是現(xiàn)代科學(xué)項(xiàng)目管理的根基，也是我國工程建設(shè)公司參與國際項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的必由之路，縱觀世界一流工程公司的發(fā)展歷史，成熟完備且具有高度可操作性的項(xiàng)目管理體系是工程企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。建設(shè)符合管道行業(yè)實(shí)際要求的工程項(xiàng)目管理體系的核心內(nèi)容包括編制管道局標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)組織分解結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)資源分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度測(cè)量準(zhǔn)則（權(quán)重體系）和工程控制管理手冊(cè)等。

經(jīng)過對(duì)比、選型，管道局基于Oracle Primavera P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理軟件，開展了咨詢服務(wù)項(xiàng)目建設(shè)，成功推動(dòng)了管道工程項(xiàng)目管理由傳統(tǒng)型項(xiàng)目管理向數(shù)據(jù)化、信息化的轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，完善了企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)作，簡化了各層面的決策流程。通過采用該軟件，管道局實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)效率和項(xiàng)目管理水平的雙重提升。

據(jù)了解，Oracle Primavera P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理軟件一直都在為全球的石油與天然氣企業(yè)提供相關(guān)產(chǎn)品及解決方案。能夠幫助用戶制定及監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和管控，同時(shí)降低管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，最大程度地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功運(yùn)營。

應(yīng)用與推廣

該負(fù)責(zé)人介紹，根據(jù)管道工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，管道局重點(diǎn)開發(fā)了以P6為核心的工程項(xiàng)目管理融合系統(tǒng)。融合系統(tǒng)將P6軟件與管道局工程項(xiàng)目管理平臺(tái)、工程造價(jià)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合。新的融合系統(tǒng)一方面實(shí)現(xiàn)了基于計(jì)劃基線的進(jìn)度管理、費(fèi)用管理和資源管理；另一方面進(jìn)一步大幅提升了系統(tǒng)工作效率，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的高效流轉(zhuǎn)，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確定和唯一性，并提高了系統(tǒng)的易用性。

融合系統(tǒng)應(yīng)用是管道局區(qū)別于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理平臺(tái)應(yīng)用模式的鮮明特色之一，管道局開發(fā)建設(shè)了以P6為核心，以工程數(shù)據(jù)倉庫為紐帶，以工程項(xiàng)目管理平臺(tái)為載體的工程項(xiàng)目管理融合系統(tǒng)。融合系統(tǒng)的成功開發(fā)，提高了管理人員的P6應(yīng)用效率，數(shù)據(jù)一次錄入，按需調(diào)用，將各級(jí)項(xiàng)目管理人員從繁重的數(shù)據(jù)錄入和溝通協(xié)調(diào)工作中解放出來，讓大家有更多的精力投入到對(duì)項(xiàng)目過程的跟蹤、檢測(cè)、分析、預(yù)測(cè)上來，從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的有效控制，真正回歸管理的本位。同時(shí)，積累在融合系統(tǒng)中的項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)將逐漸形成管道局自己的工程項(xiàng)目管理知識(shí)庫，這一組織過程資產(chǎn)也可以為后續(xù)開展的項(xiàng)目提供重要的參考依據(jù)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉fP6融合系統(tǒng)的使用，對(duì)管道局工程項(xiàng)目管理的推廣運(yùn)作和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都將產(chǎn)生重要影響。

通過P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理等產(chǎn)品的部署與推廣，中國石油天然氣管道局對(duì)其企業(yè)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行了全面的梳理與完善。作為管道局工程建設(shè)管理子系統(tǒng)的重要組成部分，Oracle Primavera P6幫助其實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)操作之間的協(xié)同。最新管理體系可全方位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用和資源進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，從根本上解決管道項(xiàng)目操作復(fù)雜、數(shù)據(jù)更新困難等問題。此外，新體系還能以簡明易讀的顯示面板形式，將有價(jià)值的信息傳送給企業(yè)管理層，以實(shí)現(xiàn)更及時(shí)的決策響應(yīng)。

在費(fèi)用控制方面，O r a c l e Primavera P6企業(yè)項(xiàng)目組合管理軟件可以對(duì)費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為各級(jí)管理層提供控制依據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化管理；在進(jìn)度控制和資源控制方面，Oracle Primavera P6則使得企業(yè)能夠在項(xiàng)目執(zhí)行前期即開始項(xiàng)目規(guī)劃和評(píng)估，從而最大化了資源的生產(chǎn)利用率和有效分配。

高成熟度的要求

管道局信息管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，P6適用于復(fù)雜項(xiàng)目場(chǎng)景并對(duì)企業(yè)自身信息化的成熟度有一定要求。他說：“P6能否用好關(guān)鍵在于企業(yè)自身信息化的成熟度，成熟度越高、項(xiàng)目越復(fù)雜時(shí)越能看出效果，利用這點(diǎn)P6幫助管道局實(shí)現(xiàn)了對(duì)自身信息化系統(tǒng)的改造和鞭策?！蓖ㄟ^一整套科學(xué)項(xiàng)目管理體系的建立，管道局為P6的整體應(yīng)用奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，目前已初步實(shí)現(xiàn)了對(duì)西氣東輸三線東段工程的贏得值績效分析，為單項(xiàng)目的績效評(píng)價(jià)提供了國際通行的方法論試點(diǎn)，進(jìn)而為決策分析、資源配置、成本管控、進(jìn)度測(cè)量提供重要依據(jù)。

在P6融合系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用實(shí)施過程中也遇到了一些困難，涉及了多專業(yè)和多業(yè)務(wù)部門的銜接，管道局各部門做了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作，為P6融合系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用發(fā)揮了重要的推動(dòng)作用；中緬管道國內(nèi)段、錦鄭項(xiàng)目和西氣東輸三線等EPC項(xiàng)目部都給予了全力的支持。

篇10

中國石油集團(tuán)測(cè)井有限公司吐哈事業(yè)部新疆鄯善838202

摘要：目視化管理是加強(qiáng)企業(yè)基層建設(shè)管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)基層建設(shè)中，隨著高科技技術(shù)和手段在基層建設(shè)中的普遍應(yīng)用，企業(yè)的安全風(fēng)險(xiǎn)因素也在不斷增加，因此，實(shí)現(xiàn)目視化管理，可以快速掌握企業(yè)職工生產(chǎn)的安全情況。因此，本文將主要針對(duì)企業(yè)基層建設(shè)中的目視化管理的相關(guān)情況進(jìn)行闡述，并就如何提高企業(yè)基層建設(shè)的目視化管理水平提出解決辦法。

關(guān)鍵詞 ：目視化管理；基層項(xiàng)目建設(shè)

所謂目視化管理就是通過利用直觀的色彩視覺來對(duì)人們的意識(shí)進(jìn)行引導(dǎo)，從而組織人們更好地安排生產(chǎn)工作，提高建設(shè)工作的效率。在企業(yè)的基層建設(shè)中，加強(qiáng)目視化管理有利于提高企業(yè)職工的組織意識(shí)，提高企業(yè)生產(chǎn)的效率，同時(shí)，目視化管理對(duì)于提高職工對(duì)危險(xiǎn)因素的警惕，進(jìn)而更好的規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)企業(yè)安全發(fā)展。

1 基層建設(shè)中目視化管理的作用

目視化管理方案是通過給企業(yè)職工直觀的視覺引導(dǎo)，提高管理因素在企業(yè)職工中的影響力，同時(shí)能夠及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，提高企業(yè)生產(chǎn)的安全性。一般而言，企業(yè)的目視化管理的作用主要包括以下幾個(gè)方面。

1.1 企業(yè)實(shí)行目視化管理有利于提高企業(yè)職工的工作效率

在企業(yè)基層管理中實(shí)施目視化管理可以讓企業(yè)的信息直觀的傳播到職工眼中，從而使企業(yè)基層職工對(duì)信息一目了然，便于記憶和遵守，這樣就便利了企業(yè)職工工作的開展，節(jié)省了工作時(shí)間，同時(shí)也提高了企業(yè)職工的工作效率。此外，在企業(yè)基層的目視化管理工作中，通過信息公開和信息重復(fù)傳播，可以讓企業(yè)職工的記憶更加深刻，同時(shí)也達(dá)到了激勵(lì)、鼓舞士氣的目標(biāo)。

1.2 基層建設(shè)中實(shí)現(xiàn)目視化管理有利于促進(jìn)企業(yè)管理的透明化

隨著各種現(xiàn)代企業(yè)管理理念在企業(yè)中的盛行，積極發(fā)展和動(dòng)員職工力量，促進(jìn)全員參與企業(yè)建設(shè)也成為企業(yè)發(fā)展的重要理念之一。全員參與企業(yè)建設(shè)有一個(gè)前提，就是要尊重職工的知情權(quán)，為此，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取做好企業(yè)信息公開和管理的透明化，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)信息公開和管理透明化也是減少工作失誤，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要措施。在企業(yè)實(shí)施目視化管理后，就以公開、透明的形式向企業(yè)職工傳達(dá)企業(yè)的管理信息，讓目視化管理設(shè)施代替企業(yè)的管理者，在無形中引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)職工，進(jìn)而提升企業(yè)職工參與工作和參與企業(yè)建設(shè)的積極性。

1.3 基層建設(shè)中實(shí)現(xiàn)目視化管理有利于簡化管理流程

傳統(tǒng)的管理形式和信息傳達(dá)方式是通過會(huì)議形式和文件形式，由決策層傳達(dá)給管理層，再由管理層傳達(dá)給各基層單位的，這就使得企業(yè)的管理層次復(fù)雜，管理程序也更加煩瑣，而實(shí)行目視化管理后，通過制定明確的管理區(qū)域、定置劃線、視板圖解車間看板等形式，將企業(yè)的管理方針以視圖等形式呈現(xiàn)給企業(yè)的職工，進(jìn)一步讓職工了解上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，從而自覺做好本職工作，提高企業(yè)的管理效率。

1.4 基層建設(shè)中實(shí)現(xiàn)目視化管理有利于使?jié)撛趩栴}顯露化

企業(yè)在基層建設(shè)中實(shí)現(xiàn)目視化管里還可以提高對(duì)企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警性，降低企業(yè)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在實(shí)行目視化管理后，可以通過視板將企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中的問題直觀地反映出來，讓企業(yè)安全管理“無死角”，將企業(yè)中的隱患清理出來，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

2 企業(yè)基層建設(shè)中實(shí)行目視化管理的相關(guān)實(shí)踐

目前，目視化管理在生產(chǎn)型企業(yè)中已經(jīng)普遍應(yīng)用起來，這其中，報(bào)紙刊物、標(biāo)語橫幅、海報(bào)、警示燈和相關(guān)的規(guī)范化指導(dǎo)教材和用書等已經(jīng)在企業(yè)管理中普遍應(yīng)用，對(duì)于規(guī)范企業(yè)職工操作，保證企業(yè)安全生產(chǎn)等有著顯著的效果，這充分顯示出了目視化管理在企業(yè)管理中的優(yōu)越性。然而，我們?cè)诳隙恳暬芾砣〉玫某晒耐瑫r(shí)，也不能忽視企業(yè)在目視化管理中的不足之處，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 由于企業(yè)發(fā)展受限以及目視化管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不足，造成企業(yè)在實(shí)行目視化管理的過程中規(guī)章制度不完善，企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)不一，這嚴(yán)重影響了企業(yè)工作的開展。

2.2 在企業(yè)管理中，還存在著企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和實(shí)際完成情況不一致，以及生產(chǎn)作業(yè)中的安全控制手段不夠健全等情況。

2.3 在基層建設(shè)中，企業(yè)職工的著裝問題也是阻礙目視化管理的重要因素，職工的服裝不統(tǒng)一，就沒有辦法對(duì)職工進(jìn)行統(tǒng)一管理，這也不利于企業(yè)目視化管理工作的開展。

3 企業(yè)在基層建設(shè)中實(shí)行目視化管理的探索

3.1 規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化為了維護(hù)統(tǒng)一的組織和嚴(yán)格的紀(jì)律，保持大工業(yè)生產(chǎn)所要求的連續(xù)性、比例性和節(jié)奏性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，凡是與現(xiàn)場(chǎng)工人密切相關(guān)的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、定額等，都需要公布于眾；與崗位工人直接有關(guān)的，應(yīng)分別展示在崗位上，如崗位責(zé)任制、操作程序圖、工藝卡片等，并要始終保持完整、正確和潔凈。

3.2 生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化

現(xiàn)場(chǎng)是協(xié)作勞動(dòng)的場(chǎng)所，因此，凡是需要大家共同完成的任務(wù)都應(yīng)公布于眾。計(jì)劃指標(biāo)要定期層層分解，落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，并列表張貼在墻上；實(shí)際完成情況也要相應(yīng)地按期公布，并用作圖法，使大家看出各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)完成中出現(xiàn)的問題和發(fā)展的趨勢(shì)，以促使集體和個(gè)人都能按質(zhì)、按量、按期地完成各自的任務(wù)。

3.3 生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化

為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)控制，使每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每道工序能嚴(yán)格按照期量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，杜絕過量生產(chǎn)、過量儲(chǔ)備，要采用與現(xiàn)場(chǎng)工作狀況相適應(yīng)的、簡便實(shí)用的資訊傳導(dǎo)信號(hào)，以便在后一道工序發(fā)生故障或由于其他原因停止生產(chǎn)，不需要前道工序供應(yīng)在制品時(shí)，操作人員看到信號(hào)，能及時(shí)停止投入。

3.4 物品的碼放和運(yùn)送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化

物品碼放和運(yùn)送實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，可以充分發(fā)揮目視管理的長處。例如，各種物品實(shí)行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應(yīng)按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量盛裝，這樣，操作、搬運(yùn)和檢驗(yàn)人員點(diǎn)數(shù)時(shí)既方便又準(zhǔn)確。

3.5 現(xiàn)場(chǎng)人員著裝的統(tǒng)一化

現(xiàn)場(chǎng)人員的著裝不僅起勞動(dòng)保護(hù)的作用，在機(jī)器生產(chǎn)條件下，也是正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一。它可以體現(xiàn)職工隊(duì)伍的優(yōu)良素養(yǎng)，顯示企業(yè)內(nèi)部不同單位、工種和職務(wù)之間的區(qū)別，因而還具有一定的心理作用，使人產(chǎn)生歸屬感、榮譽(yù)感、責(zé)任心等，對(duì)于組織指揮生產(chǎn)，也可創(chuàng)造一定的方便條件。

4 小結(jié)

綜上所述，目視化管理是提高企業(yè)基層工作效率，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)安全發(fā)展的重要管理措施。在企業(yè)進(jìn)行基層建設(shè)的過程中，應(yīng)充分利用項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)制度、設(shè)施等的管理和完善，進(jìn)一步提高目視化管理的水平，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)基層的發(fā)展。

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