導語：如何才能寫好一篇供應鏈庫存管理分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：供應鏈；庫存管理

供應鏈中的庫存管理，是電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要因素，因此，庫存問題成為了一個巨大的挑戰(zhàn)。庫存的挑戰(zhàn)源頭是預測的不準確性，而預測的不準確會隨著供應鏈的傳導產(chǎn)生明顯的“牛鞭效應”。大量不同類型的零部件，由于其在工藝和產(chǎn)品特性方面的不同，無法采用統(tǒng)一的方式進行管理，而傳統(tǒng)的ABC分類方式又無法完全適用于電子零部件（因為任何一個小零件的缺貨都會導致整個產(chǎn)線的停產(chǎn)）。在無可避免的產(chǎn)生一些呆滯庫存時，供應鏈的各個供應商無法對責任進行很明確的劃分，不但造成了當前庫存的處理問題，也為之后的合作產(chǎn)生了不利的影響?；谝陨系姆N種原因，本文為了解決在供應鏈中的這些問題進行分析兵提出解決方案。

1供應鏈管理的常見問題

1.1零部件種類過多造成庫存管理困難

電子產(chǎn)品公司不斷研發(fā)新項目的同時，還有更多的原有項目在供應鏈中持續(xù)生產(chǎn)，由此將會產(chǎn)生上萬種物料，本文研究的非電子件零部件在其中占據(jù)了90%以上的比例，且每個零部件都是由多個供應商進行生產(chǎn)。T公司的供應鏈管理人員需要面對的零部件數(shù)量多達上千個，往往只能照顧到局部，例如，緊盯重要的項目或者新項目，老項目由供應商自己把握；在項目啟動后，產(chǎn)能爬坡時，要求多備料；進入衰退期后，要求控制庫存；在穩(wěn)定期時，只要不發(fā)生缺料就很少關注。這樣的管理保證了每一代新產(chǎn)品都能及時出貨，但是在衰退期，往往發(fā)現(xiàn)擁有大量的呆滯庫存無法消耗，而此時已經(jīng)沒有辦法進行處理，只能是當“交了學費”，進行經(jīng)驗總結和學習，但是，由于崗位的調整，依靠個人經(jīng)驗的管理方式無法傳承下來。本文通過對現(xiàn)有零部件工藝的研究，在ABC分類庫存管理辦法基礎上，參考其公用性（能否被多個產(chǎn)品使用）、稀缺性（是否有多個供應商、是否可以快速生產(chǎn)補貨）、經(jīng)濟性（按照每個產(chǎn)品需要的零部件價格來衡量：單價×使用量），并結合層次分析法（AHP）對所有零部件進行分類，之后根據(jù)3種不同分類確定不同的庫存策略（每種類型零部件在各級供應商的庫存水平）。以此破解電子產(chǎn)品公司對供應鏈中的零部件管理這一難題，

1.2呆滯庫存責任難以分清

需求下降、產(chǎn)品設計變更、產(chǎn)品生命周期結束等都會造成呆滯庫存，盡管售后維修的需求可以消耗一部分呆滯庫存，供應鏈中的各方仍不愿意為這些呆滯庫存承擔責任。鑒于電子產(chǎn)品公司的供應鏈結構，最終呆滯庫存大多集中在三級供應商，顯然這并不都應該由三級供應商來承擔責任。根據(jù)供應鏈運作模式，各方需要承擔的情況大致如下：電子產(chǎn)品公司的責任主要是由于產(chǎn)品設計變更或市場變化，造成實際需求遠低于預測。例如，之前電子公司和供應鏈供應商約定承擔五周的庫存，若實際需求僅能覆蓋一周的庫存，則剩余部分由電子產(chǎn)品公司承擔。一級供應商的責任，主要是沒有及時將需求傳遞給下級供應商，下發(fā)的需求和電子公司的需求預測出現(xiàn)明顯的差異。一級供應商是供應鏈的龍頭，電子產(chǎn)品公司鑒于生產(chǎn)安排、良率等因素的考慮，無法對一級公司需求進行完全的控制，只能依靠其根據(jù)自身情況進行需求的分解和。二級供應商的責任，主要是沒有及時將需求給三級供應商，下發(fā)的需求和一級供應商給予的需求出現(xiàn)明顯的差異，以及未按照需求及約定進行生產(chǎn)，造成過量的庫存。同一級供應商的情況類似，電子產(chǎn)品公司只能事后對出現(xiàn)的問題進行分析，無法對其需求的進行控制。三級供應商的責任，主要是未按照需求及約定生產(chǎn)，造成大量的庫存。三級供應商作為供應鏈的末端，需求波動對其產(chǎn)生的影響最大。一般情況下，三級供應商會準備大量的庫存來應對波動，但同時也需要承擔倉儲成本增加和呆滯風險。如何明確定義各方責任，需要有一個統(tǒng)一的標準和可行的方案，本文將介紹Waterfall這個工具來進行庫存責任的界定，結合各級供應商合理庫存水平分析是需求預測出現(xiàn)偏差，還是下一級供應商過量生產(chǎn)造成了呆滯。

2供應鏈庫存優(yōu)化策略

2.1對零部件進行分類管理

由于需要管理的零部件種類較多，本文參照ABC分類庫存管理辦法，并結合層次分析法對零部件進行分類，按照重要性進行管理，在計劃整個供應鏈的庫存中遵循以下原則：①不可替代的多，可替代性強的少；②獲得困難的多，容易獲得的少；③資金占用少的多，價格昂貴的少。對零部件進行層次分析法，需要先建立評估零部件的分析層次，根據(jù)實際情況，我們將零部件重要性作為最終的決策目標，在權重層選取以下3個指標作為權重因子：共用性：該權重因素是指零部件是否可以被多個產(chǎn)品共用。有部分零部件可以同時被多個項目公用，當某個項目需求增加時，可以從其它不太緊急的項目中劃撥一部分庫存進行暫時補充，由此產(chǎn)生的“風險匯減”，可以有效的緩解需求波動帶來的影響。因此，可以被多個項目共享的零部件缺貨風險較低，我們可以適當?shù)膶⑵鋷齑嫠秸{低。在進行該權重因素評估時，參照零部件可以被多少個項目共享進行排序打分，零部件可以被越少的項目共享（共用性越高），則其得分越高。稀缺性：該權重因素是指零部件的獲得難度。由于零部件生產(chǎn)工藝復雜、生產(chǎn)線及設備昂貴、制程時間較長、產(chǎn)能較低、操作工要求較高等因素，都會造成這類零部件出現(xiàn)缺貨時難以快速補貨。而對于那些容易獲得的零部件，我們完全可以通過快速補貨來避免過高的庫存。因此，在對該權重因素評估時，將參照其工藝情況進行排序打分，越是難以獲得的零部件（稀缺性越高），其得分越高。經(jīng)濟性：該權重因素是指零部件的成本情況（單個零部件價格×每個產(chǎn)品對該零部件的用量）。在對整個供應鏈進行評估時，高價的零部件如果有較高的庫存，會顯著的拉高供應鏈的庫存周轉率，同時，對各供應商的資金占用也帶來壓力。為了提升供應鏈的整體表現(xiàn)，對于昂貴的零部件我們在規(guī)劃庫存時，進行更嚴格的要求，以便提升供應鏈的整體效率。因此，該權重因素在評估時，將參照其成本進行排序打分，成本越高的零部件其得分越高。

2.2呆滯庫存責任劃分

即使通過各種方式對庫存進行規(guī)劃和管理，在產(chǎn)品生命周期結束后，供應鏈中還是不可避免的出現(xiàn)呆滯庫存。出于保護自身的目的，沒有任何一方會自愿承擔這些呆滯庫存成本，采用Waterfall的分析方法，可以對呆滯庫存的責任進行判斷。自從供應鏈的概念提出以來，庫存責任的劃分一直是供應鏈管理的難點。無論產(chǎn)生呆滯庫存的原因如何，供應鏈中強勢的企業(yè)（品牌商、總裝廠）往往將庫存責任推給在供應鏈中處于劣勢地位的企業(yè)，這部分企業(yè)往往規(guī)模較小，呆滯庫存往往消耗其數(shù)月的利潤。在提倡互助共贏、供應鏈一體化、供應鏈整體競爭優(yōu)勢的今天，這個問題被越多越多的企業(yè)所重視。Waterfall就是在這樣的背景下產(chǎn)生的一種用來進行庫存責任劃分的工具。Waterfall通過將每周的預測和實際需求數(shù)據(jù)進行整理，結合采購方及供貨方約定的采購提前期對責任進行認定，主要參數(shù)如下：①F（T），在T這個時間節(jié)點時，根據(jù)雙方約定的采購提前期應準備的庫存；②A（T），在T這個時間點之后，所有實際需求合計；③G（T），F(xiàn)（T）-A（T）。若在某個時間節(jié)點宣布產(chǎn)品EOL時計算G（T），當G（T）0時，說明預測值超過實際需求，應該由需求方（采購方）承擔呆滯庫存責任；當G（T）0時，說明實際需求超過預測值，如果產(chǎn)生了呆滯庫存，是由于供貨方過量生產(chǎn)造成，應由其承擔呆滯庫存的成本。

3結語

本文通過研究分析電子產(chǎn)品供應鏈中的庫存問題，并提出了解決的方案。通過對零部件的分類管理和呆滯庫存的責任劃分來優(yōu)化供應鏈中的庫存問題，對電子產(chǎn)品企業(yè)在供應鏈庫存管理實踐活動具有參考價值。

參考文獻：

[1]LeeHL.ManagingSupply-chainInventory：PitfallsandOpportunities[J].MitSloanManagementReview，1992，33（3）：65-73.

[2]StevensGC.SuccessfulSupply-chainmanagement[J].ManagementDecision，1990，28（8）：25-30.

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【關鍵詞】供應鏈管理，庫存管理，控制策略

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、前言

文章在供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題分析及控制策略有著自己獨到的見解和看法，下面就讓我們深入的了解下供應鏈庫存管理的背景，以方便對供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題進行分析。

二、供應鏈庫存管理的背景

庫存管理是企業(yè)管理的重要部分，也是供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，其本質上是減少物流對資金流的影響，是兩者達到最優(yōu)化結合，庫存管理已逐漸成為降低成本提高企業(yè)經(jīng)濟利益的有效途徑和方法。在生產(chǎn)過程中，有效的庫存管理將起到調節(jié)供需余缺，保證生產(chǎn)正常進行，使庫存管理費用達到最低效用。供應鏈管理已經(jīng)成為當今企業(yè)尋求綜合優(yōu)勢，提高管理績效的重要內容。

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

三、供應鏈管理下的庫存問題

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

1. 沒有供應鏈的整體觀念。

2. 對用戶服務的理解與定義不恰當。供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，也不能評價訂貨的延遲水平。

3. 不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。

4. 低效率的信息傳遞系統(tǒng)。

5. 忽視不確定性對庫存的影響。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的提前期，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。

6. 庫存控制策略簡單化。許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應鏈管理的思想。

7. 缺乏合作與協(xié)調。

8. 產(chǎn)品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響?，F(xiàn)代產(chǎn)品設計與先進制造技術的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益。但是供應鏈庫存的復雜性也常被忽視，結果所有節(jié)省下來的成本都被供應鏈上的分銷和庫存成本給抵消了。

四、供應鏈管理下的庫存管理模式VMI、JMI庫存管理策略

1.VMI庫存管理VMI是很好的庫存管理策略。關于VMI的定義，可表述如下VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。關于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來VMI的主要思想是，供應商在用戶的許可下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。

2.聯(lián)合管理庫存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）?；趨f(xié)調中心JMI從分散和集中型系統(tǒng)得到啟發(fā)，對現(xiàn)有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構。聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強調供應商和用戶共同參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。

五、供應鏈環(huán)境下的庫存控制問題的具體解決方法

1.結成戰(zhàn)略合作伙伴關系

節(jié)點企業(yè)之間建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關系,利益緊密的聯(lián)系在一起，就會從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略,堅持以信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動,打破了各自為政的局面，這樣就能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化,最終提高庫存管理的效益，供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優(yōu)勢。供應鏈中的核心企業(yè)應發(fā)揮核心企業(yè)的作用密切聯(lián)系鏈上其他企業(yè)，共同推動其發(fā)展。建立利益的分配和激勵機制。一套公平的利益分配機制，對參與的各個企業(yè)進行有效激勵，防止機會主義行為，有利于協(xié)調中心的庫存管理的有效運行。

2.建立信息共享系統(tǒng)平臺

供應鏈庫存管理能否做到準確、合理,取決于信息能否準確、實時傳遞。有核心企業(yè)建立一個信息溝通的渠道或系統(tǒng),連接各企業(yè)的信息系統(tǒng) 使鏈上各企業(yè)共同參與完善優(yōu)化，可以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性,提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩(wěn)定性和供應鏈各方的協(xié)作效率,從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動,實現(xiàn)庫存的合理化，從而消除由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡等因素的影響。信息平臺可以由鏈上核心企業(yè)管理，也可以由第三方或第四方物流統(tǒng)一管理，各企業(yè)共同參與監(jiān)督。

3.庫存貨物管理方法 ABC分類管理方法，就是對產(chǎn)品的重要性進行分類管理，找出占用大量資金的少數(shù)物品，對它們進行重點管理和控制，而對占用資金較少的部分，相對的管理控制得松一點。通常，企業(yè)根據(jù)這一原則，將產(chǎn)品劃分為ABC三類。對價值較低和價值變化很小的產(chǎn)品，比如C類，應該維持相對較高的庫存數(shù)量以避免缺貨，而對于價值變化較大、占用價值較大的產(chǎn)品，如A類，則應利用節(jié)省下來的精力、時間、資金等資源，集中力量進行重點分析和控制，從而做到大量壓縮庫存量、減少資金占用，建立合理和優(yōu)化的庫存結構。這是簡單又使用的管理貨物的方法。(具體如表)

六、案例分析

幾年前，有兩個數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當?shù)谋戎?。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。

令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。

雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。

這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應系統(tǒng)的道路上更進了一步，離成為具有適應性的企業(yè)的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產(chǎn)周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。

七、結束語

本文在對供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題分析及控制策略分析方面采取了舉一反三的方法，從各個方面進行了深入地分析和論述，對我們今后在庫存管理問題的分析及控制策略總結上有很大幫助。

參考文獻：

[1]馬士華供應鏈管理機械工業(yè)出版社-2010年4月

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【關鍵詞】供應鏈管理；成本控制；庫存管理

一、引言

供應鏈管理的思想在20世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰(zhàn)中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統(tǒng)一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰(zhàn)場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業(yè)成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業(yè)里的“零庫存”典范，采取網(wǎng)上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT行業(yè)的零部件價格就如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業(yè)里第一個真正“零庫存”企業(yè)。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司+農(nóng)戶”傳統(tǒng)模式、“公司+規(guī)模牧場”探索模式、“公司+OEM供應商”創(chuàng)新模式，這三種方式是對供應鏈系列環(huán)節(jié)的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000家，員工總數(shù)達到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節(jié)省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理。可以看出時下有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業(yè)的成本控制。

二、供應鏈管理的基本概念

（一）供應鏈管理的界定

供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規(guī)劃和管理供應采購、生產(chǎn)、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協(xié)調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業(yè)內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產(chǎn)、銷全過程的整體運作，以實現(xiàn)其協(xié)同效益的最大化。

（二）供應鏈管理的內容

供應鏈是從采購原料開始，中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)過銷售渠道把產(chǎn)品送到消費者手中的整體運營系統(tǒng)，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環(huán)節(jié)。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環(huán)節(jié)、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環(huán)節(jié)涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區(qū)的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應鏈管理的理論基礎

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關系發(fā)生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業(yè)間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經(jīng)營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯(lián)通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業(yè)特有知識和能力的有力融合，表現(xiàn)為企業(yè)技術開發(fā)和創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和生產(chǎn)能力的形成。創(chuàng)造價值是核心競爭力的著眼點，持續(xù)創(chuàng)造價值必須進行管理物流、生產(chǎn)、營銷、售后服務及研發(fā)、融資等一系列價值鏈活動。

3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發(fā)生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托關系就無法避免監(jiān)督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費用理論。交易費用理論是整個現(xiàn)代產(chǎn)權理論大廈的基礎。該理論認為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為節(jié)約交易費用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費用。

三、供應鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環(huán)節(jié)的成本控制

1.傳統(tǒng)采購的誤區(qū)。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統(tǒng)意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為

防止采購人員的職務舞弊，可能經(jīng)常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰(zhàn)略物資”。

2.供應物品的分類。一般地企業(yè)采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規(guī)范采購，實踐證明企業(yè)要對所需物品進行分類：常規(guī)類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規(guī)類物品如企業(yè)為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產(chǎn)品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數(shù)量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續(xù)需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現(xiàn)貨采購即可。而對于需持續(xù)供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業(yè)減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業(yè)的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現(xiàn)問題，不僅會給公司造成巨大的經(jīng)濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產(chǎn)品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰(zhàn)性，需要采購人員的能力和智慧的充分發(fā)揮。關鍵類物品一旦供應出現(xiàn)問題不僅直接給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數(shù)量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產(chǎn)品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優(yōu)勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續(xù)性和質量的可靠性的同時降低采購成本。

3.供應鏈的“雙贏”。根據(jù)消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經(jīng)決定聯(lián)合開發(fā)自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業(yè)又決定聯(lián)合采購鋼材和輪胎。聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金，成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過內部改善管理來提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也被企業(yè)納入進來。在采購環(huán)節(jié)的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產(chǎn)品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節(jié)約。其次是供應商數(shù)量的“優(yōu)化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數(shù)量的需求。最后是要力求與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，且是長期的，在市場經(jīng)濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發(fā)，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業(yè)發(fā)展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現(xiàn)采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。

（二）運輸過程的成本控制

在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創(chuàng)始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規(guī)劃和戰(zhàn)略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經(jīng)濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環(huán)節(jié)，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關鍵的問題是運輸自我經(jīng)營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經(jīng)營就要對運輸整個環(huán)節(jié)的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。

（三）倉儲過程的成本控制

國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網(wǎng)站等結成了戰(zhàn)略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數(shù)執(zhí)行供應商管理，實現(xiàn)信息共享，這是很多生產(chǎn)企業(yè)應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數(shù)量決策、庫存管理決策。倉儲是要發(fā)生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規(guī)模的倉庫，這些成本費用是一定要發(fā)生的。倉庫數(shù)量的多少是與企業(yè)料、產(chǎn)成品的規(guī)模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態(tài)的物品：原料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據(jù)事先定好的標準，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進行重點規(guī)劃和控制，B類存貨進行次重點管理，對C類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經(jīng)濟批量模型、JIT庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經(jīng)濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業(yè)和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態(tài)性的JIT也一樣可以實施；供應商管理庫存現(xiàn)在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現(xiàn)“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經(jīng)營商家一定程度地做到和實現(xiàn)了這種管理模式。

綜上所述，站在供應鏈視角對企業(yè)成本控制的研究，這是企業(yè)很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節(jié)上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業(yè)發(fā)展的，這也將會是理論和實務界的熱點。

參 考 文 獻

[1]陳麗，李威.沃爾瑪供應鏈管理對中國零售業(yè)的啟示.價值工程.2011（1）：24

篇4

[關鍵詞]供應鏈 物流 管理

中圖分類號：TU758.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0077-01

一、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)設計原則

l、全面適應企業(yè)整體發(fā)展要求的原則

物流管理及其系統(tǒng)優(yōu)化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，物流系統(tǒng)的設計應該全面適應企業(yè)整體發(fā)展的要求。

2、追求企業(yè)整體最優(yōu)化原則

物流管理應該著眼于企業(yè)整個流通渠道的商品運動，并以企業(yè)整體最優(yōu)為目的。

3、重視整合效果原則

物流管理應該既重視效率更重視效果，如果有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，那么即使有局部的成本損失，物流整合方案也應該堅持和采用。

4、以信息為平臺原則

物流管理及其系統(tǒng)整合應該建立一種以信息為中心，實虛對應型的商品供應體系。

5、系統(tǒng)協(xié)調一致原則

物流管理及其系統(tǒng)整合應該加強對商品運動的一元化管理，真正把供應鏈思想和企業(yè)全局觀念貫徹到物流管理的各項行為中。

二、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)目標框架

（一）企業(yè)物流管理的戰(zhàn)略目標

l、縮短物流渠道

縮短物流渠道意味著尋找減少周轉時間和存貨的辦法。存貨包括中間存貨和最終存貨兩類。中間存貨是指原材料、零部件、在制品、制成品的存貨，作用是當供應鏈出現(xiàn)波動時，用作緩沖。這些存貨增加了總供應鏈的長度，而零庫存的原則要求在顧客與供應商之間的緊密配合，以減少對庫存的依賴?？s短物流管道的關鍵是要縮短“各貨時間差”，盡量使物流備貨時間預訂單周期一致，既減少物流各貨時間與延長訂單周期。減少物流備貨時間通常通過物流網(wǎng)絡的合理設計、供應鏈的緊密結合來實現(xiàn)。

2、增加管道透明度

物流管道透明度的增加，使供應鏈網(wǎng)絡中的物流信息變得更加開放，可以準確地了解什么地方的什么貨物，在什么時間可以到達網(wǎng)絡中的什么目的等信息。透明的物流管道，改變了傳統(tǒng)物流信息不準確的狀況，消除了供應鏈網(wǎng)絡中的瓶頸和過多庫存。

3、物流作業(yè)系統(tǒng)化

在傳統(tǒng)的物流模式中，物流只是作為企業(yè)的一般活動，分散在不同的職能部門中，物流信息業(yè)零散地分布在供應鏈的不同職能部門內。上下游企業(yè)之間、同一企業(yè)不同職能部門之間物流信息相互閉塞，而且信息技術標準不一致。在供應鏈管理中，企業(yè)跨越組織機構的界限，有機地將企業(yè)內部各部門及供應鏈節(jié)點企業(yè)聯(lián)結起來，克服了傳統(tǒng)的以職能部門為基礎的管理缺陷，改變了交易雙方利益對立的傳統(tǒng)觀念，在整個供應鏈范圍內建立起一個以共同利益為紐帶的合作伙伴關系。集成化的供應鏈管理思想，要求將從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，從整體和全局上把握各項活動，實現(xiàn)供應鏈整體的物流最優(yōu)化。

（二）物流采購目標

采購的目標就是尋找企業(yè)物料供應的源頭。跟蹤、評估所選供應商，監(jiān)督實物供給活動，避免由于供給中斷或質量不穩(wěn)定給企業(yè)生產(chǎn)、運作帶來災難性的影響，具體來說，采購應該完成以下幾項任務：l、采購要為企業(yè)提供一個連續(xù)不斷的原材料供給，產(chǎn)品供給和服務供給，原材料和零部件必須在需要時及時供給；2、使企業(yè)投資和成本最小化；3、維持企業(yè)所需的質量標準；4、尋找或培養(yǎng)可靠的供應商；5、將采購物品標準化。將原材料標準化，可以適當降低庫存、儲運成本，而且可以使采購部門在一定的質量上，與供應商洽談價格；6、在企業(yè)內部與其他部門協(xié)同工作；7、以比較低的管理成本達成采購的目的。

（三）物流庫存管理目標

l、時間目標，既有快速的交貨期，又有快速的市場反應能力。能夠隨時調整產(chǎn)品的結

構和功能以適應Fl益變化的市場需求。2、需求目標，主要是保障生產(chǎn)的正常進行和滿足市場的需求，不會造成缺貨的情況而丟失市場份額。3、成本目標，成本是一個綜合因素，要根據(jù)具體情況來確定。庫存會增加維持費用，但減少庫存可能會增加運輸成本，增加生產(chǎn)計劃變化所發(fā)生的成本。4、綜合目標，綜合目標是建立在完備的時空觀念和供應鏈整體的觀念之上的，應該是綜合考慮上述因素，并且權衡相對利益和絕對利益、整體利益和局部利益、眼前利益和長遠利益之后建立起來的目標。

（四）物流配送目標

l、供應鏈優(yōu)化

將供應商納入一體化供應鏈管理，建立合理的供應商評價體系和戰(zhàn)略合作關系，通過資源的整合、信息體統(tǒng)的延伸、配送流程的合理沒計、溝通渠道的有效建立和利用，提高整個供應鏈的效率，確保準時配送，同時通過降低供應商的儲運成本來降低企業(yè)的采購成本。

2、配送中心及配送作業(yè)

在基礎工作完備的前提下，有效整合企業(yè)配送資源，建立企業(yè)集中配送中心，并按照JIT配送的要求來運作配送中心，逐步推進JIT配送，從而有效服務于公司的整體運營，具體到實際配送業(yè)務工作中，集中配送中心在運作后，應該達到以下目的：（1）支持用戶配送需求，保證用戶產(chǎn)品配送的及時性與質量可靠性；（2）減少配送中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化配送流程，降低配送作業(yè)時間；（3）通過配送方式的優(yōu)化，有效降低配送成本：（4）降低貨物的庫存，減少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送響應速度；（6）支持企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展能支持企業(yè)總體目標的完整配送戰(zhàn)略。

三、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)構成

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中問產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡模式。通過這個網(wǎng)絡，生產(chǎn)企業(yè)可以從上游供應商出獲得原材料，然后加工成半成品、成品并交付給下游的分銷商或用戶，不僅是一條聯(lián)系供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是～條增值鏈，它的核心思想在于從宏觀角度上實現(xiàn)多層次、多網(wǎng)點的三流（物流、信息流、資金流）的集成和優(yōu)化。

在供應鏈的構成中，其中有一個核心企業(yè)，核心企業(yè)在需求信息的驅動下通過供應鏈的職能分工合作，以資金、物流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。核心企業(yè)的物流主要由采購、庫存、配送三部分組成。物流管理的目的是以盡可能低的成本給客戶提供最佳的服務或最佳的產(chǎn)品。物流管理必須順應供應鏈的發(fā)展，為提高供應鏈的競爭力提供有力的保證。

四、結語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，基于供應鏈系統(tǒng)下的物流管理也在不斷的發(fā)展，企業(yè)的優(yōu)勢尚存，但卻仍然需要不斷地加強自身優(yōu)勢的培養(yǎng)，現(xiàn)階段下的企業(yè)物流管理仍然存在著一些不足之處，這就需要企業(yè)和個人都針對各自的不足之處加以改進，加強人才的培養(yǎng)，加大對物流管理的重視，因為供應鏈系統(tǒng)下的物流管理發(fā)展得好不僅有利于企業(yè)物流管理的改進，而且有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

參考文獻：

[1] 劉佳波.成本會計在物流管理中的應用[J].科技創(chuàng)新與應用.2012（15）.

篇5

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

產(chǎn)品的競爭力并非由一個企業(yè)決定，而是由從原材料到產(chǎn)品完成的整個過程決定，產(chǎn)品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)，全面規(guī)劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業(yè)進行整體計劃、組織、協(xié)調與控制，最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭力。第四方物流出現(xiàn)后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優(yōu)化整合，把供應鏈上企業(yè)間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業(yè)及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現(xiàn)，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協(xié)調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念

第四方物流最早出現(xiàn)在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。

1.1 第四方物流的優(yōu)勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優(yōu)質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現(xiàn)對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。

就供應鏈管理的優(yōu)化而言，第四方物流具有以下幾點功能：

1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統(tǒng)供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統(tǒng)最優(yōu)化。

1.1.2 供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環(huán)節(jié)的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現(xiàn)對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統(tǒng)一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網(wǎng)絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本運作模式 根據(jù)國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協(xié)同運作模式、方案集成運作模式、行業(yè)創(chuàng)新模式和動態(tài)聯(lián)盟組織模式[1]。

以客戶為核心將供應鏈外包的協(xié)同運作模式，將4PL中的戰(zhàn)略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現(xiàn)。如圖1。

4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。

行業(yè)創(chuàng)新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業(yè)的特殊性為依據(jù)，領導整個行業(yè)供應鏈創(chuàng)新，給整個行業(yè)帶來變革和最大利益。如圖3。

動態(tài)聯(lián)盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰(zhàn)略聯(lián)盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。

2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優(yōu)化

2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業(yè)有機的聯(lián)系在一起，將一條鏈上的所有環(huán)節(jié)共同進行優(yōu)化管理，形成同步的網(wǎng)絡體系，使企業(yè)與上下游之間建立有形和無形的聯(lián)系，對市場需求做出快速反應[2]。

第四方物流集合了諸多現(xiàn)代物流技術（如：POS技術、電子數(shù)據(jù)交換EDI、網(wǎng)絡通信技術等），結合企業(yè)咨詢管理職能，整合社會和企業(yè)資源，借助IT技術平臺實現(xiàn)對供應鏈集成管理的優(yōu)化，整合現(xiàn)代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業(yè)化分工、資源整合、虛擬經(jīng)營等物流管理技術，以及云計算、物聯(lián)網(wǎng)、語義web、高性能計算、數(shù)據(jù)挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。

產(chǎn)品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經(jīng)歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產(chǎn)品流通的全過程的集成管理，將每個環(huán)節(jié)都分配給擁有了解產(chǎn)品專業(yè)知識的3PL企業(yè)共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產(chǎn)品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環(huán)節(jié)的物流費用，提高企業(yè)的利潤空間。

產(chǎn)品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業(yè)都尤為重要，把握鏈上各個企業(yè)節(jié)點以及各流通環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)制定戰(zhàn)略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業(yè)的進行信息化，統(tǒng)一企業(yè)信息傳輸端口，可將每個節(jié)點的企業(yè)的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節(jié)點企業(yè)提供信息服務。這樣，就減少了各節(jié)點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產(chǎn)生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業(yè)的發(fā)展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業(yè)節(jié)點的穩(wěn)定與否，決定著整條供應鏈的穩(wěn)定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業(yè)擁有雄厚的資產(chǎn)實力，能夠為企業(yè)提供融資方案，解決個節(jié)點企業(yè)的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩(wěn)定性和完整性。

供應鏈要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須保證其穩(wěn)定性。將供應鏈的各個環(huán)節(jié)，各項業(yè)務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩(wěn)定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。

2.2 集成化的第四方物流供應鏈優(yōu)化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統(tǒng)的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現(xiàn)物流高效運作和實現(xiàn)物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業(yè)、銷售終端企業(yè)納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統(tǒng)作為智力為依托。依靠自身雄厚經(jīng)濟實力和商業(yè)銀行，為運作提供資金支持和優(yōu)化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業(yè)等企業(yè)的信息接口進行統(tǒng)一規(guī)范布局，使得信息在企業(yè)間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據(jù)智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節(jié)點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業(yè)作為供應鏈上的一個節(jié)點，形成巨大的供應網(wǎng)絡，當鏈上的任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，相關企業(yè)能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優(yōu)化模型。

3 第四方物流運作模式下的企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化的實踐

從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產(chǎn)與流通企業(yè)所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業(yè)間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化中的實踐。

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產(chǎn)品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產(chǎn)到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。

利豐集團在40個國家和地區(qū)中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網(wǎng)絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業(yè)——“全球網(wǎng)絡整合者”，即在全球性網(wǎng)絡體系中發(fā)揮著關鍵性的作用[4]。

利豐集團的優(yōu)勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業(yè)務網(wǎng)絡；而且了解各個生產(chǎn)基地的制造技術、質量、產(chǎn)能及配額和各國的進出口規(guī)定，并與有競爭力的供貨商和生產(chǎn)商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產(chǎn)工序，并負責流程監(jiān)控和環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的溝通和組織，具體的生產(chǎn)則外包給世界各地的生產(chǎn)商。同時，由于利豐與很多生產(chǎn)商有穩(wěn)定的業(yè)務往來，所以生產(chǎn)商愿意在預定產(chǎn)能快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細節(jié)上配合，并提供最高的生產(chǎn)彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產(chǎn)商也實現(xiàn)了專門化，在其核心業(yè)務的制造能力上專注發(fā)展。利豐與眾多生產(chǎn)商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創(chuàng)造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產(chǎn)品。

4 結論

無論是何種運作模式，4PL的產(chǎn)生都極大的推動了物流技術的發(fā)展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優(yōu)化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創(chuàng)新，以更好地處理供應鏈上企業(yè)間競爭與合作關系，更有效的為經(jīng)濟的發(fā)展，特別是服務行業(yè)的發(fā)展提供應用價值。

參考文獻：

[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

篇6

[關鍵詞]采購；備件；供應商

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0098-02

1 MRO 采購的含義

MRO，是英文Maintenance Repair and Operations的縮寫，指工廠或企業(yè)對其生產(chǎn)和工作設施、設備進行保養(yǎng)、維修，保證其運行所需要的非直接生產(chǎn)性物料，這些物料可以是用于設備保養(yǎng)、維修的備品備件，也可以是保證企業(yè)正常運行的相關設備、耗材等，是一般不進入最終產(chǎn)品的零件和物品。它包含專業(yè)設備、工業(yè)用品、設備零件、辦公用品、維修設備等。無論是企事業(yè)單位還是政府部門，都需要MRO采購來維持正常的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。

2 我國制造業(yè)生產(chǎn)設備備件采購現(xiàn)狀

我國作為世界制造業(yè)的加工基地，其龐大的MRO市場已經(jīng)受到國際MRO企業(yè)的重視，國內一些有國際眼光的企業(yè)也開始進軍MRO市場。但是總體來看，由于我國MRO 市場尚不成熟，MRO供應鏈管理僅處于起步階段。生產(chǎn)設備備件采購作為MRO采購的一部分，MRO采購面臨的現(xiàn)狀同時也反映了它的現(xiàn)狀。

在市場原因方面，備件供應市場比較分散，尚未形成專業(yè)規(guī)模。與此同時，備件供應商規(guī)模偏小、經(jīng)營的品種偏少、企業(yè)管理不規(guī)范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。另一方面用戶企業(yè)在備件的采購和管理上也存在著諸多問題：

第一，重視直接性生產(chǎn)物料采購，忽視備件采購。由于國內特殊的商業(yè)環(huán)境，很多企業(yè)將大部分精力集中于銷售、生產(chǎn)方面，而將備件采購放在附屬位置，并未意識到備件采購對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性。

第二，缺少專門的采購規(guī)范和標準，采購人員缺乏專業(yè)知識和專業(yè)培訓，在采購環(huán)境確認、制訂采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環(huán)節(jié)，缺少基本技能。

第三，過分注重備件采購價格，忽視備件的質量和優(yōu)質供應商的選擇。很多企業(yè)管理者高度關注生產(chǎn)性原料的質量而忽視生產(chǎn)設備備件的質量，同時其傳統(tǒng)觀念認為同類供應商越多越好，這樣才能使企業(yè)掌握價格主動權，從而選擇最低的價格。殊不知備件的質量直接關系到企業(yè)生產(chǎn)的正常運行，例如：多數(shù)制造企業(yè)備件品種多、采購批量小、消耗低且無規(guī)律，大部分備件只能從市場上眾多的零售商處采購，造成備件質量無法保證，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)。價格雖重要，但并不是采購流程唯一需要考慮的因素，價低質次的危害極大，雙贏才是正確的選擇。事實上，一個好的備件供應商可以大大降低企業(yè)的生產(chǎn)風險。

第四，缺乏對供應商的戰(zhàn)略管理。調查顯示，備件采購花費制造企業(yè)采購部門約80%的精力，但采購金額卻只占企業(yè)采購金額的10% 左右。采購人員的精力主要花在采購業(yè)務的具體運作上，甚至有的企業(yè)都不清楚自己到底有多少家供應商，更談不上對供應商的戰(zhàn)略管理。

任何一個處于上升期的企業(yè)都不能忽視這些問題，如果得不到適當?shù)慕鉀Q，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這些問題所導致的額外成本和生產(chǎn)風險將不斷增加，企業(yè)運營所付出的代價也將日益高昂。

3 我國中型制造企業(yè)生產(chǎn)設備備件采購實例分析

某公司以制造液晶顯示器、TV為主，MRO采購設有專門的采購部門，其采購內容包括設備（生產(chǎn)設備、辦公設備）、設備備件、工程類項目及其他輔助生產(chǎn)或辦公的物品，針對生產(chǎn)設備備件采購設有專人。在整個生產(chǎn)設備備件采購中，比重較大的為SMT（Surface Mounting Technology）車間生產(chǎn)設備的備件，因此下面主要針對這些備件的采購進行分析。

3.1 設備備件的特點

SMT車間為自動貼片車間，其生產(chǎn)設備主要為日本松下生產(chǎn)的自動貼片機，其設備備件的特點包括：

（1）品種、規(guī)格多，非標準件多。一臺貼裝設備所包含的配件成千上萬，不同配件具有不同功能。除了馬達、驅動器及含精密芯片等配件必須是原裝外，其他配件仿制件也可以代用，考慮到價格因素，大部分的備件均使用仿制件。仿制件的尺寸、精度、材質、加工工藝等與仿制對象相比存在較大差距。即使尺寸、結構相近，也會因為加工手段落后，形成精度配合性差別的非標件。也有二手備件，這些備件已經(jīng)上機使用過一段時間，零部件之間的配合尺寸、精度已不同于原廠。

（2）消耗無規(guī)律可循。生產(chǎn)計劃安排很少考慮設備能力平衡，設備運轉忙閑不均，過度、超負荷、長時間疲勞運轉，微小故障常不能及時發(fā)現(xiàn)。設備備件的耗損與設備運行狀況相關：設備運行狀況好、負荷小，備件需求少；設備運行狀況差，備件需求多。設備在過度、超負荷、連續(xù)運轉情況下維修周期無規(guī)律可循，從而造成備件采購計劃無規(guī)律，庫存無法按照常規(guī)方法維護。

（3）非標準備件采購價格可比性差。同品種、同規(guī)格型號、同等級的標準件，其價格遵循市場規(guī)律，經(jīng)供需各方競合，價格趨于一致，單個廠商無價格話語權；非標準備件，它的加工工藝各異，加工批量不一（非標準件一般根據(jù)訂單加工），其生產(chǎn)成本一般較高，價格受生產(chǎn)廠家控制，可比性差。

（4）備件的庫存水平無規(guī)律可循。除少量常用易損件外，因設備消耗無法完全準確評估，庫存水平也毫無規(guī)律可循。

（5）單項備件的需求量較小，且多數(shù)仿制件單價便宜。每臺貼裝設備上不同類的配件使用量很小，有的一臺設備僅使用1個，整個SMT車間相同類型的貼裝設備不會超過5臺。

3.2 設備備件的采購模式

（1）采購方式。設備備件的采購比較零散，最常用的采購方式是議價、比價、簡單網(wǎng)上采購法及招投標法，供應鏈采購法很少涉及。目前公司已對備件采購采用專門的電子信息管理系統(tǒng)ERP和辦公自動化系統(tǒng)（OA）。

（2）庫存持有量。因周邊地區(qū)的設備備件供應商較少，設備原廠提供配件交貨期一般在1個月以上，擔心沒有庫存導致設備停機，影響訂單生產(chǎn)進度，往往會將大量配件備上庫存，從而形成大量庫存。有些在庫備件還未投入使用，已到報廢期限；有些在庫備件則長期沒用形成呆料。

（3）采購的計劃性?，F(xiàn)在備件采購計劃為一個月一次，但因設備消耗預估不準確，計劃不夠嚴謹，導致除計劃性采購外，仍然時有緊急采購現(xiàn)象發(fā)生。

3.3 優(yōu)缺點分析

（1）優(yōu)點：相對國內大多數(shù)企業(yè)而言，公司設置了專門的MRO采購部門，且有相關標準和規(guī)范，導入了信息管理系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)，對整個備件采購效率有很大提升。

（2）缺點：①采購過于注重價格，大多數(shù)采用多家比價選最便宜的這種方式來采購備件，導致仿制件質量特別差、不同仿制件廠商提供的配件精度不同不能使用，增加了上機測試備件的時間，嚴重影響生產(chǎn)效率。②供應商較多，而備件單項需求量小，導致單個供貨商供貨總金額小，越來越多的供應商拒絕提供報價。③因供應商的年供貨量較小，一般不愿免費提供試用品，提供的試用品合格必須補單采購，而單項需求量較小，不可能選幾個廠商都試用，導致無法對各個供應商的質量進行對比。④仿制件供貨商多數(shù)都是中間商，即使是同一種備件也存在著不同批次其質量或者精度相差很大的情況。

4 我國制造業(yè)備件采購管理對策

首先，一些還未設立專門的MRO采購部門的中小企業(yè)，要設立獨立的MRO采購部門或小組，其中應包含對相關技術熟悉的人員，并給予一定的權限。分析并優(yōu)化整個備件采購、審批流程，將生產(chǎn)、庫房和采購聯(lián)系起來，制訂適應不同客戶的具體內部采購審批程序，明確責任。重視歷史數(shù)據(jù)的整理和需求預測，制訂嚴格的采購計劃，及時了解庫存情況并改善庫存管理，并在綜合考慮上述各方面基礎之上，及時向采購服務商通報。

其次，減少備件供應商數(shù)量，做到集中采購，優(yōu)選供應商。當條件成熟時，將供應商數(shù)量減少到一至兩家或三家，結成常年供應合作伙伴關系，以取得更好的服務。依據(jù)備件需求特點和對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度將備件進行分類，協(xié)同采購服務商整理和完善備件數(shù)據(jù)，并由采購服務商來及時通知企業(yè)更新，保持與供應商數(shù)據(jù)的一致性，提高采購的準確率。

最后，沒有采用電子管理系統(tǒng)的中小企業(yè)盡可能地導入適合自身的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)備件采購的電子化管理。已經(jīng)導入了電子管理系統(tǒng)的企業(yè)，要充分重視此系統(tǒng)的應用，避免因重視人的作用而造成成本的浪費。如果客觀條件允許，可以考慮將其同供應商的ERP系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)EDI數(shù)據(jù)交換，簡化采購流程。通過電子化管理力求實現(xiàn)采用一體化供應、采購準時制、分銷商合作以及戰(zhàn)略級的采購與供應組織管理。

備件采購作為MRO 采購的一部分，其采購管理的建立與優(yōu)化是一項長期工作，要給予適當?shù)母脑鞎r間，不能一蹴而就。這也為國內企業(yè)MRO 采購管理優(yōu)化、合作以及為國內MRO 渠道集成供應商成長、發(fā)展提供了市場空間。

參考文獻：

[1]經(jīng)月美.企業(yè)MRO采購管理分析[J].江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院學報，2011（1）：21-24.

[2]吳敏潔.企業(yè)跨國集成MRO 采購模式研究[J].現(xiàn)代管理科學，2006（10）：72-73.

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一、我國中小服裝企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）影響服裝業(yè)成本的主要因素服裝行業(yè)成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現(xiàn)為：

（1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業(yè)成本造成很大的壓力。

（2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發(fā)展中國家，我國服裝業(yè)平均工時成本（沿海地區(qū)）已經(jīng)明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業(yè)出現(xiàn)了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業(yè)，一直依賴較低的勞動力為成本優(yōu)勢，但近幾年普遍感到企業(yè)增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養(yǎng)及管理機制，使得服裝業(yè)人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業(yè)技術崗位的人才。

（3）庫存成本日益加大。對于服裝業(yè)來說，庫存管理成本直接關系到企業(yè)的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展很不均衡，消費需求呈現(xiàn)多元化趨勢，要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點、批發(fā)商處，至少需要兩個月的庫存。企業(yè)也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。

（二）中小服裝企業(yè)成本管理存在的問題經(jīng)過調查，中小服裝企業(yè)在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發(fā)展的角度來看，現(xiàn)行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現(xiàn)在以下方面:第一，企業(yè)的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規(guī)范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現(xiàn)象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。

二、中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性與可行性分析

（一）中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性具體內容如下：

（1）成本管理思想需要更新。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統(tǒng)成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，才能拓展思路，開創(chuàng)成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業(yè)的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數(shù)員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產(chǎn)品研發(fā)人員在開發(fā)設計產(chǎn)品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發(fā)生”的源流思想，只考慮產(chǎn)品功能要素，卻不顧產(chǎn)品成本要素。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，服裝業(yè)的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產(chǎn)品成本核算上，就不能充分發(fā)揮成本管理在降低成本中的作用。

（2）現(xiàn)有成本管理水平不利于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現(xiàn)成本競爭優(yōu)勢的總體戰(zhàn)略目標保持一致。而中小服裝企業(yè)對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰(zhàn)略規(guī)劃。既沒有向前延伸到研發(fā)設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業(yè)內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產(chǎn)品的成本信息，致使企業(yè)管理層無法獲得各種產(chǎn)品的詳細成本信息。因而現(xiàn)有成本管理水平?jīng)]有競爭力，無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不利于戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

（3）現(xiàn)行成本管理的組織機構、制度建設不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。目前中小服裝企業(yè)的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，成本管理是企業(yè)內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰(zhàn)略化。成本管理不再僅僅是為了核算產(chǎn)品的制造成本，還要開展戰(zhàn)略成本預測、戰(zhàn)略成本決策、戰(zhàn)略成本控制、戰(zhàn)略成本分析、戰(zhàn)略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰(zhàn)略成本管理的需求，必須對其進行改革。

（4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰(zhàn)略控制。隨著世界經(jīng)濟和科學技術的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不再局限于產(chǎn)品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業(yè)現(xiàn)行成本管理方法的主要功能是提品的實際成本資料，通過產(chǎn)品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產(chǎn)成本核算，忽略供應成本的核算。而戰(zhàn)略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發(fā)揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，制定出正確的競爭戰(zhàn)略。除非實施了戰(zhàn)略成本管理方法，形成比較規(guī)范的成本管理體系，才能充分發(fā)揮成本管理的功能。

（5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰(zhàn)略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業(yè)中加以運用，并取得了一些成功的經(jīng)驗。戰(zhàn)略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產(chǎn)技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的作用。而中小服裝企業(yè)財務人員掌握戰(zhàn)略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光的戰(zhàn)略成本管理人才。隨著服裝企業(yè)的規(guī)模擴張、跨國并購等戰(zhàn)略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰(zhàn)略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。

（二）中小服裝企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理的可行性具體內容如下：

（1）戰(zhàn)略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰(zhàn)略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經(jīng)驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。

（2）建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了制度保障。因為實行戰(zhàn)略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業(yè)產(chǎn)權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業(yè)擁有法人產(chǎn)權、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經(jīng)營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發(fā)展。這在一定程度上已經(jīng)顯露出決策戰(zhàn)略化、管理人本化、效益整體化、發(fā)展長期化的趨勢，為戰(zhàn)略成本管理的實施奠定了決策基礎。

（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了一定的條件。建立現(xiàn)代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業(yè)在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)上都設置了準確可靠的計量工具，企業(yè)一切物資的收發(fā)都要經(jīng)過計量、驗收和辦理必要的憑證手續(xù)；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰(zhàn)略成本管理的實施打下了堅實的基礎。

（4）網(wǎng)絡信息化管理為實施戰(zhàn)略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發(fā)展，國際互聯(lián)網(wǎng)技術為企業(yè)建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業(yè)內部一般都建立了局域網(wǎng)絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業(yè)務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現(xiàn)了網(wǎng)絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略成本管理的實施提供了技術支撐。

綜上所述，中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理既是必要的，也是可行的。

三、中小服裝企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理措施

（一）轉變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想從我國企業(yè)的現(xiàn)狀及國外企業(yè)的實踐來看，傳統(tǒng)成本管理的觀念和方法已不能適應戰(zhàn)略成本管理的要求。戰(zhàn)略成本管理發(fā)揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰(zhàn)略成本管理的目標是創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業(yè)決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標才有根本的保障。

（二）建立戰(zhàn)略成本管理的組織機構與管理制度企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，設置適當?shù)墓芾頃嫴块T或崗位，配備具備專業(yè)能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現(xiàn)這些階段性目標所運用的戰(zhàn)略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。

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關鍵詞：電子商務網(wǎng)絡財務管理實施

據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心(CNNIC)與國際互聯(lián)網(wǎng)標準機構comScoreNetworks的統(tǒng)計資料，截至2006年12月31日，我國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民總數(shù)為13,700萬人，位居世界第二，在15個互聯(lián)網(wǎng)普及率最高的國家中，中國以20％的速度增長，這些信息表明我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進入了一個新的階段，對我國電子商務、電子政府和企業(yè)信息化建設起到了極大的推動作用，為基于互聯(lián)網(wǎng)的各類管理模式的使用打下了堅實良好的基礎。電子計算機在我國的財務管理領域應用較早、普及面較廣且形成了一定規(guī)模，特別是1999年網(wǎng)絡財務的提出和興起，為財務管理引入了一個嶄新的模式，并成為財會領域研究的熱點問題。

一、絡財務產(chǎn)生背景及其概念

網(wǎng)絡財務作為一個嶄新的管理模式，其產(chǎn)生主要是基于一定的物質條件、技術基礎和法律環(huán)境。

首先，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用為網(wǎng)絡財務的發(fā)展打下了堅實的物質基和上網(wǎng)計算機總數(shù)都在迅速增長(見圖1和圖2)。目前網(wǎng)民已經(jīng)發(fā)展到13,700萬人，上網(wǎng)計算機總數(shù)為5,940萬臺，兩者的增長速率均超過20％。這無疑構成了網(wǎng)絡財務發(fā)展的良好環(huán)境和平臺。

調查資料進一步顯示，寬帶的普及也大大促進了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。截至2006年底，專線上網(wǎng)網(wǎng)民人數(shù)為2,710萬人，為3,900萬人，同比下降23.5％；寬帶網(wǎng)民人數(shù)為9.070萬人，同比增長41.1％；手機上網(wǎng)網(wǎng)民人數(shù)為1,700萬人。從調查結果可以看出，在網(wǎng)民總數(shù)繼續(xù)保持增長的情況下，使用專線及撥號上網(wǎng)網(wǎng)民數(shù)量呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，而寬帶網(wǎng)民數(shù)依舊保持高速增長，可見寬帶的普及極大地改善了基礎設施的條件，進一步激發(fā)了人們的上網(wǎng)熱情，促進了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

其次，財務軟件的迅速發(fā)展為網(wǎng)絡財務管理的實現(xiàn)提供了技術基礎。網(wǎng)絡財務是我國財務軟件發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。我國的財務軟件在應用上經(jīng)歷了單項處理型、核算型、管理型到財務業(yè)務一體化軟件的發(fā)展，軟件規(guī)模逐步擴大，軟件功能逐步體系化；在管理時序上由事后記賬、分析向事中預警、控制、事前預測發(fā)展；管理模式由分布式向集中式發(fā)展。最后，網(wǎng)絡財務發(fā)展的良好法律環(huán)境已經(jīng)形成。2000年7月1日施行的《會計法》和2007年1月1日施行的新《企業(yè)會計準則》為網(wǎng)絡財務的產(chǎn)生提供了一個適合的法律環(huán)境。一是《會計法》首次確立了電子單據(jù)的法律地位，使得網(wǎng)絡財務管理有法可依；二是增加了電子交易的核算處理內部制度，如網(wǎng)上結算管理制度等，使網(wǎng)絡財務作為電子商務的一部分具有了法律保障；三是促進了對各行業(yè)、各地域會計制度的統(tǒng)一，使網(wǎng)絡財務的異地協(xié)同處理成為現(xiàn)實。

從上面的分析我們不難看出，網(wǎng)絡財務管理就是網(wǎng)絡加財務管理，就是使用網(wǎng)絡來實現(xiàn)財務管理，將“網(wǎng)絡”和“財務管理”兩大管理方法組合在一起而形成的一種新興管理工具。具體而言，網(wǎng)絡財務管理就是一種基于計算機網(wǎng)絡技術，以整合實現(xiàn)企業(yè)電子商務為目標，以財務管理為核心，財務、業(yè)務協(xié)同，支持電子商務，能夠提供互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財務核算、財務管理及其各種功能的、全新的財務管理系統(tǒng)，是電子商務的重要組成部分。它是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺上的財務核算、財務管理在電子商務中的應用。

二、網(wǎng)絡財務管理的優(yōu)勢

1、網(wǎng)絡財務有助于企業(yè)實現(xiàn)財務管理的國際化

隨著WTO全球經(jīng)濟一體化以及電子商務浪潮的影響，財務的國際化問題已是必然選擇，中國企業(yè)要走出國門、展開國際競爭更要強調財務的國際化。網(wǎng)絡財務管理由于借助網(wǎng)絡實現(xiàn)財務管理，而網(wǎng)絡又具有跨越國界的特性，因此，其跨國管理極易實現(xiàn)。以IT企業(yè)中興通訊為例，該公司很早就已實施其國際化戰(zhàn)略，在大力推進國際化進程中，企業(yè)向海外派駐了大量的員工，在沒有網(wǎng)上報銷的情況下，海外員工往往只有在回國時才能報銷一次，而網(wǎng)上報銷使跨國的業(yè)務審批和財務處理成為可能，為國際業(yè)務的發(fā)展提供了有力支持。

此外，我國2006年頒布、2007年實施的新《企業(yè)會計準則》的修改部分也要求我們實現(xiàn)財務管理的國際化。如在會計核算原則中取消了配比原則和劃分收益性支出和資本性支出原則，將在網(wǎng)絡財務管理和國際財務會計準則中不適用的權責發(fā)生制和歷史成本原則作了調整。這不僅使中國的《企業(yè)會計準則》與國際財務報告準則實質上進一步趨同，而且也更符合網(wǎng)絡財務管理自身的發(fā)展屬性。

2、網(wǎng)絡財務有助于企業(yè)實現(xiàn)高效集中化管理

近年來隨著市場競爭的日趨激烈，許多集團企業(yè)的財務管理模式開始由分布式管理轉向集中式管理；證券、保險企業(yè)由于風險控制和資金管理的需要，財務軟件模式轉向集中式管理；一些行政單位為適應財政預算管理的變革，開始對財務實行集中式管理。可以說集中式財務管理在某些單位來說是一種管理發(fā)展的趨勢。這種管理模式在以前因網(wǎng)絡、通訊技術的限制而無法實施，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，基于網(wǎng)絡計算、支持集中管理模式的財務軟件開始出現(xiàn)在市場，并越來越受到希望采取集中財務管理模式企業(yè)的喜愛。

現(xiàn)實生活中，一些企業(yè)特別是企業(yè)集團，由于空間距離的限制，苦于缺乏集中管理的技術手段，往往對下屬機構控制不夠，甚至導致決策失誤?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得信息的集中成為可能，而且這種信息的集中有別于以往傳統(tǒng)財務管理的事后信息的集中，而是一種動態(tài)實時信息的集中，進而達到信息共享、信息透明的目的。信息的集中有助于各職能部門的決策分析，實現(xiàn)集中化管理。通過集中化管理，能夠加強對下屬機構的監(jiān)督與控制，有效整合企業(yè)的財務資源，降低企業(yè)運營成本，提高經(jīng)營管理效率。

3、網(wǎng)絡財務有助于企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同管理

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營中的財務、業(yè)務協(xié)同提出了更高的要求，財務、業(yè)務系統(tǒng)成為網(wǎng)絡財務的一個顯著特征。財務、業(yè)務的協(xié)同主要表現(xiàn)在三個方面：一是組織內部的業(yè)務協(xié)同，如網(wǎng)上采購、網(wǎng)上銷售、庫存管理、網(wǎng)上服務到網(wǎng)上考勤、網(wǎng)上薪酬管理；二是與供應鏈的協(xié)同，如網(wǎng)上詢價、網(wǎng)上催帳、客戶關系管理等。三是與社會相關部門的協(xié)同，如網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險、網(wǎng)上報稅、網(wǎng)上報關和網(wǎng)上證券投資等。

4、網(wǎng)絡財務管理有助于企業(yè)的實時動態(tài)管理傳統(tǒng)財務管理模式是建立在會計分期基礎之上的，它側重于事后管理，是一種靜態(tài)的管理。在靜態(tài)財務管理中，決策者得到的信息往往是經(jīng)過基層部門進行信息過濾的信息，且滯后了一個會計周期，因此，獲得的財務報表根本無法實時地反映企業(yè)實際的財務狀況。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)完全可以利用電子商務高效快捷的信息傳遞特性實現(xiàn)動態(tài)財務管理。利用電子商務，財務管理就可以從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算，大大豐富了財務信息的內容并提高了信息的價值，便于企業(yè)更加科學、理性地決策。

三、網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的開發(fā)與建設

在技術基礎方面，網(wǎng)絡財務必須以網(wǎng)絡計算為技術核心，并采用網(wǎng)絡技術、電子商務應用系統(tǒng)的主流開發(fā)與應用平臺來運行，所以網(wǎng)絡財務的實現(xiàn)不僅要求使用運行可靠的大型數(shù)據(jù)庫，而且還必須要有安全的機制來保障它的實現(xiàn)。而現(xiàn)在已經(jīng)具備了這樣的技術條件要求，能夠實現(xiàn)真正的分布式網(wǎng)絡計算，加之從服務器到互聯(lián)網(wǎng)絡的一整套安全解決方案，所有這些從根本上使網(wǎng)絡財務的產(chǎn)生具備了應有的條件，其中DNA框架結構、Web技術、三層結構技術、大型數(shù)據(jù)庫和防火墻的成功應用為實現(xiàn)網(wǎng)絡財務管理提供了重要的技術保障。對于網(wǎng)絡財務的實施，除了企業(yè)自身以外，財務軟件開發(fā)公司也擔當著重要角色。對于大中型企業(yè)而言，如果有條件自己建立完善的企業(yè)內部網(wǎng)INTRANET，可以自己確定網(wǎng)絡財務的實施方案；對于許多中小企業(yè)而言，如無條件或沒必要自己建設，可以求助于財務軟件公司。財務管理作為管理企業(yè)資金流的重要一步，其變化往往會涉及到基礎數(shù)據(jù)的收集與處理、業(yè)務流程、企業(yè)的組織結構、管理制度與模式、投資決策和運行維護等方方面面。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的建設決不僅僅是購進一些設備、配置一些軟件，將其結合起來就可以的。我們在系統(tǒng)建設中，要按照從易到難、從簡單到復雜，逐步完善的循序漸進過程推進。具體而言，一個企業(yè)的網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的開發(fā)主要包括網(wǎng)絡財務管理的可行性分析、網(wǎng)絡財務的系統(tǒng)規(guī)劃與設計、網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的實現(xiàn)以及網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的運行、測評、維護與改進四個部分。

(一)網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)實施的可行性分析

當企業(yè)要開發(fā)并應用網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)時，就要對企業(yè)的整體情況進行全面掌握，進行深入細致的現(xiàn)場調查，分析其在企業(yè)中實施的可行性，它是系統(tǒng)建設中的重要環(huán)節(jié)。它包括實施網(wǎng)絡財務系統(tǒng)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)和外部有哪些財務信息需求、網(wǎng)絡財務對企業(yè)的行業(yè)地位和競爭優(yōu)勢的影響以及由于其投資而帶來的經(jīng)濟可行性及風險分析。

在實施網(wǎng)絡財務信息系統(tǒng)的可行性分析中，首先要保證該項目的實施將更加有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，與其他部門的信息化協(xié)同發(fā)展，否則網(wǎng)絡財務管理的實施將再次形成一個“信息孤島”，難以發(fā)揮應有的作用。同時在明確了企業(yè)的行業(yè)地位和擁有的競爭優(yōu)勢后，分析該系統(tǒng)的實施能否幫助企業(yè)提高行業(yè)地位和競爭優(yōu)勢。當然，該系統(tǒng)的建設并不是空中樓閣，需要進行資金的投入，那么投資一收益分析和風險分析就必不可少。在考慮收益時要直接收益與間接收益兼顧。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況進行需求分析，確定企業(yè)到底要利用網(wǎng)絡財務系統(tǒng)完成什么工作、網(wǎng)絡財務系統(tǒng)應用要達到什么目標和要求。設計

(二)網(wǎng)絡財務的系統(tǒng)規(guī)劃與設計

在對企業(yè)實施網(wǎng)絡財務進行了可行性分析后，可以根據(jù)企業(yè)已經(jīng)具備的條件進行網(wǎng)絡財務應用的規(guī)劃與設計。在前期現(xiàn)場調查和需求分析的基礎上，對企業(yè)的財務報告流程、內部會計制度、標準編碼、軟件系統(tǒng)進行了全面的設計和改進，對資金來源、投資規(guī)模、建設進度和技術方案作出全面規(guī)劃。設計出具體的方案，即在業(yè)務設計的基礎上設計網(wǎng)絡結構并明確如何實現(xiàn)之。在系統(tǒng)規(guī)劃過程中，一定要站在全局的角度上進行“整體規(guī)劃”，統(tǒng)一標準，為后期的改進留有空間和余地。成功的整體規(guī)劃還可以降低整個系統(tǒng)的投資，避免資源浪費?！罢w規(guī)劃，分步實施”，可以最大限度地避免投資風險和降低投資額度，邊改進邊提高，邊投資邊受益，實現(xiàn)管理從低級到高級的平滑過渡。

1、業(yè)務設計。在業(yè)務設計階段，首先要明確系統(tǒng)的設計原則，并對企業(yè)的財務管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀進行評價，然后設計網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的總體架構。按照管理級別的不同縱向可以劃分為網(wǎng)絡財務管理核算系統(tǒng)、網(wǎng)絡財務管理分析控制系統(tǒng)和網(wǎng)絡財務管理決策支持系統(tǒng)3個層次。此外還可以對功能進行分解并且模塊化，分別從不同的角度反映企業(yè)的運作狀況，以滿足總體、應用、管理、用戶和未來的需求。

2、網(wǎng)絡設計。網(wǎng)絡設計應根據(jù)企業(yè)特點給出系統(tǒng)設計說明書，根據(jù)說明書就可以實現(xiàn)網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)。若企業(yè)網(wǎng)絡業(yè)務管理系統(tǒng)站點數(shù)量較多、位置分散，在設計整個網(wǎng)絡時則應采用多層結構來實現(xiàn)信息的實時傳輸。這種結構會使網(wǎng)絡的可靠性高、擴展性強、吞吐量大、結構清晰，便于維護和管理。在網(wǎng)絡設計的過程中，還要考慮選擇合適的操作系統(tǒng)(包括網(wǎng)絡平臺的設計和應用平臺的選擇)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、綜合布線、軟硬件的選擇以及網(wǎng)絡的后期管理與維護、網(wǎng)絡安全問題的解決等。在設計整個網(wǎng)絡時，安全問題應該放在首位。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的實現(xiàn)網(wǎng)絡財務管理經(jīng)過前兩個階段的準備后進入的有實質性進展的階段。就企業(yè)而言，網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的實現(xiàn)應該分為兩步完成：第一步是建立企業(yè)內部的財務網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內部的信息化，這是企業(yè)內部用于生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠實現(xiàn)企業(yè)內部管理的協(xié)同；第二步是通過Internet實現(xiàn)與企業(yè)外部的聯(lián)系，它可以完成企業(yè)與供應鏈、與客戶以及與外部社會相關部門的協(xié)同，在更大范圍內實現(xiàn)財務信息資源的共享。企業(yè)在實現(xiàn)過程中的主要任務是建立內部網(wǎng)并成功將其連入Internet。目前接入Internet常用的高速網(wǎng)絡技術包括以下幾種：(1)快速以太網(wǎng)；(2)FDDI(分布式光纖數(shù)據(jù)接口)；(3)ATM(異步傳輸模式)；(4)千兆位以太網(wǎng)。前兩種技術價格較低，性能也不錯，適用于一般企業(yè)；后兩種技術性能遠遠超過前兩種，但價格較高，投資很大，適用于有實力的大型集團企業(yè)，如中國石油天然氣集團公司就是用ATM技術和千兆以太網(wǎng)技術。對于一般企業(yè)，可以采用快速以太網(wǎng)或FDDI技術建立自己的局域網(wǎng)，遠程子網(wǎng)可用DDN專線連接，移動用戶群可以用電話連接。

(四)網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的運行、維護、測評與改進

網(wǎng)絡財務系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了企業(yè)內部資源的共享，克服了傳統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)的一些弊病，使得企業(yè)內部的交流以及內部與外部的溝通變得更加地及時和準確。但是，財務信息是一個企業(yè)的核心信息，其正常運行和定期維護非常重要。在日常的運行中，我們就應該用光盤克隆好系統(tǒng)環(huán)境，出現(xiàn)異常即可自動恢復系統(tǒng)，并采取自動備份、病毒預防等措施。服務器可選擇安裝NTServer+SQLServer7.0，工作站安裝NTWorkstation，建立完備安全權限，確保系統(tǒng)安全萬無一失。建立技術支持中心，建立遠程維護系統(tǒng)，通過遠程控制PC(Anywhere)和遠程登錄雙工維護，所有機器建立Modem遠程喚醒維護系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)業(yè)務覆蓋范圍的大小，時時維護各地公司。在運行了一段時間后，應該按照一定的標準請相關人員進行系統(tǒng)測評，據(jù)此提出系統(tǒng)今后改進的方向和措施。

1、購買和安裝設備

由于網(wǎng)絡財務系統(tǒng)的建設所需的產(chǎn)品都是電子信息產(chǎn)品，其更新?lián)Q代的速度極快。在選擇購買時，應考慮設備的可擴展性和兼容性。如果可能，也可以在原設備上進行擴展。

2、軟件的開發(fā)與應用

在網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)的實施過程中，一般都會選擇一家財務軟件公司合作。在軟件的選擇上，應充分考慮軟件的可操作性和適用性。確保軟件提供的功能能夠有效地支持企業(yè)的業(yè)務，有些模塊可以按照公司的要求和特點加以改進。在安裝完成后要進行各種測試以檢測軟件的運行情況。

3、數(shù)據(jù)的生成與導入

這一工作是指對原有數(shù)據(jù)進行收集、加工并輸入到計算機當中，在此基礎上，按照所選軟件的標準進行數(shù)據(jù)對比與轉化，使其能夠成功導入到所選軟件的數(shù)據(jù)庫中。

4、人員的培訓