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篇1

關(guān)鍵詞：住宅小區(qū)；用電負(fù)荷；供電方案；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

城市小區(qū)供電方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)

住宅小區(qū)供電方案包括10kV電源進(jìn)線(xiàn)、配電變壓器配置及布點(diǎn)、低壓配電網(wǎng)設(shè)計(jì)三大部分。供電方案優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)在配電設(shè)施布置與小區(qū)整體規(guī)劃協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，在滿(mǎn)足小區(qū)居民20年用電負(fù)荷發(fā)展需求前提下，本著安全、經(jīng)濟(jì)、適度超前的原則，提高小區(qū)供電可靠性，降低運(yùn)行損耗。

1.1 10kV電源進(jìn)線(xiàn)方案優(yōu)化

住宅小區(qū)外部10kV配電線(xiàn)路應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃或配網(wǎng)規(guī)劃選用電纜或架空方式供電；對(duì)住宅小區(qū)內(nèi)具有高層建筑電梯等一級(jí)負(fù)荷的，應(yīng)用雙電源或環(huán)網(wǎng)方式供電；小區(qū)內(nèi)部使用電纜線(xiàn)路，宜采用開(kāi)閉所（環(huán)網(wǎng)柜）和配電所方式實(shí)行環(huán)網(wǎng)供電。

常規(guī)方案：選用一路10kV電源進(jìn)線(xiàn)引入。

優(yōu)化方案：規(guī)模較大的小區(qū)采用兩路10kV電源引入或環(huán)網(wǎng)供電方式來(lái)設(shè)計(jì)；規(guī)模較小、電負(fù)荷少而且是在較邊遠(yuǎn)的小區(qū)，可采用一路10kV電源進(jìn)線(xiàn)設(shè)計(jì)。通過(guò)優(yōu)化10kV電源進(jìn)線(xiàn)方案，可達(dá)到如下效果：由于住宅小區(qū)兩路10kV電源進(jìn)線(xiàn)或環(huán)網(wǎng)供電方式，提高了小區(qū)用電可靠性。在今后用電負(fù)荷發(fā)展中，隨著10kV線(xiàn)路負(fù)荷的增長(zhǎng)、變化，可根據(jù)兩條線(xiàn)路負(fù)載情況，調(diào)節(jié)小區(qū)用電至負(fù)荷較低線(xiàn)路，降低10kV線(xiàn)路損耗，實(shí)現(xiàn)降損節(jié)能。缺點(diǎn)是兩路10kV電源進(jìn)線(xiàn)或環(huán)網(wǎng)供電相對(duì)一路10kV電源進(jìn)線(xiàn)投資有所加大。

1.2 配電變壓器配置及布點(diǎn)優(yōu)化

配電變壓器配置首先要對(duì)配電變壓器容量進(jìn)行測(cè)算，參考安徽、福建、江蘇、廣東等地測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，居民每戶(hù)負(fù)荷測(cè)算在6～12kW，其中沿海發(fā)達(dá)省份單戶(hù)配備容量略大于內(nèi)地省份。在測(cè)算時(shí)應(yīng)充分考慮到今后小區(qū)用電需求，配電變壓器總體配備容量較大，而小區(qū)居民用電3～5年內(nèi)負(fù)荷率很低，相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)變壓器“大馬拉小車(chē)”，空載損耗大，造成能源的浪費(fèi)，以佛山市某地區(qū)二零零四年建設(shè)的某高檔住宅小區(qū)為例，其負(fù)荷容量當(dāng)時(shí)測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)為“90m2以下每戶(hù)4.4kW90m2以上每戶(hù)8.8kW配置，配電變壓器容量測(cè)算取同時(shí)率系數(shù)0.7”，現(xiàn)入住率80％左右。經(jīng)對(duì)該小區(qū)2007年用電負(fù)荷實(shí)，小區(qū)配電變壓器在夏季用電高峰期最高負(fù)載率在0.45，平常只有0.2左右，小區(qū)配變普遍處于“大馬拉小車(chē)”狀態(tài)。

常規(guī)方案：依據(jù)負(fù)荷測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)總體負(fù)荷，按變壓器每臺(tái)500kVA容量測(cè)算變壓器臺(tái)數(shù)，單臺(tái)變壓器輻射供電，低壓不聯(lián)絡(luò)。

優(yōu)化方案：考慮小區(qū)用電設(shè)施建設(shè)中電纜線(xiàn)路埋設(shè)后難以改變電纜按滿(mǎn)負(fù)荷配置；考慮配電變壓器多放置在配電房、箱式變電站內(nèi)一旦變電容量不足易于調(diào)換在實(shí)踐中適當(dāng)縮小容量配置實(shí)現(xiàn)低壓聯(lián)絡(luò).即在測(cè)算負(fù)荷基礎(chǔ)上電纜按滿(mǎn)容量配備；配電變壓器按單臺(tái)配電變壓器容量630kVA、500kVA進(jìn)行初步設(shè)計(jì)最終設(shè)計(jì)保持變壓器臺(tái)數(shù)不變將容量下降一個(gè)檔次配置（例如630kVA配變調(diào)換為500kVA配電變壓器）；一個(gè)配電室（箱式變電站）配置兩臺(tái)變壓器實(shí)現(xiàn)低壓互聯(lián)。

方案優(yōu)化實(shí)施效果明顯1是配電變壓器容量降低減少了小區(qū)電力建設(shè)投資開(kāi)發(fā)商滿(mǎn)意；2是通過(guò)一個(gè)配電室（箱式變電站）配置兩臺(tái)變壓器減少了配電變壓器占地面積美化了小區(qū)環(huán)境；3是在通過(guò)對(duì)兩臺(tái)配電變壓器實(shí)行低壓聯(lián)絡(luò)做到“負(fù)荷較低運(yùn)行一臺(tái)、負(fù)荷較高運(yùn)行兩臺(tái)”的靈活用電方式變壓器利用率提高空載損耗下降給供電公司帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益；四是提高了供電可靠性當(dāng)其中一臺(tái)配電變壓器損壞、檢修時(shí)可考慮用一臺(tái)配電變壓器暫代兩臺(tái)配電變壓器的居民負(fù)荷縮短了停電時(shí)間。

1.3 低壓配電網(wǎng)設(shè)計(jì)優(yōu)化

該部分設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)單要求居住小區(qū)低壓供電半徑不應(yīng)超過(guò)250m；居住區(qū)內(nèi)公共用電設(shè)備總?cè)萘吭?00kVA以下者采用低壓方式供電超此容量原則上按高壓供電方式；實(shí)施一戶(hù)一表等。

常規(guī)方案：在符合基本要求的同時(shí)，滿(mǎn)足正常人工抄表功能即可。

優(yōu)化方案：考慮配網(wǎng)自動(dòng)化發(fā)展預(yù)留配網(wǎng)自動(dòng)化通訊管孔、配網(wǎng)自動(dòng)化設(shè)備裝設(shè)位置及通訊線(xiàn)路位置.即居住小區(qū)內(nèi)設(shè)置配電變壓器裝設(shè)配電信息綜合采集裝置；集中表箱裝設(shè)遠(yuǎn)程抄表裝置包括具有通訊接口的電能表、數(shù)據(jù)采集終端等配網(wǎng)自動(dòng)化系統(tǒng)與居住小區(qū)供配電設(shè)施同步建設(shè)投運(yùn)。

2 推動(dòng)實(shí)施

住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設(shè)計(jì)思路明確的前提下下一在步工作是如何推動(dòng)實(shí)施問(wèn)題.某供電公司在2007年小區(qū)電力建設(shè)實(shí)踐中著重從以下幾方面入手推進(jìn)工作進(jìn)展有序確保了住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設(shè)計(jì)的落實(shí)。

⑴是爭(zhēng)取提前介入。供電方案必須與小區(qū)整體規(guī)劃同步進(jìn)行方能保持配電設(shè)施與小區(qū)整體的協(xié)調(diào)。住宅小區(qū)電力設(shè)計(jì)圖紙是施工、驗(yàn)收依據(jù)設(shè)計(jì)質(zhì)量的高低將直接影響住宅小區(qū)配套電力建設(shè)水平因此供電方案的優(yōu)化必須體現(xiàn)在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)上方能見(jiàn)效.在小區(qū)規(guī)劃階段供電公司力求做到提前介入在住宅小區(qū)項(xiàng)目規(guī)劃初期積極與開(kāi)發(fā)商、政府規(guī)劃部門(mén)協(xié)調(diào)溝通并在小區(qū)基建用電階段把關(guān)做到小區(qū)配套電力設(shè)施與小區(qū)整體規(guī)劃同步設(shè)計(jì)避免出現(xiàn)小區(qū)主體建筑完工后基本沒(méi)有環(huán)網(wǎng)柜、變壓器等配電設(shè)施的位置造成對(duì)小區(qū)整體環(huán)境的影響引起開(kāi)發(fā)商、客戶(hù)對(duì)供電公司不滿(mǎn)。

⑵是加強(qiáng)過(guò)程控制。新建住宅小區(qū)電力建設(shè)工程是一個(gè)系統(tǒng)的整體從基建到竣工驗(yàn)收各環(huán)節(jié)緊密相連其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能影響住宅小區(qū)電力建設(shè)整體質(zhì)量.供電公司在住宅小區(qū)電力建設(shè)管理工作實(shí)踐中對(duì)供電方案優(yōu)化設(shè)計(jì)并在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中充分體現(xiàn).同時(shí)著重通過(guò)“基建用電、圖紙審查、設(shè)備購(gòu)置、施工管理、竣工驗(yàn)收”等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行過(guò)程控制將小區(qū)電力建設(shè)各項(xiàng)管理活動(dòng)納入可控狀態(tài)使各管理節(jié)點(diǎn)基礎(chǔ)工作得到有效落實(shí)確保供電方案落到實(shí)處確保住宅小區(qū)電力建設(shè)管理規(guī)范和質(zhì)量提高。

⑶是做好總結(jié)提高。小區(qū)配套電力建設(shè)涉及技術(shù)、管理多方面因素供電公司通過(guò)在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足并運(yùn)用到住宅小區(qū)電力建設(shè)實(shí)踐中去實(shí)現(xiàn)了住宅小區(qū)供電方案不斷優(yōu)化管理質(zhì)量不斷提高進(jìn)而持續(xù)提高小區(qū)電力建設(shè)質(zhì)量提高供電可靠性及實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。

3、效果

實(shí)踐證明, 某供電公司對(duì)小區(qū)電力建設(shè)供電方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)后, 效果突出。一是供電可靠率提高。首先是2路10kV電源進(jìn)線(xiàn)或環(huán)網(wǎng)供電方式提高了小區(qū)引入電源點(diǎn)可靠性, 在當(dāng)前城市配電網(wǎng)不斷優(yōu)化的狀況下, 盡量選用不同變電所的2路10kV電源進(jìn)線(xiàn)或環(huán)網(wǎng)供電, 保障小區(qū)居民的高可靠供電; 其次是配電變壓器低壓聯(lián)絡(luò)方式在最近3～5 年內(nèi), 一臺(tái)配變運(yùn)行基本能夠滿(mǎn)足需求,對(duì)少部分配電設(shè)備因檢修、損壞等原因需停電時(shí), 改由另外一臺(tái)配變運(yùn)行, 減少停電時(shí)間, 提高供電可靠性。

二是變壓器損耗降低, 實(shí)現(xiàn)降損節(jié)能。在小區(qū)建設(shè)初期, 居民入住率低, 用電負(fù)荷低, 同時(shí)運(yùn)行2 臺(tái)配變, 勢(shì)必形成“大馬拉小車(chē)”情況。而每2 臺(tái)配變低壓聯(lián)絡(luò)的靈活運(yùn)行方式, 在負(fù)荷較低時(shí)運(yùn)行一臺(tái)配變, 有效解決了配電變壓器空載損耗大的問(wèn)題, 實(shí)現(xiàn)了降損節(jié)能。

三是配網(wǎng)自動(dòng)化不斷推進(jìn)。配網(wǎng)自動(dòng)化是今后城市配網(wǎng)技術(shù)發(fā)展方向,小區(qū)配套電力建設(shè)超前于配網(wǎng)自動(dòng)化建設(shè)。由于供電局最近2年在小區(qū)電力建設(shè)中同步預(yù)留了配電臺(tái)區(qū)、集中表箱遠(yuǎn)程抄表位置等接口,為2007年配網(wǎng)自動(dòng)化改造實(shí)施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制訂初期未考慮配網(wǎng)自動(dòng)化接口,配網(wǎng)自動(dòng)化工程改造難度大,成本高,實(shí)施進(jìn)展緩慢

篇2

[關(guān)鍵詞]NC公司；績(jī)效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問(wèn)題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對(duì)NC公司中層管理人員現(xiàn)有績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績(jī)效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績(jī)效考核

1.1 績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核，也叫績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過(guò)對(duì)特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工的工作行為和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過(guò)程。

績(jī)效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對(duì)于企業(yè)而言，合理的績(jī)效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對(duì)于員工本人而言，績(jī)效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開(kāi)展?？傊?，合理有效的績(jī)效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對(duì)于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評(píng)價(jià)語(yǔ)集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績(jī)效來(lái)確定管理者的績(jī)效考核指標(biāo)，才可對(duì)企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績(jī)效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭(zhēng)體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來(lái)發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績(jī)效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類(lèi)指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過(guò)5個(gè)、評(píng)價(jià)元素總數(shù)以不超過(guò)20個(gè)為佳。

1.3 績(jī)效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過(guò)運(yùn)用層次分析法，來(lái)確定NC公司中層管理人員的績(jī)效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績(jī)效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績(jī)效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“NC公司”），是一家集倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國(guó)各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉(cāng)庫(kù)。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以?xún)?yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶(hù)提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶(hù)、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國(guó)內(nèi)外銀行簽訂“總對(duì)總”合作協(xié)議，從單一的倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國(guó)際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專(zhuān)業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉(cāng)單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級(jí)合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶(hù)稱(chēng)譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績(jī)效考核存在的常見(jiàn)問(wèn)題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性

因?yàn)楦鞑块T(mén)中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門(mén)內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績(jī)效考核，采用統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)無(wú)法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績(jī)的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評(píng)價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績(jī)效考核制度，對(duì)考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢(shì)、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對(duì)比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績(jī)效考核結(jié)果太過(guò)片面。

2.2.3 考評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績(jī)效考核結(jié)果公布后，并沒(méi)有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績(jī)效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書(shū)中所提出的指導(dǎo)意見(jiàn)。高層管理者對(duì)中層管理人員也無(wú)法提出具有針對(duì)性的意見(jiàn)和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見(jiàn)因素。[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績(jī)效考核的“德、能、勤、績(jī)”的思想，可將企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。[7]在對(duì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對(duì)公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評(píng)價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡(jiǎn)潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績(jī)效考核而言，績(jī)效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績(jī)效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專(zhuān)業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對(duì)各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來(lái)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對(duì)于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來(lái)表示。就NC公司中層管理人員而言，針對(duì)中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專(zhuān)家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過(guò)對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評(píng)結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績(jī)效考核和評(píng)估，能夠讓績(jī)效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。

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篇3

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會(huì)等十二個(gè)部門(mén)。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動(dòng)關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門(mén)有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計(jì)、考核方案或考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)方面人力資源部?jī)H僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達(dá)行政命令，由人力資源部門(mén)傳達(dá)并與相關(guān)部門(mén)一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對(duì)一線(xiàn)員工開(kāi)展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會(huì)對(duì)員工進(jìn)行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線(xiàn)員工的薪水基本上是按員工工作時(shí)間、行車(chē)?yán)锍獭⒖头ぷ鱽?lái)設(shè)計(jì)，在推行績(jī)效考核前，薪酬水平處略高于市場(chǎng)平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評(píng)價(jià)。

2006年年底公司經(jīng)濟(jì)效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績(jī)效管理方案。第一，加強(qiáng)對(duì)一線(xiàn)員工的培訓(xùn)工作，對(duì)一線(xiàn)員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運(yùn)；第二，將原來(lái)對(duì)中層主管的“面對(duì)面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對(duì)考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個(gè)月的最后一個(gè)周末對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)。

公司從實(shí)施績(jī)效管理工作，推行近一年多時(shí)間，效果十分不理想，不但沒(méi)有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。

二、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1.對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核等同于績(jī)效管理工作，忽視了整個(gè)管理過(guò)程

績(jī)效管理是人力資源管理的重心，績(jī)效管理在人力資源管理中不是孤立的，績(jī)效管理實(shí)施后是否能產(chǎn)生績(jī)效，不僅僅與績(jī)效管理本身的設(shè)計(jì)、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)。績(jī)效管理有四個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績(jī)效管理視同為績(jī)效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過(guò)程?？己巳狈Ρ匾呐嘤?xùn)與溝通。只重視對(duì)以往員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，忽略了對(duì)將來(lái)績(jī)效改進(jìn)的引導(dǎo)，更多的是將績(jī)效當(dāng)做一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的手段。金程物流的一線(xiàn)員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯(cuò)地點(diǎn)。主管除了按考核方案扣分（扣錢(qián)）外，并沒(méi)有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯(cuò)。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對(duì)企業(yè)而言，人力資源管理中的績(jī)效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)直接影響到績(jī)效管理工作，公司崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)不合理，所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計(jì)不合理，崗位職責(zé)重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實(shí)質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當(dāng)于行政主管，兩者的崗位職責(zé)基本重疊。同樣一個(gè)員工的行為，經(jīng)兩個(gè)上級(jí)考核出兩種結(jié)果，使員工無(wú)所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無(wú)法順利進(jìn)行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線(xiàn)員工的薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理，經(jīng)過(guò)考核后，一線(xiàn)員工平均薪酬中公司當(dāng)月產(chǎn)值指標(biāo)占工資的比例過(guò)高。

公司將一線(xiàn)員工的考核指標(biāo)定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線(xiàn)員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時(shí)，使一線(xiàn)員工的薪酬遠(yuǎn)低于市場(chǎng)薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。

3.對(duì)中層管理人員的考核流于形式

公司對(duì)中層管理人員進(jìn)行的績(jī)效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，打破原來(lái)的固定工資制，體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過(guò)程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評(píng)?？荚u(píng)不能堅(jiān)持原則，打分隨心所欲。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對(duì)中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時(shí)主觀臆斷評(píng)定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績(jī)效考核評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)

公司對(duì)員工的考核雖設(shè)立了評(píng)審、申訴系統(tǒng)，員工對(duì)考核方案及考核結(jié)果有意見(jiàn)，可以越級(jí)直接找總經(jīng)理反映。但當(dāng)一線(xiàn)員工提出公司產(chǎn)值的多少，對(duì)員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時(shí)，該意見(jiàn)未被采納，評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。

三、存在這些問(wèn)題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念決定了績(jī)效管理等同于績(jī)效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過(guò)程的弊端會(huì)逐漸顯露出來(lái)。公司高層有這樣的認(rèn)識(shí)，在這種文化的影響下，推行績(jī)效管理自然不會(huì)重視過(guò)程了。

2.公司高層過(guò)多干預(yù)人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價(jià)上漲、同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)過(guò)多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，公司在招聘行政主管時(shí)，經(jīng)過(guò)幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個(gè)崗位名稱(chēng)提升為總經(jīng)理助理，目的是通過(guò)在不提高員工待遇的情況下，通過(guò)“封官”來(lái)籠絡(luò)人才。人才引進(jìn)后，崗位職責(zé)、薪酬、考核等全部是按照基層主管來(lái)對(duì)待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無(wú)法進(jìn)行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線(xiàn)員工的主要指標(biāo)，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實(shí)目的是分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低人工成本。這必然會(huì)扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績(jī)效管理給企業(yè)帶來(lái)的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場(chǎng)水平，存在骨干流失的風(fēng)險(xiǎn)

公司的中層人員由三類(lèi)人員組成，一類(lèi)是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級(jí)主管等。對(duì)其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠(yuǎn)低于往年水平，甚至低于市場(chǎng)平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過(guò)暗中的補(bǔ)貼來(lái)平衡。另一類(lèi)是家族成員，考核結(jié)果對(duì)他們基本上沒(méi)有影響。最后一類(lèi)是新進(jìn)公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對(duì)中層的考核基本上是流于形式。

4.績(jī)效管理評(píng)審、申訴系統(tǒng)只是為了改進(jìn)一線(xiàn)員工的操作流程

績(jī)效管理的考評(píng)階段有兩個(gè)系統(tǒng)，分別是“員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)”和“員工績(jī)效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績(jī)效管理中的問(wèn)題，保證考評(píng)的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個(gè)系統(tǒng)，并沒(méi)有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計(jì)這兩系統(tǒng)只是為了改進(jìn)操作流程中存在的不足，公司高層對(duì)員工提出的改進(jìn)工作流程的建議通常會(huì)接受，但是，對(duì)涉及“動(dòng)錢(qián)”這一敏感事項(xiàng)時(shí)，基本上沒(méi)有商量的余地，不論公司董事會(huì)，還是公司高層，對(duì)此態(tài)度十分堅(jiān)決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個(gè)系統(tǒng)形同虛設(shè)。

四、改進(jìn)金程物流績(jī)效管理的方案

1.重視管理過(guò)程

改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過(guò)程”的經(jīng)營(yíng)觀念，認(rèn)清績(jī)效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營(yíng)理念，才有可能獲得績(jī)效管理的成功。中層管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)主管和員工的溝通。加強(qiáng)對(duì)員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個(gè)績(jī)效管理體系中來(lái)。參與績(jī)效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)全過(guò)程，使他們對(duì)績(jī)效管理制度有更加深入的理解和認(rèn)同。針對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯(cuò)貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會(huì)員工如何避免錯(cuò)誤。發(fā)錯(cuò)貨的關(guān)鍵原因是一線(xiàn)員工知識(shí)水平不高，不認(rèn)識(shí)貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進(jìn)倉(cāng)發(fā)向國(guó)外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會(huì)犯錯(cuò)誤，避免錯(cuò)誤的方法很簡(jiǎn)單，貼上不同顏色的標(biāo)簽，并用中文注明發(fā)貨地點(diǎn)，此外，凡是有此類(lèi)貨物，均由外語(yǔ)水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)合理公平的考核指標(biāo)

績(jī)效管理并不是孤立存在的，績(jī)效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實(shí)證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來(lái)降低員工薪酬、用“封官”來(lái)籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績(jī)效管理時(shí)，一步一個(gè)腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實(shí)地做好每一個(gè)工作，建立并完善崗位設(shè)計(jì)、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績(jī)效考核和薪酬管理，提高績(jī)效考核的效果。

要重點(diǎn)培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績(jī)效管理順利進(jìn)行。

在設(shè)計(jì)一線(xiàn)員工關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，剔除考核中不合理的指標(biāo)（產(chǎn)值等），同時(shí)還考慮金程物流中存在許多高風(fēng)險(xiǎn)崗位，按行駛里程、貨物運(yùn)送量、油耗、安全記錄及差錯(cuò)率等考核指標(biāo)，并設(shè)一定的權(quán)重來(lái)執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對(duì)中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動(dòng)資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)打破家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔?jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營(yíng)管理，應(yīng)按公司對(duì)外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來(lái)讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實(shí)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標(biāo)加以書(shū)面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實(shí)際情況，按照定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡(jiǎn)潔扼要的原則設(shè)計(jì)中層人員的考核指標(biāo)。

4.利用績(jī)效考核的申訴與評(píng)審兩個(gè)系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過(guò)外聘培訓(xùn)講師對(duì)管理層進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，樹(shù)立“以人為本”的理念，實(shí)施人性化的管理制度。從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來(lái)看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛(ài)護(hù)他們；改革績(jī)效考核存在的弊端，調(diào)動(dòng)職工積極性；真正采納員工合理意見(jiàn)，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績(jī)效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]李紅衛(wèi)，徐時(shí)紅.績(jī)效考核的方法及關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營(yíng)企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2002,(12):41-42.

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關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績(jī)效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價(jià)值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開(kāi)始就開(kāi)展了績(jī)效管理的工作，其中經(jīng)過(guò)主要三個(gè)階段，即績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運(yùn)行、績(jī)效管理運(yùn)行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級(jí)4個(gè)部門(mén)和17個(gè)電信支局，全部執(zhí)行崗位績(jī)效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績(jī)效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對(duì)優(yōu)化績(jī)效管理機(jī)制，應(yīng)對(duì)企業(yè)員工利益公正的分配過(guò)程，將電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵(lì)效果將給電信企業(yè)帶來(lái)增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績(jī)效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評(píng)企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營(yíng)造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績(jī)效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問(wèn)題

目前，海曙電信的企業(yè)績(jī)效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績(jī)效評(píng)價(jià)具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實(shí)踐過(guò)程中難免存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)如下：

2.1員工“后知后覺(jué)”，考核過(guò)程有待及時(shí)傳遞?？?jī)效管理模式種類(lèi)多樣，其中在過(guò)去的績(jī)效管理方面，電信企業(yè)并沒(méi)有做過(guò)分析或評(píng)估。開(kāi)展績(jī)效管理，如果企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的成本和收益沒(méi)有足夠的意識(shí)，那么在員工之間，對(duì)企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢(qián)總有理由”，績(jī)效管理的真正激勵(lì)目的難以達(dá)成。

2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點(diǎn)，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時(shí)容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實(shí)的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績(jī)效考核激勵(lì)作用并沒(méi)有發(fā)揮有效的作用。

2.3建立績(jī)效考核體系困難?？?jī)效考核指標(biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個(gè)人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解。績(jī)效考核會(huì)存在兩個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團(tuán)隊(duì)或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績(jī)效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團(tuán)隊(duì)或個(gè)人都沒(méi)有完成，考核都很差，而公司的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會(huì)影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實(shí)行崗位績(jī)效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績(jī)效二次分配對(duì)前端營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的傾斜。企業(yè)在運(yùn)作的過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問(wèn)題時(shí)候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)很難做好二次分配。最后，崗位績(jī)效工資在競(jìng)聘上崗、多勞圖1績(jī)效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績(jī)的機(jī)制中存在一定的阻力。

3海曙電信績(jī)效管理改善方案

海曙電信公司員工的績(jī)效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開(kāi)展績(jī)效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實(shí)當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績(jī)效管理對(duì)各崗位工作的正面激勵(lì)成效。方案包括宣傳績(jī)效考核、完善績(jī)效管理、加大年度考核、組織績(jī)效面談、分析解決績(jī)效管理難點(diǎn)的閉環(huán)流程。

3.1加強(qiáng)并深入開(kāi)展績(jī)效考核宣傳和培訓(xùn)工作

通過(guò)在企業(yè)里對(duì)各部門(mén)、支局責(zé)任狀的簽訂，開(kāi)展不定期績(jī)效培訓(xùn)，在業(yè)績(jī)宣傳欄增設(shè)績(jī)效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績(jī)效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計(jì)劃、考核措施、考核成果等，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的全過(guò)程進(jìn)行全方位的宣傳報(bào)道，對(duì)員工學(xué)習(xí)績(jī)效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報(bào)道，對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中具有典型經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報(bào)道。以此打破員工對(duì)績(jī)效管理片面理解，即對(duì)績(jī)效考核就是“扣錢(qián)總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績(jī)效突出的是企業(yè)效益和員工績(jī)效的良性發(fā)展的最終目的，通過(guò)培訓(xùn)，在企業(yè)增強(qiáng)以績(jī)效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門(mén)、各支局負(fù)責(zé)績(jī)效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊(duì)伍，通過(guò)對(duì)虛擬隊(duì)伍有關(guān)績(jī)效考核工作的相關(guān)知識(shí)和方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并由其傳遞績(jī)效管理的知識(shí)和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)知。

3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績(jī)效管理

完善企業(yè)績(jī)效管理，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)情況，對(duì)績(jī)效考核計(jì)劃、績(jī)效實(shí)現(xiàn)、績(jī)效檢查、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說(shuō)明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個(gè)人素質(zhì)和能力［2］，實(shí)行各崗位對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，強(qiáng)化崗位職責(zé)對(duì)員工錄用、績(jī)效考核和績(jī)效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，科學(xué)、合理地落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績(jī)效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎(jiǎng)不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎(jiǎng)勵(lì)；其中，“主要績(jī)效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎(jiǎng)賞、激勵(lì)做到更好，是能夠顯現(xiàn)績(jī)效的重要部分。績(jī)效考核指標(biāo)管理如圖2所示?！盎A(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”和“主要績(jī)效考核指標(biāo)”既相互獨(dú)立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對(duì)整個(gè)績(jī)效考核是補(bǔ)充，前者做差之后，整個(gè)績(jī)效考核也會(huì)不好，真正的績(jī)效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”做好是整體績(jī)效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績(jī)效考核指標(biāo)”做好是整體績(jī)效優(yōu)秀的充分條件。

3.3對(duì)企業(yè)全員開(kāi)展年度的績(jī)效考核

根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門(mén)、支局責(zé)任書(shū)及員工績(jī)效合同書(shū)，為發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，開(kāi)展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，對(duì)所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級(jí)公司的考核指導(dǎo)意見(jiàn)，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核辦法，開(kāi)展年度評(píng)級(jí)工作。將年度評(píng)級(jí)和年度“評(píng)優(yōu)評(píng)先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績(jī)效考核、人人爭(zhēng)先工作氛圍。

3.4對(duì)績(jī)效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開(kāi)展績(jī)效面談工作

針對(duì)績(jī)效考核出現(xiàn)典型人員，一要對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并將具有提高績(jī)效的做法復(fù)制。二要對(duì)績(jī)效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實(shí)現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績(jī)效的最終企業(yè)目標(biāo)。

3.5對(duì)績(jī)效管理中的難點(diǎn)需要提升分析和解決能力

針對(duì)企業(yè)各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、各層級(jí)管理人員，開(kāi)展績(jī)效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對(duì)績(jī)效工作的了解水平。對(duì)調(diào)研中了解到的難點(diǎn)，譬如績(jī)效合理申述，對(duì)員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過(guò)包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實(shí)申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽(tīng)取意見(jiàn)和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實(shí)，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對(duì)申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)申述提出處理方案并提交上級(jí)參考決策；第四，落實(shí)方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門(mén)并督促落實(shí)。通過(guò)以上方式，妥善解決相關(guān)難點(diǎn)，減少績(jī)效管理中相關(guān)措施實(shí)施的阻力和增加相關(guān)措施實(shí)施的支持。

4總結(jié)

通過(guò)對(duì)寧波電信海曙分局的績(jī)效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績(jī)效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一?？?jī)效管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效應(yīng)用成效及時(shí)作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工績(jī)效改善的實(shí)際應(yīng)用成果，尋找問(wèn)題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績(jī)效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力提升等緊密相關(guān)［4］，通過(guò)電信企業(yè)績(jī)效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績(jī)效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價(jià)值雙贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業(yè)員工價(jià)值的模糊評(píng)估模型［J］.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā).2010(05).

篇5

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績(jī)效考核。

中圖分類(lèi)號(hào)：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施背景

企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入目標(biāo)管理，通過(guò)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對(duì)三者通盤(pán)考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。

為全面完成國(guó)家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠(chǎng)及省工業(yè)公司“三個(gè)10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠(chǎng)年度“一個(gè)理念，一個(gè)目標(biāo)，兩項(xiàng)機(jī)制，三大保障，九項(xiàng)基礎(chǔ)工作，四項(xiàng)建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過(guò)程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)年度目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行了策劃并實(shí)施績(jī)效考核。

二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程，它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計(jì)分卡原理的五級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)我廠(chǎng)四個(gè)維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過(guò)程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國(guó)家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠(chǎng)”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項(xiàng)。

同時(shí)，按照四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類(lèi)指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠(chǎng)年度工作目標(biāo)二級(jí)分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級(jí)指標(biāo)分解到全廠(chǎng)各部門(mén)，形成了各部門(mén)的《年度工作目標(biāo)》；各部門(mén)根據(jù)部門(mén)承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門(mén)工作實(shí)際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺(tái)、崗位，形成了《年度部門(mén)目標(biāo)分解表》，為便于對(duì)各崗位進(jìn)行考核，各部門(mén)根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門(mén)分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠(chǎng)五級(jí)目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過(guò)程控制

榧憂(yōu)扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門(mén)歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實(shí)施過(guò)程管理，按照職能分工，由財(cái)務(wù)處制定《年度費(fèi)用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實(shí)施方案（TnPM）》及《計(jì)量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實(shí)施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長(zhǎng)機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計(jì)劃》；工會(huì)辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》和《6S管理實(shí)施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評(píng)審與改進(jìn)實(shí)施方案》等12個(gè)方案，作為全廠(chǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐，同時(shí)，將12個(gè)方案的制定與組織實(shí)施，列為廠(chǎng)年度12項(xiàng)重大目標(biāo)管理事項(xiàng)，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項(xiàng)的形式進(jìn)行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項(xiàng)工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實(shí)施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》組織實(shí)施。

在對(duì)全廠(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠(chǎng)目標(biāo)管理考核實(shí)施方案，成立廠(chǎng)工作目標(biāo)考評(píng)組，為檢查提供組織保障，同時(shí)明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過(guò)程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，又注重過(guò)程控制措施的完成情況，通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.持續(xù)改進(jìn)

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的同時(shí)，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點(diǎn)及存在的問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)和反饋，對(duì)經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行推廣，對(duì)存在的問(wèn)題由責(zé)任部門(mén)認(rèn)真分析存在原因，并制定切實(shí)可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。

三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計(jì)分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)值時(shí)，充分考慮該項(xiàng)要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個(gè)別指標(biāo)定性評(píng)價(jià)的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過(guò)四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類(lèi)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過(guò)去單純關(guān)注財(cái)務(wù)類(lèi)結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過(guò)程性指標(biāo)的情況，同時(shí)，通過(guò)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績(jī)效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)了過(guò)程控制

過(guò)去，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點(diǎn)，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無(wú)法做到“事前控制”、“事中控制”。運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，引入顧客類(lèi)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類(lèi)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)，并通過(guò)四類(lèi)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過(guò)程中，也更加關(guān)注過(guò)程性保證措施的完成情況，尤其對(duì)年初確定的12個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的控制計(jì)劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個(gè)方案或計(jì)劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過(guò)程控制。

（三）企業(yè)績(jī)效考核工作更加全面

過(guò)去，企業(yè)的績(jī)效考核工作往往只考核到部門(mén)級(jí)，對(duì)部門(mén)內(nèi)部績(jī)效考核工作關(guān)注較少，通過(guò)建立五級(jí)目標(biāo)管控體系，同時(shí)將部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效考核作為部門(mén)級(jí)考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

篇6

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 績(jī)效考核目的 績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績(jī)效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛(ài)把薪酬和績(jī)效結(jié)合起來(lái)。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績(jī)效管理的主要目的應(yīng)是用來(lái)幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。 “把薪酬與績(jī)效結(jié)合”只應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”當(dāng)作是績(jī)效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過(guò)于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績(jī)效考核操作過(guò)程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績(jī)效高低的結(jié)果勝于績(jī)效的形成過(guò)程，熱衷于判斷、收集員工績(jī)效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績(jī)效高和業(yè)績(jī)低下，則沒(méi)有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問(wèn)題所在幫助員工改進(jìn)。

過(guò)多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來(lái)一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說(shuō)和說(shuō)服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來(lái)給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽(tīng)從安排，工作按照自己的意圖來(lái)展開(kāi)，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開(kāi)一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見(jiàn)過(guò)多的員工，哪怕最終的業(yè)績(jī)結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽(tīng)之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看繼續(xù)這樣做下去要出問(wèn)題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績(jī)效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來(lái)，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽(tīng)從主管的思路和方式開(kāi)展工作，做個(gè)聽(tīng)話(huà)的員工勝過(guò)做個(gè)有思想的員工，無(wú)形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績(jī)效考核目的定位偏差的影響

1.績(jī)效考核流于形式

正是由于以上績(jī)效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績(jī)效管理簡(jiǎn)化成了績(jī)效考核，最終績(jī)效管理不僅沒(méi)有帶來(lái)組織績(jī)效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績(jī)效考核采用強(qiáng)制分布法來(lái)規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績(jī)效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過(guò)”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話(huà)，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿(mǎn)足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開(kāi)展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績(jī)效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過(guò)于關(guān)注績(jī)效考核的評(píng)價(jià)過(guò)程，不關(guān)心考核后績(jī)效的改進(jìn)，對(duì)于員工績(jī)效的高和低,主管只滿(mǎn)足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績(jī)效考核的主要著眼點(diǎn)是通過(guò)考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，而且，這個(gè)改進(jìn)過(guò)程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問(wèn)題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來(lái)了再通知員工業(yè)績(jī)低下”。

因此，對(duì)于員工的績(jī)效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績(jī)效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績(jī)效出現(xiàn)了什么問(wèn)題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無(wú)形中，員工績(jī)效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績(jī)效的提升。

3.缺少績(jī)效溝通與反饋

篇7

一、公司簡(jiǎn)介

W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案

W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門(mén)每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門(mén)、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開(kāi)大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門(mén)及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。在合同書(shū)中，對(duì)各部門(mén)及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門(mén)指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績(jī)效實(shí)施―D

績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。

W公司在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門(mén)總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門(mén)總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門(mén)總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問(wèn)題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績(jī)效評(píng)估―C

W公司經(jīng)過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門(mén)考評(píng)過(guò)程中將部門(mén)劃分為經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)兩類(lèi)進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門(mén)放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題―經(jīng)營(yíng)部門(mén)的指標(biāo)一般與銷(xiāo)售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般排在前面，而職能部門(mén)排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類(lèi)的方法，將經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)分開(kāi)進(jìn)行考核，保障職能部門(mén)的積極性。

W公司的部門(mén)績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門(mén)執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過(guò)程中，其他部門(mén)也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門(mén)的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門(mén)的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過(guò)之后，人力資源部將部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門(mén)績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類(lèi)。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績(jī)效改進(jìn)―A

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說(shuō)明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面?？己私Y(jié)果出來(lái)之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過(guò)績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問(wèn)題；然后針對(duì)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來(lái)越有效。

篇8

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核 績(jī)效考核推動(dòng) 考核實(shí)施

[中圖分類(lèi)號(hào)]C962 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）10-0017-01

績(jī)效考核就是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法?？?jī)效管理對(duì)于上至國(guó)家下至企業(yè)的組織更好的生存和發(fā)展無(wú)疑是一種有效的工具。

一、績(jī)效考核的推動(dòng)與實(shí)施

績(jī)效考核推行成敗的關(guān)鍵在于考核是否得到有效執(zhí)行和實(shí)施落地。方案再好、計(jì)劃再完善，考核推不動(dòng)或阻力重重，無(wú)法得到有效的執(zhí)行落實(shí)，考核是注定要失敗的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有近85%的企業(yè)有過(guò)類(lèi)似考核推行受阻的現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是領(lǐng)導(dǎo)和管理層不重視、員工對(duì)考核排斥、不認(rèn)可考核方案、沒(méi)有配套的數(shù)據(jù)收集機(jī)制，認(rèn)為考核數(shù)據(jù)不公平等。要解決這個(gè)問(wèn)題，第一、要解決人們的意識(shí)形態(tài)問(wèn)題，即對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)和理解；第二，領(lǐng)導(dǎo)和高層對(duì)推行考核的重視和決心也是第一位的，只有領(lǐng)導(dǎo)重視績(jī)效考核，才有利于推動(dòng)績(jī)效考核；第三，考核制度、方案、方式、指標(biāo)、目標(biāo)等制訂是否合理，也是影響執(zhí)行的關(guān)鍵因素，得不到廣大員工認(rèn)可和擁護(hù)的考核勢(shì)必難于推行。最后，就是人事部門(mén)要在全公司上下積極營(yíng)造績(jī)效考核的氛圍，建立績(jī)效考核文化，如成立績(jī)效推行委員會(huì)、召開(kāi)考核推行動(dòng)員大會(huì)、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)分工說(shuō)明會(huì)及培訓(xùn)等，把績(jī)效考核當(dāng)成是公司首要大事、要事重點(diǎn)來(lái)抓，全員動(dòng)員和齊心協(xié)力，這樣才能有效推行。考核實(shí)施中，對(duì)于出現(xiàn)“工作忙”等原因或理由遲遲不提交相關(guān)考核資料，要在績(jī)效管理辦法中清楚規(guī)定相關(guān)部門(mén)和相關(guān)人員的職責(zé)，其次，詳細(xì)做出考核實(shí)施計(jì)劃并落實(shí)責(zé)任人，再其次制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施，然后是對(duì)參與考核的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)或接受隨時(shí)咨詢(xún)，最后是嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。只有形成公司上下聯(lián)動(dòng)，共同參與到考核工作中來(lái)，才能避免人事部門(mén)獨(dú)自跳舞。

二、如何有效推動(dòng)考核實(shí)施的進(jìn)度

第一，完善績(jī)效考核制度，明確個(gè)人崗位職責(zé)及完成時(shí)間表。制度在公布前應(yīng)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人討論執(zhí)行方案，讓部門(mén)的負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來(lái)，大家討論通過(guò)后決定實(shí)施方案，會(huì)提高配合度，只要得到部門(mén)負(fù)責(zé)人的配合與支持，相信成功率會(huì)達(dá)到80%-90%。運(yùn)行制度后，定期舉行績(jī)效會(huì)議檢討不足，及時(shí)優(yōu)化運(yùn)作方法及流程，提高執(zhí)行力。

第二，在制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除分?jǐn)?shù)之外，在員工業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)、考核周期內(nèi)表現(xiàn)不錯(cuò)的，必須要加分，否則每次考評(píng)只有罰無(wú)獎(jiǎng)，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)變成形式上的績(jī)效考核，也就不會(huì)起到真正的激勵(lì)作用。俗話(huà)說(shuō)得好，重獎(jiǎng)之下必有勇夫，重罰之下必有弱夫。給員工一種多勞多得的概念，讓他們知道績(jī)效考評(píng)帶給他們的成就感、榮譽(yù)感。要做到這一點(diǎn)，少不了培訓(xùn)。

第三，制定績(jī)效考核流程圖，確定每個(gè)步驟的完成時(shí)間，由人事負(fù)責(zé)人員定時(shí)跟進(jìn)，把那些不配合的部門(mén)訂為重點(diǎn)監(jiān)督部門(mén)。

第四，績(jī)效考核不能按時(shí)完成，直接影響工資計(jì)算與發(fā)放，所以績(jī)效報(bào)告及結(jié)果不能拖，必須得準(zhǔn)時(shí)才行。人事部門(mén)可以提前發(fā)出口頭通知，不按時(shí)提交績(jī)效考評(píng)報(bào)告的部門(mén)，將延遲所屬部門(mén)工資至月底發(fā)放，部門(mén)負(fù)責(zé)人也不愿意影響自己下屬的直接利益，會(huì)提高配合執(zhí)行度。

第五，做好績(jī)效面談，在整個(gè)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，千萬(wàn)不能忽略了績(jī)效面談這一過(guò)程。通過(guò)與員工的交流，一來(lái)可以避免考評(píng)者的不公平性，二來(lái)被考評(píng)者可以提出對(duì)績(jī)效操作的意見(jiàn)，還有就是可以了解員工對(duì)績(jī)效考核的理解程度以及對(duì)自己的期望。如果員工提出他們的期望，條件允許，單位可以協(xié)助員工盡量滿(mǎn)足。

第六，必須得到單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，這點(diǎn)非常重要，各部門(mén)有時(shí)對(duì)人事部門(mén)不夠重視，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)都是重視的。只要有高層領(lǐng)導(dǎo)出面，管理人員一般都會(huì)配合。

篇9

關(guān)鍵詞：核電；工程項(xiàng)目；績(jī)效考核

作者簡(jiǎn)介：趙文昭（1985-），女，山西陽(yáng)泉人，中國(guó)核電工程有限公司項(xiàng)目管理部，助理工程師。（北京100840）

中圖分類(lèi)號(hào)：F272     文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A     文章編號(hào)：1007-0079（2012）09-0043-02

針對(duì)核電工程專(zhuān)業(yè)多、難度大、周期長(zhǎng)、造價(jià)高的特點(diǎn)，[1]以及當(dāng)前核電發(fā)展形勢(shì)和今后的發(fā)展趨勢(shì)，核電工程建設(shè)逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專(zhuān)業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試總承包的專(zhuān)業(yè)化工程公司，針對(duì)不同的核電工程項(xiàng)目，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設(shè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設(shè)管理的成本，加快核電工程建設(shè)的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核體系的建立可以有效控制項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用，保證工程建設(shè)高效、有序地進(jìn)行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢(shì)，是有效落實(shí)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。

一、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的原則

1.目標(biāo)制定導(dǎo)向化

核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的目的是跟蹤和反饋?lái)?xiàng)目的運(yùn)作情況，全面梳理各項(xiàng)工作目標(biāo)的開(kāi)展與落實(shí)情況，為下一年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，績(jī)效考核要緊密依托項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃的制定，保證實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)的一致性。[3]

2.指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化

以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化，以定量指標(biāo)為主，提高評(píng)估的精度，保證績(jī)效考核的合理性、科學(xué)性和可操作性，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響，切實(shí)增強(qiáng)績(jī)效考核的客觀性和公信力。

3.結(jié)果運(yùn)用合理化

橫向比較各項(xiàng)目完成工作的能力和成果，強(qiáng)化正面激勵(lì)，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進(jìn)退”的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)結(jié)果運(yùn)用合理化，激發(fā)各項(xiàng)目成員的工作熱情和內(nèi)在動(dòng)力，以便更好地完成各項(xiàng)指標(biāo)。

二、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

核電工程項(xiàng)目考核方案的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又要兼顧其可操作性。項(xiàng)目與常規(guī)活動(dòng)的主要區(qū)別在于：項(xiàng)目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動(dòng)，任何項(xiàng)目都是要解決一定的問(wèn)題，達(dá)到合理的目標(biāo)。[1]項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)際上就是一種追求目標(biāo)的過(guò)程。因此，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義并可以得到實(shí)現(xiàn)。

工程公司在確定核電站開(kāi)工和投產(chǎn)的總體目標(biāo)后，將依據(jù)該目標(biāo)制定合理的計(jì)劃并進(jìn)行層層分解，再通過(guò)對(duì)過(guò)程的有效控制，使其盡可能與計(jì)劃相符合，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)。因此績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置也將主要針對(duì)時(shí)間范圍內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo)完成情況與過(guò)程控制情況兩部分。

確定以上考核內(nèi)容后，具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，對(duì)可以量化的考核項(xiàng)目分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)兩大類(lèi)，分別以絕對(duì)值、完成率或平均數(shù)作為考核指標(biāo)；對(duì)難以直接量化的指標(biāo)，在制定定性考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分值，使績(jī)效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅(jiān)持重點(diǎn)與一般相結(jié)合，區(qū)分指標(biāo)的特點(diǎn)和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重，突出可操作性，引導(dǎo)各項(xiàng)目找準(zhǔn)工作的著力點(diǎn)，確保各項(xiàng)工作既全面細(xì)致，又重點(diǎn)突出。[4]

1.重點(diǎn)工作目標(biāo)

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總目標(biāo)會(huì)分解成各階段的具體目標(biāo)，其中一些重大節(jié)點(diǎn)的按時(shí)完成情況，如里程碑節(jié)點(diǎn)，可作為考核時(shí)間范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)置單獨(dú)的指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予較高的權(quán)重，體現(xiàn)其重要性。

2.過(guò)程控制指標(biāo)

在工程建設(shè)領(lǐng)域，過(guò)程控制主要針對(duì)“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用”四個(gè)方面開(kāi)展。[1，5]

（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項(xiàng)目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關(guān)愛(ài)生命、關(guān)注安全是工程建設(shè)的基本保障。核電工程項(xiàng)目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場(chǎng)的人員與設(shè)備安全，以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的保護(hù)，可按照核電工程建設(shè)相關(guān)安全規(guī)定進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面。

（2）質(zhì)量控制：核電工程項(xiàng)目既要關(guān)注核電廠(chǎng)的長(zhǎng)期效益和客戶(hù)的要求，更要嚴(yán)格遵循國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項(xiàng)目建設(shè)的根本。質(zhì)量控制著重于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試各階段技術(shù)和管理的實(shí)施，可按照核電工程質(zhì)量評(píng)定的有關(guān)規(guī)定要求項(xiàng)目按照各項(xiàng)質(zhì)量管理制度進(jìn)行，在實(shí)物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

（3）進(jìn)度控制：進(jìn)度計(jì)劃是核電工程項(xiàng)目所有運(yùn)行的主線(xiàn)，是項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的統(tǒng)一綱領(lǐng)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。因此，進(jìn)度計(jì)劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制著重于將計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，建設(shè)節(jié)點(diǎn)是否按期完成與拖期時(shí)長(zhǎng)可作為進(jìn)度考核依據(jù)。

（4）費(fèi)用控制：費(fèi)用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤(rùn)水平，只有將成本控制在總包合同價(jià)以?xún)?nèi)，才可以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。但需要明確的是，費(fèi)用指標(biāo)并不是越低越好，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設(shè)備采購(gòu)、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費(fèi)用額要盡可能達(dá)到目標(biāo)值，但項(xiàng)目本身的管理成本（如后勤等）應(yīng)盡量降低。

3.常規(guī)工作任務(wù)指標(biāo)

除考核工程項(xiàng)目重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況與過(guò)程控制情況之外，項(xiàng)目本身日常工作的完成情況也需要同時(shí)進(jìn)行考核，但所占分?jǐn)?shù)權(quán)重可適當(dāng)降低。

（1）業(yè)務(wù)管理：包括業(yè)務(wù)責(zé)任制落實(shí)、制度建設(shè)、程序管理、人員資質(zhì)管理等。

（2）技術(shù)管理：包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技術(shù)講評(píng)、技術(shù)和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。

具體考核方案中的指標(biāo)定義與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1。

三、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核工作的組織與實(shí)施

核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的組織與實(shí)施應(yīng)按工程公司制度規(guī)定的要求進(jìn)行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開(kāi)展考核，形成的績(jī)效信息必須準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，最終對(duì)各項(xiàng)目的考核信息進(jìn)行匯總分析。

需要注意的是績(jī)效考核的組織實(shí)施過(guò)程中，在考核的技術(shù)方法上，在考核程序上采取相應(yīng)措施盡量保證績(jī)效考核的公正性是績(jī)效考核中十分重要的內(nèi)容。

工程項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)分制度采用百分制，各項(xiàng)指標(biāo)按照重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重分，最終將各項(xiàng)指標(biāo)得分相加得到考核的綜合評(píng)分。但是，一個(gè)工程公司可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電項(xiàng)目，不同項(xiàng)目所處的建設(shè)階段可能并不一致，節(jié)點(diǎn)數(shù)多的項(xiàng)目發(fā)生問(wèn)題的可能性隨之增高，考核中扣分項(xiàng)也較多；另外由于后開(kāi)工項(xiàng)目對(duì)之前項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的借鑒與總結(jié)，技術(shù)更為成熟，發(fā)生問(wèn)題的概率也就隨之減小。為保證對(duì)各工程項(xiàng)目績(jī)效考核的一致性與公平性，項(xiàng)目的最終考核得分將根據(jù)項(xiàng)目在考核時(shí)間范圍內(nèi)計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)與產(chǎn)值額度進(jìn)行加權(quán)調(diào)整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’為工程項(xiàng)目i進(jìn)行加權(quán)調(diào)整后的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；

Mi為工程項(xiàng)目i未進(jìn)行加權(quán)調(diào)整前的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；

R為調(diào)節(jié)系數(shù)；

ai=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)；

bi=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的產(chǎn)值額。

考核分?jǐn)?shù)是工作好壞程度的標(biāo)志，同時(shí)也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對(duì)性又有相對(duì)性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項(xiàng)目的管理水平和工作業(yè)績(jī)，但需要明確的是，績(jī)效考核的主要目的是引導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)自身存在的問(wèn)題與不足，不斷改進(jìn)工作，提高效率，從而促進(jìn)績(jī)效水平的最大化，因而要盡可能矯正分?jǐn)?shù)至上的觀念。

四、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用

核電工程項(xiàng)目的績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，因此如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。

1.挖掘問(wèn)題

工程項(xiàng)目績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)核電項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。包括項(xiàng)目資源配置、崗位人員設(shè)置、管理?yè)p耗成本、工作問(wèn)題等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)楣镜墓ぷ鳑Q策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。

2.鞭策激勵(lì)

工程項(xiàng)目績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是強(qiáng)化正面激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)與項(xiàng)目的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。一是與項(xiàng)目綜合獎(jiǎng)勵(lì)，以及項(xiàng)目成員的績(jī)效工資分配掛鉤，不斷加大對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)力度。[6]二是與項(xiàng)目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的項(xiàng)目經(jīng)理列為重點(diǎn)對(duì)象，優(yōu)先提拔重用。對(duì)績(jī)效考核排名靠后的項(xiàng)目，取消年度評(píng)先表優(yōu)資格，并限期整改，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行誡勉談話(huà)；若項(xiàng)目在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作，連續(xù)多次排名靠后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子要適時(shí)進(jìn)行組織調(diào)整，避免項(xiàng)目遭受損失。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李國(guó)強(qiáng).電力企業(yè)部門(mén)績(jī)效考核淺析[J].電力技術(shù)經(jīng)濟(jì),2007,(3).

[4]吳鴻章.論績(jī)效考核體系[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2007,(08s).

篇10

不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績(jī)效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績(jī)效是指那種經(jīng)過(guò)評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來(lái)看待績(jī)效這個(gè)問(wèn)題？老板應(yīng)該具備何種績(jī)效思維方式？如果把績(jī)效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認(rèn)為，老板應(yīng)該從以下方面來(lái)轉(zhuǎn)變績(jī)效思維。

一、目標(biāo)導(dǎo)向——績(jī)效與戰(zhàn)略

首先，對(duì)于公司的最高管理者我們要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，為什么需要績(jī)效考核。我想很少會(huì)有人回答是為了獎(jiǎng)懲，大多數(shù)人會(huì)說(shuō)是為了提高公司管理水平。這句話(huà)很籠統(tǒng)，基本屬于過(guò)程性答案，還有人會(huì)說(shuō)是為了提升公司業(yè)績(jī)，這句話(huà)也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績(jī)（我們姑且把利潤(rùn)看成是業(yè)績(jī)的解釋?zhuān)┲皇窃蛑弧Ｈ绻覀儼褬I(yè)績(jī)定義為公司的最終目標(biāo)，把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么公司的績(jī)效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績(jī)效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開(kāi)所有過(guò)程性思維，要把握的績(jī)效方案設(shè)計(jì)的最終目的所在。公司應(yīng)把每個(gè)崗位，每位員工的每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

二、系統(tǒng)化思維——績(jī)效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實(shí)務(wù)與管理咨詢(xún)工作不同，管理咨詢(xún)工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊，那是因?yàn)楣芾碜稍?xún)顧問(wèn)是從整體與全面的視角來(lái)為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。比如設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財(cái)、物的靜態(tài)配置與流程、職責(zé)與績(jī)效的動(dòng)態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中，我們要將績(jī)效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無(wú)縫連接。如果我們?cè)侔压芾砜闯梢粋€(gè)個(gè)割裂開(kāi)來(lái)的管理模塊，那么我們會(huì)犯一個(gè)很?chē)?yán)重的系統(tǒng)性錯(cuò)誤，會(huì)給我們的整體工作帶來(lái)很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無(wú)縫連接，在績(jī)效管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門(mén)一定不是主角與責(zé)任主體，績(jī)效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級(jí)層級(jí)體系，上級(jí)應(yīng)在對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理中作為主角與責(zé)任主體。

三、過(guò)程比結(jié)果更重要——過(guò)程績(jī)效與結(jié)果績(jī)效

有很多老板對(duì)他們的員工說(shuō)，我不看過(guò)程，只看結(jié)果。而實(shí)際上管理者應(yīng)把大部分時(shí)間用來(lái)關(guān)注過(guò)程。過(guò)程控制不好，我們就無(wú)法控制好結(jié)果?？?jī)效也是如此，只關(guān)注結(jié)果的績(jī)效是事后績(jī)效，只能評(píng)判結(jié)果，對(duì)績(jī)效的改進(jìn)毫無(wú)幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績(jī)，確無(wú)法告訴他們提高成績(jī)的方式方法。過(guò)程考核就是要幫助學(xué)生提高成績(jī)找到合適的方式方法，比如績(jī)效考核指標(biāo)制訂的商討，績(jī)效產(chǎn)生過(guò)程的監(jiān)督以及員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定等等。比如在營(yíng)銷(xiāo)管理中，除了年終銷(xiāo)售額的結(jié)果性考核外，我們還要關(guān)注銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)客戶(hù)的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶(hù)聯(lián)系方式的級(jí)別等等，我們提高銷(xiāo)售額的可能性就越大，這既是銷(xiāo)售人員提高績(jī)效的方法，也應(yīng)作為我們過(guò)程考核的重要指標(biāo)。