導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業(yè)來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質(zhì)獎勵和工作業(yè)績考核，因此說績效管理對于其業(yè)績發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值，對改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進(jìn)作用。特別是對于金融IT企業(yè)來說，員工的個人價值對于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進(jìn)員工的主觀能動性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強(qiáng)績效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

近年來隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進(jìn)了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運(yùn)行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進(jìn)行簡單的列舉并對其進(jìn)行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進(jìn)員工業(yè)績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進(jìn)行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵制度是上市企業(yè)為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權(quán)激勵的范疇。企業(yè)在發(fā)展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個共同體，從而實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)的長期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績效與周邊績效考核。績效考核是企業(yè)對員工工作的評價，對每個員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進(jìn)行定性定量的研究，讓員工對考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實(shí)現(xiàn)公平評價的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績效考核辦法，這種辦法在國外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績效是對員工工作結(jié)果的考核和評定，另外企業(yè)還要對員工的工作行為進(jìn)行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務(wù)績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運(yùn)用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優(yōu)勢及存在的問題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對集中，因此企業(yè)在發(fā)展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實(shí)行股權(quán)激勵政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來，這促使員工積極主動地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中來。另外，股權(quán)激勵制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對本企業(yè)的長期有效治理不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵政策能夠促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)激勵制度雖然被多個金融IT上市企業(yè)所運(yùn)用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個層面。第一，股權(quán)激勵方式過于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵作為績效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業(yè)在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實(shí)際發(fā)展情況，也沒有結(jié)合自身特點(diǎn)選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現(xiàn)激勵政策與實(shí)際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價進(jìn)行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業(yè)帶來積極的影響，同時阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進(jìn)步。第三，實(shí)行股權(quán)激勵制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機(jī)制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問題就會對整個計(jì)劃產(chǎn)生致命的影響。對股權(quán)激勵制度的運(yùn)用也沒有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒有提及。股權(quán)激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機(jī)制，便可以任意的按照自己的想法進(jìn)行工作，有違規(guī)行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻(xiàn)自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績效考核與周邊績效的優(yōu)勢及問題。任務(wù)考核的優(yōu)勢是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進(jìn)行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業(yè)績結(jié)合起來既注重科學(xué)性又強(qiáng)調(diào)可操作性。但是其缺點(diǎn)是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績效管理的作用。例如一些企業(yè)將績效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實(shí)際的操作過程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個人能力的提高等結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實(shí)情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對員工的實(shí)際工作不能清楚的認(rèn)識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵方案，健全監(jiān)督機(jī)制

在我國，金融IT上市企業(yè)越來越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對合理的股權(quán)激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠?yàn)槠髽I(yè)長期貢獻(xiàn)力量的激勵對象，然后對激勵的額度進(jìn)行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識到股權(quán)激勵制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因?yàn)楣蓹?quán)激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業(yè)進(jìn)行長期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補(bǔ)股權(quán)激勵政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵計(jì)劃在沒有結(jié)束時，激勵對象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩(wěn)定，競爭激烈，所以企業(yè)要面對這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際，選擇不同的股權(quán)激勵方案，并且隨時進(jìn)行靈活的調(diào)整和完善，以此來應(yīng)對各種容易出現(xiàn)的問題。上文提到因?yàn)槠髽I(yè)缺乏足夠的懲罰機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵政策的意義，所以要健全監(jiān)督機(jī)制和懲罰機(jī)制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時刻它可能對公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵政策能夠有效的實(shí)行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機(jī)制，促進(jìn)股權(quán)激勵政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運(yùn)營情況，但是在實(shí)際企業(yè)發(fā)展過程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵政策對企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修改，這樣財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業(yè)的信譽(yù)度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過程中要進(jìn)行綜合考慮，注重考核辦法的實(shí)用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業(yè)發(fā)展來說，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點(diǎn)，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業(yè)績效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分并采取有效措施，保證績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動的局面，這種方法能夠有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業(yè)來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務(wù)來實(shí)現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績效管理的過程中堅(jiān)持客戶至上的理念，實(shí)現(xiàn)不同部門的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對于企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)將此作為績效管理的重要領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)績效管理和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品時，績效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷售效率，拓展產(chǎn)品的銷售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機(jī)的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進(jìn)行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學(xué)的制定激勵制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進(jìn)績效管理的實(shí)施，保障績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效管理和評價組織來負(fù)責(zé)具體的績效管理工作。股權(quán)激勵的業(yè)績評價內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營能力和產(chǎn)品市場占有率，并反映出股東回報(bào)指標(biāo)和公司價值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵制度發(fā)揮最強(qiáng)的效應(yīng)，達(dá)到最好的效果，需要對企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價值創(chuàng)造指標(biāo)等進(jìn)行業(yè)績評價。還要看對手公司的指標(biāo)增長率，若對手公司大于本公司，說明股權(quán)激勵制度沒有很好地發(fā)揮其作用，需要進(jìn)行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績效管理小組，推動股權(quán)激勵的管理工作，對于股權(quán)激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權(quán)激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權(quán)激勵政策實(shí)施的過程中，為了得到員工的擁護(hù)和支持，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對績效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€人的努力和績效管理結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。股權(quán)激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強(qiáng)和員工進(jìn)行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績效管理能夠真正有效地落實(shí)。

3 結(jié)束語

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競爭日益激烈。為了提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對企業(yè)的績效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵政策的價值。股權(quán)激勵政策需要一定的市場環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，提高員工的貢獻(xiàn)度。另外，金融IT市場在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對成熟，所以股權(quán)激勵政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國內(nèi)外股權(quán)激勵政策施行的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專門的績效管理組織，加強(qiáng)日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實(shí)施，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]張文靜.金融IT企業(yè)績效管理方案研究[J].經(jīng)營管理者，2014，26：161-162.

[2]馬超杰.基于BSC的農(nóng)行RC支行績效管理體系研究[D].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2014.

[3]侯麗.商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)研究[D].杭州：浙江大學(xué)，2014.

[4]于東智，谷立日.上市公司管理層持股的激勵效用及影響因素[J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2011（9）：24-30.

篇2

一、我國股權(quán)激勵相關(guān)政策

2006年1月1日起證監(jiān)會的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》開始施行，該辦法是上市公司推進(jìn)股權(quán)激勵的首個規(guī)范，為上市公司股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)提供了政策指引。隨著《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》、《股權(quán)激勵有關(guān)事項(xiàng)備忘錄》等相關(guān)文件的陸續(xù)頒布，我國的股權(quán)激勵也日趨走上了規(guī)范化的軌道，對股權(quán)激勵方案的授予對象、行權(quán)條件、行權(quán)期限等重要方面都陸續(xù)地加以明確，為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃提供了重要依據(jù)。本文搜索了的近年來各部委為了規(guī)范股權(quán)激勵的相關(guān)政策法規(guī)，進(jìn)行了匯總。具體股權(quán)激勵政策如表1所示。

二、我國上市公司股權(quán)激勵方案現(xiàn)狀

本文以2006 年我國《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》實(shí)施為背景，利用國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，搜集自2006年1月1日起，至2010年9月30日止，所有公布過股權(quán)激勵方案的上市公司的資料，對其激勵方案進(jìn)行查閱分析，總結(jié)歸納我國上市公司股權(quán)激勵的現(xiàn)狀如下：

（一）股權(quán)激勵的模式主要是股票期權(quán) 目前上市公司實(shí)施股權(quán)激勵采取的激勵模式主要可以分為三類：一類是股票期權(quán)，一類是限制性股票，還有就是其它方式。在公布方案的169家上市公司中，共有132家選擇了股票期權(quán)模式，占公布股權(quán)激勵方案的上市公司數(shù)量的78.11%，另有33家選擇限制性股票模式，采用其它混合模式的有4家，分別為廣州國光、華菱管線、得潤電子、方圓支承。

（二）定向增發(fā)成首選股票來源 《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，擬實(shí)行股權(quán)激勵計(jì)劃的上市公司，可以根據(jù)本公司實(shí)際情況，通過以下方式解決標(biāo)的股票來源：向激勵對象發(fā)行股份；回購本公司股份；法律、行政法規(guī)允許的其他方式。《股權(quán)激勵有關(guān)事項(xiàng)備忘錄2號》對股份來源明確規(guī)定為，股東不得直接向激勵對象贈予（或轉(zhuǎn)讓）股份。股東擬提供股份的，應(yīng)當(dāng)先將股份贈予（或轉(zhuǎn)讓）上市公司，并視為上市公司以零價格（或特定價格）向這部分股東定向回購股份。然后，按照經(jīng)證監(jiān)會備案無異議的股權(quán)激勵計(jì)劃，由上市公司將股份授予激勵對象。上市公司對回購股份的授予應(yīng)符合《公司法》規(guī)定，即必須在一年內(nèi)將回購股份授予激勵對象。

從筆者搜集的樣本情況來看，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵在股票來源選擇上，采用定向增發(fā)的有146家，占總樣本的86%，是股權(quán)激勵股票來源的首選，采用二級市場回購和大股東轉(zhuǎn)讓分別只占8%和6%，2008年以后大股東轉(zhuǎn)讓退出了歷史舞臺。

（三）激勵對象主要是公司高管 《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定， 股權(quán)激勵計(jì)劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事。股權(quán)激勵計(jì)劃經(jīng)董事會審議通過后，上市公司監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)對激勵對象名單予以核實(shí)，并將核實(shí)情況在股東大會上予以說明。

盡管《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，股權(quán)激勵對象主要指上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員。但事實(shí)上，股權(quán)激勵對象主要是公司高管。根據(jù)我們整理的國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫股權(quán)激勵的上市公司樣本分析，上市公司股權(quán)激勵對象在激勵總量中所占比例較大，管理層激勵所占的比例從1.5％～100％，而核心技術(shù)人員所占的比例從0～98.5％。高管權(quán)益比例占57%，而核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員的權(quán)益比例占37%。

（四）行權(quán)條件指標(biāo)單一 《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》規(guī)定，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵，應(yīng)建立完善的業(yè)績考核體系和考核辦法。業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)包含反映股東回報(bào)和公司價值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、每股收益等；反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標(biāo)，如凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、公司總市值增長率等；反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，如主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重、現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)等。上述三類業(yè)績考核指標(biāo)原則上至少各選一個。相關(guān)業(yè)績考核指標(biāo)的計(jì)算應(yīng)符合現(xiàn)行會計(jì)準(zhǔn)則等相關(guān)要求。股權(quán)激勵有關(guān)事項(xiàng)備忘錄3號規(guī)定：公司設(shè)定的行權(quán)指標(biāo)須考慮公司的業(yè)績情況，原則上實(shí)行股權(quán)激勵后的業(yè)績指標(biāo)（如：每股收益、加權(quán)凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率等）不低于歷史水平。此外，鼓勵公司同時采用下列指標(biāo)：（1）市值指標(biāo)：如公司各考核期內(nèi)的平均市值水平不低于同期市場綜合指數(shù)或成份股指數(shù)；（2）行業(yè)比較指標(biāo)：如公司業(yè)績指標(biāo)不低于同行業(yè)平均水平。本文分析了2006年以來公布股權(quán)激勵方案的169家上市公司，對激勵方案中選用的行權(quán)條件指標(biāo)進(jìn)行了整理，具體情況如下表2所示。

從表2可以看出，我國上市公司股權(quán)激勵方案當(dāng)中，行權(quán)條件指標(biāo)多以凈利潤（增長率）與凈資產(chǎn)收益率這兩個指標(biāo)為主。EVA、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等幾乎在激勵方案中沒有應(yīng)用。

（五）激勵有效期限長的股權(quán)激勵方案不多 《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年。股票期權(quán)的有效期從授權(quán)日計(jì)算不得超過10年?！秶锌毓缮鲜泄荆ň硟?nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》規(guī)定，股權(quán)激勵計(jì)劃的有效期自股東大會通過之日起計(jì)算，一般不超過10年。股權(quán)激勵計(jì)劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán)。在股權(quán)激勵計(jì)劃有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時間表分批行權(quán)：行權(quán)限制期為股權(quán)自授予日（授權(quán)日）至股權(quán)生效日（可行權(quán)日）止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。 行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由上市公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。

根據(jù)CSMAR數(shù)據(jù)庫相關(guān)的數(shù)據(jù)計(jì)算，我國上市公司股權(quán)激勵計(jì)劃總體上就的平均有效期為5.4年，具體如表3所示。大多公司的激勵期限是按照相關(guān)的規(guī)定要求設(shè)計(jì)的，激勵期限長的不多。

三、我國上市公司股權(quán)激勵方案存在的問題

（一）股權(quán)激勵方案有“擇機(jī)”之嫌 筆者分析了推出股權(quán)激勵方案的上市公司家數(shù)的年度分布情況，研究發(fā)現(xiàn)，上市公司股權(quán)激勵方案年度分布不均衡。其中，2006年43家，2007年13家，2008年66家，2009年18家，2010年29家，最多的年度是2008年，2007年數(shù)量最少。我國上市公司股權(quán)激勵管理辦法規(guī)定，行權(quán)價格不應(yīng)低于下列價格較高者：（1）股權(quán)激勵計(jì)劃草案摘要公布前一個交易日的公司標(biāo)的股票收盤價；（2）股權(quán)激勵計(jì)劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價。結(jié)合滬深股市走勢變化分析發(fā)現(xiàn)，在滬深300指數(shù)最高的時期（2007年三季度），幾乎沒有上市公司推出股權(quán)激勵方案。這種現(xiàn)象某種程度上可以認(rèn)為是管理層對股權(quán)激勵方案推出時機(jī)的有意安排，有擇機(jī)推出的機(jī)會主義之嫌。

（二）股權(quán)激勵方案行權(quán)收益過大 根據(jù)筆者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，自上市公司2006年以來，到目前為止，已有18家公司完成了期權(quán)激勵。我們按照股權(quán)激勵公告中所公布的授予日、限制期或鎖定期，計(jì)算出限制或鎖定期結(jié)束日，再查詢限制或鎖定期結(jié)束日股價，然后將其與授予價進(jìn)行比較，得出股權(quán)激勵每股收益，再乘以授予權(quán)益總數(shù)，即為每個上市公司的激勵對象獲得的行權(quán)收益。行權(quán)收益的計(jì)算公式為：股權(quán)激勵對象獲得的行權(quán)收益=（限制或鎖定期結(jié)束時股價-授予價）×授予權(quán)益總數(shù)。我國滬深A(yù)股上市公司股權(quán)激勵計(jì)劃的行權(quán)收益如表4所示。

從 18家已經(jīng)完成期權(quán)激勵的公司看，在不考慮除權(quán)和分紅的情況下，每家平均行權(quán)收益為1.31億元人民幣。最高可獲行權(quán)收益10.55億元。股權(quán)激勵對象大多是公司高管，可謂是公司高管的“盛宴”。

（三）激勵方案缺乏長期效應(yīng) 目前，我國上市公司的激勵方案中，股權(quán)授予數(shù)量基本達(dá)到上市公司股權(quán)激勵政策要求的授予數(shù)量的上限，因此，股權(quán)激勵帶有一次性的特點(diǎn)。而且，實(shí)行股權(quán)激勵的公司實(shí)施股權(quán)激勵更多地被人認(rèn)為是過去的經(jīng)營成果分享，而不是為了公司的未來的長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一項(xiàng)激勵措施。激勵期限的上限是10年只有有限的幾家選擇10年為激勵期限，基本設(shè)計(jì)思路是不違規(guī)為基準(zhǔn)，與規(guī)范要求的最低水平持平，激勵方案缺乏長期效應(yīng)。

四、我國上市公司充分發(fā)揮股權(quán)激勵作用的對策

（一）強(qiáng)化約束機(jī)制 要大力加強(qiáng)上市公司高管層的約束機(jī)制，一方面，要強(qiáng)化信息披露，嚴(yán)格會計(jì)審計(jì)制度；另一方面，通過薪酬委員會等代表股東利益的機(jī)構(gòu)加強(qiáng)監(jiān)督。股權(quán)激勵不是一個孤島，它和公司治理等配套制度密切相關(guān)。只有完善所有權(quán)結(jié)構(gòu)，提高董事會的獨(dú)立性和有效性，發(fā)揮內(nèi)部和外部的監(jiān)督作用，才能充分發(fā)揮投權(quán)激勵的作用。

（二）建立健全經(jīng)理人選拔、評價機(jī)制 股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人選拔機(jī)制。上市公司高管人員的任用和選拔只有引入競爭機(jī)制，才能真正地引起他們的緊迫感，才能使經(jīng)理人的行為符合股東的長期利益。不僅是內(nèi)在的利益驅(qū)動，其他各種外在的影響也起著舉足輕重的作用。通過建立經(jīng)理人的市場選擇機(jī)制、經(jīng)理人的業(yè)績市場評價機(jī)制、經(jīng)理人行為控制約束機(jī)制和綜合激勵機(jī)制能夠有助于激勵約束經(jīng)理人的經(jīng)營管理行為，也可通過這些有效的機(jī)制來促使股權(quán)激勵發(fā)揮相應(yīng)的作用。

（三）營造健康的市場環(huán)境 股權(quán)激勵發(fā)揮作用必須具備三個條件：一是健全的股票市場，股票市場健康有效地運(yùn)行，可以使股價的波動與上市公司經(jīng)營狀況高度相關(guān)，從而減少評價股權(quán)激勵效果的噪音；二是競爭的商品市場，競爭的商品市場可以使企業(yè)的盈利水平與企業(yè)的經(jīng)營直接相關(guān)，經(jīng)營狀況反映企業(yè)經(jīng)營能力；三是規(guī)范的會計(jì)市場，會計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)能獨(dú)立行使職能，客觀地發(fā)揮鑒證職能。

參考文獻(xiàn)：

［1］呂長江、鄭慧蓮、嚴(yán)明珠、許靜靜：《上市公司股權(quán)激勵制度設(shè)計(jì)：是激勵還是福利》，《管理世界》2009年第9期。

［2］寧向東：《公司治理理論》，中國發(fā)展出版社2005年第1期。

篇3

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；缺陷；改善

股權(quán)激勵一種激勵政策體制，指的是給予企業(yè)的經(jīng)營者(管理層)一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，這個權(quán)力是通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式來完成的，他們得到了一定的經(jīng)營權(quán)之后，確保能夠以股東的身份來參與企業(yè)的決策、分享企業(yè)的利潤、承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也因?yàn)檫@種經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系而非常努力地為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的觀念和國外實(shí)踐所證明的股權(quán)激勵都說明一點(diǎn)，就是對于改善公司的治理結(jié)構(gòu)，降低了的成本、同時也提升了管理效率以及增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和市場的競爭力等方面都起到積極作用。如何有效運(yùn)用股權(quán)激勵，股權(quán)激勵制度的缺失點(diǎn)在哪里?如何完善股權(quán)激勵制度，本文就這些問題進(jìn)行了討論。

一、股權(quán)激勵的獨(dú)特作用

一個公司真正的價值資源，其實(shí)只維系在占員工總數(shù)的15－20％的管理和技術(shù)人員身上，對于這些人的報(bào)酬與激勵政策是國內(nèi)企業(yè)目前所普遍關(guān)注的問題。作為資本和價值源的集合體的他們，不愿意只獲得作為勞動成本的工資，而希望尋求資本和價值源這個集合體價值的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)。這些人才他們所創(chuàng)造的價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們的所獲得的，這些會造成這些人心理上的不平衡。而解決這個問題的比較慣用的做法就是采用固定薪酬和業(yè)績獎勵再加上長期的激勵，這種相結(jié)合的方法是對他們所具有的資本特性的承認(rèn)，同時也是讓他們參與剩余價值的分配。可以說，股權(quán)激勵的機(jī)制能夠?yàn)槠髽I(yè)解決最頭疼的人員控制與人員激勵的問題。具體舉個例子說明一下：某公司為了留住骨干員工，董事長選擇一些他認(rèn)為的比較重要的員工進(jìn)行人股，之后采取各部門負(fù)責(zé)人推薦員工入股，以公司當(dāng)前總資產(chǎn)作為基數(shù)，入股一份，分紅兩份。這樣股權(quán)激勵不僅能留住入、吸引人和激勵人，而且還能籌集所需資金，可謂是一舉麗得。

股權(quán)激勵的模式主要有股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票、延期支付、業(yè)績股票和員工收購等內(nèi)容。而這些股權(quán)激勵的模式會根據(jù)不同的對象而有不同的模式。

二、企業(yè)如何實(shí)施股權(quán)激勵制度

股權(quán)激勵是系統(tǒng)工程，在設(shè)計(jì)實(shí)施的同時要一定考慮到他的系統(tǒng)性、層次性問題，要根據(jù)企業(yè)的自身環(huán)境條件和激勵對象的不同而調(diào)節(jié)，結(jié)合各種股權(quán)激勵的模式，選取最適合本企業(yè)的，最有效的，能真正的獲得股權(quán)激勵的效果的方法。

我國的各項(xiàng)政策法規(guī)環(huán)境和我國企業(yè)內(nèi)部的整體機(jī)制方面都與外國公司存在著比較大的區(qū)別。股權(quán)激勵制度對公司的管理、技術(shù)人員產(chǎn)生期望的激勵作用，則必須解決實(shí)施中的股權(quán)激勵問題：

1.股權(quán)激勵涵蓋的范圍要明確。使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境。在企業(yè)中使用股權(quán)激勵制度一般情況下是非常有效的，但是也要注意到這個制度不是萬能的，只在適用的范圍內(nèi)有效果。

2.股權(quán)激勵與其他手段結(jié)合達(dá)到最好的效果。股權(quán)激勵要與其它的激勵方法合理搭配。在對主要經(jīng)營者的激勵方面可以適當(dāng)?shù)囊怨蓹?quán)的激勵為主要鼓勵政策，對于執(zhí)行層或其他的高管人員可以使用股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵政策各占一半的方法。

3.股權(quán)激勵制度的目的要明晰。股權(quán)激勵制度一定要和目標(biāo)管理、績效考核制度緊密相連。激勵制度只能作為手段，所有的激勵制度目的就是促進(jìn)企業(yè)成長，完成企業(yè)制定的經(jīng)營計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。因此，要明確股權(quán)激勵制度和實(shí)施方法的目的性。要明確企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成的情況和激勵對象的業(yè)績指標(biāo)，與考核辦法來核實(shí)，最后兌現(xiàn)。

4.時展股權(quán)激勵的機(jī)制要不斷創(chuàng)新。任何的股權(quán)激勵都是一種工具，是人們在管理實(shí)踐中創(chuàng)造出來的，我們可以發(fā)展，隨經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，新的激勵工具也在不斷地被創(chuàng)造出來。每一個激勵制度不論是否成熟都會有會自身的適應(yīng)性和適用條件，所有的激勵制度都不存在百分百的成熟與完整。因此，在借鑒其他人的股權(quán)激勵方法一定要懂得與時俱進(jìn)，要學(xué)會進(jìn)行改造和創(chuàng)新。不可以簡單模仿、盲目照搬。

三、股權(quán)激勵制度中存在的問題

1.我國的股權(quán)激勵方案均設(shè)計(jì)的不夠完整。我國的股權(quán)激勵模式主要以股票的期權(quán)模式為主，這個模式很大程度會依賴公司股價的變動，因此會造成高層管理人員更多的來關(guān)心企業(yè)的股票價格的變化，這樣會使其通過比較激進(jìn)的會計(jì)政策來抬高股價，對企業(yè)造成損失。還有就是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置方面不夠科學(xué)。首先，大多數(shù)企業(yè)是以凈資產(chǎn)的收益率為主的。優(yōu)點(diǎn)是這個指標(biāo)的計(jì)算不復(fù)雜，數(shù)據(jù)都可以通過查閱財(cái)務(wù)報(bào)表得到，這項(xiàng)指標(biāo)會比較明白的反映投入與回報(bào)的關(guān)系。其次這項(xiàng)指標(biāo)不能反映現(xiàn)金流量變化，也就是說，這項(xiàng)指標(biāo)并不能反映股東財(cái)富的真實(shí)增加。再次，股權(quán)激勵制度行權(quán)的指標(biāo)過低。最后，制定者在做這項(xiàng)指標(biāo)時候，沒有全盤考慮，未考慮到市場低迷期，股票的期權(quán)有可能會失效，還有若是給子公司的董事、管理層人員過多的激勵很容易導(dǎo)致價值分配的不均衡。還有為了降低激勵的成本，很多上市企業(yè)降低了行權(quán)價從而削弱了激勵效應(yīng)，這些問題會最直接的影響到激勵實(shí)施的效果。

2.管理層與股東對股權(quán)的激勵制度觀念尚未成熟。這個項(xiàng)目會主要表現(xiàn)在將股權(quán)的激勵制度當(dāng)作變相的福利，并且有短期化的傾向。正確的股權(quán)激勵制度應(yīng)該是一種長期的激勵形式，是對公司員工作為未來促成高效工作的激勵獎勵，不是對于過去業(yè)績的嘉獎。股權(quán)的激勵應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景而服務(wù)的，要致力于企業(yè)的長期價值而創(chuàng)造的。些企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)眼光，把股權(quán)激勵制度局限于短期的發(fā)展，行權(quán)的等待期、限售期都定的比較短，成為變相的福利，使得激勵制度發(fā)揮的作用有限。

3.股權(quán)激勵方案具體實(shí)施措施缺乏相關(guān)約束。股權(quán)激勵實(shí)施方案中，內(nèi)部的約束最終是建立在法人治理的基礎(chǔ)上，要通過董事會或者是股東大會來行使對管理層的監(jiān)督約束，要通過監(jiān)事會來檢查企業(yè)日常的經(jīng)營活動。很多企業(yè)的內(nèi)部不但管理結(jié)構(gòu)比較混亂，就連產(chǎn)權(quán)的制度額也很混亂，這些讓企業(yè)對股權(quán)激勵的內(nèi)部約束如形同虛設(shè)。一般的廣大小投資人也一般不關(guān)心監(jiān)督公司的股權(quán)激勵計(jì)劃。

4.缺乏強(qiáng)而有力的資本市場。多數(shù)學(xué)者會認(rèn)為，我國的資本市場是屬于弱式有效的，股價是難以和業(yè)績相吻合、掛鉤的，這些會降低股權(quán)激勵的效果。如果按照股權(quán)激勵的原理來說，激勵的對象收益則是來源于公司股價的上浮?？墒窃诮∪馁Y本市場之中，股權(quán)的激勵過程可以被概括為，努力程度是與業(yè)績掛鉤的，業(yè)績才會決定股價，而股價則決定了報(bào)酬。但是，在我國的資本市場之中，股票是價格受到我們的國家政策、經(jīng)濟(jì)的周期、投機(jī)行為、投資者的信心等因素而影響的，因管理層的努力來導(dǎo)致的業(yè)績變化只能說是導(dǎo)致股票價格變化的一個因素。

四、我國股權(quán)激勵制度完善的對策

1.要最大化的完善評價指標(biāo)與科學(xué)的績效考評體系。形成較為完善的績效考評指標(biāo)將能夠?yàn)楣蓹?quán)的激勵和實(shí)施提供強(qiáng)有效的標(biāo)尺。要明確的是，不同的激勵對象，要制定與他相應(yīng)的適合的考核指標(biāo)。要基于我國的國情，要考慮將綜合的業(yè)績考核與市值的管理模式結(jié)合。

2.建立健全我國資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場的建設(shè)。國內(nèi)目前的情況來看非常需要健全資本市場。加強(qiáng)自愿信息和強(qiáng)制性信息的披露工作，能充分保障廣大投資者的知情權(quán)。在行政部門之中，要繼續(xù)保持對股市的適當(dāng)干預(yù)，充分發(fā)揮市場的制衡機(jī)制和調(diào)節(jié)的作用。而職業(yè)經(jīng)理人的市場其實(shí)就是市場經(jīng)濟(jì)之下的人力資本，要行成有效的經(jīng)理人競爭市場機(jī)制，否則會構(gòu)成對現(xiàn)有高管人員造成一些外部壓力。同時需要建立一個穩(wěn)定的市場，這個市場能對經(jīng)理人進(jìn)行有效評價和監(jiān)督，以此來評價經(jīng)理人的行業(yè)操守和職業(yè)道德。

3.要注意的是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督管理，內(nèi)部的約束最終是建立在法人治理的基礎(chǔ)上，要通過董事會或者是股東大會來行使對管理層的監(jiān)督約束，要通過監(jiān)事會來檢查企業(yè)日常的經(jīng)營活動。任何一項(xiàng)科學(xué)的合理的計(jì)劃都有可能是由于監(jiān)督不力而致使失敗的。

4.最大化的完善股權(quán)激勵相關(guān)政策與法規(guī)?？茖W(xué)的、健康的法律法規(guī)體系可以作為股權(quán)激勵的一個影響因素，完善的法律、法規(guī)體系將有利于股權(quán)激勵的良性循環(huán)發(fā)展。尤其要明確，股權(quán)的激勵政策不可能成為福利，他是在嚴(yán)格的政策與規(guī)范指導(dǎo)、監(jiān)督的約束之下的。

因此我們是非常有必要的為股權(quán)激勵制度的實(shí)施來建立一套行之有效的嚴(yán)格的并且是切實(shí)的內(nèi)外部監(jiān)管體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊天兵：如何正確運(yùn)用股權(quán)激勵機(jī)制[J]，科技信息(學(xué)術(shù)版)，2006，(08)

[2]周喬：我國資本市場股權(quán)激勵存在的問題及對策[J]，科技信息(學(xué)術(shù)研究)，2008

篇4

可以預(yù)見，假如說真話――無論是好是壞――沒有直接或間接的后果（獎勵或懲罰），那么人們普遍都會說真話。然而，現(xiàn)實(shí)環(huán)境并非如此，假話大行其道，因?yàn)榧僭挄a(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)后果。

就上市公司而言，可能說的假話是多方面的。其中，最為社會所關(guān)注的是財(cái)務(wù)報(bào)告造假。上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告為什么會造假？利益激勵應(yīng)當(dāng)是最重要的因素之一。

數(shù)字化生存

現(xiàn)代社會的運(yùn)行和管理離不開數(shù)字。

上世紀(jì)90年代，《數(shù)字化生存》一書非常暢銷，該書從計(jì)算機(jī)的存儲數(shù)字角度來討論社會現(xiàn)象。對會計(jì)從業(yè)人員來說，會計(jì)數(shù)字在現(xiàn)代社會幾乎無處不在。民諺云：親兄弟，明算賬。其實(shí)，就是會計(jì)行為的一種體現(xiàn)。

而在資本市場上，最核心的數(shù)字來自財(cái)務(wù)報(bào)告。包括股東、資本市場、管理層、監(jiān)管方等多個不同的利益團(tuán)體，都盯著財(cái)務(wù)報(bào)告，并從中尋找自己的利益?？梢哉f，從財(cái)務(wù)數(shù)字角度來詮釋，數(shù)字化生存也同樣具有普遍意義。

黃仁宇在他的大歷史觀中提到了“數(shù)目字管理”。事實(shí)上，現(xiàn)代社會的管理離不開數(shù)目字，特別是反映經(jīng)濟(jì)活動情況的“數(shù)目字”。而從資本市場角度看，最關(guān)鍵的數(shù)目字應(yīng)當(dāng)是綜合反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績等的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)字。

正因?yàn)槿绱?，在資本市場上，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)字才承受著“不能承受之重”。

財(cái)報(bào)三種承載

企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)字所負(fù)的“不能承受之重”主要有三個方面。

一是我國資本市場普遍存在的ROE（凈資產(chǎn)收益率）情結(jié)。

我國資本市場從建立開始，監(jiān)管部門就以ROE為標(biāo)桿來監(jiān)管上市公司。從《證券法》與《公司法》起，任何公司如果需要上市，都必須滿足ROE不低于10%的門檻要求；公司上市之后，如果要申請?jiān)偃谫Y（配股或增發(fā)），ROE也需要達(dá)到某一既定的水準(zhǔn)；最近幾年，盡管監(jiān)管部門對上市公司ROE的要求略有放寬，但是，ROE的地位并未因此而稍降。比如，國資委2003年底的《央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》中，將ROE作為兩個基本考核指標(biāo)之一。于是，無論是上市公司，還是非上市的國有企業(yè)，都存在較強(qiáng)的利益激勵去提供一個高ROE的年度報(bào)告。如果公司實(shí)際經(jīng)營業(yè)績不能保證一個高的ROE，公司管理層當(dāng)然有沖動“親力親為”，做點(diǎn)“紙上功夫”。

二是資本市場對上市公司的考核與評價，也離不開年報(bào)數(shù)據(jù)。

在美國資本市場上，分析師的盈利預(yù)測對上市公司的壓力非常大；鑒于我國資本市場中日漸成熟的分析師制度，預(yù)計(jì)在未來也會對上市公司的年度報(bào)告產(chǎn)生較大壓力。同時，我國市場上目前編制的各種上市公司業(yè)績排行榜，對上市公司管理層同樣產(chǎn)生壓力。因?yàn)闊o論排行榜怎么“編排”，年報(bào)數(shù)據(jù)都是其中的核心內(nèi)容與依據(jù)。顯然，任何一個管理者都不愿意自己所管理的公司在業(yè)績排行榜上占據(jù)“孫山”之位，或與孫山為鄰，因?yàn)檫@將直接影響甚至決定他（她）在經(jīng)理人市場上的聲譽(yù)與身價。

三是資本市場一個非常突出的特征是：任何與上市公司直接或間接相關(guān)的消息都會體現(xiàn)到股票價格上來。

按照目前學(xué)術(shù)界的主流觀點(diǎn)，從長時窗看，決定一個上市公司股票價格的，主要是該公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。而從年報(bào)的時點(diǎn)看，公司的報(bào)告業(yè)績與股票價格的關(guān)系也十分明了：一個公司如果報(bào)告了一份讓市場“驚喜”的業(yè)績――比市場普遍的預(yù)期要高，那么，市場就會通過提高股價來獎勵公司管理層；反之，如果公司提供了一份讓市場“失望”的業(yè)績――比市場普遍的預(yù)期要低，市場同樣也會壓低股價，傳遞市場“失望”的情緒與信號。

股改后的新問題

我國資本市場過去一直是股權(quán)分置：平均而言，大股東擁有超過60%的股權(quán)，但這部分股票不流通；小股東擁有的是流通股，但他們通常沒有決策權(quán)。這種狀況會產(chǎn)生很多弊端，這也是證監(jiān)會等政府部門致力于股權(quán)分置改革的重要原因。但是，從“說謊”與激勵角度看，股權(quán)分置改革前，股價上升對大股東沒有激勵作用，因?yàn)楣蓛r上升對大股東的財(cái)富不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。反過來，當(dāng)股權(quán)分置改革完成、大股東的股票鎖定期解禁之后，我國資本市場中的上市公司管理層――有理由相信他們主要是大股東的代言人――便新增了一種利益激勵去“打扮”年度報(bào)告：為了大股東的財(cái)富。如果相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)不高、監(jiān)管不到位，可以預(yù)見，新會計(jì)準(zhǔn)則執(zhí)行的效果，特別是對會計(jì)信息質(zhì)量改進(jìn)的效果，將會大打折扣。

與股權(quán)分置改革相關(guān)聯(lián)，我國資本市場目前正在推進(jìn)另一種形式的改革：給管理層以股權(quán)激勵。從國際范圍來看，授予管理層相應(yīng)的激勵，能夠在一定程度上緩解問題，增加股東財(cái)富。然而，無論股權(quán)激勵的合同如何簽訂，都無法繞開會計(jì)指標(biāo)。

比如，2006年10月，中興通訊公布了《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》后的第一份A+H股公司股權(quán)激勵計(jì)劃。這份計(jì)劃的覆蓋面較寬，一次性向3414名管理層和骨干員工授予4798萬股A股股票，有效期是5年；業(yè)績考核條件為，中興通訊2007、2008和2009年度的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%。這個條款與上世紀(jì)90年代中期證監(jiān)會對上市公司配股的要求相似。正如同證監(jiān)會的配股要求導(dǎo)致上市公司為實(shí)現(xiàn)ROE不低于10%而發(fā)揮“聰明才智”一樣，我們可以預(yù)見，假如未來三年電信市場出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，導(dǎo)致中興通訊不能達(dá)到ROE10%的要求時，公司管理層很可能會“上下同心、眾志成城”，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)10%的要求。

這一現(xiàn)象可以從TCL上得到印證：TCL上市之前的ROE都非常高，按照上市公告書，2000至2002年的ROE分別是23.07%、18.34%與22.35%；TCL于2004年1月上市，2003年的ROE仍然偏高，為25.21%；但2004年與2005年卻分別降為4.49%和-6.52%。究其緣由，除了國際化帶來部分損失外，沒有了來自高ROE的激勵效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)是可能的解釋原因之一。

篇5

關(guān)鍵詞：委托 需求層次論 控制權(quán)激勵 混合回歸

一、引言

李俊、夏斌（2008）指出，資本市場是一個信息流動的市場，充分的信息披露是保證資本市場有效運(yùn)行的關(guān)鍵。然而，隨著企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，委托制度成為了現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的重要產(chǎn)物。由于股東與管理層利益不一致或信息不對稱，委托關(guān)系往往伴生委托問題，即企業(yè)管理層會以犧牲股東利益為代價，有動機(jī)尋求低的信息披露成本與有利的交易時間，導(dǎo)致信息披露質(zhì)量的異質(zhì)性。繼安然、世通舞弊案件曝光后，世界上所有國家都在加強(qiáng)制定對公司信息披露的監(jiān)管規(guī)定，期望通過對公司信息披露的監(jiān)管，在一定程度上解決資本市場的信息與問題；而田昆儒，許紹雙（2010）指出，在我國資本市場發(fā)展與公司治理改革的實(shí)踐過程中，雖然上市公司整體信息披露質(zhì)量逐年在提高，但公司信息披露違規(guī)行為仍然嚴(yán)重。近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者都致力于如何消除管理層會計(jì)操縱，提高公司信息披露質(zhì)量的研究；而理論認(rèn)為，為了解決管理層道德風(fēng)險(xiǎn)問題，就應(yīng)該對管理層實(shí)施相應(yīng)的激勵與約束。那么，實(shí)踐中，管理層激勵對上市公司信息披露的質(zhì)量提高有無影響？本文對此進(jìn)行了研究。通過探討我國中小板上市公司信息披露質(zhì)量與管理層激勵的相關(guān)性以及影響程度，并以此為我國上市公司和相關(guān)監(jiān)管部門提出實(shí)踐性的政策建議。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）理論分析與研究假設(shè) 如何建立管理層的激勵機(jī)制，避免會計(jì)操縱行為，已經(jīng)成為上市公司能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。1943年，馬斯洛在《人類激勵理論》一文中，提出了需求層次論，該理論將需求分為5個層次，層次像階梯逐級遞升。從低到高分別為：生理的需求、安全的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。馬斯洛需求理論表明，需求是一種動態(tài)，低層次需求得到滿足后，就存在高層次的激勵空間。人類最原始、最基本的需求是生理需求，向管理層提供物質(zhì)激勵，即薪酬激勵、股權(quán)激勵、福利激勵等是刺激積極工作的基本措施。隨著管理層衣食住行等低層次的需求逐漸得到滿足，就會誘發(fā)高層次的需求，人事考核制度、選拔進(jìn)修制度、晉升制度等則是滿足尊重需求的體現(xiàn)。不同層次的需求需要不同的激勵機(jī)制，薪酬激勵、股權(quán)激勵、控制權(quán)激勵就是企業(yè)對管理層的不同層次需求而設(shè)立的，其根本目的是激勵管理層積極工作，將管理層會計(jì)操縱降到最低，以提升信息披露的質(zhì)量。國外對管理層激勵機(jī)制主要是股權(quán)激勵，因此，國外對管理層激勵范疇的研究主要集中在股權(quán)激勵方面。國外許多學(xué)者主要實(shí)證分析股權(quán)激勵與信息披露的負(fù)面關(guān)系，即管理人員持股比例越高，其進(jìn)行信息操縱的欲望就越強(qiáng)。Warfield與Wi1d（1995）發(fā)現(xiàn)，管理層持股比例與公司披露的盈余信息數(shù)量呈正相關(guān)關(guān)系。Chau和Gray（2002）發(fā)現(xiàn)，公司股權(quán)構(gòu)成中，內(nèi)部持股比例與自愿性信息披露呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。Eng，M ark（2003）以新加坡158家有政府投資的上市公司為研究對象，分析影響自愿信息披露的公司治理結(jié)構(gòu)因素，發(fā)現(xiàn)公司管理層持股比例與自愿性信息披露水平呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。而我國學(xué)者實(shí)證研究結(jié)果表明，我國上市公司股權(quán)激勵對信息披露存在負(fù)效應(yīng)。何凡（2011）發(fā)現(xiàn)，實(shí)施股權(quán)激勵制度能提高管理者自愿性信息披露的程度，激勵水平越高，管理者自愿性信息披露的程度也越高。鑒于上述文獻(xiàn)研究成果，提出如下假設(shè)：

假設(shè)1：在其他條件相同的情況下，中小板上市公司的股權(quán)激勵與管理者信息披露質(zhì)量呈正相關(guān)關(guān)系

關(guān)于管理層薪酬激勵的研究，我國與國外研究結(jié)果不一致。Kelin（2002）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高級管理層是薪酬委員會成員時，公司會對會計(jì)信息進(jìn)行盈余管理，影響了會計(jì)信息的質(zhì)量。劉偉（2010）以2006年至2009年深交所上市公司作為研究對象，實(shí)證檢驗(yàn)結(jié)果表明，短期激勵中的管理層年度薪酬與信息披露質(zhì)量呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。胡國柳與楊聰慧（2009）采用多元回歸分析的方法對公司高管薪酬與會計(jì)信息質(zhì)量之間的相關(guān)性進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明，經(jīng)理層的薪酬水平與會計(jì)信息披露質(zhì)量正相關(guān)。于是假設(shè)：

假設(shè)2：在其他條件相同的情況下，中小板上市公司的薪酬激勵與信息披露質(zhì)量存在正相關(guān)關(guān)系

對于管理層控制權(quán)的激勵與信息披露質(zhì)量之間關(guān)系研究幾乎是空白。對于一個物質(zhì)基礎(chǔ)優(yōu)越的管理者來說，貨幣已不能滿足他的需求了，更在乎的是自我價值的實(shí)現(xiàn)以及獲取良好的職業(yè)聲譽(yù)。而控制權(quán)激勵是一種非貨幣報(bào)酬激勵，不僅有效的向管理層人員傳遞了職位晉升機(jī)會信息，更向市場輸送了他們良好聲譽(yù)信息。因此，管理層就沒有理由不更加努力的工作，盡量避免因信息舞弊而毀掉自己晉升機(jī)會與職業(yè)聲譽(yù)。于是假設(shè)：

假設(shè)3：在其他條件相同的情況下，中國中小板上市公司的控制權(quán)激勵與信息披露質(zhì)量存在正相關(guān)關(guān)系

（二）樣本選取與數(shù)據(jù)來源 本文以我國中小板上市公司為研究對象。2004年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)與中國證監(jiān)會同意，深圳證券交易所在主板市場內(nèi)設(shè)立中小企業(yè)板塊，中小企業(yè)板從2005年開始對公司信息披露質(zhì)量進(jìn)行披露?？紤]到數(shù)據(jù)的可得性與樣本的大小，本文以2007年6月以前上市的中小企業(yè)為研究對象，面板數(shù)據(jù)區(qū)間為2007年至2011年。主要數(shù)據(jù)來源國泰安數(shù)據(jù)庫、銳思數(shù)據(jù)庫與深圳證券交易所。共收集到中小企業(yè)134家，其中排除ST公司4家，最終樣本公司130家。

（三）變量選取 本文選取如下：（1）因變量：信息披露質(zhì)量的度量。本文以深交所對年滿6個月的上市公司信息披露考核的結(jié)果，作為度量上市公司信息披露質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，以《深圳證券交易所上市公司信息披露工作考核辦法》為依據(jù)，將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、及格與不及格四個等級。本文給上市公司信息披露質(zhì)量（Q）的考核結(jié)果分別賦予分值：4分、3分、2分以及1分。（2）測試變量：管理層激勵的度量。本文所指管理層主要包括董事、監(jiān)事以及其他高級管理人員；管理層激勵機(jī)制包括了控制權(quán)激勵、股權(quán)激勵、薪酬激勵。其中管理層新薪酬激勵主要由高管前三名的平均年度貨幣報(bào)酬（AP）來度量管理層薪酬激勵；運(yùn)用高管前三名的平均年度持股比例（MS）作為股權(quán)激勵度量指標(biāo)；公司控制權(quán)激勵主要是對管理層職位得到晉升或保留的激勵方式，由于無法從公開資料上獲得全面管理者職位更替信息，因此，本文選取董事長、總經(jīng)理職位變更的數(shù)據(jù)（有變更取CL=1，否則=0）。（3）控制變量。信息披露質(zhì)量還受諸多因素的影響，國內(nèi)學(xué)者的研究成果表明，主要有公司規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、盈余管理狀態(tài)、審計(jì)人員意見等。為了增強(qiáng)本文回歸模型的解釋能力，排除系統(tǒng)誤差，將其作為控制變量。變量設(shè)計(jì)見表（1）所示。

三、實(shí)證檢驗(yàn)分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì) 為了對樣本數(shù)據(jù)有總體的認(rèn)識，運(yùn)用Eviews6.0對主要變量整體進(jìn)行了描述性統(tǒng)計(jì)。如表（2）所示，Q的Mean值約為3，說明我國中小板上市公司信息披露質(zhì)量總體呈良好狀態(tài)，但偏度Skewness小于0，表示左偏，說明我國中小板上市公司信息披露質(zhì)量分布不對稱，為左偏分布，普遍低于均值；AP的標(biāo)準(zhǔn)偏差Std.Dev值達(dá)到了311431，充分證明中小板的管理層薪酬差異的巨大；AT的最大值Maximum 值為39208000，而最小值Minimum值為0，表明管理層持股的差距也很大；AO的中位數(shù)Median值為1，CL的Median值為0，表明我國中小板審計(jì)意見普遍為標(biāo)準(zhǔn)無保留意見，而控制權(quán)激勵表現(xiàn)不佳；此外，各變量的 Kurtosis均大于3，說明各個序列對象的分布凸起程度大于狀態(tài)分布的凸起程度，分布呈尖峰狀態(tài)。

（二）單位根檢驗(yàn) 為了避免偽回歸，確保估計(jì)結(jié)果的有效性，必須對各面板序列的平穩(wěn)性進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)數(shù)據(jù)平穩(wěn)性最常用的辦法是單位根檢驗(yàn)，單位根檢驗(yàn)方法有Levin， Lin & Chu t 、IPS、Breintung、ADF-Fisher 和PP-Fisher等5種方法。本文采用Levin， Lin & Chu t、ADF-Fisher 和PP-Fisher等三種檢驗(yàn)方法。通過EViews6.0對變量進(jìn)行單位根檢驗(yàn)，其檢驗(yàn)結(jié)果如表（3）所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，在5%的顯著性水平下，AT、CL、ESP、SS四個變量的三種檢驗(yàn)方法的Prob.值沒有全部小于0.05的，因此拒絕“各截面序列具有相同單位根過程”的原假設(shè)，即不含單位根，是平穩(wěn)的。而Q、AP、L、AO概率Prob.值不全小于0.05，表明這四個變量含單位根，非平穩(wěn)?；趩挝桓鶛z驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，面板數(shù)據(jù)中有些序列式平穩(wěn)的，而有些序列式不平穩(wěn)的，即變量之間是非同階單整的，就不能直接對原序列進(jìn)行回歸分析或協(xié)整檢驗(yàn)。因此，要對序列進(jìn)行差分或取對數(shù)，使序列變成同階單整。本文取原始數(shù)據(jù)差分，并對變換后的差分進(jìn)行單位根檢驗(yàn)，結(jié)果如表（4）所示。從表中可知，在5%的顯著性水平下，8個變量的三種檢驗(yàn)方法的Prob.值均小于0.05，因此拒絕原假設(shè)。表明變換后的截面序列沒有單位根，是同階單整的。因此，對于上述的8個變量變換后的序列直接進(jìn)行回歸分析。

（三）模型形式檢驗(yàn) 面板數(shù)據(jù)回歸模型有很多種，包括變截距模型、變系數(shù)模型，還有固定效應(yīng)模型、混合模型與隨機(jī)效應(yīng)模型。因此，要進(jìn)行模型設(shè)定檢驗(yàn)，以確定面板模型估計(jì)應(yīng)采用的形式。Cheng Hsiao（2003）認(rèn)為如果樣本是從總體中抽樣得到的，則最好使用隨機(jī)效應(yīng)，而如果所考察的對象是特定的幾個對象，并非從總體中抽樣得到，則建議使用固定效應(yīng)模型。本文的研究樣本并非是從總體中抽取的結(jié)果，適應(yīng)固定效應(yīng)模型；此外，本文選取時間跨度T為5年，解釋變量與控制變量共7個，大于T，不適合運(yùn)用變系數(shù)模型。因此，本文只檢驗(yàn)變截距固定效應(yīng)模型與混合回歸模型。通過eviews6.0的固定效應(yīng)的冗余變量似然比檢驗(yàn)，結(jié)果如表（5）所示。

輸出檢驗(yàn)結(jié)果中，F(xiàn)統(tǒng)計(jì)量以及LR統(tǒng)計(jì)量的概率值為0，表明與固定效應(yīng)變截距模型相比，混合回歸模型是有效的，即接受“130個公司的截距項(xiàng)是相同的”假設(shè)。因此，本模型適用混合回歸模型，模型形式為：Qit=？琢+？茁1AP1it+？茁2AT2it+？茁3CL3it+？茁4ESP4it+？茁5S5it+？茁6L6it+？茁7A07it+？著it，i=1，2，…，130，t=1，2，…，4。因此，本文采用截面加權(quán)的廣義最小二乘法進(jìn)行回歸分析，結(jié)果如表（6）所示。從表可知，混合回歸模型中，除了常數(shù)項(xiàng)C外，變量的T統(tǒng)計(jì)量的絕對值均大于t0.05（520）=1.65，表明上述7個變量對我國中小板上市公司信息披露質(zhì)量具有顯著性影響。其中，AP、AT、CL、AO在5%水平上顯著的；S 、ESP、L在10%水平上顯著；常數(shù)項(xiàng)C沒有通過顯著性檢驗(yàn)。（1）管理層平均薪酬AP、人均持股AT、職位晉升CL與審計(jì)意見AO和中小板企業(yè)的信息披露質(zhì)量有顯著正向關(guān)關(guān)系，假設(shè)1、假設(shè)2、假設(shè)3通過檢驗(yàn)。AP的值為4.46E-07，表示管理層年薪每增加100萬，信息披露質(zhì)量提高4.46；AT值為1.05E-08，說明管理層持股每增加1000萬，信息披露質(zhì)量提高1.05；而如果給予管理層職位晉升的機(jī)會，其會努力提高信息披露質(zhì)量0.14；其中審計(jì)人員的意見對信息披露質(zhì)量的影響最大，達(dá)到了0.708左右。（2）公司規(guī)模S、公司盈利能力ESP與資本結(jié)構(gòu)L對中小板企業(yè)的信息披露質(zhì)量具有一定的影響。S與ESP對信息披露質(zhì)量有正相關(guān)關(guān)系，而L與信息披露質(zhì)量是負(fù)相關(guān)，表明中小板資產(chǎn)負(fù)債率越高，信息披露質(zhì)量越低。

四、結(jié)論與建議

本文以馬斯洛的需求理論為基礎(chǔ)，實(shí)證分析了中小板上市公司信息披露質(zhì)量與管理層激勵的關(guān)系，得到如下的結(jié)論：（1）從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，控制權(quán)激勵在我國中小板中沒有被充分運(yùn)用；從回歸結(jié)果來看，在管理層激勵中，控制權(quán)是提升中小板的信息披露質(zhì)量的重要激勵機(jī)制，對信息披露質(zhì)量有積極的影響，與假設(shè)3是一致的；（2）從描述性分析了結(jié)果可知，管理層激勵中，薪酬激勵是中小板的主要激勵機(jī)制；此外，管理層薪酬激勵有利于信息披露質(zhì)量的提高，與假設(shè)2一致。（3）由混合回歸分析結(jié)果可知，股權(quán)激勵與我國中小板的信息披露質(zhì)量有正相關(guān)關(guān)系，與假設(shè)1一致；但在管理層激勵三種形式中，股權(quán)激勵的作用最弱。（4）盈利能力、公司規(guī)模與審計(jì)意見與中小板信息披露質(zhì)量正相關(guān)，其中審計(jì)意見影響最大，而中小板的資本結(jié)構(gòu)對信息披露質(zhì)量有負(fù)面影響。

本文提出如下建議：（1）管理層激勵多種組合。我國中小板的管理層激勵方式以薪酬激勵為主要，較為單一，缺乏長效激勵機(jī)制。建議將中小板的管理層激勵設(shè)計(jì)為：總激勵=薪酬激勵+股權(quán)激勵+控制權(quán)激勵。首先，應(yīng)該充分利用控制權(quán)這一有效激勵機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成一套科學(xué)合理的管理層職位晉升制度，充分調(diào)動管理層為公司積極服務(wù)的；其次，加強(qiáng)對股票分置的管理，將管理層股權(quán)分置與企業(yè)信息披露質(zhì)量掛鉤，使持股數(shù)量部分取決于公司信息披露質(zhì)量；最后，建立管理層報(bào)酬激勵約束機(jī)制，減少管理層薪酬的差距。（2）深交所在對中小板的信息披露質(zhì)量進(jìn)行考核時，要充分考慮審計(jì)人員意見、公司規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、盈利能力等因素。其能在一定程度上表現(xiàn)一個企業(yè)信息披露質(zhì)量的狀況，從而為深交所提供考核依據(jù)，有利于健全中小板信息披露制度。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉偉：《管理層薪酬激勵對信息披露質(zhì)量的影響研究》，《大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文》2010年。

[2]田昆儒、許紹雙：《公司特征與信息披露質(zhì)量研究》，《審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究》2010年第3期。

[3]胡國柳、韓蔥慧：《高管薪酬與會計(jì)信息質(zhì)量相關(guān)性的實(shí)證研究》，《北京林業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)》2009年第4期。

[4]何凡：《股權(quán)激勵行為、激勵水平與公司自愿性信息披露—基于《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》實(shí)施后上市公司非平衡面板數(shù)據(jù)的證據(jù)》，《唐商學(xué)院學(xué)報(bào)》2011年第4期。

[5]Eng，Mark. Corporate Governance and Voluntary Disclosure.Journal of Accounting and Public Policy，2003.

[6]Chau，G ray.Ownership Structure and Corporate Voluntary Disclosure in Hong Kong and Singa Pore.The International Journal of Accounting，2002.

[7]Kelin.Audit committee，board of director characteristics，and earnings management.Journal of Accounting and Economics，2002.

篇6

背景：

2005年11月，證監(jiān)會主席尚福林提出，要研究制定關(guān)于將股票市值納入國有企業(yè)經(jīng)營績效考核體系的相關(guān)規(guī)定。

2006年5月，國資委副主任黃淑和表示，要積極研究把上市公司市值納入考核辦法。

2006年8月，G鵬博士在其董事會公告中推出其首期股權(quán)激勵計(jì)劃草案，市值考核作為行權(quán)條件被首次引入上市公司高管股權(quán)激勵計(jì)劃。市值管理作為“資本市場一個全新課題”受到越來越多的關(guān)注。

市值管理的簡單定義

所謂市值管理是指：公司建立一種長效組織機(jī)制，致力于追求公司價值最大化，為股東創(chuàng)造價值，并通過與資本市場保持準(zhǔn)確、及時的信息交互傳導(dǎo)，維持各關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系的相對動態(tài)平衡，在公司力所能及的范圍內(nèi)設(shè)法使公司股票價格服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

長期以來，我國證券市場股權(quán)割裂，大股東利益不受股票交易市場價格波動的影響，市值管理一直不是上市公司關(guān)注的重點(diǎn)。股權(quán)分置時代，上市公司對市值的關(guān)注僅限于吸引投資者、擴(kuò)大融資的需要。大股東自身經(jīng)濟(jì)利益與股票市值沒有直接聯(lián)系，也缺乏足夠的動力進(jìn)行市值管理。全流通使得非流通股進(jìn)入證券市場交易流通，上市公司的市值表現(xiàn)與大股東經(jīng)濟(jì)利益緊密相連，也為實(shí)行市值管理提供了契機(jī)。

市值管理對上市公司的影響

作為中國資本市場的基礎(chǔ)性變革，股權(quán)分置改革的完成標(biāo)志著全流通時代已經(jīng)到來。在這個全新的制度環(huán)境中，所有上市公司都將面臨一個問題：如何有效管理市值，如何有效激勵管理層。

市值管理是公司經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念的深刻轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)從利潤最大化向企業(yè)價值最大化過渡。在成熟市場經(jīng)濟(jì)和國際慣例里，企業(yè)價值最大化(即市值最大化)已經(jīng)成為公司經(jīng)營的最高目標(biāo)和體現(xiàn)經(jīng)營績效的綜合性指標(biāo)。傳統(tǒng)的“利潤最大化”成為一個追求市值最大化的過渡性指標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)型，將引發(fā)經(jīng)營思維、經(jīng)營內(nèi)容、公司治理、業(yè)績考核、管理層激勵等方面的一系列變化。

在股權(quán)分置情況下，當(dāng)非流通股價格無法以流通價衡量時，非流通股股東傾向于以凈資產(chǎn)最大化而非市值最大化為目標(biāo)。國有上市公司出于資產(chǎn)保值、增值的考慮，更是普遍選擇了將凈資產(chǎn)作為國有企業(yè)考核體系的核心因素。

股改完成后，國有股獲得流通并體現(xiàn)出市場價格。股東價值取向逐漸趨于一致，企業(yè)價值的考核方式也在適時進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)在將市值作為重要指標(biāo)納入考核，有利于引導(dǎo)上市公司管理層關(guān)心公司市值變化，致力于實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

繼股權(quán)激勵后，國資委提出市值考核并不是偶然的，本質(zhì)上是一個事物的兩個方面：雙輪驅(qū)動管理層努力實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

市值管理對資本市場的影響

全流通使所有股票都獲得了上市流通的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)了“同股同價同權(quán)”，為上市公司市值反映公司內(nèi)在價值搭建了一個良好的平臺。投資者可以根據(jù)自己的預(yù)期對上市公司價值進(jìn)行評估，得到一個其所偏好的市場價值，然后根據(jù)上市公司市值的表現(xiàn)來決定是買入還是賣出，股票市場價格發(fā)現(xiàn)功能開始恢復(fù)。

近幾年來，我國股市中機(jī)構(gòu)投資者的規(guī)模迅速增加，其在資本市場中的比重在2005年底已提高到25％，這改善了我國股市上的投資者構(gòu)成，使整個證券交易市場上的投資者行為趨于理性，對上市公司的估值更接近于實(shí)際價值。

由于所有股票都能夠在二級市場上流動，敵意收購的可能性將會增加。敵意收購指收購方在目標(biāo)公司不情愿的情況下，通過大量購買目標(biāo)公司股票取得控股權(quán)的收購行為。市值被低估的上市公司最容易成為敵意收購者的目標(biāo)。有時收購者目的是通過敵意收購擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)范圍，提高自身影響力。但更常見的是，在上市公司市值低估時低價購買公司，然后在市值恢復(fù)正常時賣出，從中賺取超額收益。這種做法會影響到上市公司正常經(jīng)營活動，不利于上市公司長遠(yuǎn)發(fā)展。而且，敵意收購忽略了管理層的意見，對公司內(nèi)部來說是不受歡迎的。因此，上市公司有動力進(jìn)行市值管理，避免其市值被低估。

市值管理與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系

在股權(quán)分置條件下，因?yàn)楣善眱r格不能準(zhǔn)確反映上市公司的真實(shí)價值，股市作為宏觀經(jīng)濟(jì)晴雨表的功能被扭曲。近年來，雖然我國GDP一直高速增長，股市表現(xiàn)卻不盡如人意，出現(xiàn)與宏觀經(jīng)濟(jì)走勢相悖的怪現(xiàn)象。全流通后，伴隨著股票市場價格發(fā)現(xiàn)功能的恢復(fù)，股票市場中的市值表現(xiàn)將真正成為公司、行業(yè)、乃至整個宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的反映。

市值管理同時也會給宏觀經(jīng)濟(jì)帶來一定的影響。

首先，隨著投資者對股市信心的恢復(fù)，會有一部分資金從銀行流入股市，股票市場上的資本量增加，上市公司的融資渠道擴(kuò)大，融資成本降低。

其次，股市資本配置功能逐漸完善，投資者根據(jù)自己的預(yù)期在不同行業(yè)間投資，這就能通過市場的力量完成資本配置。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)原理表明，市場的配置是最有效率的，它能夠確保資本在不同行業(yè)間合理分配以實(shí)現(xiàn)收益最大化，那些最有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)將能夠吸引更多的資金。市值管理給資本市場帶來的變化將促進(jìn)公司間的發(fā)展和競爭，從而推動整個宏觀經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

市值管理存在的問題及解決方法

全流通是我國股市建立以來意義最為深遠(yuǎn)的一次變革，股市基本功能開始健全，投資者信心得以恢復(fù)。但由于我國股市發(fā)展還不夠完善，市值管理還存在一些問題。其根本問題是，我國股市是一個弱有效市場，上市公司市值變化難以迅速準(zhǔn)確地反映其內(nèi)在價值的變化。

一個完善的股票市場需要有雄厚資金參與，需要有大型上市公司作為標(biāo)的，需要富有彈性的價格機(jī)制，需要有良好的信息傳遞機(jī)制以及大量理性投資者。雖然股權(quán)分置改革以來，我國股市在這些方面有了很大提高，但與發(fā)達(dá)資本市場相比還存在著很大差距。

全流通帶來的利好消息吸引了大量資金進(jìn)入股市，擴(kuò)充了市場容量，市場定價機(jī)制在逐漸恢復(fù)。同時，由于股市上機(jī)構(gòu)投資者比例提高，市場上的投資者行為呈現(xiàn)出較強(qiáng)的理性色彩。全流通給市場帶來了很大變化，使市場逐漸走向成熟，股市基本功能開始恢復(fù)，但僅僅依靠市場的手段是難以解決所有問題的。國家有關(guān)部門要完善立法，規(guī)范投資者行為，建立透明的信息披露機(jī)制，為市值管理建立一個良好的法律監(jiān)管環(huán)境。

以凈資產(chǎn)為考核標(biāo)準(zhǔn)的弊端

資本市場中的估價從來不是按照賬面價值進(jìn)行，而是主要依其未來潛在的盈利能力和未來收

益的現(xiàn)金流來預(yù)期。凈資產(chǎn)、凈資產(chǎn)收益率都是賬面的，是反映企業(yè)以往經(jīng)營業(yè)績的靜態(tài)指標(biāo)，并不能反映那些可能影響資產(chǎn)價值的因素。以凈資產(chǎn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，迫使企業(yè)盲目地做大做強(qiáng)，只注重自身資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，而忽視了自身盈利能力的提高，市場資金盲目地向高凈資產(chǎn)值的企業(yè)集中。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家談市值管理的影響

股權(quán)分置改革后，市值管理已成為上市公司提升產(chǎn)業(yè)競爭力的迫切要求，也是所有上市公司必須面臨的重大管理命題。在全新環(huán)境下，必然有諸多難點(diǎn)需要上市企業(yè)去面對。為此，本刊記者采訪了湘財(cái)證券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家金巖石、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授朱武祥，以求揭開迷局面紗。

《新財(cái)經(jīng)》：上市公司市值管理將會給資本市場帶來哪些顯著變化?

金巖石：沒有市值管理就根本沒有證券市場。國有上市公司以市值為參考標(biāo)準(zhǔn)激勵管理者是國資體制的一個變革，這個變革會進(jìn)一步驅(qū)動國資中非上市公司的上市步伐。

由于股改后，市場本身有了控制權(quán)交易的概念，這些因素使得上市公司本身變成商品?，F(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)制度本質(zhì)的差別就是公司是不是商品，對于商品化的企業(yè)而言就是市值。企業(yè)從經(jīng)營企業(yè)變成了經(jīng)營商品，這是企業(yè)制度的變革，這種變革會進(jìn)一步加劇市場的商品化，從而導(dǎo)致市場估值標(biāo)準(zhǔn)的改變。

商品的價格不單純由企業(yè)賣方?jīng)Q定，因此不單純地由企業(yè)本身決定，而更主要由買方?jīng)Q定。特別是股改后，控制權(quán)交易進(jìn)入了市場，機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)入市場，這大大強(qiáng)化了買方的話語權(quán)，于是企業(yè)就被動地從原來服從于上級領(lǐng)導(dǎo)，變成了服從于市場，也就是服從于投資人的價值取向。

最重要的差別在于，普通商品在一次交易完成就退出市場，上市公司是一個連續(xù)性的交易，不會因?yàn)橐淮谓灰锥顺鍪袌?，反而是一次交易后，永久地在市場上存在，直到其退出市場。?dāng)商品在市場上時，上市公司就要不斷地維護(hù)商品信譽(yù)和內(nèi)在價值，進(jìn)而管理市值的波動與內(nèi)在價值間的差別。

朱武祥：市值對企業(yè)而言是個長期、可持續(xù)的概念。企業(yè)上市僅完成了一個預(yù)期，企業(yè)的發(fā)展必然是長期的，評價上市公司，重點(diǎn)要考察其可持續(xù)能力。

市值本身是個中性、基于相互信任的概念，有投機(jī)市值和投資市值。關(guān)鍵在于能否選擇一些適合自己企業(yè)風(fēng)格的投資者。一些已在國外上市的企業(yè)為何不能在國內(nèi)上市?重要原因不在于國內(nèi)的發(fā)行審核問題，關(guān)鍵是國內(nèi)投資者的評價水平不行，在中國是要提高投資者自己的評價能力。

《新財(cái)經(jīng)》：如何利用股價和市值來展開收購兼并、對抗惡意股東擾亂和敵意收購襲擊?

金巖石：上市公司市值的高低是博弈形成的。當(dāng)上市公司不愿意把自己賣給一個特定對象，特別是由于這種交易會帶來不利于企業(yè)發(fā)展，或者不利于管理能力實(shí)現(xiàn)的時候，上市公司可以采取措施拒絕這種交易。這種抗拒有很多方式，毒丸計(jì)劃、金色降落傘、白衣騎士等。用得比較多的就是毒丸，但卻是最不管用的方式，任何毒丸方式都可能在交易完成后以新的方式來解除毒丸。

朱武祥：市值高了，不但別人不敢輕易收購，反而可以收購別人。如果市值偏低，可以回購，以此防止被人并購，同時證明這是家有價值的企業(yè)。上市公司還可以選擇完全退市。今后，這些都是正常的市場操作策略和經(jīng)營方式。

名詞解釋

毒丸計(jì)劃：是指敵意收購的目標(biāo)公司通過發(fā)行證券以降低公司在收購方眼中的價值的措施。

篇7

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，而江銅集團(tuán)針對誤區(qū)取得了較好的改進(jìn)方案：

一、企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。其實(shí)績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計(jì)劃、績效溝通等過程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如江銅集團(tuán)在員工手冊中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負(fù)責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵和約束。

江銅集團(tuán)過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團(tuán)的組織架構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、下發(fā)江銅集團(tuán)司企字（2010）2號文件《江西銅業(yè)（集團(tuán)）股份公司所屬單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見》的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作領(lǐng)導(dǎo)小組，對定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對所有員工崗位從勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進(jìn)行評價，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)和績效管理體系設(shè)計(jì)。

2、為完成公司人力資源戰(zhàn)略，出臺政策鼓勵內(nèi)部單位員工流動。在參與異地調(diào)動政策調(diào)研中，集團(tuán)對各層級都主要采取“為調(diào)遣人員提供異地調(diào)動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調(diào)遣人員提供安置費(fèi)”形式；僅2010年度就實(shí)現(xiàn)400余人流動、整合和順利安置。

江銅集團(tuán)擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實(shí)證明，通過3個月的集中培訓(xùn)，使他們有個礦山文化過渡期，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到江銅這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。

4、2008年初江銅集團(tuán)全面啟動股權(quán)激勵試點(diǎn)，以股權(quán)激勵為重點(diǎn)，建立完善企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵約束機(jī)制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業(yè)實(shí)施獎勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者、職工與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，形成真正意義上“我要發(fā)展”的內(nèi)在動力。

江銅集團(tuán)股權(quán)激勵計(jì)劃選擇的激勵工具為股票增值權(quán)，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。每一份股票增值權(quán)的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權(quán)，僅占激勵計(jì)劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權(quán)激勵計(jì)劃的每一份股票增值權(quán)將與其一份H股股票掛鉤?？己酥笜?biāo)既包括了收入指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)收入），也包括了盈利能力?？己酥笜?biāo)的多層次、全方位設(shè)置，將對公司整體發(fā)展起到促進(jìn)作用。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計(jì)劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

江銅集團(tuán)由清華科技園江西分園作為培訓(xùn)的合作方，邀請全國一流院校對企業(yè)管理有深刻研究、學(xué)術(shù)理論有深厚造詣的專家學(xué)者前來授課。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團(tuán)為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實(shí)用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。江銅集團(tuán)即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實(shí)行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效。實(shí)行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進(jìn)行評價，也就有許多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。

沒有合理的績效計(jì)劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強(qiáng)基本制度建設(shè)。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險(xiǎn)等各個方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是江銅勞動人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓(xùn)方案；勞動保險(xiǎn)方案等。

不難看出，江銅集團(tuán)改進(jìn)思路力求簡單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：

1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機(jī)構(gòu)，對公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅(jiān)決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。

5、切實(shí)做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現(xiàn)。

（作者單位：江西銅業(yè)股份公司城門山銅礦）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.

篇8

來自國企的聲音

十八屆三中全會決議一經(jīng)公布，“國企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)”這一全新話題即引起了社會與學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，眾多學(xué)者與研究機(jī)構(gòu)發(fā)表了對該問題的看法。但這其中鮮有來自執(zhí)行該政策的主體――國有企業(yè)的聲音。隸屬于國務(wù)院國資委的中國大連高級經(jīng)理學(xué)院，于近期舉辦了“國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)”研修班，得到了國企的廣泛重視與熱烈響應(yīng)，來自65家國企的相關(guān)工作負(fù)責(zé)人參加了此次培訓(xùn)，對國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的內(nèi)外部環(huán)境、選聘培養(yǎng)等問題進(jìn)行了學(xué)習(xí)交流。通過研修班收集的來自國企的聲音，反映出對以下問題的共識。

一是國企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)工作重要而急迫。目前針對國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)工作如何入手，多數(shù)企業(yè)仍處于困惑混沌的階段，缺乏關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)與管理方面的系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，包括成型經(jīng)驗(yàn)和理論知識等，因此舉辦專門的政策宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)十分必要。

二是需同步完善國企職業(yè)經(jīng)理人制度的內(nèi)外部環(huán)境。推進(jìn)優(yōu)化完善國企職業(yè)經(jīng)理人制度的外部環(huán)境包括國家政策及相關(guān)法律、國企產(chǎn)權(quán)制度改革、政府干預(yù)與市場化運(yùn)行的相互平衡、職業(yè)經(jīng)理人外部成熟的職業(yè)化市場等；內(nèi)部環(huán)境包括現(xiàn)代企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍建設(shè)。內(nèi)外部環(huán)境應(yīng)同步優(yōu)化完善，以外部政策制度改革為保障，完善企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，營造企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上建設(shè)培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

三是國企職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)涵與特殊性仍需清晰界定。對于職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)涵價值，來自中石化的央企企業(yè)代表提出了“職業(yè)+經(jīng)理+人”的界定方式，即職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)經(jīng)營管理并作為終身追求的一群人，有良好的職業(yè)境界、道德修養(yǎng)和專業(yè)的管理能力，其價值是合理利用企業(yè)資源，幫助企業(yè)獲取利潤和成長；在特殊性問題上，達(dá)成了統(tǒng)一認(rèn)識，“國有企業(yè)”職業(yè)經(jīng)理人區(qū)別于外企和民企的顯著要素包括有黨性與政治素養(yǎng)、對國企的文化和價值觀有認(rèn)同感、有國企的成長背景，具有政治敏感性與較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

四是國企職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵素質(zhì)能力需分清主次。在國有企業(yè)的特殊環(huán)境下，職業(yè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的首要素質(zhì)是政治素養(yǎng)與道德修養(yǎng)，即黨性高、對國企事業(yè)要有忠誠度與奉獻(xiàn)精神，對國企文化有認(rèn)同感，同時要有道德素養(yǎng)、道德底線思維和規(guī)則意識；第二是具備職業(yè)素養(yǎng)，有通用與細(xì)分的經(jīng)營管理能力，并在以往職業(yè)生涯中取得過成功經(jīng)驗(yàn)；第三，要具備與政府溝通的能力及人脈關(guān)系，高度的包容性、抗壓能力與危機(jī)處置能力。

五是職業(yè)經(jīng)理人的選聘評估與激勵培養(yǎng)工作初顯成效。目前職業(yè)經(jīng)理人工作大多在央企二級單位開展，更具可行性也更容易與市場接軌。幾家已經(jīng)開展職業(yè)經(jīng)理人選聘的試點(diǎn)單位表示，對于選聘評估工作，完全市場化的行業(yè)，可以按市場化選聘，同時結(jié)合運(yùn)用內(nèi)部公開提拔，獵頭公司，引進(jìn)第三方人力資源機(jī)制參與全過程，加強(qiáng)監(jiān)督。選拔程序采用民主測評，專家面試，組織研究，保證公平性和可參考性。存在的問題是風(fēng)險(xiǎn)大，無誠信記錄，違約風(fēng)險(xiǎn)；對于激勵培養(yǎng)，可分為物質(zhì)激勵與精神激勵、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合，股權(quán)激勵與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，授予稱號，提供職業(yè)發(fā)展通道。薪酬結(jié)構(gòu)可采用5+3+2的方式，“5”是崗位薪酬，“3”是績效薪酬，“2”是股權(quán)激勵，關(guān)鍵是薪酬水平的市場化，并利用事業(yè)平臺的吸引力留住職業(yè)經(jīng)理人。

存在的困惑與挑戰(zhàn)

外部環(huán)境問題。目前國家層面沒有對職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的內(nèi)涵和措施進(jìn)行清晰的界定；目前我國人力資源制度不完善，特別是國有企業(yè)在考核、激勵體制等方面都存在僵化，缺乏完善的職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘制度和市場化薪酬制度，這也造成了很多企業(yè)出現(xiàn)高端人才流失，市場競爭力不足等問題，有待頂層設(shè)計(jì)完善。

內(nèi)部機(jī)制問題。引入職業(yè)經(jīng)理人制度與企業(yè)原有的人才管理制度如何銜接，與舊制度有哪些區(qū)分；作為國有企業(yè)，應(yīng)始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)，在此情況下應(yīng)如何將黨建工作同現(xiàn)在推行的職業(yè)經(jīng)理人制度相結(jié)合。

文化融合問題。市場化的職業(yè)經(jīng)理人，具有豐富的市場化運(yùn)作經(jīng)營企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，基本在外資企業(yè)與民營企業(yè)取得過成功經(jīng)驗(yàn)。那么在具有豐厚歷史基礎(chǔ)與沉淀的國有企業(yè)，應(yīng)如何與國企文化相融合，可能存在水土不服的問題，同時存在企業(yè)內(nèi)部員工對外部引入職業(yè)經(jīng)理人的包容接受問題。

考核激勵問題。規(guī)范國企領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平，規(guī)范國有企業(yè)管理人員薪酬水平，是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需要，朝著深化國企改革邁出的關(guān)鍵性一步。但是，因?yàn)榕涮渍邲]有出臺，很多職業(yè)經(jīng)理人與出資人代表被同樣限薪，心有埋怨情緒，對于企業(yè)留住職業(yè)經(jīng)理人造成了困難和阻礙。國企職業(yè)經(jīng)理人的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么；如何確定國企職業(yè)經(jīng)理人的薪酬才能提高員工的忠誠度與幸福感，如何解決市場化選聘與組織任命的薪酬平衡問題。

推進(jìn)國企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的建議

從國家和企業(yè)的角度講，通過建立職業(yè)經(jīng)理人制度，可以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)高級經(jīng)營管理人才的市場化配置，拓寬選人渠道，減少用人上的不正之風(fēng)，提高管理決策的科學(xué)性與有效性。從職業(yè)經(jīng)理人的自身角度來看，職業(yè)化程度越高，市場化的程度越強(qiáng)，個人職業(yè)生涯與個人的工作業(yè)績聯(lián)系得也就越緊密，職業(yè)道德的自我約束力就越強(qiáng)，給企業(yè)造成損失的幾率就越小。按照市場化要求，面向社會公開選聘國企高管職業(yè)經(jīng)理人，讓那些具備敏銳市場洞察力、懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人脫穎而出，為國企注入新的生機(jī)和活力，對于企業(yè)與個人都是雙贏。因此，在國有企業(yè)中引入職業(yè)經(jīng)理人制度是一個重大而迫切的現(xiàn)實(shí)問題，對于推動國有企業(yè)深化改革具有重要意義，對于職業(yè)經(jīng)理人制度及其在中國國有企業(yè)的實(shí)踐和研究具有重要價值。未來工作可以考慮從以下幾個方面進(jìn)一步推進(jìn)：

1.推進(jìn)頂層設(shè)計(jì)與制度建設(shè)。目前改革配套政策尚未出臺，制度建設(shè)的原則與工作流程有待完善。指導(dǎo)推進(jìn)下一步行動計(jì)劃，頂層設(shè)計(jì)方案是總的指導(dǎo)原則，建議在廣泛征求意見，試點(diǎn)單位運(yùn)行反饋后出臺，以完善法人治理結(jié)構(gòu)、健全董事會、建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度為建立職業(yè)經(jīng)理人制度的前提。

2.塑造企業(yè)文化。建立有利于市場化的內(nèi)部文化氛圍，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念，達(dá)成共識；企業(yè)要建立完備的企業(yè)價值觀體系，提倡包容的業(yè)績觀與契約精神。

3.界定推廣范圍。職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的試點(diǎn)單位應(yīng)選擇市場化程度高、科技創(chuàng)新型企業(yè)優(yōu)先推行；在中央企業(yè)中推行職業(yè)經(jīng)理人制度，應(yīng)優(yōu)先在二、三級單位副職和專業(yè)領(lǐng)域、專業(yè)層次中實(shí)施。

4.明確職責(zé)與選拔條件。清晰界定職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)與權(quán)限，在遴選國企職業(yè)經(jīng)理人時，必須以職業(yè)素質(zhì)能力測評為基礎(chǔ)，實(shí)施科學(xué)選拔，以組織部門測評為依據(jù)，依法合理任命。同時要求配置企業(yè)經(jīng)營者的市場行為公開化、制度化、法律化，形成職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)的雙向選擇機(jī)制。

5.建立專門的管理體系。對于職業(yè)經(jīng)理人的管理應(yīng)與黨政干部區(qū)別開來，實(shí)現(xiàn)管理序列的分離，初步形成以市場配置為主的，包括任職資格認(rèn)定、選拔、考核、激勵、約束、培訓(xùn)在內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人管理體系。

6.制定監(jiān)管與考核標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)經(jīng)理人考核應(yīng)清晰可量化，并按期兌現(xiàn)，及時激勵；對于日常監(jiān)督考核，按照績效考核結(jié)果可上可下，可進(jìn)可出，形成社會化的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價體系以及具有整合效應(yīng)的考核辦法；國資委應(yīng)會同其他機(jī)構(gòu)建立透明公開的信用信息平臺，對職業(yè)經(jīng)理人的背景、業(yè)績、信用等方面進(jìn)行監(jiān)管，初步形成通用性強(qiáng)，適合職業(yè)經(jīng)理人才市場需要的信息系統(tǒng)。

篇9

關(guān)鍵詞:中小高新技術(shù)企業(yè);股份期權(quán);激勵方案

中圖分類號:F830.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)20-0122-03

非上市公司占中國企業(yè)的絕大多數(shù),創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤。更重要的是,在目前,中國經(jīng)濟(jì)社會中最活躍、最具有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)絕大多數(shù)都是非上市公司。對高新技術(shù)企業(yè)而言,人力資源是最重要的資源,吸引、留住和激勵人才是所有企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)首要的工作。中小高新技術(shù)企業(yè),既離公司上市還有一段時間和距離,又成長風(fēng)險(xiǎn)巨大,通過股份期權(quán)吸引、留住和激發(fā)員工和核心團(tuán)隊(duì),是尤為迫切和非常重要的事。因此,研究和討論如何在非上市中小高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施股份期權(quán)激勵,有著重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義,具有非常大的推廣面和應(yīng)用需求。筆者希望本文能在非上市中小高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施股份期權(quán)激勵和制定股份期權(quán)實(shí)施方案方面起到拋磚引玉的作用。

一、股份期權(quán)的定義

股份期權(quán),是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。

也有其他文獻(xiàn)給股份期權(quán)下的定義是:股份期權(quán)是指根據(jù)特定的契約條件,賦予經(jīng)營者群體在一定時間按照某個約定價格購買公司一定股份的權(quán)利。

二、股份期權(quán)的特點(diǎn)

企業(yè)用于對員工進(jìn)行激勵的期權(quán)主要有股票期權(quán)和股份期權(quán)兩種,在國外,激勵制度中的期權(quán)主要指股票期權(quán),但在中國,企業(yè)激勵制度中的期權(quán)更多的是指股份期權(quán)。這主要基于兩點(diǎn):一是中國的公司絕大多數(shù)都是非上市公司,二是即便是上市公司,由于受到我國現(xiàn)行法律法規(guī)的限制,實(shí)施股票期權(quán)的許多客觀條件尚不完全具備。筆者主要分析股份期權(quán)的各種特點(diǎn),同時會指出股份期權(quán)與股票期權(quán)的不同之處。

總的說來,股份期權(quán)方案具有以下幾個主要特點(diǎn)。

1.適用范圍廣

股份期權(quán)適用于各類非上市公司和上市公司的非流通股部分,適用范圍比較廣。

2.行權(quán)價的依據(jù)相對穩(wěn)定

股份期權(quán)行權(quán)價的依據(jù)主要按公司的內(nèi)在價值、資產(chǎn)收益率、稅后利潤增長率等指標(biāo)綜合計(jì)價,因此相對穩(wěn)定。

3.轉(zhuǎn)讓對象有限制

股份期權(quán)行權(quán)后獲得的是公司的股份,按照中國的《公司法》規(guī)定,轉(zhuǎn)讓這部分股份須經(jīng)股東大會通過,且公司股東有優(yōu)先購買權(quán)。

4.收益兌現(xiàn)的自由度小

股份期權(quán)行權(quán)后兌現(xiàn)收益要受到一定的制約,如受到《公司法》中相關(guān)規(guī)定的制約,而且兌現(xiàn)所需的時間相對較長。

5.適用的法律條款不夠具體和完善

股份期權(quán)適用的法律依據(jù)只有《公司法》中關(guān)于有限責(zé)任公司和股份有限公司中非上市流通部分的相關(guān)條款,相對較少。

6.符合高新技術(shù)企業(yè)的激勵原則

高新技術(shù)企業(yè)其本身的特征決定了在選擇中長期的激勵模式時必須體現(xiàn)低成本、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的原則,股份期權(quán)激勵恰好滿足這一原則,因此是高新技術(shù)企業(yè)比較理想的激勵方式。

7.股份期權(quán)在適當(dāng)?shù)臅r候可以方便地轉(zhuǎn)換為股票期權(quán)

股份期權(quán)和股票期權(quán)在基本思想、設(shè)計(jì)要素、操作流程和管理辦法上基本相同,可以方便地在公司上市后進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

股份期權(quán)同樣適用于上市公司的期權(quán)激勵。對于上市公司的非流通股部分,股份期權(quán)是很好也是使用最普遍的激勵辦法。

由此可見,股份期權(quán)相對于股票期權(quán),有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn),但因?yàn)橹袊奶厥馇闆r(非上市公司多),所以股份期權(quán)適用面更廣,更具研究的理論價值。

三、非上市中小高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

(一)具有高新技術(shù)企業(yè)的普遍特點(diǎn)

研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售高新技術(shù)產(chǎn)品;技術(shù)先進(jìn),產(chǎn)品附加值高;技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新性很強(qiáng);企業(yè)研究和開發(fā)需要投入非常大的資金比例和比較多的資金;企業(yè)需要較多的科技型人才;企業(yè)人員構(gòu)成中,從事技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的科技人員占企業(yè)人員總數(shù)的比例較高; 企業(yè)投入需求大,發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大,高風(fēng)險(xiǎn)和高收益并存。

(二)具有中小高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

1.企業(yè)對人才和技術(shù)的依賴性非常強(qiáng),關(guān)鍵技術(shù)主要掌握在少數(shù)幾個人手中。

2.企業(yè)規(guī)模相對較小,產(chǎn)品集中于某一行業(yè)或某一領(lǐng)域。

3.在引入戰(zhàn)略投資者之前,不少企業(yè)的主要員工既是股東又是雇員。

4.企業(yè)員工主要由技術(shù)人員構(gòu)成,經(jīng)理層也大多為技術(shù)人員。

5.非股東技術(shù)人才面臨廣闊的外部市場,流動性比較強(qiáng)。

6.員工待遇相對較低。

7.資金相對短缺,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。

8.融資渠道不暢或單一,資金問題經(jīng)常是困擾企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要問題。

9.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較高,同時面臨技術(shù)、人才、資金和市場等風(fēng)險(xiǎn)。

10.成長性好,有可能很快進(jìn)入高速發(fā)展階段。

(三)未上市

具有上述特點(diǎn)的中小高新技術(shù)企業(yè),非常迫切需要通過上市來解決資金等主要問題,但由于多種原因,目前和短期內(nèi)都無法上市。這類企業(yè)在中國數(shù)量非常龐大。

四、非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)方案的制定原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和需求決定其股份期權(quán)方案在制定時一定要遵循以下幾個基本原則。

1.低成本原則

中小高新技術(shù)企業(yè)一般都處于種子期、初創(chuàng)期或成長期,投入大產(chǎn)出少是這些時期的典型特征,因此低成本的激勵方案是比較切合實(shí)際的。

2.零現(xiàn)金原則

在種子期、初創(chuàng)期或成長期,中小高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)、股東、員工(被激勵對象)都非常缺乏現(xiàn)金,也已經(jīng)基本沒能力做更大更多的投入,所以才主要采用期權(quán)激勵,因此零現(xiàn)金原則是必須的。

3.大覆蓋面原則

中小高新技術(shù)企業(yè)規(guī)模較小,人員亦少,對人力資源的依賴程度非常高,除了從事技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的科技人員非常重要外,從事營銷、客服、人力資源、行政和財(cái)務(wù)的人員也非常重要,基本上都是人才少而精,因此本文特別強(qiáng)調(diào)非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)的激勵堅(jiān)持大覆蓋的原則,能覆蓋全員最好,如果不行,管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員、骨干員工是最少必須覆蓋的。

4.中長期原則

處在種子期、初創(chuàng)期或成長期的中小高新技術(shù)企業(yè),企業(yè)發(fā)展速度較快,資金相對短缺,因此不太可能采用短期激勵方式(消耗資金,影響發(fā)展),所以必須堅(jiān)持實(shí)施中長期激勵的原則,既緩解企業(yè)的資金壓力,又吸引并留住優(yōu)秀員工,實(shí)現(xiàn)員工同企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同發(fā)展,同呼吸共命運(yùn)。

5.動態(tài)原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)激勵還必須堅(jiān)持動態(tài)的原則。因?yàn)檫@類企業(yè)在發(fā)展過程中,各種方式的融資和上市爭取工作是必須、迫切而且頻繁發(fā)生的,加之企業(yè)的結(jié)構(gòu)、規(guī)模都在不斷變化,因此激勵方式也必須是動態(tài)的、發(fā)展的,才能夠適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展。

6.適度原則

由于受非上市中小高新技術(shù)企業(yè)自身特點(diǎn)限制,在制定股份期權(quán)激勵方案時一定要堅(jiān)持適度的原則,把握好激勵作用的可實(shí)現(xiàn)性與激勵力度大小的適度,防止將激勵考核目標(biāo)定得過高或?qū)崿F(xiàn)激勵的時間過長,讓激勵對象感到遙遙無期,削弱激勵效果;又要做到激勵適度,體現(xiàn)公平、公正的原則。

7.彈性原則

每個中小高新技術(shù)企業(yè)由于環(huán)境、行業(yè)等等的原因,具有各自的特點(diǎn),同一種股權(quán)激勵模式在不同的企業(yè)使用的效果大不相同,因此,中小高新技術(shù)企業(yè)在參考其他企業(yè)的股權(quán)激勵模式制定自己的股權(quán)激勵方案時一定要堅(jiān)持彈性原則。

8.約束原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)在建立股份期權(quán)激勵模式時一定要堅(jiān)持約束的原則。

9.綜合原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施股份期權(quán)激勵方案時一定要堅(jiān)持綜合的原則。即綜合各種激勵方式,綜合各種評估方式,股權(quán)激勵與企業(yè)文化塑造綜合采用等方式,才可將股份期權(quán)激勵的作用達(dá)到事半功倍的效果。

10.高回報(bào)原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)在建立股份期權(quán)激勵模式時還必須要堅(jiān)持高回報(bào)原則。因?yàn)楣煞萜跈?quán)的激勵方式屬中長期激勵,所以必須高回報(bào),才能突出體現(xiàn)股份期權(quán)激勵方式的巨大作用,才能真正吸引和留住優(yōu)秀和骨干員工。

11.高風(fēng)險(xiǎn)原則

非上市中小高新技術(shù)企業(yè)在建立股份期權(quán)激勵模式時還必須要堅(jiān)持高風(fēng)險(xiǎn)原則。因?yàn)橹行「咝录夹g(shù)企業(yè)本身的發(fā)展就是高風(fēng)險(xiǎn)的,必須培養(yǎng)被激勵人的高風(fēng)險(xiǎn)意識,高回報(bào)就會伴隨高風(fēng)險(xiǎn),一榮俱榮,一損俱損,危機(jī)意識是高新技術(shù)企業(yè)所有員工的必備心理素質(zhì)。

五、非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)方案實(shí)例

高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)方案設(shè)置一般有四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和五個重要部分。四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)(也即股份期權(quán)的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié))是:贈予、獲取、行權(quán)、轉(zhuǎn)讓。五個重要部分是要素設(shè)計(jì)、內(nèi)容設(shè)計(jì)、實(shí)施步驟、實(shí)施環(huán)境、障礙對策。

筆者結(jié)合深圳一家軟件公司(以下簡稱Y公司)的情況對非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)例分析,以期帶給讀者對非上市中小高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)的一些感性認(rèn)識和基本理解。

(一)Y公司背景介紹

Y公司2005年成立,目前未上市,也未進(jìn)行過融資;主業(yè)為醫(yī)療行業(yè)的信息化軟件產(chǎn)品的開發(fā),公司總?cè)藬?shù)38人,其中本科以上學(xué)歷35人,技術(shù)開發(fā)類人員32人,銷售人員5人,人力資源和行政財(cái)務(wù)人員3人。公司銷售的28個產(chǎn)品都有自己完全的自主知識產(chǎn)權(quán),公司2009年銷售額350萬元人民幣,其中80%為自主開發(fā)的軟件產(chǎn)品,2009年公司投入技術(shù)研發(fā)的費(fèi)用超過200萬元人民幣,公司2009年錄得虧損120萬元人民幣。公司2008年通過深圳市軟件企業(yè)認(rèn)證和高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證,屬于非常典型的非上市中小高新技術(shù)企業(yè)。

(二)Y公司股份期權(quán)方案的要素設(shè)計(jì)

高新技術(shù)企業(yè)股份期權(quán)方案的設(shè)計(jì)要素主要有:授予對象、授予時機(jī)、授予數(shù)量、等待期、有效期、行權(quán)價、回購價或股份出售價、行權(quán)方式、權(quán)利變更及喪失、股份來源、股份期權(quán)管理。下面結(jié)合Y公司的情況做一簡單分析。

1.授予對象

結(jié)合Y公司的人員結(jié)構(gòu):偏平型管理組織、啞鈴型人員結(jié)構(gòu)、人員少而精的特點(diǎn),筆者認(rèn)為Y公司的股份期權(quán)授予對象為全體員工為宜。

2.授予時機(jī)

結(jié)合Y公司的特點(diǎn),筆者建議Y公司的股份期權(quán)授予采用分期授予方式較好,獲授人受聘滿一定時期后第一次授予的股份期權(quán)數(shù)量比例為計(jì)劃總量的20%,獲授人升職時授予的股份期權(quán)數(shù)量比例為計(jì)劃總量的20%,根據(jù)業(yè)績評定授予獲授人的股份期權(quán)數(shù)量比例為計(jì)劃總量的40%,其他20%用作按工作年限、突出貢獻(xiàn)、特別獎勵等情況的其他補(bǔ)充授予。

3.授予數(shù)量

根據(jù)Y公司的特點(diǎn),筆者建議Y公司的股份期權(quán)計(jì)劃首次實(shí)施時授予股份的總量應(yīng)占企業(yè)總股份的8%,股份期權(quán)計(jì)劃實(shí)施完畢時所有總授予股份的總量可以占企業(yè)總股份的15%。

4.等待期

本文建議Y公司的股份期權(quán)計(jì)劃等待期也采用“待權(quán)時間表”來詳細(xì)規(guī)定若干個獲權(quán)日及相應(yīng)的獲權(quán)股數(shù),在每一個獲權(quán)日,獲權(quán)股數(shù)是等額的。等待期為2年,可跨年度,但“待權(quán)時間表”的設(shè)計(jì)以公司業(yè)績?yōu)橹匾蛩亍?/p>

5.有效期

根據(jù)Y公司的特點(diǎn),本文建議Y公司的股份期權(quán)有效期為3年,如公司控制權(quán)發(fā)生變化,已發(fā)放的股份期權(quán)將立即提前全部行使,除非控制權(quán)變化后的董事會提供別的方案。另外,股份期權(quán)的每次行權(quán)都必須經(jīng)過嚴(yán)格考核后才能進(jìn)行。

6.行權(quán)價

筆者建議Y公司的股份期權(quán)的行權(quán)價也采用當(dāng)年審計(jì)的企業(yè)每股凈資產(chǎn)值做為主要的的依據(jù),但根據(jù)企業(yè)當(dāng)年和前年的發(fā)展的具體情況制定一修正系數(shù),確保行權(quán)價盡量客觀、準(zhǔn)確和公正。

7.回購價或股份出售價

根據(jù)Y公司的情況,本文建議:Y公司成立一個職工持股基金會,作為回購獲授人股份的資金來源,回購價以回購日公司每股內(nèi)在價值(或每股凈資產(chǎn))為定價基礎(chǔ),出售價以股份期權(quán)獲授人與第三方購買者的談判結(jié)果為基礎(chǔ),Y公司的職工持股基金會有優(yōu)先購買權(quán)。

8.行權(quán)方式

本文建議Y公司采取兩種方式由獲授人任選:現(xiàn)金行權(quán),無現(xiàn)金行權(quán)(公司回購部分股份來支付存入獲授人個人名下的股份的行權(quán)費(fèi)用)。

9.權(quán)利變更及喪失

結(jié)合國內(nèi)外的各種著名案例和經(jīng)驗(yàn),根據(jù)Y公司的的特點(diǎn),本文建議Y公司股份期權(quán)的權(quán)利變更和喪失參照以下方式設(shè)計(jì):(一般非上市中小高新技術(shù)企業(yè)均可完全參照)。

如果獲授人自愿結(jié)束與公司的雇傭關(guān)系,包括正常調(diào)動、職位升遷、短期借調(diào)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等情況,其尚在等待期的股份期權(quán),將自動取消,離職的獲授人不得行權(quán),也不再按時間進(jìn)入行權(quán)期;已經(jīng)進(jìn)入行權(quán)期的股份期權(quán),可以從其最后一個工作日起的1個月內(nèi)行權(quán),行權(quán)的股份只能由公司回購,不得持有,回購價按行權(quán)通知發(fā)出時的回購價執(zhí)行。

如果因公司原因解雇獲授人,獲授人可保持其股份期權(quán)數(shù)量和行權(quán)日程不變,已經(jīng)進(jìn)入行權(quán)期的股份期權(quán),按正常程序行權(quán),行權(quán)期不變;尚在等待期的股份期權(quán),提前進(jìn)入行權(quán)期,行權(quán)期提前到與時間最接近的上一批授予計(jì)劃同時進(jìn)入行權(quán)期,行權(quán)期限保持不變;如果該退休人員獲得的股份期權(quán)是公司首批授予的股份期權(quán),則行權(quán)期不提前。

如果獲授人在工傷事故中永久性地完全喪失行為能力,因而中止了與公司的雇傭關(guān)系,在其持有的股份期權(quán)正常過期之前,獲授人或其法定繼承人可以自由選擇時間對可行權(quán)部分行權(quán);對尚處于等待期的股份期權(quán),公司特別照顧可與時間上最接近的一批進(jìn)入行權(quán)期的股份期權(quán)一起進(jìn)入行權(quán)期,行權(quán)期仍然不變。

10.股份來源

一般公司實(shí)施股份期權(quán)計(jì)劃所需的股份來源有3種途徑:

(1)公司現(xiàn)有股東通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式形成股份期權(quán)的股份來源?？梢允枪敬蠊蓶|(一般是控股股東)轉(zhuǎn)讓,也可以由公司所有股東按比例轉(zhuǎn)讓;

(2)增資擴(kuò)股時按比例預(yù)留一部分股份形成股份期權(quán)的股份來源;

(3)轉(zhuǎn)增股本時按比例預(yù)留一部分股份形成股份期權(quán)的股份來源。

根據(jù)Y公司的情況,本文建議Y公司現(xiàn)有股東按比例通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式形成股份期權(quán)的股份來源。

11.股份期權(quán)管理

股份期權(quán)的計(jì)劃和方案,應(yīng)由公司股東大會通過。股東大會授權(quán)董事會進(jìn)行決策,在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下,公司設(shè)立專門的薪酬委員會,負(fù)責(zé)處理股份期權(quán)計(jì)劃實(shí)施過程中的具體事務(wù)。

(三)Y公司股份期權(quán)方案的內(nèi)容設(shè)計(jì)

Y公司股份期權(quán)方案的內(nèi)容設(shè)計(jì)同一般非上市中小高新技術(shù)企業(yè)的期權(quán)方案的內(nèi)容設(shè)計(jì)一樣,主要有設(shè)計(jì)要點(diǎn)(包括上節(jié)的主要要素的詳細(xì)設(shè)計(jì))、股份期權(quán)計(jì)劃書、股份期權(quán)授予協(xié)議書、股份期權(quán)文檔管理及附件、股份期權(quán)計(jì)劃的執(zhí)行程序、業(yè)績考核辦法等文件和內(nèi)容。本文在此就不再詳述。

(四)Y公司股份期權(quán)方案的實(shí)施步驟

Y公司股份期權(quán)方案的實(shí)施步驟主要有:(一般非上市中小高新技術(shù)企業(yè)相同)

1.組建薪酬委員會:即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)建設(shè),該委員會是股份期權(quán)計(jì)劃實(shí)施的組織者和管理者。

2.對公司進(jìn)行內(nèi)部診斷:包括了解公司自身在激勵機(jī)制上存在的問題;對公司的價值進(jìn)行評估;對人力資本進(jìn)行定價;明確股份期權(quán)獲授人的權(quán)利和義務(wù)等工作。

3.確定期權(quán)計(jì)劃方案。

4.董事會和股東大會通過。

5.披露公開部分的信息。

6.授予股份期權(quán):包括“授予協(xié)議書”的簽署,以及“一攬子授予協(xié)議”、“股份期權(quán)計(jì)劃書副本”、“相關(guān)說明文件”、“常見問題解答”、“行權(quán)表格”、“員工薪酬概述”等文件的發(fā)放和簽署等工作。

7.業(yè)績考核:這是股份期權(quán)激勵發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

8.授予行權(quán)權(quán):包括行權(quán)通知書的填寫、審核和批準(zhǔn)等工作。

參考文獻(xiàn):

篇10

【論文摘要】： 隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用越來越不能忽視。預(yù)算管理以其在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要作用，越來越引起企業(yè)管理者們的重視。本文分析了我國企業(yè)預(yù)算管理過程中常見弊端，理論結(jié)合實(shí)際，通過對深圳華凱公司的預(yù)算管理體系進(jìn)行分析，對預(yù)算管理中的相關(guān)問題進(jìn)行了探討，目的在于為深圳華凱公司預(yù)算管理提出比較切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并對我國企業(yè)如何建立一套科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。

預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在越來越多的企業(yè)管理當(dāng)中得到運(yùn)用。企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理地過程中都會遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業(yè)中都普遍存在。通過對華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行分析，我體會到：預(yù)算管理工作不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)理論結(jié)合實(shí)際。不同的企業(yè)，不同的項(xiàng)目內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)選擇不同的預(yù)算管理方法。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合科學(xué)的考核方法和有效的激勵機(jī)制，才能在企業(yè)管理工作中發(fā)揮重大作用。

下面我就預(yù)算管理用到的一些基本理論，并結(jié)合華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行探討。

一、預(yù)算管理的基本理論

(一) 預(yù)算管理的概念

“預(yù)算” （budget）一詞來源于19世紀(jì)中期，開始是指英國財(cái)政大臣經(jīng)常需要在政府機(jī)構(gòu)會議上在提出下年度的收入支出計(jì)劃數(shù)，呈報(bào)給相關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。這就是預(yù)算最初的來源。之后，預(yù)算從政府管理逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中（注1）。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動計(jì)劃。預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個過程的管理。

(二) 預(yù)算管理的職能

預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策職能和管理控制職能。

1、管理決策職能。

預(yù)算是公司決策的體現(xiàn)，是公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動所做出的決策。

2、管理控制職能。

預(yù)算控制是將企業(yè)的決策目標(biāo)加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理過程。預(yù)算管理的重點(diǎn)不在如何編制預(yù)算，而是如何以預(yù)算為中心實(shí)施控制。

預(yù)算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制能充分發(fā)揮各級責(zé)任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣才能使預(yù)算管理有序而高效地運(yùn)行。

(三) 預(yù)算體系的構(gòu)成

按照預(yù)算內(nèi)容的不同，預(yù)算體系可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分組成。

1、經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算是其它預(yù)算的基礎(chǔ)，有了銷售預(yù)算就可以開始編制其它如：生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算了。

2、投資預(yù)算是對企業(yè)的未來一定時期內(nèi)固定資產(chǎn)的購置、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算不但要與銷售預(yù)算相聯(lián)系，反映出現(xiàn)有的設(shè)備投資是否能滿足銷售預(yù)算的要求，還要反映企業(yè)長期戰(zhàn)略。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。前述的各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，最終都會折算成金額反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。所以財(cái)務(wù)預(yù)算又稱為“總預(yù)算”。

(四) 預(yù)算編制方法的分類

1、固定預(yù)算、彈性預(yù)算與滾動預(yù)算的編制。

固定預(yù)算又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實(shí)現(xiàn)水平來編制。我們通常做的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算就屬于固定預(yù)算。

彈性預(yù)算是在不能準(zhǔn)確預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)預(yù)算期不同的預(yù)期活動水平編制的一種預(yù)算。一般動態(tài)的成本費(fèi)用，如：管理費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等都適宜采用這種預(yù)算。

滾動預(yù)算是一種連續(xù)編制和執(zhí)行的預(yù)算，通常保持12個月期限。凡預(yù)算執(zhí)行過1個月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營成果，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余的11個月加以修訂，并自動后續(xù)1個月，重新編制一年的預(yù)算。

2、用增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算。

增量預(yù)算法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)成本因素變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。它假定前提是：（1）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必需的；（2）原有的各項(xiàng)開支都是合理的；（3）增加費(fèi)用預(yù)算是值得的。增量預(yù)算法的缺點(diǎn)是：容易鼓勵預(yù)算編制人員憑主觀臆斷按成本項(xiàng)目平均削減預(yù)算或只增不減。

零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，不考慮以往數(shù)據(jù)影響，一切根據(jù)需要，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。它的優(yōu)點(diǎn)是：不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目和開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費(fèi)用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點(diǎn)是工作量大，編制時間較長。

(五) 預(yù)算執(zhí)行過程的管理

預(yù)算執(zhí)行過程的管理就是加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的即時控制，它實(shí)際上也是一個成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監(jiān)督和考核，就可能出現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用互相擠占、亂擠成本、超預(yù)算開支等現(xiàn)象。

1、制定預(yù)算控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算即時控制。

預(yù)算執(zhí)行流程控制包括：各責(zé)任部門預(yù)算控制 ——〉預(yù)算管理部門預(yù)算控制 ——〉管理層預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程控制首先是各部門負(fù)責(zé)人對其負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用是否超預(yù)算進(jìn)行控制，它是一種自我控制形式；其次是預(yù)算管理部門的預(yù)算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預(yù)算的控制，它是一種上級對下級的控制。

2、預(yù)算控制應(yīng)抓大放小，有的放矢。

預(yù)算控制應(yīng)充分調(diào)動各部門的積極性。在有些費(fèi)用項(xiàng)目上應(yīng)給予基層部門適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，大項(xiàng)支出則應(yīng)實(shí)行分級授權(quán)審批。

3、建立信息反饋機(jī)制，及時定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。

完善信息的反饋機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行過程中的情況第一時間反饋給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和部門。相關(guān)部門根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算并制定相應(yīng)的措施。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，讓各責(zé)任部門及時掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決辦法。

(六) 預(yù)算考核方法

有效的考核與獎勵是發(fā)揮預(yù)算控制作用的重要手段。必須建立嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制，否則預(yù)算就會流于形式。

1、考核應(yīng)將經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)等進(jìn)行具體量化并設(shè)定權(quán)重，通過綜合量化進(jìn)行考核。

2、考核應(yīng)劃分可控與不可控。不同的部門應(yīng)對自己可控的部分負(fù)責(zé)，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費(fèi)用負(fù)責(zé)，考核時只對上述項(xiàng)目考核，采購部應(yīng)對材料成本負(fù)責(zé)，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。

3、考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。各部門都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

4、考核主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）收入指標(biāo)完成情況；（2）盈利指標(biāo)完成情況；（3）有無超預(yù)算的問題；（4）有無預(yù)算項(xiàng)目之間互相挪用費(fèi)用的問題；（5）是否存在亂攤費(fèi)用、亂擠成本的問題；（6）費(fèi)用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實(shí)責(zé)任人。

二、華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一) 公司的基本情況華凱

華凱公司是一家從事電腦零部件生產(chǎn)制造的外資企業(yè)。公司的產(chǎn)品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶。公司從1995年的300多人發(fā)展到如今有固定資產(chǎn)5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結(jié)構(gòu)圖。

隨著市場對電腦產(chǎn)品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產(chǎn)能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機(jī)和注塑機(jī)。公司的目標(biāo)是要在2005年使公司主要產(chǎn)品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當(dāng)時公司急需通過預(yù)算管理，來有效控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。所以在2005年公司開始推行預(yù)算管理。

(二) 華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

華凱公司的預(yù)算管理由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)具體組織實(shí)施，財(cái)務(wù)部安排專門會計(jì)人員落實(shí)日常預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負(fù)責(zé)人是預(yù)算的直接責(zé)任人，對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，并對其差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經(jīng)理。而財(cái)務(wù)部只在這三層中間在做組織、安排及預(yù)算匯總工作。

華凱公司的預(yù)算編制是從銷售開始，根據(jù)市場部的銷售預(yù)算，由物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算各材料需求預(yù)算。而生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部則再根據(jù)物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算、部門人工及費(fèi)用預(yù)算。其它行政和財(cái)務(wù)等管理部門只編制本部門費(fèi)用預(yù)算。公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算全部由市場部來編制。最后，財(cái)務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算報(bào)表，并負(fù)責(zé)完成整個公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

華凱公司的預(yù)算編制是以12個月為一個預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過總裁審批后在下年度1月份開始實(shí)施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每日的開支由財(cái)務(wù)部的預(yù)算會計(jì)負(fù)責(zé)審核。預(yù)算會計(jì)根據(jù)總裁批準(zhǔn)的年度預(yù)算，對各部門的開支申請進(jìn)行審核，確定是否存在預(yù)算超支，并在超支情況下報(bào)請總裁審批。經(jīng)過財(cái)務(wù)審批，屬預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用開支的申請才能進(jìn)行列支。每月由財(cái)務(wù)根據(jù)帳務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算差異報(bào)告，并分發(fā)各部門，由各部門負(fù)責(zé)解釋。

(三) 華凱公司預(yù)算管理存在的問題

1、 預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全。

華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)存在下面幾個問題，（1）錯誤認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負(fù)責(zé)預(yù)算的人員來跟進(jìn)處理日常預(yù)算執(zhí)行工作。有的部門是部門經(jīng)理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財(cái)務(wù)部只有幾個專門的預(yù)算管理員，并沒有足夠的權(quán)力來協(xié)調(diào)統(tǒng)一預(yù)算編制過程中的出現(xiàn)的各種問題。而財(cái)務(wù)副總與各部門之間的協(xié)調(diào)溝通又無法做到經(jīng)常性和有效率性，因?yàn)榫唧w做事的常常是下面的部門經(jīng)理或一些文員。所以中間缺少一個有權(quán)力的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好各部門之間的利益關(guān)系，造成各部門在實(shí)際工作中對預(yù)算并沒有切實(shí)遵行；（3）各預(yù)算管理組織架構(gòu)中的人員職責(zé)不清，一些關(guān)鍵性的指標(biāo)沒有經(jīng)過有關(guān)上級部門仔細(xì)評估確定。如：直接工人人工效率、產(chǎn)品報(bào)廢率等等。

2、 預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)。

華凱公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外，有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞；費(fèi)用歸類有的歸入維修費(fèi)，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。

3、 編制方法過于死板，過分強(qiáng)調(diào)一些費(fèi)用預(yù)算中不重要的細(xì)節(jié)。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算基本是定期預(yù)算，即一開始就編制全年的預(yù)算，這對于營銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度，特別是公司的產(chǎn)品受下游客戶的需求影響較大。一般計(jì)劃最近三個月的量較準(zhǔn)確，但三個月之后的銷售品種、數(shù)量就會與實(shí)際有較大出入。（2）預(yù)算編制過程中，有的編制方法在實(shí)際運(yùn)用過程中過于死板。如：在編制費(fèi)用預(yù)算中，雖然公司采用的是零基預(yù)算法編制，但卻要求各部門將未來一年內(nèi)每月要用的筆、紙張用量等都要詳細(xì)列出，這有些過于強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，這造成預(yù)算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。（3）在預(yù)算指標(biāo)的確定上有待規(guī)范，基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報(bào)出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對指標(biāo)的影響，又給指標(biāo)的確定留下了討價還價的空間。如：車間報(bào)廢率，各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報(bào)廢率都不同，但實(shí)際編制過程中，各生產(chǎn)部門都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報(bào)廢率來確定就算了，給各部門的生產(chǎn)預(yù)算留有較大余地，生產(chǎn)部門有可能會有意高估報(bào)廢率，從而有利于其業(yè)績評價，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大空間。

4、 預(yù)算管理制度流程不清晰，有待規(guī)范。

（1）華凱公司預(yù)算控制流程上缺乏一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如：費(fèi)用開支是否超出預(yù)算，可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題，之前預(yù)算到其它科目，而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支，而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無開支。（2）財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時，因?yàn)闆]有權(quán)限，超支無論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需，部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。（3）預(yù)算編制流程中，針對有些特殊費(fèi)用沒有清晰規(guī)范。如：工程部為生產(chǎn)部經(jīng)常要進(jìn)行一些維修和改造工作。這部分費(fèi)用工程部說應(yīng)由生產(chǎn)部來編制，原因是該費(fèi)用是由生產(chǎn)部產(chǎn)生。而生產(chǎn)部卻說應(yīng)由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責(zé)。

5、 預(yù)算管理信息反饋不及時，預(yù)算執(zhí)行過程不能及時有效監(jiān)控。

這主要體現(xiàn)在（1）部門在超預(yù)算時，部門自己還不知道，要等到財(cái)務(wù)審核時才發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項(xiàng)目可能要等到月末財(cái)務(wù)完成結(jié)帳工作，并編制完差異報(bào)告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。如果沒有及時有效的信息反饋機(jī)制，公司管理層只有通過最后差異評價報(bào)告才能獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進(jìn)行的改進(jìn)也只能是事后補(bǔ)救。因此，信息反饋機(jī)制的存在是有效控制預(yù)算的前提。（2）在出現(xiàn)超預(yù)算時，全部都要報(bào)財(cái)務(wù)副總審批，沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門內(nèi)部沒有建立有效的監(jiān)控，只有財(cái)務(wù)部門各上級部門等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，沒有做到全員自我來進(jìn)行預(yù)算控制。

6、 預(yù)算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算考核只有一個預(yù)算與實(shí)際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報(bào)率、產(chǎn)品報(bào)廢率、人工效率、存貨周轉(zhuǎn)率等一些相關(guān)指標(biāo)的考核。（2）在預(yù)算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。

7、 沒有建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。

主要表現(xiàn)在公司沒有建立相應(yīng)的激勵制度，沒有根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任部門和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制。這使得預(yù)算控制流于形式。到最后預(yù)算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財(cái)務(wù)編制一份預(yù)算差異報(bào)表了事。

8、 預(yù)算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。

預(yù)算控制手段上，華凱公司現(xiàn)在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進(jìn)行歸類匯總，并將匯總的累計(jì)數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行同期對比，并審核該部門當(dāng)次申請是否超出原定預(yù)算，并根據(jù)超出情況按流程做出相應(yīng)處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。

三、改進(jìn)華凱公司預(yù)算管理的建議

(一) 完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

à

1、 建立起從“公司高層” “基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系，明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任，充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個具體的監(jiān)督執(zhí)行部門，主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。à“中層部門負(fù)責(zé)人”

2、 公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理，費(fèi)用開支是否必需，是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時的責(zé)任歸屬。

3、 中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈，在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督，并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。

4、 基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算，并對日常開支情況及時匯總跟進(jìn)，及時將預(yù)算執(zhí)行情況第一時間反映給部門負(fù)責(zé)人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。

5、 設(shè)立預(yù)算管理委員會，它的人員組成應(yīng)是公司高層，由公司預(yù)算總負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)，具有一定權(quán)威性。預(yù)算管理委員會職能貫穿協(xié)調(diào)整個預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。它的工作重點(diǎn)是預(yù)算指標(biāo)確定、業(yè)績評價和激勵機(jī)制建立三個方面。預(yù)測批標(biāo)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過預(yù)算委員會的論證審批，否則不能接受。

(二) 加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)

預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。（1）針對公司高層，主要是針對預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對整個預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn)；（2）針對公司中層部門負(fù)責(zé)人，就要針對該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等，以及如何及時進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn)；（3）針對基層部門預(yù)算員，不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。

(三) 選用適當(dāng)預(yù)算編制方法，確定合理預(yù)算指標(biāo)，通過科學(xué)的方法來提高預(yù)算編制的可靠性。

1、 不同預(yù)算內(nèi)容應(yīng)選用不同預(yù)算編制方法，既要避免過繁過細(xì)，又要避免因循守舊。

（1）針對銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算，應(yīng)增加滾動預(yù)算。從而避免因?yàn)槭袌霾▌有躁P(guān)系，使得預(yù)測準(zhǔn)確性與實(shí)際相差太遠(yuǎn)，影響到對部門的業(yè)績考核，并最終影響整個預(yù)算管理的主觀能動性；（2）對費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。比如：維修費(fèi)用可以與產(chǎn)量、機(jī)器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預(yù)算編制方法。辦公設(shè)備開支可以用零基預(yù)算法。其他較小的屬一般性的費(fèi)用開支，可以通過比較以往年度的費(fèi)用總額按比例加以確定。在采用上述方法時同時又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預(yù)算進(jìn)去；（3）費(fèi)用預(yù)算應(yīng)避免過繁過細(xì)，過繁過細(xì)的預(yù)算導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，這會影響到企業(yè)運(yùn)營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

2、 關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定。

在一些關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定上，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后，由預(yù)算管理委員會來確定。預(yù)算指標(biāo)的確定要符合平均先進(jìn)的原則，既不能太高，也不能太低。指標(biāo)太高往往偏離實(shí)際，造成難以按期達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，影響到部門對預(yù)算管理的積極性；指標(biāo)太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、 采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準(zhǔn)確性。

在編制預(yù)算時，所涉及的變量，如：報(bào)廢率、材料損耗率等不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，在難以準(zhǔn)確確定其數(shù)值時，可通過估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算它們可能變動的范圍和出現(xiàn)的概率，然后對各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，來編制預(yù)算。

(四) 建立規(guī)范的預(yù)算管理制度流程

公司應(yīng)進(jìn)一步完善預(yù)算管理流程和制度，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)有規(guī)范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規(guī)范的預(yù)算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預(yù)算管理的效率。在執(zhí)行過程中不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，通過相應(yīng)權(quán)力的人員審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，明確責(zé)任。

(五) 完善信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控

1、 預(yù)算執(zhí)行信息反饋。

預(yù)算反饋不僅僅只是每期編制一份預(yù)算差異報(bào)告，而是要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時加以控制。如：費(fèi)用預(yù)算，最有效的做法是基層部門預(yù)算員在處理日常開支申請時，就要進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，提供給部門負(fù)責(zé)人第一手的預(yù)算執(zhí)行情況信息，以便部門負(fù)責(zé)人及時做出相應(yīng)處理。

2、 超預(yù)算開支控制與審批。

應(yīng)建立超預(yù)算控制流程，規(guī)定不同超支內(nèi)容、金額來劃定不同審批權(quán)限。如：屬于辦公費(fèi)用內(nèi)容的，在多少金額以下，負(fù)責(zé)該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報(bào)批到財(cái)務(wù)副總那里。這樣不但可以有效的控制預(yù)算的執(zhí)行，而且提高了管理的效率。

3、 預(yù)算差異分析與評價。

每期預(yù)算差異不只是提供一份差異報(bào)告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預(yù)算差異，通過一些科學(xué)的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關(guān)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)針對差異因素情況做出相應(yīng)評價，并將其作為部門業(yè)績考核的依據(jù)。對于較大的差異，涉及到要調(diào)整預(yù)算的，還要按相應(yīng)流程做出預(yù)算調(diào)整。

4、 外部控制與自我控制相結(jié)合。

在預(yù)算控制方面，不但要加強(qiáng)外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預(yù)算執(zhí)行的效率，從而減少后續(xù)超預(yù)算時還要經(jīng)財(cái)務(wù)審核，再到超預(yù)算上報(bào)審批等程序的運(yùn)作。整體提高公司預(yù)算管理的效率。

(六) 完善預(yù)算考核方法，正確區(qū)分考核對象。

1、 固定資產(chǎn)投資的考核。

固定資產(chǎn)投資預(yù)算的包括基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。大多數(shù)情況下，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是管理層做出的，有時也可能是生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)出量而做出的設(shè)備改進(jìn)或技術(shù)改造投資預(yù)算。如果固定資產(chǎn)投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設(shè)備的生產(chǎn)車間；同樣，如果設(shè)備改造投資是生產(chǎn)部門提出的，考核的對象就是生產(chǎn)部門。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核是對預(yù)算單位的資本投資回報(bào)效率做出的評價，增加對固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核，能督促責(zé)任部門提高公司資金使用的效率。

2、 生產(chǎn)成本的考核。

生產(chǎn)成本的考核不單單只是考核成本降低一項(xiàng)，實(shí)際考核的內(nèi)容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產(chǎn)報(bào)廢率的考核，單位產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核等等。針對不同的考核指標(biāo)，需要考核的責(zé)任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價格因素引起和生產(chǎn)耗用量因素引起。價格因素應(yīng)當(dāng)是由物控部門負(fù)責(zé)，所以考核的責(zé)任部門就是物控部。生產(chǎn)耗用量因素就要考核生產(chǎn)部門。

3、 人工費(fèi)用的考核。

人工費(fèi)用的考核不只是針對人工費(fèi)用總量的考核，還包括對產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核。直接工人的生產(chǎn)效率越高，生產(chǎn)車間需求的直接工人人數(shù)就越少，單位產(chǎn)品耗用的人工成本就越低。人工費(fèi)用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細(xì)到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標(biāo)。

4、 其它費(fèi)用開支的考核。

其它費(fèi)用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費(fèi)用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費(fèi)用大小的因素有很多。如：維修費(fèi)，可能產(chǎn)生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發(fā)生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費(fèi)用考核時做出一個合理區(qū)分。

(七) 建立激勵機(jī)制，將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合

建立激勵機(jī)制，并將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合不僅是確保預(yù)算管理落實(shí)到位一種有效手段，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識，不給員工造成一種強(qiáng)加的感覺。

1、實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制，對有突出貢獻(xiàn)的管理人員和員工給與一定股權(quán)獎勵。

要使企業(yè)高級管理人員服務(wù)于企業(yè)的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機(jī)制。當(dāng)企業(yè)高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權(quán)分享公司的利潤時，企業(yè)的利益也就是高級管理人員的利益。企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果企業(yè)經(jīng)營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權(quán)激勵機(jī)制增強(qiáng)了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并能使他們的行為與企業(yè)的目標(biāo)穩(wěn)固地結(jié)合在一起。預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當(dāng)中，更容易發(fā)揮員工的主觀能動性，從而推動預(yù)算管理能夠順利實(shí)施。

實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制，對企業(yè)原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面條件成熟時才可以考慮推行。

2、推行績效管理。

在企業(yè)不能實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制的時候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機(jī)制。相對于股權(quán)激勵機(jī)制，績效管理不涉及股權(quán)問題，這種方法更容易讓企業(yè)所有者所接受?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)企業(yè)管理方法，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理層的職責(zé)以及員工的績效目標(biāo)等達(dá)成一致，在管理層與員工持續(xù)的溝通與改進(jìn)當(dāng)中，使企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，通過與績效管理相結(jié)合，可以使預(yù)算管理更深入員工主觀意識當(dāng)中，使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與員工績效目標(biāo)達(dá)成一致，從而使預(yù)算管理得到較好的執(zhí)行。

在預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合的過程中，首先是要做好的是預(yù)算指標(biāo)的分解與績效目標(biāo)的分解要有機(jī)結(jié)合。再次就是將預(yù)算考核與績效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合，并將考核結(jié)果與員工的回報(bào)掛鉤。對員工的回報(bào)可以是薪酬回報(bào)，如：績效加薪，年終獎金；也可以是非薪酬回報(bào)，如：職位的提升、外派學(xué)習(xí)進(jìn)修、旅游贈券等。

(八) 改進(jìn)預(yù)算管理控制手段，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)在預(yù)算管理過程中的運(yùn)用

現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展迅速，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，是一種有效預(yù)算管理手段。如：有的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)可以做到將預(yù)算方案、預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行過程資料輸入該系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就可以通過系統(tǒng)及時掌控。這樣通過科學(xué)技術(shù)手段，一方面可以較好的起到控制預(yù)算作用，另一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源共享，管理者可以及時全面掌握預(yù)算管理信息，隨時了解預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算的編制、控制、考核實(shí)現(xiàn)一體化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而整體提高預(yù)算管理工作的效率和預(yù)算管理水平。

四、結(jié)束語

一個好的預(yù)算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的決心、公司上下一致的共識。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失敗；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓(xùn)的失敗；流程和制度為人所知曉，但是沒有得到執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)層的失??；流程和制度既為人所知，也為領(lǐng)導(dǎo)層所執(zhí)行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達(dá)到共識。

總之，預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它涉及面廣、工作量大、影響力強(qiáng)，需要多方參與和協(xié)調(diào)。完善的預(yù)算管理體系通過計(jì)劃、監(jiān)督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運(yùn)行效率，使各部門和員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)達(dá)成一致，最終確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業(yè)自身的環(huán)境，通過不斷完善企業(yè)的管理制度，鼓勵管理思想上的創(chuàng)新，才能構(gòu)建一套科學(xué)的、有效的、符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理體系。

注釋：

注1、張光：《公共預(yù)算的起源與英國的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9

參考文獻(xiàn)

1、邱閩泉、張慶：《外商投資企業(yè)預(yù)算管理操作指南》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002年7月第1版

2、劉永中、金才兵《預(yù)算管理一點(diǎn)通》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年4月第1版

3、史習(xí)民：《全面預(yù)算管理》，立信會計(jì)出版社，2004年1月第1版