導語：如何才能寫好一篇人力資源規(guī)劃的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 關系 步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃是相互協(xié)調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰(zhàn)略必須要制定有效的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的作用就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際計劃，以此來對企業(yè)所需人員、類型、技能等做出要求。企業(yè)要把握企業(yè)戰(zhàn)略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規(guī)劃。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的關系

學術界普遍認為，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎，而人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸。如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎，那么人力資源規(guī)劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業(yè)的人力資源發(fā)展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規(guī)劃則是具體的實施方法，與戰(zhàn)略相比，規(guī)劃更注重可行性和操作性。這需要企業(yè)的戰(zhàn)略者和規(guī)劃者相互協(xié)作，以戰(zhàn)略為前提，落實好人力資源規(guī)劃，實現企業(yè)人力資源方面的長足發(fā)展。

二、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃步驟

（一）明確企業(yè)的價值觀和使命

每個企業(yè)的發(fā)展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業(yè)發(fā)展確定方向，提供動力。企業(yè)的使命則是戰(zhàn)略家在企業(yè)成立之初就要建立的，它是企業(yè)的靈魂。明確了企業(yè)的價值觀和使命，就邁出了人力資源規(guī)劃的第一步。

（二）確定企業(yè)發(fā)展目標

企業(yè)在發(fā)展過程中都會對發(fā)展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發(fā)展目標。人力資源規(guī)劃的制定是以企業(yè)整體發(fā)展目標為基礎的，假如企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

（三）制定人力資源戰(zhàn)略

以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對人力資源發(fā)展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業(yè)內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源戰(zhàn)略。

（四）制定人力資源規(guī)劃

在對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全面把握之后，就要將戰(zhàn)略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業(yè)內的各個部門和個人，對企業(yè)內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規(guī)劃。

（五）執(zhí)行戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源規(guī)劃制定后的主要工作就是執(zhí)行，人力資源部門是規(guī)劃執(zhí)行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規(guī)劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業(yè)務部門來擔任實施者。

（六）對執(zhí)行結果進行評估

人力資源規(guī)劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業(yè)可以請業(yè)內專家參與評估，能夠對規(guī)劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業(yè)內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。

三、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃方案

（一）與防御者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

當企業(yè)旨在維護內部穩(wěn)定，采用集中化的控制系統(tǒng)，運作流程較為標準時采用的人力資源規(guī)劃方案就應旨在求穩(wěn)，運用培訓來開發(fā)員工潛能，保持相對穩(wěn)定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業(yè)規(guī)劃并制定周密的培訓規(guī)劃。

（二）與分析者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)往往組織結構彈性較大，規(guī)劃比較全面，企業(yè)擁有低成本的獨特產品。企業(yè)對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規(guī)劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業(yè)要充分尊重個人的職業(yè)規(guī)劃。

（三）與探索者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

假如企業(yè)的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統(tǒng)，環(huán)境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略屬于探索者戰(zhàn)略。對于這種企業(yè)來說，就要選擇相對靈活的人力資源規(guī)劃方案，員工的補充和配置多依靠企業(yè)外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規(guī)劃方面告別單一模式，以多元化為導向。

四、結束語

企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)戰(zhàn)略作為實行各項規(guī)劃的方向，保證規(guī)劃的有效性。企業(yè)應該制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略的高瞻遠矚與規(guī)劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業(yè)中的積極作用得以發(fā)揮。

參考文獻

[1] 呂彪，常亞平.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

[2] 曹小妹.關于加強人力資源規(guī)劃促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的思考[J].商場現代化，2011（19）.

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關鍵詞 企業(yè) 人力資源 規(guī)劃 協(xié)調 信息

一、引言

員工是企業(yè)發(fā)展的原動力，需要對其進行有效管理，人力資源規(guī)劃就是針對企業(yè)的員工設計相關的計劃，實現企業(yè)員工工作積極性的有效提升，業(yè)務技能的有效提升，最終實現提升企業(yè)的全面發(fā)展。

二、人力資源規(guī)劃的基本理念

人力資源規(guī)劃就是針對企業(yè)的員工，設計有針對性的人才招聘計劃、培訓計劃等，根據員工的基本素養(yǎng)，設計不同層次的人力資源管理的計劃。從而提升企業(yè)員工的工作積極性，優(yōu)化工作效率。人力資源規(guī)劃是一個長期的企業(yè)人才成長計劃，這一規(guī)劃工作細致程度充分體現企業(yè)重視人才程度，符合企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃。一份合理、科學的人力資源規(guī)劃可以幫助企業(yè)提升員工管理的有效性，實現員工對企業(yè)向心力的不斷增強，員工與企業(yè)構建更為和諧的關系。

三、人力資源規(guī)劃的問題

（一）企業(yè)缺少目的明確的規(guī)劃

在企業(yè)管理中，人力資源規(guī)劃可以有效構建企業(yè)員工技能培養(yǎng)的計劃，對企業(yè)員工的成長有著積極的作用和意義。然而在一些企業(yè)中，人力資源規(guī)劃只是一個紙上談兵的空話，很多的企業(yè)在人力資源規(guī)劃的過程中，沒有注重長期目標和近期規(guī)劃的有效結合，只設計了長期的規(guī)劃，但缺少將這一長期規(guī)劃落實的措施，有一些規(guī)劃目標相對比較模糊，這樣就給最終企業(yè)人力資源管理帶來了一定的問題――缺少目標性。

（二）規(guī)劃缺少與時俱進的優(yōu)化機制

由于社會在不斷進步，科學技術也在不斷發(fā)展，企業(yè)管理也需要不斷跟進形勢，從而實現企業(yè)與社會的同步發(fā)展，企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作也需要不斷實現規(guī)劃上的有效調整，從而適應社會的發(fā)展需要。然而現實中有些企業(yè)不能有效調整自己的規(guī)劃，從而適應不斷變化的時代形勢。雖然規(guī)劃設計之初與時展貼合比較緊密，但是隨著時代的變化，很多規(guī)劃設計的內容已經不符合現實的需要，可能造成規(guī)劃落實存在一定的難度。

（三）企業(yè)部門之間在規(guī)劃設置中缺少必要的互動性

由于人力資源規(guī)劃工作是關系到企業(yè)全局發(fā)展的重要計劃，不僅是人力資源部門的工作，還需要企業(yè)各個部門的有效配合。不同部門之間的相互配合，可以最終實現人力資源規(guī)劃的順利落實。然而企業(yè)在人力資源規(guī)劃的設計和實施的過程中，沒有調動更多部門參與的積極性，只是人力資源管理部門一家在進行這一項工作，因此設計和實施的過程中，難度較大。

（四）人力資源規(guī)劃的專業(yè)人才不足

人力資源規(guī)劃是一個相對專業(yè)的工作，需要從事這一行業(yè)的人員應具有專業(yè)人力資源管理技能和水平，可以有效協(xié)調人際關系。然而在實際中，可以完成人力資源規(guī)劃的人才較少，企業(yè)難以制定出系統(tǒng)、具有針對性的規(guī)劃方案，企業(yè)所設計出來的人力資源規(guī)劃一般都是全憑經驗設計出來，規(guī)劃的科學性、合理性難以實現。

四、優(yōu)化企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的應對措施

（一）細化企業(yè)人力資源規(guī)劃的各級目標

在企業(yè)人力資源管理中，規(guī)劃的目標設計是最為關鍵的內容，因為不斷拓展人力資源規(guī)劃的目標性，可以實現企業(yè)員工的針對性管理，對企業(yè)人才引進和培養(yǎng)有著積極的作用。因此需要進一步細化人力資源規(guī)劃的各級目標。一方面，需要明確長期和近期規(guī)劃目標，針對本年度人才招聘計劃和長期的企業(yè)人才結構優(yōu)化進行對接，實現每年的人才招聘符合長期的企業(yè)人才結構調整目標。另一方面，需要進一步細化各級規(guī)劃的目標。目標的明確性可以實現最終工作落實的有效性，可以考慮自己人力資源管理工作是否符合最終的規(guī)劃目標。

（二）構建企業(yè)人才資料系統(tǒng)

運用大數據的概念，提升信息技術對人力資源規(guī)劃的依托作用。因為現代人力資源管理需要進一步考慮社會時代變化，需要與時俱進，才能有效提升企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面的有效性。依托信息技術的大數據理念，幫助企業(yè)構建與時代同步的人力資源規(guī)劃方式。通過提取互聯網上人才市場變動數據，進行有效分析，得出今年人才市場的專業(yè)供需變化，從而對本企業(yè)的人才招聘規(guī)劃進行有效指導。因此企業(yè)需要依托信息化技術，融入大數據的管理理念，不斷建立企業(yè)自己的人才資料系統(tǒng)。

（三）優(yōu)化企業(yè)部門之間在規(guī)劃工作中的互動性

企業(yè)不同部門之間需要加強相互溝通，不斷提升部門間的協(xié)調性。人力資源規(guī)劃工作不是人力資源管理部門一家的事情，需要不同部門在人力資源規(guī)劃中的參與積極性，因為人力資源管理需要進一步突出人才的培養(yǎng)，這一培養(yǎng)計劃的落實需要針對不同業(yè)務部門人員的工作性質進行設計，針對具體的工作技能需要，只有各個部門自己可以有效掌握，因此在這一人才培養(yǎng)規(guī)劃中，各個部門需要針對自己部門人員需要提升的技能進行有效梳理，提出具有針對性的培訓計劃，從而實現專業(yè)技術人才培養(yǎng)的有效性。同時，在規(guī)劃的落實過程中，不同部門參與主動性的提升也是可以加快規(guī)劃實施的進程。

（四）加強對人力資源規(guī)劃人員的專業(yè)培養(yǎng)

企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃管理的過程中，需要拓展企業(yè)對規(guī)劃人員的專業(yè)技能教育，對員工激勵的有效措施、人力資源管理的原則性等培訓，不斷強調人力資源規(guī)劃的重要性。企業(yè)通過不定期給人力資源規(guī)劃人員進行人力資源管理的培訓講解，可以有效提升他們運用專業(yè)知識的能力。拓展人力資源管理人員在相關制度、法律的學習，只有了解制度、法律要求，才能實現有效的管理認識，面對制度、法律，人力資源人員都會產生一種敬畏心理，這樣可以提升他們的工作責任心和態(tài)度。

五、結語

企業(yè)的管理重點是員工，突出人力資源管理的有效性，可以幫助企業(yè)捋順企業(yè)員工之間的關系，提升員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展有著積極的作用。人力資源規(guī)劃的有效性是對人力資源管理工作進行有效計劃，穩(wěn)步推進企業(yè)人力資源管理的措施。在編制和實施規(guī)劃的過程中，企業(yè)需要細化各級規(guī)劃目標，構建自己的人才信息資源，提升企業(yè)部門之間的協(xié)調性，從而實現企業(yè)人才管理的有效性。

（作者單位為新繹健康管理有限公司）

參考文獻

[1] 婁雅婷，彭劍鋒，等.集團企業(yè)的人力資源管理模式探析[A]. 2012 2nd International Conference on Applied Social Science（ICASS 2012）[C]. 2012（02）：189-190.

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【關鍵詞】企業(yè) 人力資源規(guī)劃 原因 對策

通用電氣公司前總裁杰克?韋爾奇認為，人才就是一切，有人才就是贏家，投資人才是最重要的投資。在“人”的作用被越來越重視的人本管理時代，人力資源是企業(yè)贏得競爭的重要資源，企業(yè)家不得不思考企業(yè)的人力資源如何促進企業(yè)的發(fā)展這一問題。

戰(zhàn)略性人力資源概念的提出

比爾?蓋茨曾經說過：假如把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。在競爭不斷加劇的當今，人力資源管理已經被提升到戰(zhàn)略的層面，成為管理學科研究的一大熱點。

要了解戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵，就必須清楚戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關系、戰(zhàn)略性人力資源體系的具體內容、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別（見表1）。戰(zhàn)略性人力資源不是一個簡單的概念，而是一個系統(tǒng)，戰(zhàn)略性人力資源管理強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰(zhàn)略性把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯系起來，建立統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理系統(tǒng)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃不當的原因分析

對人力資源規(guī)劃思想上重視不夠，認識上不夠全面。做好人力資源管理工作重點在于：明確戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、人力資源管理體系，這三個方面要與具體的執(zhí)行結合起來。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等方面提供指導。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內容，而不僅僅是“招聘、薪酬、培訓”等方面。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業(yè)的管理者和人力資源經理對此重視不夠，在具體制定和實施過程中又缺乏直線經理的有效配合。

公司戰(zhàn)略目標不明確。筆者在調研中發(fā)現，一些企業(yè)存在戰(zhàn)略模糊，有的中層管理者認為戰(zhàn)略是高層管理者的責任，而在人力資源開發(fā)與管理活動中，其基礎應是企業(yè)戰(zhàn)略目標，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源計劃的前提是企業(yè)發(fā)展要有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，其次才有執(zhí)行層的人力資源開發(fā)與管理，比如人員需求計劃、招聘計劃、薪資計劃等方面。而有些企業(yè)沒有或者缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)是走多元化戰(zhàn)略還是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)的工作重點是開拓市場、加強產品研發(fā)還是重在內部管理等沒有一個清晰的認識。在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，把人力資源開發(fā)與管理放在次要的位置上。

人力資源規(guī)劃的調整跟不上企業(yè)外部環(huán)境的變化。權變理論告訴我們，管理行為要隨著外界環(huán)境的變化而變化。保持人力資源規(guī)劃的靈活性正是權變理論在人力資源管理方面的具體應用，它可以保證在環(huán)境出現某些變化時，各期計劃能及時進行調節(jié)，從而加強人力資源規(guī)劃的彈性。市場環(huán)境瞬息萬變，人力資源部根據公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出的本年度公司的人力資源規(guī)劃也不是一成不變的。若企業(yè)外部環(huán)境如政治環(huán)境、經濟環(huán)境、法律環(huán)境、技術環(huán)境、文化環(huán)境等一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內部的戰(zhàn)略目標、人力資源規(guī)劃的連鎖變化。

缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術人才。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。但一些企業(yè)把人力資源管理作為辦公室事務性管理的一個方面，沒有人力資源規(guī)劃的專門人才，有的企業(yè)雖然成立了人力資源部，但其人員缺少公司發(fā)展所必須的視野，沒有受過良好的培訓，整體素質不高，缺少專業(yè)知識和技能。一位優(yōu)秀的人力資源工作者要具有一定的專業(yè)素養(yǎng)，在處理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬與福利、績效管理和員工關系等事務上有悟性和實戰(zhàn)經驗，而不是單純依靠原理、技術或數據處理等相對以理論為主導的工作。

企業(yè)實現戰(zhàn)略的人力資源管理的策略

企業(yè)要實現戰(zhàn)略的人力資源管理需要從認識到觀念到技術全方位的提升。

要認識到人和人力資源管理的重要性。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的實現需要組織能力的支撐，而“人”是最主動的力量。在思想的變革、組織結構的確立、管理制度的健全，以及貫穿具體工作始終的選、用、育、留、識這幾個方面，人力資源管理起到重要的作用。如何做好這幾個方面的工作關鍵在于人，在于決策層、管理層。因此，人力資源管理應當與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，并通過人力資源管理系統(tǒng)功能的實現，促使組織績效目標的實現。

情商是人力資源管理中的重要影響因素。在美國企業(yè)界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。所謂情商即情感商數，是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力，情商能力內容一般包括：自我覺察能力、情緒控制能力、自我激勵能力、控制沖動的能力和人際公關能力。管理層是組織情感標準的設定者，其對組織中一般員工的精神狀態(tài)擁有較大的影響力。有研究表明情商能夠轉化為利潤、收入和成長性。領導者所擁有的各種特定能力，80%～90%都與情商有關，百事可樂和歐萊雅等著名公司已經開始對員工情商能力進行開發(fā)和培養(yǎng)。員工有清晰的自我認知能力，就能明確認知自己的價值觀、人生方向和目標，進行恰當地自我定位，能夠進行自我情緒控制，進而提升自我。

核心技術的掌握。要想實現戰(zhàn)略性人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，筆者認為除了對人力資源管理的正確認識和較高素質的HR外，還要有必要的人力資源管理技術，尤其要掌握人力資源規(guī)劃和以戰(zhàn)略為目標的績效管理技能。

首先是人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃，又稱為人力資源計劃，是指企業(yè)根據發(fā)展戰(zhàn)略目標與任務要求，進行相對科學預測，分析自身變化與環(huán)境變化情況，制定必要的策略與措施，以確保企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標實現、人崗位最佳匹配和核心能力提升與實現。人力資源規(guī)劃是鏈接戰(zhàn)略與日常工作的橋梁。

人力資源總體目標包括：長期目標即建立并推廣能力模型，大規(guī)模提升人員技能及素質，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定堅實的人員基礎；中期目標即實現統(tǒng)一規(guī)范的人力資源管理流程，提升總體人力資源管理水平，建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系，實現人力資源無紙化管理；短期目標即建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等），實現準確、快捷的人力資源數據統(tǒng)計，建立完善人力資源管理體系。

進行人力資源規(guī)劃必須考慮外部環(huán)境影響因素，如政府要求、經濟狀況、競爭性、勞動力的構成以及組織的定位；內部環(huán)境影響因素，如戰(zhàn)略、目標、組織文化、工作的性質、工作群體以及領導的風格和經驗；人力資源管理的過程績效評價與管理；培訓和開發(fā)；員工懲戒管理；人力資源的維護等。

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20世紀初期，人們提出了“人力資源”這一概念，經過近一個世紀的發(fā)展其歷史作用已經發(fā)生了引人注目的改變?，F如今的人力資源已具有為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)政策實施與目標實現的重要職能。同時，企業(yè)的人力資源還必須適應外部情況的不斷變化，企業(yè)更多的需要靈活的、有知識的從業(yè)人員。因此，人力資源規(guī)劃已成為企業(yè)的一個重要組成部分，人力資源是企業(yè)前進與發(fā)展的重要工具。人力資源審計在人力資源戰(zhàn)略和管理改革過程中起作用。它將人力資源部門與其提供的服務兩個系統(tǒng)聯系起來，并專注于公司員工的需求。目前，我們還沒一種客觀的測量工具去衡量人力資源管理措施與政策被執(zhí)行的好壞與否。人力資源審計是人力資源職能經常被忽視的審計或者測評工具，人力資源審計對人力資源服務的效果和政策措施的合理性進行評估。企業(yè)的成功與員工的表現直接相關。因此，對人力資源規(guī)劃投入精力與財力是非常重要的。同時，對人力的需求進行規(guī)劃有助于雇傭到的員工是擁有業(yè)務所需的技能和競爭力的。這是企業(yè)成功的保證。人力資源規(guī)劃可以使你進行戰(zhàn)略性選撥人才，同時還可以提高當出現緊急情況時的抗風險能力。和有效的人力資源規(guī)劃一樣，人力資源審計意味著嚴格的檢查和評價機制和程序。在企業(yè)發(fā)展過程中，在充滿活力與流動性的情況下，人力資源規(guī)劃和審計的重要性越發(fā)突出。本研究通過對W公司的人力資源規(guī)劃和審計實踐情況進行研究，獲得員工對人力資源服務的感知和反應，同時對人力資源審計與規(guī)劃措施進行分析評價。

二、人力資源規(guī)劃與審計事項

從本質上說，人力資源規(guī)劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規(guī)劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規(guī)劃可以做到：

（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；

（2）控制人力資源成本，包括營業(yè)成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；

（3）對于那些需要長時間來培養(yǎng)的員工技能可以進行有效的前期發(fā)展；

（4）優(yōu)化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業(yè)的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優(yōu)勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。

1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：

（1）人力資源開發(fā)的制度和程序。包括培訓與發(fā)展情況。

（2）人力資源開發(fā)制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。

（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。

2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。

3.合規(guī)性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。

4.發(fā)展戰(zhàn)略審計。戰(zhàn)略審計將檢驗人力資源戰(zhàn)略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業(yè)的使命和目標。

三、W公司情況概述

W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業(yè)和國家高新技術企業(yè)。近年來，W公司持續(xù)健康發(fā)展，實現年主營業(yè)務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業(yè)，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。

四、研究方法

本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。

1.研究目的。

（1）分析W公司的人力資源規(guī)劃與審計活動。

（2）研究員工對W公司人力資源規(guī)劃與審計政策的看法。

（3）判別W公司的人力資源規(guī)劃與審計措施是否適應于該公司。

2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。

3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。

五、結果

調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們?yōu)槠髽I(yè)服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規(guī)劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規(guī)劃和審計政策的改進。

六、結語

篇5

關鍵詞：企業(yè)；人力資源；規(guī)劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現代化轉型的成功，以市場經濟為主體的現代化國家漸漸顯露出發(fā)展優(yōu)勢，但是對于大多數企業(yè)而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經濟環(huán)境進行適應。在新的環(huán)境和全球化大背景之下，應該努力探索關于現代企業(yè)發(fā)展的重要手段與方法，比如在現代企業(yè)管理中就出現了人力資源管理、技術管理等新型管理內容。以下就從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規(guī)劃

人力資源是現代企業(yè)管理中的一個重要組成部分，主要是指企業(yè)通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的并進。以現在我國的應用情況來看，大多企業(yè)利用人力資源規(guī)劃這一辦法，對企業(yè)自身人力資源進行全面了解、分析、調整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業(yè)發(fā)展進行綜合評估與長遠的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)長遠發(fā)展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規(guī)劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發(fā)揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規(guī)劃可以對企業(yè)戰(zhàn)略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內容涉及到人力資源規(guī)劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規(guī)劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規(guī)劃等，保障企業(yè)運營與發(fā)展過程中，達到最佳的狀態(tài)。

二、人力資源規(guī)劃的特點

人力資源規(guī)劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質，比如戰(zhàn)略性、企業(yè)文化適應性、個人發(fā)展持續(xù)性等。

（一）戰(zhàn)略性

從全局看，人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略部署與管理發(fā)展的一個重要部分，因而它具有戰(zhàn)略性的特點。通過對人力資源規(guī)劃的整體研究，來合理推動或促進企業(yè)各方面的發(fā)展，重點在于激活企業(yè)人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰(zhàn)略性規(guī)劃要求與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相一致，而且要求企業(yè)在外部社會、法律環(huán)境的約束下進行進一步的跨年度計劃等；另外，企業(yè)自身的人力資源調整需要與國家、地方相關的人力資源政策調整保持步調上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續(xù)原則。

（二）與企業(yè)文化相適應

現代企業(yè)注重企業(yè)文化的核心凝聚力。所謂企業(yè)文化核心即在于企業(yè)價值觀，通常而言指向于積極向上、創(chuàng)新求實，符合實際企業(yè)發(fā)展的長遠利益。所以，在企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點表現方面，要求與企業(yè)文化相適應。就是要求企業(yè)人力資源規(guī)劃中對企業(yè)文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業(yè)經營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業(yè)向著更高的目標發(fā)展。

（三）與員工個人發(fā)展相契合

現代企業(yè)關注人才、理解人才對于企業(yè)未來發(fā)展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業(yè)在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業(yè)的共同發(fā)展對于企業(yè)未來發(fā)展的關鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業(yè)在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規(guī)劃都會在面向企業(yè)總體計劃完成的同時將員工方面的發(fā)展計劃與之聯合起來，構建起個人、企業(yè)間的互相依托、互相促進關系。

三、人力資源規(guī)劃存在的問題

人力資源規(guī)劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規(guī)劃不清晰，目標不明確

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略整體發(fā)展的一個部分，對企業(yè)人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業(yè)發(fā)展中，在人力資源規(guī)劃方面，存在規(guī)劃不清晰的現象。比如對未來發(fā)展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業(yè)對于市場的調查研究、行業(yè)的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業(yè)在人力資源規(guī)劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業(yè)人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規(guī)劃方面的工作人員需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，對各部門情況進行溝通、協(xié)調、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規(guī)劃計劃；但實際的發(fā)展現狀說明，企業(yè)人力資源部的工作人員注重歷史數據的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調研精神，而且在需要論證與給出充分依據的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執(zhí)行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現代社會的突出特征在于流動性，企業(yè)人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規(guī)劃產生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業(yè)所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規(guī)模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業(yè)文化發(fā)展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強 我國的市場經濟發(fā)展迅速，從現在來看它依然活躍，給企業(yè)業(yè)務發(fā)展造成了極大影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略調整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業(yè)人力資源規(guī)劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業(yè)的數據調研與分析，而且往往因滯后性而使規(guī)劃的精準性受到影響，加之企業(yè)在各種環(huán)境下的不確定性的增加，更給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業(yè)存在盲目規(guī)劃的現象，有時對于規(guī)劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規(guī)劃方案評估不夠，結果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規(guī)劃問題的策略

解決人力資源規(guī)劃問題，需要從長計議，應該利用現代管理思維中的系統(tǒng)論原理、知識復用水平與人才結構配置等相關知識，展開戰(zhàn)略性的分析與研究。比如在戰(zhàn)略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現代化的信息技術與知識推動社會迅猛發(fā)展的潮流中對于信息技術與相關數據系統(tǒng)的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規(guī)劃這一優(yōu)勢。最重要的是對于相關管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發(fā)展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業(yè)心向往之的發(fā)展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業(yè)人力資源規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展的調節(jié)器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰(zhàn)略目標

首先，在人力資源規(guī)劃方面，做好前提保障，使企業(yè)戰(zhàn)略目標明晰化，再對應性地進行戰(zhàn)略分解，明確人力資源規(guī)劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統(tǒng)；其次，對于行業(yè)未來的定位、運營策略等要做到心中有數，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統(tǒng)

管理層的領導與決策對人力資源規(guī)劃的影響至為關鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現代化的信息技術手段，在客戶、業(yè)務、市場進行深入了解、調查、分析、記錄數據，并加以分析、預測，做出企業(yè)發(fā)展走向圖、行業(yè)發(fā)展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉向動態(tài)化，以更好的適應瞬息萬變的外部環(huán)境。通過體系化的思維，將人力資源的相關資料與信息進行系統(tǒng)化整合，并構建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統(tǒng)，以此為人力資源規(guī)劃制訂工作提供依據，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業(yè)員工找到最適合自己的崗位，發(fā)現自身的特性，也能夠很好地降低企業(yè)人力資源開發(fā)成本，對人力資源規(guī)劃有著積極的促進作用。

其次，在現代社會發(fā)展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現代社會中各種事物間的關聯性非常大，真正構成了人們所說的“牽一發(fā)而動全身”的模式，分工已經漸漸向著整合方面轉移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養(yǎng)、訓練，這就要求企業(yè)通過增加輪崗來達到人才的優(yōu)化、提高人力資源規(guī)劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執(zhí)行體系。因為從總體上看，現代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現實的人力資源規(guī)劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業(yè)發(fā)展中應該做好后備人才的儲備與發(fā)掘，要構建一套完善的后備人才培養(yǎng)體系，這方面包括專業(yè)知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規(guī)劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規(guī)劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業(yè)未來發(fā)展、個人職業(yè)生涯的發(fā)展，還需要從市場角度、外部環(huán)境角度積極進行企業(yè)人力資源規(guī)劃的及時評估，包括現有人才存量、核心人才存量、培養(yǎng)階段、可用人才等。目的在于滿足企業(yè)的項目或人才調整，以及企業(yè)在未來的擴張或者向其它領域進軍。但是由于現代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規(guī)劃也是企業(yè)降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關鍵性作用。我國鼓勵創(chuàng)新，并且以創(chuàng)新發(fā)展為目標，這無疑給各大企業(yè)的發(fā)展提供了一個重要的政策支持；加上市場經濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業(yè)留出了更廣闊的發(fā)展空間，所以企業(yè)應該增加自信力，在人力資源規(guī)劃方面盡可能的明確戰(zhàn)略目標、完善信息系統(tǒng)、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規(guī)劃，如此才能增強企業(yè)在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發(fā)展之路邁進。

參考文獻：

[1] 郭 卉，劉妍妍，王 樂.提升企業(yè)人力資源管理的重要性和策略探討[J].科技創(chuàng)新與應用，2015（35）.

[2] 張 偉.中小企業(yè)人力資源發(fā)展研究[J].商場現代化，2014（25）.

[3] 于明升.人力資源對企業(yè)發(fā)展的推動作用[J].中國新技術產品，2015（8）.

[4] 楊桂蘭.淺析人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合[J].現代經濟信息，2014（8）.

[5] 李明輝.人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合研究分析[J].東方企業(yè)文化，2015（2）.

篇6

【Keywords】competency model； tourism enterprises； human resource management

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0022-02

1 引言

隨著市場競爭的日益加劇，給旅游企業(yè)進一步發(fā)展提出了新的要求。旅游企業(yè)要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳步，就必須要重視人力資源管理工作，只有提高人力資源管理水平，才能培養(yǎng)出一大批人才，推動企業(yè)的更好、更快發(fā)展。而將勝任力模型應用到旅游企業(yè)的人力資源管理中，可以極大地提高人力資源管理水平，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步。旅游企業(yè)人力資源是旅游企業(yè)經營管理的基礎和靈魂，任何一項旅游企業(yè)職能管理的好壞都可以追溯到人力資源管理的層面。

2 勝任力模型概念分析

勝任力這一概念的提出者是麥克蘭德教授，其核心是指在實際工作中，對于工作業(yè)績有著直接影響的個人特征與條件因素，通過對價值觀、人格以及行為技能等內容來實現對個人特征的深層次分析。而所謂的勝任力模型則是指基于某一崗位下，能夠勝任這一工作者所具備的各項勝任力特征之和，將勝任這一工作所提出的各項要求進行組合來搭建的一種特殊結構[1]。

3 旅游企業(yè)人力資源管理現狀分析

現階段我國旅游企業(yè)人力資源管理現狀不容樂觀，存在較多的問題，主要體現在人才招錄制度不完善、人力資源管理理念不先進、培訓機制不健全以及績效考核不規(guī)范四個方面，造成旅游企業(yè)發(fā)展受到嚴重影響，以下對四方面問題進行詳細論述。

3.1 人才招錄制度不完善

當下，旅游企業(yè)人力資源管理存在的問題就是人才招錄制度不完善、不合理，導致企業(yè)工作人員素質普遍較低，無法適應社會發(fā)展對于旅游企業(yè)人力資源的需求，最終阻礙了企業(yè)的更進一步發(fā)展。由于企業(yè)領導通常注重考慮企業(yè)的整體收益，往往會為了降低企業(yè)的人才投入成本，而降低企業(yè)的人才招錄門檻，這就使得一些素質水平有限的人員進入到企業(yè)，給企業(yè)的發(fā)展造成一定程度的影響。

3.2 人力?Y源管理理念不先進

受傳統(tǒng)計劃經濟的影響，使得目前旅游企業(yè)的人力資源管理理念較為落后，仍然延續(xù)之前的管理模式。由于這一落后管理理念的存在，使得旅游企業(yè)的人力資源管理工作難以高效地開展，同時也使得員工的工作積極性受到影響，無法發(fā)揮自身個性化優(yōu)勢，從而也就無法給企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。由此可見，要想提高旅游企業(yè)人力資源管理水平，就必須要對傳統(tǒng)的、落后的人力資源管理理念進行不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，大力培養(yǎng)員工的個性化思維，使其得到全面發(fā)展，從而為企業(yè)的更進一步發(fā)展奠定堅實基礎。

3.3 培訓機制不健全

旅游企業(yè)人資源管理中培訓機制不健全是造成其管理水平低下的最直接原因，目前我國一部分旅游企業(yè)都沒有建立員工培訓機制，還有一部分企業(yè)雖然重視對員工的培訓，但是由于培訓機制不健全，使得無法達到預期的效果，最終流于形式。

造成旅游企業(yè)人力資源管理培訓機制不健全的原因包括以下幾點。第一，培訓投入不到位。由于旅游企業(yè)相關領導和負責人沒有意識到員工培訓的重要性，使得對其的投入力度較低，只做表面工作，導致培訓喪失了其實質性目的。第二，缺乏科學有效的指導。一些旅游企業(yè)的員工培訓機制缺乏科學化指導，不能根據人員的實際需求進行專業(yè)技能和素質的提升，導致人才成長較為緩慢，阻礙了企業(yè)的長效發(fā)展。第三，培訓反饋機制不完善。大部分旅游企業(yè)僅僅重視培訓機制的建立，而忽略對培訓評估和反饋機制的完善，這使得人才培訓結果很難得到有效的驗證，最終失去其內在價值。

3.4 績效考核不規(guī)范

在旅游企業(yè)人力資源考核管理中，普遍存在考核不規(guī)范的情況，最突出的表現就是一些能力好、素質水平高的員工無法得到企業(yè)的嘉獎，而一些能力差、素質較低的員工又不能得到相應的處罰。這樣長久下去，員工的工作積極性會逐漸喪失，最終出現離職的現象。由此可見，績效考核的不規(guī)范，將會使旅游企業(yè)很難留住人才，因此必須要給予高度重視，通過完善績效考核機制，提高企業(yè)人力資源管理水平，促進企業(yè)自身的更進一步發(fā)展。

4 勝任力模型在旅游企業(yè)人力資源管理中的應用

據筆者了解，勝任力模型在旅游企業(yè)人力資源管理中的應用主要體現在四個方面，即人力資源規(guī)劃方面、人才招錄方面、人才培訓方面以及績效考核方面，下面分別闡述與探討：

4.1 人力資源規(guī)劃方面

傳統(tǒng)的旅游企業(yè)人力資源規(guī)劃僅僅重視人才的專業(yè)技能和管理水平等方面的素質，而忽略了人才內在行為和就業(yè)動機的考慮，這使得在后期很有可能造成企業(yè)的嚴重損失。而基于勝任力模型的引入下，對于企業(yè)人力資源規(guī)劃工作而言，則能夠有效地規(guī)避以上問題，在實際進行應用的過程中，要想充分發(fā)揮出其在人力資源規(guī)劃中的作用，則就需要結合自身對人才的實際需求特點，按照勝任力內容來搭建相應的模型。

4.2 人才招錄方面

旅游企業(yè)在進行人才招錄時，首先需要根據自身對于人才的需求，構建相應的勝任力模型，并將模型評價和反饋的結果作為人才招錄的關鍵指標，以確保人才招錄的質量可以適應旅游企業(yè)的實際發(fā)展需求，從而讓企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.3 人才培訓方面

旅游企業(yè)在利用勝任力模型進行人才培訓時，首先需求針對不同部門中不同人員的個性化需求，搭建相應的勝任力模型，并在此基礎之上進行人才的培訓，以實現企業(yè)人力資源開發(fā)的最終目的，一方面為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造了更高的價值，另一方面也促進了員工的全面發(fā)展。除此之外，基于勝任力模型下的旅游企業(yè)人才培訓還必須做好結果評估和反饋，即根據相應崗位人才所具備的勝任力水平進行合理的考核，以期為制定人才培養(yǎng)方案提供有益的參考。

4.4 績效考核方面

旅游企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源考核主要是對員工業(yè)績的考核，而勝任力模型下，旅游企業(yè)的績效考核是建立在員工業(yè)績的基礎之上，融入對員工綜合能力素質的考核，以勝任力模型為依據，促使相應績效考核的內容隨之豐富化，在激勵機制的督促下，促使員工實現綜合能力素質的不斷提升，進而在提升員工勝任力的基礎上，為切實提升企業(yè)的核心競爭力奠定基礎。[2]

篇7

關鍵詞：人力資源；成本會計；計量；對策

人力資源從廣義上說是指一定范圍內人口總體的勞動力總和，從狹義上來說是指能被企業(yè)利用一定手段進行控制的具有特殊體力和智力勞動技能的人。本文的人力資源指的是狹義的人力資源概念。人力資源成本是指企業(yè)雇傭勞動力的耗費。實施過程中首先應該深入分析企業(yè)人力資源面臨的內外部環(huán)境，合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢，合理確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎上合理控制人力資源成本，充分估計遠期效益和可能存在的風險。人力資源成本會計作為人力資源會計的一項重要內容，指的是對會計主體所擁有、控制的人力資源在招聘、錄用、使用、開發(fā)、重置等活動過程中產生的各項開支進行確認、計量與報告的會計。

一、人力資源成本的確認與計量

1.人力資源成本的確認

人力資源成本的確認遵循一定的原則，它們是能被企業(yè)控制、可用貨幣計量、能得到補償的原則。人力資源成本的確認的對象是對成本項目的確認，即確認人力資源成本的各個項目范圍，它是進行人力資源成本核算的基礎和價值尺度。人力資源成本可以分為五個具體的成本項目：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本。

人力資源取得成本是指取得人力資源的過程中發(fā)生的各種費用的總和，包括招募成本、選擇成本、錄用和安置成本。為提高企業(yè)員工的生產技術能力，企業(yè)人力資源價值得到提升的過程中產生的費用叫開發(fā)成本，包括崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓成本。人力資源的使用成本是指企業(yè)在使用員工過程中產生的補償性開支，具體包括維持成本、獎勵成本、調劑成本和福利及保障成本。人力資源保障成本是為了保障企業(yè)人力資源因暫時或長期的喪失使用價值的生存權而必須支出的費用，它由健康保障成本、勞動事故保障成本、退休養(yǎng)老保障成本和失業(yè)保障成本組成。離職成本指企業(yè)員工在離開工作單位過程中發(fā)生的費用或損失，它包括離職補償成本、離職前低效成本和空職成本，離職成本存在一定的風險。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人力資源成本有重要的作用。人力資源成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。人力資源規(guī)劃不合理，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的風險。因此，合理控制人力資源成本的前提是制定先進的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。

2.人力資源成本的計量

人力資源成本各項目確認以后，需要選擇相關的計量基礎和方法，將人力資源的成本加以量化。在會計實務中，根據計量標準的劃分，人力資源成本會計計量方法主要有重置成本法、歷史成本法和機會成本法。

重置成本法是根據當前物價水平，對正在使用的人力資源重新錄用所需要的成本進行計量的方法，它充分考慮了人力資源的價值變化，反映出人力資源歷史成本的及時價值，提供的數據具有決策相關性。歷史成本法又稱實際成本法，即根據取得、使用和開發(fā)人力資源所產生的實際支出計量出人力資源成本，反映企業(yè)對人力成本的原始投資。機會成本法指企業(yè)選擇一項方案放棄另一項方案所產生的潛在收益，它接近于人力資源實際的經濟價值，該方法適用于素質較高員工成本計算。

二、我國企業(yè)人力資源成本會計實行的難點及對策

1.人力資源成本會計實行的難點

人們普遍認為人力資源的素質、經驗和技能沒有實體的形式，難以用具體的貨幣數量、數字進行計量，這種傳統(tǒng)觀念的束縛了人力資源成本會計的實施。另外由于學術界對人力資源所屬資產范圍界定不清，使得人力資源成本會計在確認、計量方面存在困難，進而引發(fā)人力資源成本會計信息披露方面的困難，使人力資源成本會計工作耗費大量的人力、物力和財力，對企業(yè)積極推行人力資源成本會計工作帶來較大影響。

2.改善人力資源成本會計實行的對策

針對在人力資源成本會計實行工作中遇到的困難，可以采取相應的應對措施來改善：首先要更新觀念，科學認識人力資源成本會計的形成，重視人們對實物資產的創(chuàng)造和轉移產生的內在價值，不斷加強宣傳力度，扭轉大眾的認識；其次要在確定計量方法的基礎上，根據不同的人力資源，選擇其他的輔助計量方法，解決人力資源成本會計計量的難題；最后通過徹底的人事管理體制改革，制定科學合理的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，建立、健全和完善人力資源交流市場；堅持成本效益原則，優(yōu)化人才運行流動機制，最大限度的自主選人，有效推動人力資源成本會計的創(chuàng)造和發(fā)展。

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論文摘要：是否是有效的人力資源管理，已成為現代煤礦企業(yè)人力資源管理的瓶頸問題。本文在分析現代煤礦企業(yè)人力資源管理存在的問題的基礎上，提出了加強煤礦企業(yè)人力資源管理有針對性的措施。

在知識經濟條件下，人力資源對現代煤礦企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，人力資源管理工作是企業(yè)健康快速發(fā)展的保障。目前大多數煤礦企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，即使是有著長遠戰(zhàn)略目標的煤礦企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題，所以需要對其進行分析和研究，并找到解決瓶頸的對策。

1.煤礦企業(yè)人力資源管理現狀

1.1普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

多數煤礦企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是煤礦企業(yè)高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識，缺少人力資源規(guī)劃的概念；二是煤礦企業(yè)經營管理者的傳統(tǒng)觀念落后，仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想，缺少人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是基層人力資源管理者雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。

1.2缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數煤礦企業(yè)對職工的績效評估主要是基于產量既定目標下職工對崗位的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、年終獎、出勤獎等為基礎的獎勵手段就成為對職工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備，使煤礦績效考核部門難以依據科學的考核結果對職工進行全方位的激勵，挫傷了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。

1.3培訓與發(fā)展機會缺乏

在職工培訓方面，煤礦企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作，使職工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面，企業(yè)對職工的培訓內容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”。另一方面，由于煤礦企業(yè)更多關注的是短期產量和經濟目標，而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經濟效益回報，甚至有可能在職工得到充分的培訓后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得煤礦企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，加之部分農民工技術大拿到期辭退后，造成了煤礦企業(yè)培訓不到位，一、二線職工整體素質不能盡快提高的局面。

1.4新酬福利政策不合理

毫無疑問，對于絕大多數人來說，獲取報酬是他們工作的主要考慮，報酬可以從兩個方面影響職工的忠誠度，一是報酬的多少，二是人們關于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺，有研究表明，后者對職工滿意度的影響比前者要大的多。目前煤礦企業(yè)職工的絕對新酬在各行業(yè)間還是處于偏下水平，而且煤礦內部的職工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同行業(yè)職工的收入付出相比不公平；如果本行業(yè)職工之間收入付出相比不公平；如果煤礦職工與內部其他職工收入薪酬福利相比差距比較大，都將成為企業(yè)職工流失的因素。 　2.加強煤礦企業(yè)人力資源管理的措施

2.1搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對未來人員的需求和供給之間可能出現的差異分析，或者是企業(yè)對其人力需求與供給做出的估計以及煤礦企業(yè)如何根據自身的實際情況進行人力資源管理的戰(zhàn)略設計。人力資源規(guī)劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說，5年以上是長期計劃，1－5年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。煤礦企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內容有：崗位計劃，人力分配計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

2.2建立有效的激勵機制

隨著全球經濟一體化進程的到來，企業(yè)人才短缺的情況在加劇，尤其是現代煤礦企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下?，F代煤礦企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此現代煤礦企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。同時也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。

2.3建立系統(tǒng)性的教育培訓體系

從需要層次理論分析，職工特別是核心職工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現的要求很強，比較容易自我激勵。在許多企業(yè)，職工都認為教育和培訓是企業(yè)為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是提升的前提。因此，結合現代煤礦職工自身的特點，適當給予其進修深造，職務晉升、專業(yè)技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來，是提高職工知識和技術更新能力，促進現代煤礦企業(yè)隊伍素質提高的重要途徑。

2.4建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)面對其所處的社會和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體職工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規(guī)范。健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍，為全體職工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，現代煤礦企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行，實現人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識職工的能力與潛力。

企業(yè)沒有戰(zhàn)略性的人力資源管理，沒有適合自己的特點，企業(yè)很難有發(fā)展。企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有職工待遇的提高與個人發(fā)展?，F在的職工一要考慮待遇，二要考慮發(fā)展。因此現代煤礦企業(yè)必須以人才為本，重視職工在企業(yè)中的價值，努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化，以此促進企業(yè)的壯大。

參考文獻

[1]李桂萍.現代企業(yè)人力資源管理，2007

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(一)六大模塊的概念介紹

在工作實踐中我們發(fā)現，人力資源管理過程中涉及的六大板塊，有著一定的聯系，各模塊之間相輔相成，相互作用，它們之間是不可分割的，共同組成了一個整體。既然是一個有機的整體，他們之間就會互相影響，一個模塊發(fā)生了變化必然會影響到其它模塊，造成模塊的變化，最終導致整個系統(tǒng)發(fā)生變化。

1.人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是海戰(zhàn)人力資源管理的基礎和長遠設計，主要涉及的內容就是企業(yè)管理機構的設置、人員的分工和責任、企事業(yè)單位開展人力資源管理的規(guī)章制度、人力資源管理活動所需要的預算和執(zhí)行等。

2.招聘與配置

在人力資源管理活動中，招聘和配置是非常重要的，主要涉及的內容就是依據發(fā)展的需要，分析招聘需求、工作需要、招聘的事前安排、程序、內容、招聘渠道、招聘預期效果、招聘的應急預案、員工的離職與維護等。

3.培訓和開發(fā)

在人力資源管理的過程中，開展培訓工作是非常重要的，這是人才進修和提升的重要途徑，也是招攬人才和留住人才的有效方式。

4.績效管理

隨著社會的發(fā)展和企事業(yè)單位的不斷改革，績效管理顯得越來越重要，主要牽扯到績效管理的準備、實施、考評、總結、反思、應用開發(fā)、績效改進等內容。

5.薪資福利管理

員工工作積極性的激發(fā)是非常重要的，所以薪資福利的管理一定要體現一定的差異性、個性化和激勵性。它主要涉及的內容就是薪酬、薪酬體系的構建、福利和其它薪酬問題以及績效評估和提供反饋等。

6.勞動關系

在人力資源管理中，勞動關系管理是非常重要的，它是確定權利和義務的依據，是人力資源管理的根源。勞動管理的管理主要有勞資事件處理、工會問題、人員分配、人員招聘、培訓和發(fā)展員工、員工績效評估、提高生產力方案等。

(二)六大模塊運作的基本流程

在六大模塊中，最基本的流程就是人力資源規(guī)劃和員工的招聘與配置，做好這兩項工作才能說人力資源管理工作有了一定的基礎或者有了一個較高的起點。

1.人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃重在宏觀角度的熱力資源管理，它具有一定的目的性、預見性和期望值。但是環(huán)境是不斷變化的，組織內部也發(fā)生了變化，所以人力資源規(guī)劃應該是動態(tài)化的，而不是靜態(tài)的。從整個人力資源管理的系統(tǒng)來看，人力資源規(guī)劃是組織開展人力資源管理的依據，它為組織中人員的數量和質量控制打下了堅實的基礎，實現了組織內部人員和工作的匹配，為組織的發(fā)展提供了一定的指導。

2.員工招聘與配置

對于企業(yè)的發(fā)展來說，為了在激烈的市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，獲得長足的發(fā)展，就需要人才的支持。目前，企業(yè)之間的競爭是產品的競爭，歸根結題是人才的競爭。員工招聘與配置就為企業(yè)的發(fā)展奠定了人才基礎，招聘把大量的優(yōu)秀人才引進企業(yè)，配置實現了人才的合理化使用，實現了讓合適的人才占據恰當的位置，讓一定的位置發(fā)揮應有的作用。

二、績效管理

對于企業(yè)的發(fā)展來說，需要一定的發(fā)展業(yè)績，否則企業(yè)的發(fā)展是不順利的。企業(yè)的發(fā)展依靠的就是人才，就是各個工作人員的工作，所以激發(fā)員工工作的積極性是非常重要的，那么績效管理在人力資源管理中的地位就顯得非常重要?？冃Ч芾碚f的簡單一點就是通過考察員工的工作成績和工作業(yè)績，激勵他們努力工作，進而促進企業(yè)的發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€考核系統(tǒng)，是對員工過去工作的一個考察，也是對未來工作的一個預設，起到了一定的激勵作用。在開展績效管理的過程中，要創(chuàng)設績效管理的體系，從考核內容、考核方法、考核過程、結果公示、考核反思等過程中發(fā)現問題，并積極反思解決問題，為下一步工作提供思路?？冃Ч芾砼c激勵理論在績效管理的過程中，最為主要的還是通過績效的考察來激發(fā)員工的工作積極性，起到正能量的正面積極作用。說到對員工的激勵，一般來激勵理論主要分為內容型激勵理論、過程型激勵和綜合型激勵。內容性激勵主要從分析人的行為為出發(fā)點，圍繞著人們的需求展開激烈，包括需要層次理論、雙因素理論和ERG理論等。過程型激勵主要包括期望理論、公平理論和強化理論等。綜合型激勵理論以波特和勞勒的綜合激勵模為代表。

1.馬斯洛的需要層次理論在績效管理中的應用

美國的心理學家馬斯洛創(chuàng)建了需求層次論，主要說明了人的五種基本需求，從低級到高級，呈現出一定的階梯狀，人們在獲得某種需求之后，為了獲得更高層次的滿足，不得不努力。而績效管理則靈活地將這5種需要進行了拆分與結合：通過績效制度的實施，在滿足員工生理需要的同時；以業(yè)績刺激執(zhí)行者尊重和自我實現需要的成長；并以企業(yè)文化給予員工以歸屬感，即安全需要和歸屬或情感需要的依附。對于績效管理體制下的管理者與員工來說，二者之間存在的是一種信息交流與情感溝通的共生關系：管理者依靠員工的業(yè)績提升來實現生理、尊重和自我實現需要，而員工則依靠管理者的創(chuàng)造力和識別力來實現自生理至自我實現的5種全部需要，實則是一種雙贏的狀態(tài)，同時亦降低了社會分工、合作及社會分層、流動過程中虛高的社會心理成本。

2.赫茲伯格的雙因素理論在績效管理中的應用

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人力資源是指能夠推動企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力，即企業(yè)組織內外處在勞動年齡階段的已直接投入勞動或尚未投入勞動的人口的總和。企業(yè)人力資源管理是指為充分開發(fā)和有效利用人力資源，保證經營活動順利進行及企業(yè)目標的實現，并為員工個人目標的實現創(chuàng)造條件，而對勞動者展開的一系列活動的總稱。而人力資源管理體系是指為了實現上述管理目標，企業(yè)組織構建的一個有序、合理的統(tǒng)籌該組織人力資源管理活動的有機體。

毋庸置疑，因為人力資源管理在企業(yè)組織中占有舉足輕重的位置，當前幾乎所有企業(yè)都給予了高度重視，并紛紛制定了適合本組織特點的各具特色的人力資源管理機制。但是，我們看到，在現實中，因為體制的不完善和我國企業(yè)起步晚、底子不牢固等因素制約，這些機制卻常常不能發(fā)揮其該有的效能，反而常常為人所詬病。因此，我們認為要想改變這種狀況，根本而言還是應該在結合當前國內外市場環(huán)境的前提下，構建完備的人力資源管理體系，充分運用組織內部的人力資源，使其得到最優(yōu)的發(fā)揮，才能保障企業(yè)組織實現持久發(fā)展。

二、人力資源管理現狀分析

人力資源是企業(yè)賴以維持發(fā)展的源泉，是企業(yè)內在的動力。但是，如果不能得到合理利用，進行科學管理，則是對人力資源的浪費，造成企業(yè)成本的增加和效益的減少，并最終阻礙企業(yè)的進步。而當前，我國許多組織在人力資源管理方面臨了諸多問題，亟待解決。

1.概念認識錯誤，片面理解人力資源管理意義

如認為人力資源管理僅僅是進行員工的培訓而忽視其他方面。我們所知之人力資源管理盡管側重于人力資源的開發(fā)，但絕不意味著就是通過培訓來提升員工能力。無疑還有績效評估、員工招聘、薪酬制度等方方面面需要綜合考慮。

2.重視人力資源的外部獲取，而忽視內部人力資源開發(fā)

我國許多企業(yè)的通病就是遵循“外來和尚會念經”的固有傳統(tǒng)觀念，整個人力資源管理機制是圍繞著如何從外部獲取優(yōu)越的人才，而實現企業(yè)人力的優(yōu)勝。但是現實情況是這樣做只會使已經具有的內部人力資源失去價值，不能得到充分利用。因為內部無法形成有效的激勵機制，那么又如何讓員工死心塌地為你服務。另一個惡果就是過度依賴這種外來資源，往往也會使企業(yè)在競爭中失去主動，并只能以不斷增加人力成本來維持。這無疑是危險的。

3.普遍缺乏人力資源規(guī)劃和相關制度

諸多企業(yè)往往喜歡缺什么才來補什么，沒有形成固定的制度和長遠的規(guī)劃。體現在人力資源規(guī)劃方面就是沒有形成良好的人才培養(yǎng)機制。甚少考慮本組織機構人力資源狀況及能否有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。常常只有在人力資源成為企業(yè)發(fā)展瓶頸時，才匆忙補缺，進行員工招聘和培訓等。這種做法因為其隨意性，不具備長遠的眼光，因而不利于人才的培養(yǎng)和人力資源的管理。

4.在員工培訓中，片面重視員工技能的提升而忽視員工觀念的轉變

這是我國企業(yè)或者其他組織機構中存在的通病。此帶來的問題是企業(yè)職工離職率高居不下，企業(yè)風險面臨較高的人力成本風險。而企業(yè)想實現人力資源的合理流動也是難以達成的。

三、對策研究

管理大師彼得?德魯克曾說：“企業(yè)只有一項真正的資源――人。”IBM公司總裁沃特森也說過：你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。由此可見，人力資源在企業(yè)中的重要作用。如何有效發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢也必然就成為當前企業(yè)關注的問題。我們認為要改變上述狀況，應從下面幾個方面有針對性的解決上面所列問題。

1.樹立正確意識

樹立正確意識，將人力資源管理及其體系構建提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來。只有充分認識到人力資源管理的重要性，企業(yè)組織的制度改革創(chuàng)新才可能找到關鍵所在。甚至可以說，有時其重要性應超越其他機構。原因就在于“人力”是企業(yè)的基石，沒有可靠的基石，那么企業(yè)的生存發(fā)展只能是黃粱美夢，這也是傳統(tǒng)人事管理部門的弊病所在。

2.建立健全的人力資源規(guī)劃機制和人才培養(yǎng)方案

從員工招聘至到崗上任都有明確的指導思想。制定長遠的人力資源規(guī)劃機制，不再采用目前“缺啥補啥”的粗放選人手段，明確員工招聘原則，例如測試原則、客觀性原則、可靠性原則和廣博性原則。在員工進入企業(yè)時，就應該著手于人力資源的開發(fā)，也即相關培訓，正如上文所言，培訓不僅僅是技術層面的，同時應該對新手觀念、理念進行改變，以提高其競爭力和積極性。

3.完善員工績效考評制度和激勵機制

績效分為組織工作績效和員工工作績效，本文主要探討的是對員工的績效考評問題。員工工作績效是指那些經過組織考評的工作行為和工作結果，績效考評是人力資源管理的一個重要內容，它既是檢驗其他人力資源管理活動的手段，又是人事決策的依據，因此建立完善的績效考評制度具有重要意義。其內容包括：考評標準不能、實施考績、評定和反饋考績結論，本文認為其中關鍵之處是標準問題，良好的標準應該讓員工明白：應該做什么，做到何種程度。而且考評標準應該具有可衡量性，同時企業(yè)應該結合企業(yè)實際情況制定。

四、結語