導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1工程項目成本管理的含義

1.1成本管理的主要內(nèi)容

所謂工程項目成本，就是工程中的全部支出資金，其中涉及多個方面的成本。管理工作大多數(shù)在施工時進行，并且會使用人為方式管理控制工程的成本，將成本控制在合理范圍內(nèi)。

1.2成本管理的意義

1.2.1增強企業(yè)競爭能力

現(xiàn)階段建筑行業(yè)競爭力度持續(xù)增加，對于企業(yè)來說，為了更好地生存，需要獲得更多的經(jīng)濟效益。只有正確地開展工程項目成本管理工作，才能節(jié)省更多的資金，從而得到更多的經(jīng)濟效益，因此，多數(shù)建筑企業(yè)高度重視工程項目成本管理工作。

1.2.2增強項目總體管理水平

要準確開展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，這些制度的主要作用是使工作人員更好地管理建設(shè)資金，更好地管理項目。只有提升整體管理水平，才能顯著提升項目總體水準，使工程質(zhì)量得到更可靠的保障，對工程項目非常重要[1]。

1.2.3制定合理的責(zé)任制度

管理工作對企業(yè)非常重要，能夠使企業(yè)保持良好的運行狀態(tài)，而且可以顯著提升工作效率和生產(chǎn)效率，最主要的是可以使企業(yè)獲得更加快速的發(fā)展。通過分析可以看出，成本管理非常重要的，要準確地開展成本管理工作，需要設(shè)置完善的責(zé)任制度，使其有效地落實到相關(guān)部門中，使工作人員充分發(fā)揮自己的價值，從而使企業(yè)獲得快速穩(wěn)定的發(fā)展。

2建筑工程成本管理和管控應(yīng)遵守的原則

2.1成本動態(tài)控制原則

建筑工程施工屬于動態(tài)性工作，為了有效地進行成本動態(tài)控制，需要清楚地掌握整體施工過程，按照工程動態(tài)分析預(yù)算成本，然后根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整工程的成本分配。要更好地進行工程動態(tài)管理控制工作，工作人員需要仔細地記錄工程的實際情況，設(shè)置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的實際動態(tài)，從而更好地進行工程項目成本管理。

2.2經(jīng)濟效益最優(yōu)原則

建筑工程成本管理控制的目的是使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，在施工過程中，首先要加強對資源使用的控制，從而充分利用施工材料，減少浪費，獲得更多的經(jīng)濟效益。

3工程項目成本管理存在的不足

3.1成本管理制度不夠完善

我國工程領(lǐng)域尚沒有健全的成本管理體系，導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)部門沒有統(tǒng)一的管理依據(jù)，責(zé)任制度很難有效地落實，管理人員僅憑借經(jīng)驗開展管理工作，沒有一定的制約因素。大部分企業(yè)沒有監(jiān)督管理部門，使管理制度很難有效落實。

3.2沒有開展全程控制

我國建筑企業(yè)越來越重視管理成本的重要程度，但是在管理過程中還存在一定的問題，很難開展全程控制，使工程成本超出預(yù)算。主要是因為在施工過程中沒有有效控制材料和施工工藝。一些施工企業(yè)購買的材料質(zhì)量不合格，并且施工工藝不合理，會導(dǎo)致工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，需要暫停施工進行返工，從而增加工程成本。

3.3成本管理人員的經(jīng)濟意識有待提高

進行成本管理工作時，工作人員的成本規(guī)劃能力有待提高，沒有采取合理的措施進行成本控制，并且沒有落實管理方案，沒有按照實際情況開展成本管理工作，進而造成經(jīng)濟損失。

4工程項目成本管理控制方法

4.1制定科學(xué)合理的成本管理制度

首先，要正確落實責(zé)任制度，確保工作人員具有較強的工作能力，設(shè)置完善的成本管理信息平臺，將工程支出的款項上傳到平臺中進行信息化管理與控制，確保企業(yè)成本管理工作的高效性和合理性。購買施工材料時，要參考平臺的成本信息，將成本控制深入每個項目管理環(huán)節(jié)。監(jiān)督部門要高度重視成本管理工作，而且需要設(shè)置成本監(jiān)督小組，明確掌握項目資金的使用情況，若有疑問，要進行及時的溝通和處理。

4.2增強對于成本三超問題的控制

進行成本管理工作時，三超問題是成本管理的常見問題，主要原因是沒有正確地進行成本的風(fēng)險管理，因此，工程項目管理人員需要預(yù)先開展風(fēng)險分析與控制工作。首先，根據(jù)項目自身的特點分析其施工影響因素，并對施工過程中的風(fēng)險進行分析，進而制定有效措施進行控制，將項目成本控制在可控范圍內(nèi)。在簽定工程合同時，要深入分析合同內(nèi)容，加強對材料以及設(shè)備費用的控制，控制工程的變更以及簽證情況，控制成本，減少糾紛。

4.3持續(xù)提升成本控制人員的綜合素質(zhì)

在選擇成本控制管理人員的過程中，要選擇工作能力較強的人員，并在工作過程中，安排專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高成本管理人員的專業(yè)水平。其次，需要建立一個高素質(zhì)、高技能的成本管理與控制隊伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程參建人員的成本意識，將成本控制深入工程建設(shè)的各個階段，并借助合理的控制方法實現(xiàn)成本管理目標。

5結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本

工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預(yù)算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應(yīng)該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應(yīng)被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應(yīng)給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預(yù)算中計算并在會計核算的時候反應(yīng)記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導(dǎo)致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應(yīng)到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應(yīng)日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責(zé)這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導(dǎo)致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應(yīng)到企業(yè)工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應(yīng)工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導(dǎo)致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務(wù)用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至?xí)霈F(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應(yīng)用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應(yīng)采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧?wù)用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責(zé)任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務(wù)用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責(zé)任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責(zé)任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。

（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導(dǎo)致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當倡導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責(zé)，責(zé)任，擁有優(yōu)質(zhì)的責(zé)任心才能勝任自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復(fù)蘇。同時勞務(wù)用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責(zé)任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉(zhuǎn)貼于

參考文獻

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一、我國工程項目成本管理中的問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題。

（一）對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。

（二）成本預(yù)算編制不科學(xué)，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個項目的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此一舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預(yù)算，制定出合理的成本控制目標是關(guān)鍵。但是，許多施工企業(yè)對于項目目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、工期的要求，項目部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例算下來，而不管這些項目到底有多大的利潤空間。

（三）忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，很多時候為盲目地趕工期要進度，造成人工費、機械費的增加，使得因縮短工期增加的收入不足以彌補費用的增加。

（四）施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，材料成本（施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用）約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏詳細的材料成本預(yù)算和控制分析，對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。周密細致的成本預(yù)算，輔之以科學(xué)的成本費用分析，是企業(yè)控制成本的依據(jù)和促進企業(yè)挖掘潛力、節(jié)約消耗的重要手段。

二、改善我國工程項目成本管理

（一）科學(xué)編制成本預(yù)算，落實目標成本。實行成本管理的關(guān)鍵是科學(xué)合理地編制工程項目的成本預(yù)算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預(yù)算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后實施的施工方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達給各業(yè)務(wù)部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責(zé)任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關(guān)鍵，直接成本應(yīng)從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關(guān)系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。

（二）在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期內(nèi)完工而采取措施的費用；另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導(dǎo)致項目虧損。

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關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0221-02

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。

1.1 工、料、費用預(yù)測

（1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

（2）材料費占建設(shè)費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機械使用費：投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

1.3 輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。

1.4 成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：第一，對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

2 項目成本管理中存在的問題

2.1 投標環(huán)節(jié)

由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題： 第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風(fēng)險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控 制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門 路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè) 管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2 項目評估環(huán)節(jié)

為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應(yīng)對中標 項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標 責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標。然后根據(jù)評估 結(jié)果簽訂項目目標責(zé)任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意： 第一，項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低 的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常 造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取 成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再 進行成本分解。此方法的優(yōu)點是簡單易行，但違反 客觀、公正原則，評估結(jié)果準確率不高，說服力不 強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項 目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊 密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項目評估效 益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承 擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3 施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)

項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標準和依據(jù)。項目 部要以此為準繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特 點，對目標責(zé)任成本預(yù)算進行合理分解，將責(zé)任量 化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存 在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本 核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算 環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成 本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè) 計規(guī)范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本 分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解 決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較 多。三是全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視 程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為 代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。

3 項目成本管理的對策

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了、費用超了、項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.4 加強質(zhì)量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強過程控制

建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑 市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資 料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低 幅度。按科學(xué)合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)， 結(jié)合本企業(yè)實際情況，按照科學(xué)合理、 平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成 本定額，并以此為依據(jù)進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù) 評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項 目目標責(zé)任合同，明確利潤指標、其他 指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點 和管理需要，按可控性原則合理劃分成 本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業(yè)隊為成本中心單獨 核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn) 控制真空。必須對項目目標責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核 和獎懲的標準。上級成本中心、費用中 心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標責(zé)任 合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責(zé)任 成本必須依合同價包死，無特殊情況不 得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主 認可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費用中心 執(zhí)行責(zé)任成本的情況進行分析、考核與 獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括 建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán) 審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn) 場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考 核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格 執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和 完成評估指標做好制度上的保證。上級業(yè)務(wù)部門必須加強對項目成本 管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點包括 目標責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目 各項管理活動遵循成本效益原則的程 度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

參考文獻

［1］李潔.運用信息化手段［J］.為企業(yè)成本管理搭建平臺，中國造紙，2004，（6）.

篇5

1、忽視“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為了工期目標或合同工期的實現(xiàn)所采取相應(yīng)措施而發(fā)生的相關(guān)費用。工期目標是工程項目管理的三個主要目標，施工企業(yè)實現(xiàn)合同工期是獲得良好信譽的前提。每個項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)的注意工期成本不夠，特別是項目經(jīng)理雖然有明確的工期要求，但工期和成本之間的關(guān)系沒有深入的研究，有時盲目趕工期、進度，使項目成本附加。

2、成本管理的基礎(chǔ)工作不穩(wěn)固。總結(jié)了施工企業(yè)管理的現(xiàn)象，常見的績效管理系統(tǒng)的工作基本上做得不夠，給企業(yè)成本計劃、成本決策管理造成諸多困難。成本計劃、成本決策的實現(xiàn)取決于成本管理基礎(chǔ)工作，如配額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理系統(tǒng)等等，因為基礎(chǔ)工作做得不夠，成本計劃、成本決策缺乏一個真正的和可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)會因此做出錯誤的決定。像配額管理、原始記錄不健全現(xiàn)象，計量基礎(chǔ)工作不到位，水、電、蒸汽等浪費現(xiàn)象嚴重，生產(chǎn)原料運用不細，原材料、材料采購存在質(zhì)量和浪費的問題，只注重生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)和銷售過程的成本管理，還有就是材料采購“暗箱”操作嚴重，提高了采購成本。

二、加強工程項目成本管理

1、建立和完善項目成本會計系統(tǒng)。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是關(guān)鍵，其中，工程造價核算制是基礎(chǔ)，沒有它，項目經(jīng)理責(zé)任制將成為一紙空文。項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本會計，其他成本分析評估、成本控制、成本計劃等無從談起。企業(yè)管理會計部門作為施工成本核算和管理的職能部門，應(yīng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的功能，挖掘其內(nèi)在的潛力，激發(fā)員工的積極性，使項目管理人員明確工程造價管理在工程管理中的地位是不可替代的。在保證進度和質(zhì)量的同時，嚴格對施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會和經(jīng)濟效益。對建設(shè)項目成本管理員進行集中管理，統(tǒng)一部署。成本核算員對建設(shè)項目成本進行獨立核算。當前成本會計管理系統(tǒng)，由于自身的利益和項目緊密聯(lián)系在一起，他們在行使職能時，得不到充分發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和主動性受到限制，難以與公司核算員進行有效的協(xié)調(diào)工作。因此，改革目前的成本核算管理體系，公司在項目成本核算員統(tǒng)一委派，中央集權(quán)管理，不定期輪崗、定期或不定期學(xué)習(xí)、溝通、評估、激勵競爭上崗，使項目成本核算員利益和項目分離，可以建立一個健康、有序的施工成本核算和管理網(wǎng)絡(luò)程序。

2、抓好成本預(yù)測，切實履行經(jīng)濟合同。項目成本管理，你必須特別注意項目成本預(yù)測。工程簽約后，公司和項目部和施工預(yù)算，成本計劃，除了準備項目建設(shè)任務(wù)列表和所需的機械臺班，然后基于上述數(shù)據(jù)比較，修正，并結(jié)合當前，當?shù)貏趧恿?、材料、機械的市場價格，制定項目總實際成本。在項目成本估算出來后，公司和項目部門簽定合同。在合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等都應(yīng)該有詳細的內(nèi)容。合同的簽署，確保項目部和公司總部的責(zé)任、權(quán)利和利益，根據(jù)合同，雙方的責(zé)任，認真履行自己的職責(zé)，確保項目建設(shè)的順利完成。

3、選擇好的合作勞務(wù)企業(yè)。為了滿足項目的勞動需求，必須選擇一定數(shù)量的勞務(wù)隊伍，要選擇一些信譽好，有實力的勞務(wù)企業(yè)，并建立一個相對穩(wěn)定和定期考核動態(tài)管理合格勞務(wù)分包商。分包商招標系統(tǒng)。公司成立招標領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、貿(mào)易、質(zhì)量安全和部分員工制訂招標文件，邀請兩個或多個分包商投標，根據(jù)投標人的標書，資信來確定獲勝方，從招標分包商簽署從開始到結(jié)束在一個公平、公開、公正的原則下操作，消除暗箱操作。加強勞務(wù)資本集中的管理是非常重要的。項目部每月對勞務(wù)隊伍完成工作量進行核算，由項目經(jīng)理審核并簽字，報部門的施工管理，施工管理部門根據(jù)勞動素養(yǎng)和已經(jīng)完成了工作經(jīng)檢查后提交財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞動合同和勞動成本分配數(shù)量和提交給公司的經(jīng)理審批。工程變更勞動成本提高部分，如果沒有經(jīng)濟簽證，公司將不予確認。項目部門應(yīng)避免分包工作以外的費用發(fā)生。

4、控制項目質(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對于施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量不是越高越好，超過一個合理的水平，屬于質(zhì)量盈余。無論質(zhì)量不足或過量，都會導(dǎo)致質(zhì)量成本的增加，都應(yīng)該通過質(zhì)量成本管理進行調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使四種全面質(zhì)量成本達到最小值。正確的處理質(zhì)量成本在幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)部和外部故障損失）、預(yù)防成本和測試成本之間的關(guān)系，科學(xué)、合理、先進和實用的技術(shù)措施，確保施工質(zhì)量，在達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程造價。項目管理部門不能為了提高企業(yè)的知名度和市場競爭力，使項目整體出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量多、低經(jīng)濟效益但被動局面。從工期成本控制要效益。如何處理兩者之間的關(guān)系，是施工項目成本管理一個重要的課題，即工期成本管理和控制對于施工企業(yè)和施工項目管理部門來說，并非越短越好，但需要通過合理調(diào)整，找到最佳點的工期成本點、把工期成本控制在最底部。

篇6

關(guān)鍵詞：工程管理成本控制

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

房地產(chǎn)行業(yè)因為其具有資金投入量大、建設(shè)周期長、專業(yè)性強、受政策及市場不穩(wěn)定因素影響大，因此，該行業(yè)成為公認的高風(fēng)險行業(yè)。隨著房地產(chǎn)市場的不斷規(guī)范和競爭的不斷加劇，房地產(chǎn)投資效益的高風(fēng)險高回報時代已經(jīng)成為過去。在現(xiàn)在的房地產(chǎn)開發(fā)投資中，要實現(xiàn)開發(fā)項目的最大經(jīng)濟效益，就必須要對項目開發(fā)成本進行有效的管理和控制，從而真正實現(xiàn)開發(fā)利潤的最大化。

工程項目的成本控制管理在工程建設(shè)展開的各個階段及各個環(huán)節(jié)都存在著成本控制的問題。但如何真正去有效地做好成本的管理工作，把握每一個環(huán)節(jié)的成本管理，需要管理人員有充分的精神和物質(zhì)準備， 1、首先要談到成本控制意識的問題，本人認為成本意識可以理解為在做每一項工作前，都應(yīng)有一個時間成本和經(jīng)濟 成本意識，應(yīng)從各方面去分析討論甚至估算一個結(jié)果，同時要求估算依據(jù)的相對準確合理、信息的準確及時、標準的有效性，還應(yīng)考慮一定的市場風(fēng)險，即不確定因素的考慮，企業(yè)決策者、管理人員至每位員工都應(yīng)不斷培養(yǎng)形成良好的成本控制意識，通過培訓(xùn)和實際工作的鍛煉形成思維和工作的標準模式；2、管理人員具備了成本意識，必須還應(yīng)具備高度的工作責(zé)任心。在進行項目管理時應(yīng)真正負起工程管理范圍內(nèi)工程各個階段的工程建設(shè)內(nèi)容及變更情況及必要性的全部工作，現(xiàn)場情況要掌握及時準確，文字記錄應(yīng)及時準確，做到嚴格控制變更量及拖延工期，全員要共同負起成本控制的責(zé)任。3、掌握科學(xué)的工程成本管理控制方法，不斷提高成本控制水平。只有掌握了科學(xué)的管理方法，才能真正做到成本控制的科學(xué)管理，如建立成本目標管理要求，及時對項目過程、結(jié)果的進行核算分析及成本偏差與進度偏差進行分析，從而可以幫助我們定量的分析存在的問題，及時找到解決問題的最佳方法進行有效的控制。4、建立成本管理制度及流程，適當建立關(guān)于成本管理控制的激勵約束機制，約束規(guī)范管理人員按流程制度進行工程項目管理工作，從而鼓勵管理人員加強成本控制管理工作，約束在管理過程中出現(xiàn)的成本浪費行為，應(yīng)該讓企業(yè)所有員工都意識到企業(yè)利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的共同努力。

總的來說，根據(jù)工程建設(shè)的特點及周期，我個人認為在建設(shè)過程中如下幾個階段針對成本管理工作應(yīng)高度重視：

1、方案設(shè)計階段：方案階段應(yīng)在滿足總的規(guī)劃指標要求的基礎(chǔ)上，適當綜合考慮土地的利用率、總體布局的合理性、施工的可操作性等因素，進行方案的比較優(yōu)選，為了使項目的投資測算更加準確合理，做好成本的預(yù)估工作，在方案設(shè)計階段，預(yù)算人員就應(yīng)介入相關(guān)工作，并密切同設(shè)計人員進行溝通，請設(shè)計人員配合提供涉及到造價測算的有關(guān)設(shè)計參數(shù)，按工程分部分項進行工程造價的測算，結(jié)合具體項目將項目分解成樁基工程、圍護樁工程、主體工程（地上、地下）、幕墻工程、門窗工程、外檐保溫工程、屋面、強電工程（含電梯、發(fā)電機、變壓器等）、給排水、弱電（樓宇自控、安保系統(tǒng)、消防廣播、綜合布線、照明等）、精裝修工程、景觀工程等，為投資決策提供可靠準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，從而為設(shè)計、施工階段打下了成本控制的基礎(chǔ)。

2、設(shè)計階段：對于設(shè)計實行限額設(shè)計招標，設(shè)計階段是形成工程成本的主要階段，據(jù)有關(guān)資料分析，方案設(shè)計、初步設(shè)計階段對投資的影響程度為90%左右，技術(shù)設(shè)計階段對投資的影響程度為75%左右，施工圖設(shè)計階段對投資的影響程度為35%左右，而施工階段對投資的影響程度為10%左右，設(shè)計階段結(jié)合限額設(shè)計應(yīng)從樁基工程、地上、地下工程、外檐工程、圍護工程、材料設(shè)備安裝的選用及結(jié)構(gòu)形式等方面充分比較各種方案，作到安全、經(jīng)濟、可行，并滿足規(guī)劃效果；設(shè)計部門應(yīng)熟悉掌握建設(shè)標準及國家政策認真做好圖紙會審，及時發(fā)現(xiàn)問題，力求最大限度減少現(xiàn)場變更量；結(jié)合市場情況進行產(chǎn)品定位進行材料、設(shè)備、功能適當?shù)呐渲?，適當采用經(jīng)濟合理的新工藝、新材料，力爭做到設(shè)計階段對成本控制目標的明確。

3、招標階段：招標工作可以分為設(shè)計招標、監(jiān)理招標、勘察招標、施工招標及設(shè)備招標等，根據(jù)項目要求通過招標力爭選擇管理水平高、技術(shù)能力強、業(yè)績優(yōu)良、企業(yè)沒有不良歷史紀錄的合作單位。在編制招標文件時，務(wù)必嚴謹各項條款，要細致、全面，尤其對涉及招標范圍、工期、報價所包含的費用、質(zhì)量標準、違約罰則、變更簽證及調(diào)價的條款，應(yīng)明確、清晰，具有合法性、可操作性，在招標前審查招標圖紙，把在施工中因圖紙的不明確可能引起的扯皮的問題，事先會同設(shè)計人員、現(xiàn)場工程師進行充分溝通，并予以明確，要求投標單位以此為依據(jù)來編制投標書，此做法是為避免投標單位由于圖紙不詳而理解不一致造成報價的標準不統(tǒng)一，減少現(xiàn)場今后變更簽證的機會，同時也有利于評標及今后的調(diào)整；明確招標的范圍，由于界面不清很容易造成施工中變更的增加機會，可以避免相互扯皮的情況的出現(xiàn)；這樣，為今后合同的順利執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)，避免模棱兩可的情況出現(xiàn)，同時也為成本控制提供有力的依據(jù)；除了精心編制招標文件以外，對于商務(wù)標部分的工程量清單的內(nèi)容也應(yīng)加以審核，保證與招標內(nèi)容保持一致，以避免造成今后施工過程中的變更的發(fā)生，為避免此類問題發(fā)生，如果是委托造價咨詢單位進行清單編制，應(yīng)在清單編制工作開展前向造價咨詢單位結(jié)合圖紙及招標要求進行交底工作，明確具體要求，使得造價咨詢公司能夠準確的了解工程的招標范圍，準確地編制招標工程的工程量清單。

4、施工階段：在施工階段的成本管理要求管理人員必須認真閱讀及正確理解招標文件及合同約定的有關(guān)內(nèi)容，按照約定的標準要求進行工程管理，；同時要嚴肅工期計劃的執(zhí)行，明確延誤工期的責(zé)任方，分析工期拖延的原因，及時調(diào)整采取有效措施，最大限度地把工期控制在計劃范圍之內(nèi)；嚴格執(zhí)行變更簽證管理程序，嚴把每道審批關(guān)，做到先算好帳再花錢，避免面盲目現(xiàn)場變更簽證；現(xiàn)場管理人員要熟悉圖紙全部建設(shè)內(nèi)容及掌握規(guī)范標準，工程實行樣板引路，以便有效控制管理工程建設(shè)，避免返工現(xiàn)象的出現(xiàn)；管理人員要調(diào)動現(xiàn)場監(jiān)理人員的積極性，在監(jiān)理招標階段明確責(zé)任范圍、時間及違約責(zé)任內(nèi)容，提高其責(zé)任感及管理的成本意識，積極督促監(jiān)理人員做好現(xiàn)場的監(jiān)理工作，會同監(jiān)理加強對現(xiàn)場的檢查與抽查工作，及時發(fā)現(xiàn)各種問題，盡量減少返工量，根據(jù)實際要求嚴把質(zhì)量關(guān)。

5、竣工結(jié)算階段：此階段要認真審核結(jié)算件，確定增項的合理性、依據(jù)性；根據(jù)施工紀錄對于減項也應(yīng)相應(yīng)及時在結(jié)算件中予以納入核減明確；管理人員須會同監(jiān)理人員做好現(xiàn)場的工程記錄并整理匯總，依據(jù)合同條款，做好反索賠工作。

6、完成結(jié)算后要注重造價成本資料的搜集、積累和整理、歸類，對于提高項目的決策的準確性起到重要的作用，主要包括以下幾個方面：針對已完工程的成本資料收集整理；搜集、積累造價資料是建設(shè)工程的一項重要基礎(chǔ)工作，國外的一些企業(yè)就十分重視已完工程數(shù)據(jù)資料的積累和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，并統(tǒng)一搜集標準和管理模式。每完成一個項目，都要及時講個投標單位的報價資料進行分析匯總；對于已竣工項目在項目結(jié)算后，也應(yīng)及時分析匯總竣工項目的成本造價情況，為今后類似工程的開發(fā)建設(shè)提供參考信息；對于現(xiàn)行的建設(shè)開發(fā)的收費政策及法規(guī)應(yīng)及時搜集整理更新；建立材料設(shè)備以及專業(yè)承包商的通訊錄，便于及時進行溝通聯(lián)系，材料費是構(gòu)成工程造價的主要內(nèi)容，一般材料費占工程總造價的60%-70%，因此建立完整的材料設(shè)備供應(yīng)商信息資料以及認真調(diào)查和分析材料市場的價格和走勢也是非常重要的，為今后的材料設(shè)備采購方面的成本控制能夠打下好的基礎(chǔ)。

建設(shè)工程成本管理工作是建設(shè)工程管理工作重要內(nèi)容之一，建設(shè)工程造價成本的管理控制貫穿于項目決策、設(shè)計、施工至竣工決算等全過程。因此,為了有效地控制工程成本,需要建設(shè)方各部門的綜合協(xié)調(diào)、共同努力,采取切實有效的管理方法，才能最大限度地控制工程造價,實現(xiàn)預(yù)期的投資目標。

參考文獻：

[1]田元福.建設(shè)工程項目管理[M].清華大學(xué)出版社，2005.

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1.成本控制體制不嚴密,責(zé)、權(quán)、利劃分不清

在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果,但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機地的結(jié)合起來,而簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

2.成本控制方法單一,缺乏對目標成本的有效控制

目標成本管理管理活動中最基本的技術(shù)和方法它要求在實施目標管理的過程中,目標的設(shè)定應(yīng)切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預(yù)算,沒有制定具體的成本目標,工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進行科學(xué)的考核與評價甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要建筑項目負責(zé)人要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等但由于部分管理者不嚴格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料,材料的領(lǐng)用量僅僅憑經(jīng)驗進行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學(xué)的管理制度一項目制造成本預(yù)測滯后二忽視市場價格分析和經(jīng)營資料積累。

二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國當前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現(xiàn)象,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。

2.施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

3.成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

主要由于工程工期長,即使工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

。

6.承包責(zé)任制管理中存在的問題

建筑當前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了進步但毋庸質(zhì)疑的只管干活,不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無近兩年來在抓項目部達標升級,企業(yè)考核項目部的指標時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。

三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

1.轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當?shù)慕?jīng)營策略應(yīng)當認識到施工行業(yè)的不完全競爭國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

2.注意施工項目的事后控制每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題針對目標成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標成本時參考。

3.及時反映工程各項指標的完成情況施工企業(yè)要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現(xiàn)目標責(zé)任書的承諾使成本責(zé)任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；監(jiān)管控制

Abstract: combining with engineering project cost management supervision control of experience, from the cost management supervision control of relevant definition, and explain the project cost management supervision control, the major content of engineering project cost management by the current regulatory control are introduced into the problem, has pointed to the project cost management supervision control measures of strengthening the detailed analysis and further discussed, so as to help the project cost management supervision control of optimization and perfection.

Keywords: engineering projects; Cost management; Regulatory control

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號

0、引言 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，在生存與發(fā)展的競爭中，監(jiān)管控制成本管理舉足輕重的作用越來越受到企業(yè)的關(guān)注和重視。在社會主義市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)自主經(jīng)營，自負盈虧，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理監(jiān)管控制的體現(xiàn)。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個工程項目成本管理監(jiān)管控制得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。而對工程項目成本管理的重點又在于對成本管理的監(jiān)管控制上，因此，如何對工程項目的成本管理進行有效地監(jiān)管控制，就成為了每個項目管理者必須面對的問題。

工程項目的成本管理監(jiān)管控制到底是什么？從狹義上來解釋，工程項目的成本管理監(jiān)管控制指的是施工企業(yè)結(jié)合項目的特點，以項目施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支所進行的全面系統(tǒng)管理進行監(jiān)管控制，以實現(xiàn)施工項目成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實施工項目責(zé)任成本、制定成本計劃、分析成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的全過程。

1、工程項目成本管理監(jiān)管控制的內(nèi)容

項目施工階段成本控制的基本原理是把計劃作為項目控制的目標值，定期把工程項目進展過程中的實際支出額與目標值進行比較，發(fā)現(xiàn)并找出實際支出與投資控制目標值之間的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取糾偏措施加以控制，以保證控制目標的實施。工程項目成本管理監(jiān)管控制的主要內(nèi)容主要為：首先是成本計劃實施，將工程項目的成本目標或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限額，并在施工過程中按此執(zhí)行。其次是成本監(jiān)督與控制，包括對各項工作進行成本控制，如對設(shè)計、采購、委托進行控制；各項費用的審核，確定工程款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并保證每月按實際工程狀況定時定量支付；得出實際成本報告；進行審計活動。再次是成本分析，作詳細的成本分析報告，并行各個方面提供不同要求不同詳細程度的報告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本預(yù)算和工程成本趨勢分析。最后是制定措施并調(diào)整成本計劃：與相關(guān)部門合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，使各方面作決策或調(diào)整施工項目時考慮成本因素；用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標出發(fā)，進行工程項目的技術(shù)、質(zhì)量、工期、進度的綜合優(yōu)化；通過詳細的成本比較、趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷；對工程項目形象的變化，如環(huán)境的變化，目標的變化等所造成的成本影響進行預(yù)測分析，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決費用補償問題。

2、工程項目成本管理監(jiān)管控制存在的問題

（1）在工程項目成本管理的監(jiān)管控制中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。

（2）工程項目施工的成本管理中，成本管理監(jiān)管控制的人員素質(zhì)不高，例如有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

（3）工程項目施工所用的相關(guān)材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重材料費用約占整個施工項目工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個項目的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設(shè)備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。

3、強化對工程項目成本管理的監(jiān)管控制

（1）強化對工程項目成本管理的監(jiān)管控制意識。在工程項目成立之初，應(yīng)當充分調(diào)動工程項目各個管理人員的積極性，使工程項目管理人員真正認識到工程施工項目成本管理監(jiān)管控制的重要性。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的工程施工項目成本管理程序。

（2）提高工程施工項目成本管理監(jiān)管控制人員自身的素質(zhì)和培養(yǎng)工作責(zé)任感。工程施工項目的工作人員應(yīng)嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的項目施工成本控制與核算管理制度，使工程施工項目的成本管理監(jiān)控真正落到實處。此外，還應(yīng)加強成本監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，提高成本控制人員工作能力。同時，要組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高員工的素質(zhì)。

（3）抓好工程施工項目的成本預(yù)測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。工程項目施工前應(yīng)開展編制相關(guān)施工項目預(yù)算、成本計劃工作，測算出項目總實際成本和分成本。在項目的各項成本測算出來后，與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利三者分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證工程施工項目的成本管理監(jiān)管控制工作順利進行。

（4）加強工程施工項目的材料管理監(jiān)控。因為施工項目的材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，如果忽視相關(guān)工程施工材料的管理，項目成本管理監(jiān)控就無從談起。因此，材料管理必須是全過程、全方位的管理。首先，項目從中標后，編制項目施工預(yù)算作為材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。項目施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。

（5）要注意提高工程施工項目的承包班子的整體成本管理監(jiān)管控制素質(zhì)。其中，以項目經(jīng)理為代表的工程施工項目管理班子的成本管理監(jiān)控素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個工程施工項目的成本管理監(jiān)控水平低下，因此，要想方設(shè)法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的監(jiān)控能力。

（6）適應(yīng)新形勢，科學(xué)改進項目成本的核算制度。工程項目施工企業(yè)要積極研討新國際環(huán)境下的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動工程施工項目管理監(jiān)控人員工作的積極性，不斷提高成本核算監(jiān)控體系的運行質(zhì)量。

4、結(jié)語

隨著我國進入WTO，我國工程項目將走向世界，在國際市場上，工程項目企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求工程項目管理人員要具備較強的施工項目成本管理監(jiān)管控制能力，向科學(xué)管理和監(jiān)控要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展?？偠灾?，對工程施工項目成本管理監(jiān)管控制進行探討的意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的經(jīng)營效益。只要遵循價值原理，科學(xué)決策、動態(tài)控制、采取嚴格到位而有效的成本管理監(jiān)管控制措施，才能夠?qū)⒐こ添椖康氖┕こ杀竟芾淼赜袟l不紊。

參考文獻

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[3]袁建新.遲曉明.工程造價控制[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2004.

篇9

[關(guān)鍵詞]工程項目，施工成本，管理，控制，分析

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0175-01

0 引言

在市場經(jīng)濟中，成本的控制不僅在于項目的控制中，而且在整個項目管理以至于整個建筑工程管理中都有著重要的地位，企業(yè)盈利通常是通過項目的經(jīng)濟效益即項目的最大化和成本的最小化來實現(xiàn)的，對于建筑企業(yè)單位，在確定了合同價格后，它的經(jīng)濟目標就完全通過成本來控制了。

1 工程成本管理的現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，工程項目管理被提到了重要位置，但仍然存在著以及忽視質(zhì)量、工期造成的成本增加，管理人員素質(zhì)等各方面的問題，怎樣通過對工程項目成本進行有效的組織、實施和控制而達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。

2 成本管理存在的問題

（1）成本管理體制

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把“業(yè)主一總包”關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（2）忽視工程質(zhì)量的管理和控制

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設(shè)工程項目及固定資產(chǎn)投資規(guī)模的增長，工程建設(shè)中的弄虛作假、偷工減料、違歸操作、惡性競爭等不良行為和不規(guī)范問題屢屢發(fā)生，因此，切實采取各種有利措施保證工程質(zhì)量，避免工程質(zhì)量事故，降低資源消耗，減少環(huán)境污染，對國民經(jīng)濟可持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，具有極其重要的現(xiàn)實和深遠意義。

（3）忽視工程工期的管理和控制

工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。天氣、地理環(huán)境等各項外在因素往往更加使得工期的不確定，而在項目管理中，忽略、忽視了這些因素所帶來的對材料成本和項目周期所產(chǎn)生的影響和費用都是巨大的，

3 成本管理措施

（1）項目成本管理體制規(guī)范化

目前，項目管理不再是強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項目組合管理的理念。要想項目成本管理體制規(guī)范化必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、制度化。要拓寬項目管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風(fēng)險管理、項目整體績效以及項目的信息和溝通管理等內(nèi)容，總之，誰的項目管理體制最適應(yīng)市場，誰就是市場的青睞者。

（2）項目成本管理體制標準化

工程項目管理體制的標準化，其實就是形成一種系統(tǒng)完善的成本控制制度，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，針對各個不同的工程項目的特點，要制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料采購使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是切實可行的具有較強操作性的辦法，并應(yīng)責(zé)任落實到人，使項目的成本控制有章可循，有據(jù)可查，追蹤監(jiān)督到位。堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責(zé)任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

（3）控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量質(zhì)檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）正確處理工期與成本的關(guān)系

正確處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對建筑施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，也不是越長越好，而是需要通過對工期的綜合預(yù)測并合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。相對來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期縮短至一定限度時，工期措施成本則會急劇增加。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相對較小，通常情況下不給予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失在正常施工工期成本中可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著工程正常的展開，管理人員經(jīng)驗的積累也會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就能找到一個工期成本最低的理想點，這一點也就是工期最短并且成本最低的優(yōu)點。

4 抓好成本預(yù)測，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測和預(yù)控。配備相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，有較強的工作責(zé)任心。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，制定相應(yīng)固定的合同標準格式。施工專案合同基本上有以下幾類摘要：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)定等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門摻合定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

由此可見，在實際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。

參考文獻

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篇10

關(guān)鍵詞：水利工程項目；成本管理；措施

一、引言

項目施工成本的管理是整個工程項目建設(shè)中的重頭戲，它對提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，改善企業(yè)的管理能效都起到至關(guān)重要的促進效應(yīng)。然而，對于工程項目成本控制和管理，仍是我國眾多水利工程建設(shè)企業(yè)項目管理中較為薄弱的環(huán)節(jié)。在本文的研究中，對我國水利工程項目建設(shè)中存在的成本管理問題進行分析，并提出針對性的措施。

二、我國水利工程項目成本管理的發(fā)展及現(xiàn)狀

20世紀70年代末期，我國逐步恢復(fù)并重建了政府層面的水利工程成本管理機構(gòu)，并統(tǒng)一了工程概預(yù)算定額和費用標準，各級地方政府也相繼出臺了一些水利工程成本管理的政策性文件。進入21世紀后，我國的水利工程成本管理逐漸從政策層面轉(zhuǎn)向工程實施層面，加快了實踐應(yīng)用的步伐。2008年，建設(shè)部了《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500-2008），進一步明確了包括水利工程項目在內(nèi)的工程造價、成本控制等實施的法律依據(jù)。自此，我國水利企業(yè)工程成本管理的實踐活動有了更為詳實的政策性依據(jù)，相關(guān)的管理活動也日益發(fā)展起來。

三、我國水利工程項目成本管理中存在的問題

1.成本管理體制不健全

我國水利工程項目成本管理體制經(jīng)過多年的發(fā)展，已逐漸趨于完善，然而仍有很多不健全之處。具體來說，表現(xiàn)為政府干預(yù)過多。長久以來，我國的水利工程成本管理實行“政府主導(dǎo)，企業(yè)執(zhí)行”的體制，在中央政府的統(tǒng)籌下，各級地方政府的水利部門都設(shè)置了層層的工程成本管理機構(gòu)，并制定了相應(yīng)的政策規(guī)范。在整個管理系統(tǒng)中，所涉及的政府部門眾多，層層管理的體制也使得相關(guān)的政府審批環(huán)節(jié)過多。以市場經(jīng)濟視角去看，很多方面的限制過于死板，例如定額、取費、施工機械價格管理等，都被各級政府部門嚴格把控，因此，工程成本很難實現(xiàn)市場經(jīng)濟規(guī)律管理，這也對我國工程建設(shè)企業(yè)參與國際市場競爭造成了一定的阻礙。

2.成本核算方法不科學(xué)

成本核算方法不科學(xué)，也是廣泛存在于我國各級水利工程項目施工企業(yè)中的管理問題。例如，很多企業(yè)在項目建設(shè)中，采取“簡單粗暴”的“報賬式”成本核算模式，或采用“比對式”核算模式，對項目的過程性成本、總結(jié)性成本進行核算。嚴格意義上講，上述成本核算方式，僅僅是傳統(tǒng)模式下，簡單財務(wù)統(tǒng)計方式的拓展，難以對大中型水利工程項目的過程性成本支出進行精確核算和控制，因此，實際的管理效率十分低下，管理的精確度嚴重不足，不能反映出項目的實際建設(shè)成本。而采取更為科學(xué)的核算方法，對水利工程項目的過程性成本進行核算，則顯得勢在必行。

3.從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)缺乏

目前，我國絕大多數(shù)水利施工企業(yè)的成本管理人員均從其他崗位上轉(zhuǎn)型而來，他們鮮少有人具備專業(yè)的水利成本管理知識，也缺乏動手實踐應(yīng)用能力。根據(jù)國家統(tǒng)計局的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，1984年至2014年，我國各種形式的水利項目施工企業(yè)數(shù)量從57404家增加大157421家，從業(yè)人員從982.7萬人增加到3312.9萬人，然而，從業(yè)人員數(shù)量的上升并不意味著專業(yè)素質(zhì)的提升。根據(jù)筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，約有75.3%的水利企業(yè)成本管理人員屬于臨時聘用和抽調(diào)人員，他們在工作中往往憑借經(jīng)驗主義或大致推算進行成本管理，因此，企業(yè)的成本管理水平顯然不能得到有效提升。

四、完善水利工程項目成本管理的對策

1.進一步完善成本管理體制

成本管理體制的革新和完善，對我國水利項目工程成本管理體系有著重要的作用，結(jié)合目前存在的問題，筆者認為，應(yīng)轉(zhuǎn)變政府職能，減少行政干預(yù)。進一步實現(xiàn)水利工程項目成本的全面市場定位，轉(zhuǎn)變政府職能，減少行政干預(yù)。政府在企業(yè)工程成本中的管理作用應(yīng)逐漸從微觀轉(zhuǎn)向宏觀，給企業(yè)一定的定價自，充分發(fā)揮市場的調(diào)節(jié)作用。此外，政府應(yīng)對企業(yè)的成本和造價制定由指令性轉(zhuǎn)向指導(dǎo)性管理，且指導(dǎo)性價格應(yīng)隨市場人工、材料、施工機械臺班價格波動而動態(tài)變化，從而發(fā)揮市場經(jīng)濟下，工程項目成本管理靈活、激動的特性。

2.引入科學(xué)高效的成本核算模式

為使水利工程項目成本管理的效率得到提升，在下一步的管理實踐中，各級水利工程項目建設(shè)企業(yè)應(yīng)注重引入更為科學(xué)高效的成本核算模式，從成本核算的角度出發(fā)，加強項目成本的過程性核算管理，摒棄落后、低效的成本核算策略。在實際的操作中，各級企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，采取不同的成本核算方式。例如，對于需要進行精確定量成本核算管理的水利工程項目，建設(shè)企業(yè)管理者可引入ABC成本核算法或DABC成本核算法，按照：確認損耗成本，進行分類計量；識別成本作業(yè)，劃定成本作業(yè)庫；界定成本作業(yè)動因，形成最終產(chǎn)出成本的流程，對項目建設(shè)的成本進行定量化管理。

3.加大對從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)

各級水利工程項目建設(shè)企業(yè)還應(yīng)加大力度，對內(nèi)部成本管理人員進行培養(yǎng)，不斷強化內(nèi)部成本管理人員的軟硬素質(zhì)，例如，可通過組織成本管理工作人員外出參加培訓(xùn)、組織內(nèi)部講座、報告會等形式提升他們的業(yè)務(wù)能力，同時還可采用“外引內(nèi)培”的方式強化企業(yè)成本管理人員的整體能力，為企業(yè)成本管理工作的有效開展奠定人力基礎(chǔ)。

五、結(jié)論

在我國水利工程市場逐步步入國際化道路的背景下，國內(nèi)水利施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得先機，減少工程損失帶來的風(fēng)險，有效的工程項目成本管理起著至關(guān)重要的作用。因此，對工程成本管理問題的探索，是一個任重而道遠的過程，需要各級水利工程項目建設(shè)企業(yè)、政府和研究人員不斷進行深入的研究。

作者:李林桂 單位:海鹽縣沈蕩鎮(zhèn)村鎮(zhèn)建設(shè)交通管理服務(wù)中心

參考文獻