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摘 要 我國現(xiàn)行的中央儲備糧財務管理體制的主要內(nèi)容是國家對糧食儲備進行垂直管理的基礎上，中央財政對中儲糧總公司實行糧食儲備費用（含輪換費用）定額包干，再由中儲糧總公司對糧食承儲企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲糧成本、減少財政補貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實際工作中，也存在著許多問題，因而必須加強糧食承儲企業(yè)的財務管理，建立長效管理體制，進一步完善中央儲備糧垂直管理體制。

關(guān)鍵詞 中央儲備糧管理體制 財務管理 財政補貼

我國現(xiàn)行的中央儲備糧財務管理體制的主要內(nèi)容是國家對糧食儲備進行垂直管理的基礎上，中央財政對中儲糧總公司實行糧食儲備費用（含輪換費用）定額包干，再由中儲糧總公司對糧食承儲企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲糧成本、減少財政補貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實際工作中，也存在著許多問題，因而必須加強糧食承儲企業(yè)的財務管理，建立長效管理體制，進一步完善中央儲備糧垂直管理體制。

一、加強中央儲備糧油財政補貼的管理

財政補貼是中央儲備糧存儲生存和發(fā)展的保障，因而對財政補貼的管理就是中央儲備糧管理的重中之重。在現(xiàn)行的糧食流通體制下，糧食儲備費用的補貼范圍、補貼標準和補貼責任比較明確。但在實際執(zhí)行中，存在補貼辦法不夠合理，補貼費用標準較低，企業(yè)存在不均問題，抗風險能力較弱。針對這些問題，筆者認為完善中央儲備糧財務管理體制應著重從以下幾個方面考慮：

（一）完善糧食政策性補貼辦法，正確處理好國家目標和企業(yè)利益的關(guān)系

企業(yè)的利益與國家利益的關(guān)系看，糧食企業(yè)的政策性業(yè)務大致可以分三類：一是國家利益與企業(yè)利益相一致的業(yè)務。如糧食儲備業(yè)務、糧食企業(yè)按國家的要求保管好糧食，保證糧食調(diào)得動，同時獲取國家補貼，這時國家利益與企業(yè)利益都得到實現(xiàn)；二是國家利益與企業(yè)利益不確定的業(yè)務。如儲備糧的輪換業(yè)務，輪換盈利了，企業(yè)利益與國家利益達到了一致，如果輪換虧損了，企業(yè)利益與國家利益就出現(xiàn)背離；三是國家利益與企業(yè)利益相背離的業(yè)務。如國家為了平抑物價拋售糧食，要求企業(yè)按保護價敞開收購糧食，導致企業(yè)虧損，這些業(yè)務是國家利益與企業(yè)利益不相一致的。因此，在政策補貼制度上應區(qū)別對待，使得企業(yè)的利益與國家利益盡可能保持一致。

（二）適當提高糧食儲備費用補貼水平，保證糧食企業(yè)合理的利益

目前，國家對中儲糧公司采取了定額補貼，財務包干的方法。財務包干的好處是在補貼標準合理的情況下，有利于調(diào)動企業(yè)的積極性，缺陷是如果補貼標準不合理，尤其是補貼標準不到位的情況下，造成企業(yè)虧損掛帳，不利公司企業(yè)化管理，從實際情況看，目前的中央儲備糧儲備費用的補貼標準還是偏低的。因此，為了確保糧食的儲備安全，保證糧食企業(yè)正常業(yè)務開支，調(diào)動糧食企業(yè)儲糧管理的積極性，應當適當提高糧食儲備費用的補貼標準。

（三）合理調(diào)整補貼標準，解決企業(yè)苦樂不均的問題

糧食政策補貼分為儲備費用補貼和輪換費用補貼。糧食儲備費用高低受糧食儲備環(huán)境和不同地區(qū)物價水平的影響，而糧食輪換費用高低受糧食產(chǎn)銷區(qū)和糧食品種的影響。而在目前的補貼標準中，糧食儲備費用補貼沒有考慮糧食儲備環(huán)境和物價水平對成本的影響，輪換費用僅考慮不同品種和輪換周期，沒有考慮市場風險。因此，要合理的調(diào)整補貼標準，一是適當提高南方糧食承儲企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)糧食承儲企業(yè)的儲備費用的補貼標準；二是要適當提高糧食銷區(qū)和稻谷輪換費用補貼標準，解決糧食承儲企業(yè)苦樂不均的問題。

（四）建立以豐補歉的機制，防范企業(yè)經(jīng)營風險

糧食承儲企業(yè)的主要收入來源于財政的政策性補貼，在財務定額包干的制度下，企業(yè)只能靠壓縮開支，降低成本費用來換取效益；另一方面糧食企業(yè)又面臨著巨大的政策性風險和市場風險，尤其是儲備糧的輪換。因此，從財務管理的角度看，為了保證糧食企業(yè)正常運行，防止經(jīng)營的不確定性給企業(yè)帶來的風險，有必要建立一種以豐補歉的機制，企業(yè)在有盈余的年份可以按一定的比例在利潤中提取一部分以豐補歉的基金，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，可以按一定程序動用這筆基金來彌補企業(yè)虧損。

二、加強中央儲備糧企業(yè)的財務管理

（一）以資金管理為中心，防范財務風險

一是資金使用必須堅持“合規(guī)、管住、盤活、用好、安全、有效”的資金管理原則；二是各種資金必須存入法定的銀行帳戶（農(nóng)發(fā)行），不得以個人名義存入銀行；要嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》等法規(guī)的規(guī)定，加強對現(xiàn)金收支和庫存現(xiàn)金的管理；三是遵守中國人民銀行關(guān)于設立銀行帳戶和資金結(jié)算的規(guī)定，做好貨幣資金的結(jié)算和管理工作；四是要嚴格資金收支管理。按照“統(tǒng)一收入，預算支出，收支兩條線”模式運行。貨幣資金的收入和支出，要建立嚴格的授權(quán)批準制度，所有資金進出，必須具備合規(guī)合法的憑據(jù)，并按照“申請、審批、復核、支付”的程序，及時準確入帳；五是企業(yè)從農(nóng)發(fā)行取得的地方增儲計劃貸款，只能用于增初糧食計劃規(guī)模，不得挪作他用，不得用于投資或資本性支出。六是嚴防收購資金體外循環(huán)，嚴防“小金庫”和帳外帳問題。企業(yè)應在合同約定的結(jié)算期內(nèi)保證銷售貨款的回籠，及時償還借款本息，恪守銀行信用。

（二）加強成本和費用管理

一是成本管理問題。糧食承儲企業(yè)要如實反映地方儲備糧的財務收支狀況，正確核算成本，原則上應通過規(guī)范的糧食批發(fā)市場競價采購,，也可以通過國家規(guī)定的其他方式進行，如企業(yè)在接到增加儲備收購計劃后，可以直接參與市場收購。，但其入庫成本必須是在省財政廳、省糧食局和省農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行聯(lián)合核實認定后才可確認。地方儲備糧入庫成本不論高低，只要一經(jīng)核定，承儲企業(yè)必須嚴格遵照執(zhí)行，不得隨意變動。同時，要加強財經(jīng)紀律，嚴禁利用成本核算方法虛增和隱瞞企業(yè)利潤。

二是儲備糧費用管理問題。 儲備糧的費用按環(huán)節(jié)分為收購費用、調(diào)撥費用、儲存費用和銷售費用等四個費用部分，按性質(zhì)分為經(jīng)營費用、管理費用和財務費用。在大力推行科學保糧新技術(shù)的前提下，企業(yè)要嚴格實行費用定額管理制。努力降低費用成本。一要加大收購環(huán)節(jié)的管理，加強對包裝物、露天器材的使用情況的檢查，減少損失，降低費用。二要管理費用要大力壓縮，對招待費的開支，應當按照需要、合理、節(jié)約的原則，在財務制度規(guī)定的控制比例（銷售的萬分之五）內(nèi)開支。 對儲備糧的費用開支管理，有兩種有效管理辦法：一是實行預算管理辦法。年初企業(yè)根據(jù)上年的費用開支情況，結(jié)合儲備糧的費用開支標準，編制出當年的費用開支預算情況。年終要編制出全年的費用開支決算表。二是實行分環(huán)節(jié)管理辦法。把儲備糧的經(jīng)營分為收購、儲存、調(diào)撥、銷售等環(huán)節(jié)，按各個環(huán)節(jié)制定具體指標，實行費用定額管理，并嚴格實行考核，建立內(nèi)部費用控制制度。

（三）加強財務監(jiān)督

按照中央儲備糧垂直管理體系的要求，對國家儲備糧的管理是三級負責制，第一級是中儲糧總公司，第二級是中儲糧總公司的派出機構(gòu)——分公司，第三級是中儲糧總公司的直屬庫（以下簡稱中儲糧直屬庫）和接受委托承儲中央專儲糧的非直屬企業(yè)（以下簡稱非中直企業(yè)）。分公司應充分發(fā)揮其對轄區(qū)內(nèi)糧食承儲企業(yè)的管理職能，建立財務監(jiān)督檢查制度，對企業(yè)進行財務的有效管理。對會計基礎工作、會計資料的真實性進行檢查評比，對企業(yè)的財務收支、資金管理及經(jīng)濟效益實行定期審計制度。督促糧食承儲企業(yè)遵守國家財經(jīng)制度，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，做到管理制度與機制相結(jié)合，通過財務管理，進一步完善中央儲備糧管理體制。

參考文獻：

[1]龔京翠.加強中央儲備糧的財務管理.糧食科技與經(jīng)濟.2000(2).

篇2

一、企業(yè)集團財務領(lǐng)導體制的選擇

1．企業(yè)財務領(lǐng)導體制的一般形式。企業(yè)集團的財務領(lǐng)導體制同單一企業(yè)的財務領(lǐng)導體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團財務管理的對象不是單一企業(yè)的財務活動，而是一個企業(yè)群體的財務活動。但研究單一企業(yè)的財務領(lǐng)導體制是確立企業(yè)集團財務領(lǐng)導體制的基礎。

企業(yè)的財務領(lǐng)導體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務領(lǐng)導體制一般有三種類型：

(1)財務總監(jiān)負責制，即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務總監(jiān)，在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監(jiān)直接插手企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中財務總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經(jīng)理下設置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

(3)財務經(jīng)理負責制。即在總經(jīng)理下設負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設立財務會計部門。其特點是財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實現(xiàn)其法人財產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)的保證，從機制上明確區(qū)分了與董事長領(lǐng)導的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責界限，同時又便于企業(yè)內(nèi)部實行分工負責的經(jīng)濟責任制，因而這種財務管理領(lǐng)導體制是適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業(yè)財務領(lǐng)導體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團公司在企業(yè)集團中處于主導和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)就是企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團的財務領(lǐng)導體制，實質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財務領(lǐng)導體制。

如果核心企業(yè)已進行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領(lǐng)導體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務經(jīng)理負責制。因為這符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對法人財產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營約束機制進行自主理財。而董事長直接領(lǐng)導下的財務總監(jiān)負責制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的總會計師負責制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務經(jīng)理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務的，為適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財務管理體制已勢在必然，因此，在國有企業(yè)實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業(yè)財務領(lǐng)導體制的選擇。企業(yè)集團的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業(yè)的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財務領(lǐng)導體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務領(lǐng)導體制時要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴格地說，在企業(yè)集團的財務管理中，不存在絕對的集權(quán)型管理，也不存在絕對的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于集權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領(lǐng)導體制應選擇董事長直接領(lǐng)導下的財務總監(jiān)負責制;反之，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于分權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領(lǐng)導體制則應選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務經(jīng)理負責制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應偏重于集權(quán)，對哪些應偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是采取直接委派的做法，以實現(xiàn)其財務控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會操縱經(jīng)理人員來實現(xiàn)對子公司的重大財務活動施加影響。

二、企業(yè)集團財務組織的設計

1．企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)的特點。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權(quán)責的差異性。盡管企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權(quán)限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權(quán)限，同時也承擔著與其職權(quán)相對應的責任；③財務組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財務組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財務部門與一般成員企業(yè)的財務部門不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員

企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。

在企業(yè)集團財務組織設計中為體現(xiàn)這一目標，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權(quán)限，特別是重大財務決策權(quán)，花此基礎上實行適度的分權(quán)；②權(quán)責利均衡原則。分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔的責任大，則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關(guān)系也應是對稱的、均衡的；③機構(gòu)的設置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構(gòu)設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權(quán)和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

3．企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團財務組織的特點，一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業(yè)集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理、主導產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制與分析，預算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監(jiān)督和業(yè)務指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構(gòu)。在機構(gòu)上主要設置有財務預算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構(gòu)，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團財務管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務管理決策機制的保證和基礎。企業(yè)集團一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項?！本唧w的權(quán)責分工制度應由各個企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個財務經(jīng)理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權(quán)責明確、財務關(guān)系清楚的財務會計運行系統(tǒng)。

當然，企業(yè)集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團的財務運行機制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權(quán)責明確、財務關(guān)系清楚的財務會計運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團形成一個權(quán)責明確、財務關(guān)系清楚的財務會計運行系統(tǒng)。在企業(yè)集團的財務管理活動中，、集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領(lǐng)導體制采取何種形式，子公司的財務領(lǐng)導采取何種方式任免，哪些財務管理權(quán)限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權(quán)限下放給子公司，都應通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業(yè)財務通則》和各行業(yè)財務制度的統(tǒng)馭和指導下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內(nèi)部控制制度，財務風險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規(guī)章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制等的重要保證。

企業(yè)集團作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團并無優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團在制定內(nèi)部財務管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財務管理權(quán)限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現(xiàn)。

3．激勵約束制度。企業(yè)集團的最大優(yōu)勢在于它的整體性。要使企此集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。因為控制力體現(xiàn)的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識并相應采取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進了企業(yè)集團的發(fā)展，進而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。

篇3

企業(yè)集團作為一種新興的經(jīng)濟組織形式為世界各國廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國、日本的經(jīng)濟騰飛與企業(yè)集團的發(fā)展無不密切相關(guān)。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團大量產(chǎn)生。在我國，受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)集團發(fā)展極為緩慢，與國外規(guī)范的大企業(yè)集團相比，仍處于成長的初級階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設，沒有充分發(fā)揮財務的資源配置功能。財務的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關(guān)鍵是財務資源的體制、機制與運作方式，也就是財務管理體制在企業(yè)內(nèi)部如何合理有效地安排。企業(yè)集團由于規(guī)模和所擁有的財務資源的總量較大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理層次較為復雜，企業(yè)集團內(nèi)部的財務體制選擇要比單個企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體制運行問題較多，財權(quán)配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴重影響了企業(yè)集團的整體效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團內(nèi)部管理的混亂。因此，本文通過對企業(yè)集團財務管理體制的研究，分析集團公司選擇財務管理體制需考慮的因素，探討我國企業(yè)集團在財務管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。

一、企業(yè)集團財務管理體制模式及其利弊分析

企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確定的基本制度，簡稱財務管理體制。權(quán)與利歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點，圍繞這一中心問題，采取集權(quán)型還是分權(quán)型成為企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財務管理體制，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財務管理組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，關(guān)系著財務資源以及其他經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團管理總部或母公司與企業(yè)集團子公司的權(quán)責利關(guān)系，可以劃分為集權(quán)型財務管理體制、分權(quán)型財務管理體制、混合型財務管理體制。三種模式各有利弊。

（一）集權(quán)型財務管理體制。集權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)型財務管理體制，是指企業(yè)集團的財權(quán)幾乎都集中于集團公司，集團公司對成員單位進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是：財務權(quán)力高度集中于集團公司，對成員單位人、財、物和產(chǎn)、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務決策。集權(quán)型財務管理體制的主要優(yōu)點有：有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致：便于安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)型財務管理體制的缺點主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權(quán)強調(diào)集團整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導致官僚主義。在龐大的中央集權(quán)官僚機構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）分權(quán)型財務管理體制。分權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)型財務管理體制，是指集團公司對成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財務管理權(quán)限。此模式的優(yōu)點是：（1）企業(yè)集團高層能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財權(quán)，易于抓住市場機會，減少集團公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟效益。其缺點是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風險和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產(chǎn)生財務協(xié)同效應；（3）容易導致經(jīng)濟活動不規(guī)范、成本開支失控、財務監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團的資金風險，降低資金使用效率。

（三）混合型財務管理體制。混合型財務管理體制，是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務管理體制，強調(diào)在分權(quán)基礎上的集權(quán)，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動性，而且從嚴理財，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點是：集團公司對成員單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，成員單位對其他一切經(jīng)濟活動具有較大自主權(quán)。此模式的優(yōu)點是：有利于綜合吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點，克服或最大限度地消除過度集權(quán)或過度分權(quán)的弊端；由集團公司對重大問題統(tǒng)一領(lǐng)導，有利于提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟利益，增強其在競爭中的實力和應變力；各成員單位對其他經(jīng)濟活動擁有相對獨立的自主權(quán)，能有效地調(diào)動其工作積極性并實現(xiàn)其自我約束。但是，集團公司往往會造成管理鏈條較長，相關(guān)的監(jiān)督成本較高。而且集團公司難以把握集權(quán)和分權(quán)尺度。

綜上所述，不同的財務管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應我國企業(yè)集團的財務管理體制模式，就應該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點的基礎上，結(jié)合我國實際，從而做出合理的選擇。本文認為，對我國企業(yè)集團而言，應建立起以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的多層分級財務管理體制。

二、企業(yè)集團財務管理體制選擇及其影響因素分析

影響企業(yè)集團財務管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團內(nèi)在的也有集團外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團財務管理體制的因素主要包括財務環(huán)境和財務主體兩大方面。

（一）財務環(huán)境因素對企業(yè)集團財務管理體制選擇的影響分析。財務環(huán)境即財務管理環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財務環(huán)境對財務管理目標、財務管理方法、財務管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財務管理體制的構(gòu)建。財務環(huán)境分為宏觀財務環(huán)境和微觀財務環(huán)境兩方面。其中，宏觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)理財所面臨的政治、經(jīng)濟、法律和社會文化環(huán)境；微觀財務環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等。

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對企業(yè)集團而言，從宏觀角度看，主要包括社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團的財務管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團財務管理體制形成因素主要來自企業(yè)內(nèi)部微觀的財務環(huán)境。

1、企業(yè)集團的經(jīng)營方式。經(jīng)營方式的選擇與財務管理體制的構(gòu)建之所以密切相關(guān)，其源于出資者與經(jīng)營者的委托-關(guān)系的確定。委托-關(guān)系是一種契約關(guān)系。在確定這種關(guān)系時，雙方的“要約”和“承諾”構(gòu)成了對經(jīng)營者財務管理要求的基礎，經(jīng)營方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內(nèi)容不同，對財務管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營方式下，國家（即所有者）對其產(chǎn)權(quán)中各項權(quán)能的轉(zhuǎn)讓、分離程度不同，因而對經(jīng)營者的具體要求不同；經(jīng)營者接受的產(chǎn)權(quán)權(quán)能“強度”不同，因而享有的權(quán)責利程度也不同。這些必然對財務管理體制的構(gòu)建產(chǎn)生影響。

2、企業(yè)集團的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團，在財務管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權(quán)管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財務管理就可以相對集權(quán)。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團內(nèi)部關(guān)系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權(quán)的財務管理體制。

3、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面，對于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團而言，其中以組織結(jié)構(gòu)模式，對其財務管理體制影響最大。組織結(jié)構(gòu)的設計主要包括三個要素：集權(quán)與分權(quán)——決定經(jīng)營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置；組織構(gòu)成——需要將詳細結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須設計并采用相應的組織結(jié)構(gòu)，而集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)集團采用何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問題。可見，財務管理作為企業(yè)集團管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其財務管理體制的集、分權(quán)程度必將受到企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

4、企業(yè)集團的發(fā)展階段。企業(yè)集團的孕育形成、成長、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財務管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，財務管理體制的自我控制性占優(yōu)勢地位，母公司財權(quán)高度集中；在成長階段，為了追逐更大的利潤，客觀上要求犧牲部分控制權(quán)利，以獲得更大的靈活性，因此，財務管理體制的集權(quán)度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營、資金運用權(quán)和一定的決策權(quán)，財務的組織化制度化建設開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團形成了壟斷優(yōu)勢，財務體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權(quán)度進一步擴大，財務管理體制的控制力和靈活性達到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟效益達到最大；在成熟轉(zhuǎn)向衰退的時期，企業(yè)集團轉(zhuǎn)向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉(zhuǎn)為上峰，但財務體制開始僵化，從而內(nèi)在地要求變革。

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟組織。集團公司采用何種財務管理模式需要依據(jù)其財務戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團公司通常會對與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權(quán)型財務管理模式；而對于那些與核心能力、核心業(yè)務關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)管理。換言之，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

（二）財務主體因素對財務管理體制的影響分析。財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構(gòu)建者和實施者，它是具有獨立財權(quán)，進行獨立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟實體。由于不同的財務主體代表了不同的利益集團，有不同的理財目標，這將直接影響到財務管理目的，進而影響到財務管理體制的架構(gòu)。基于不同財務主體的角度，會對財務管理體制提出不同的要求，包括財務管理體制的內(nèi)容、實現(xiàn)的方式，對財務管理體制關(guān)注的側(cè)重點也各有不同。

學術(shù)界關(guān)于財務主體頗有爭議，本文傾向于接受財務分層理論。財務主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財務主體論、經(jīng)營者財務主體論和財務經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團財務主體分為“出資者、經(jīng)營者、財務經(jīng)理”三個層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營者兩者對財務管理體制的影響。

1、出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系：即全體股東是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標。出資者財務主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營者選拔機制和監(jiān)控激勵機制，制定企業(yè)財務管理制度，規(guī)范經(jīng)營者的理財行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營情況的獲得主要靠經(jīng)營者提供。而這些又取決于經(jīng)營者。只有建立有效的控制和激勵體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財務控制、約束激勵等方面對財務管理體制產(chǎn)生影響。

2、經(jīng)營者因素。企業(yè)集團是基于多層“委托-”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級子公司的出資者，也是上級母公司所委托的經(jīng)營管理者，出資者將資本交由經(jīng)營者經(jīng)營，最終目標是實現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營者的財務管理，經(jīng)營者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和財務決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進行有效投資，以及制訂適應于企業(yè)經(jīng)營并保護出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營者則對財務管理體制的影響主要在于對財務運行效率的要求，體現(xiàn)在財務組織的安排、財務制度的設計等方面。經(jīng)營者素質(zhì)的高低直接影響到財務管理體制的健全程度。

三、我國企業(yè)集團財務管理中存在的問題及完善措施

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企業(yè)集團財務管理體制模式一般有集權(quán)、分權(quán)和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產(chǎn)權(quán)的先天不足（即產(chǎn)權(quán)不明晰），難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權(quán)式的財務管理體制，難以充分調(diào)動各子（分）公司的積極性。同時，我國企業(yè)集團財務管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等）和內(nèi)部環(huán)境（如產(chǎn)權(quán)變動、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、競爭狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團難以有效協(xié)調(diào)和處理成員單位的財務關(guān)系。基于以上問題，應從以下幾個方面完善企業(yè)集團財務管理體制：

（一）建立完善的內(nèi)部資本市場。由于集團式多部門企業(yè)的資本需要進行流通和配置，各部門可以從各部門內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競爭，類似于外部市場的競爭機制。但內(nèi)部資本市場可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領(lǐng)域，使內(nèi)部資本市場在監(jiān)督、激勵、內(nèi)部競爭以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場。因此，這種企業(yè)內(nèi)部形成的資金流動和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內(nèi)部資本市場。

內(nèi)部資本市場是基于企業(yè)集團的內(nèi)部資本配置機制。它是計劃與市場的結(jié)合體，相比于外部資本市場單一的市場價格配置機制，其是一種更為靈活的配置機制，其作用體現(xiàn)：（1）內(nèi)部資本市場具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個方面：一是給定項目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項目上。（2）內(nèi)部資本市場信息優(yōu)勢。在外部資本市場進行投融資，由于信息不對稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔較高的交易成本，并面臨較大的風險。而內(nèi)部資本市場恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢：資金交易的成本低、效率高；在內(nèi)部資本市場中，總部與各部門同屬一個大家庭，獲取的信息更真實，并且所花的費用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢。首先，內(nèi)部資本市場總部的收益來源于項目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投入到投資收益率高的項目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內(nèi)部資本市場有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當公司總部擁有多個相關(guān)業(yè)務單位時，如果一個部門業(yè)績不佳，由于業(yè)績不佳和運行良好的項目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并）；最后，在內(nèi)部資本市場上，總部對項目的投資是多期進行的，在項目開展過程中，資金收入并非自動流向其生產(chǎn)部門，而是通過內(nèi)部競爭由總部加以重新分配，分配的標準是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對于大型企業(yè)集團來說，內(nèi)部資本市場同外部資本市場一樣重要，企業(yè)集團的內(nèi)部資本市場如果運行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績。所以，內(nèi)部資本市場對于企業(yè)集團來說具有重要意義，企業(yè)集團應像重視外部資本市場一般重視內(nèi)部資本市場的發(fā)展。

（二）完善財務監(jiān)督及激勵機制

1、實施財務總監(jiān)聘任制度。為了進一步加強集團財務管理和財務監(jiān)督，規(guī)范會計核算，嚴肅財經(jīng)紀律，確保集團資產(chǎn)的保值增值和集團綜合效益的最大化，安糧集團實行財務總監(jiān)聘任制度，這是對集團成員實施財務控制的重要手段之一。財務總監(jiān)，是由集團公司提名并經(jīng)子公司董事會聘任的，對集團公司所屬子公司的財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控的高級管理人員?？梢砸?guī)定財務總監(jiān)人選由集團公司董事會提名，符合任職規(guī)定要求的，經(jīng)集團公司董事會討論同意后，由集團公司董事會做出聘任或解聘提名的決定。財務總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經(jīng)理任期相同。對不具備任職資格的財務總監(jiān)，集團董事會可以隨時撤消其職務。為了確保財務總監(jiān)盡職盡責，集團應對財務總監(jiān)實行嚴格的定期和任期考核，由集團公司董事會組織實施，集團公司財務部、人事部、組織部等部門參與?？己私Y(jié)果作為財務總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎懲的依據(jù)。

2、建立科學的業(yè)績評價制度。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系采用財務指標評價經(jīng)營業(yè)績，難以全面衡量、評價各子（分）公司及事業(yè)部的經(jīng)營狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績考核制度。首先，要盡力建立起一套科學的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統(tǒng)的評價，從而對經(jīng)營者實施相應的獎罰；其次，還要合理地選擇對經(jīng)營者的激勵方式，堅持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風險收入相結(jié)合、以風險收入為主，長短期激勵相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式。

（三）建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息披露制度。集團公司應制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務信息報告制度，包括事前報告和事后報告制度。各子公司在進行權(quán)限范圍外的經(jīng)營決策（重大經(jīng)營決策）前，必須事前向集團公司報告，由相應部門和領(lǐng)導審批。集團公司應根據(jù)自身業(yè)務特點和財務監(jiān)管的重點，建立財務信息質(zhì)量標準和財務信息報告標準，規(guī)范財務信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)，如會計報表及附表、重大事項情況（如重大投資、重大經(jīng)營項目、重大融資與擔保、訴訟等）、預算執(zhí)行情況和應收款項及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報告模式定期向集團公司報送內(nèi)部財務信息報告，以便于集團公司進行財務分析。

（四）設立企業(yè)集團財務預警系統(tǒng)，加強企業(yè)集團風險控制。要建立實時、全面、動態(tài)的財務預警系統(tǒng)。財務預警系統(tǒng)是以集團信息化為基礎，對集團在經(jīng)營管理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控的系統(tǒng)，它貫穿于集團經(jīng)營活動的全過程，以財務報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)的財務資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學模型等方法，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中存在的風險，并向經(jīng)營者示警。該系統(tǒng)不僅應包括流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等財務指標，還應包括企業(yè)經(jīng)營中一系列諸如產(chǎn)品合格率、市場占有率等指標，對財務管理實旋全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆就著手應變，以避免和減少風險損失。

篇4

一、全面預算財務管理體制的實施價值和原則

1.實施全面預算的財務管理的重要意義

（1）能夠保證經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。全面預算的財務管理體制的不斷完善能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進資源的合理配置，從而達到企業(yè)的發(fā)展目標，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

（2）改善企業(yè)的財務管理模式。通過全面預算的編制和實施，可以有效地促進財務預算管理，創(chuàng)新成本控制的管理模式，將成本控制和財務控制有效地結(jié)合起來，提升財務管理的透明度，及時地規(guī)避財務風險，減少財務管理中的失誤，加強對企業(yè)財務的管控力度。

（3）能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部進行合理的控制。實行全面預算的財務管理能夠確定企業(yè)的經(jīng)營管理目標，保證目標實現(xiàn)的一致性，同時能夠?qū)?quán)力機構(gòu)進行有效地控制，避免濫用職權(quán)的危害企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)，對于強化企業(yè)內(nèi)部管理具有重要的意義。

2.實施全面預算的財務管理的基本原則

（1）要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相適應。全面預算的財務管理要考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致性，并與企業(yè)的年度計劃有機結(jié)合，從而制定出準確的財務預算目標，保證企業(yè)財務預算工作的順利實施。

（2）確保企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。企業(yè)以盈利為目的，追求經(jīng)濟效益的最大化，因此要使得全面預算的財務管理中的各項預算指標達到先進的標準，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源的合理配置，減少企業(yè)額外費用的支出，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收增收的目標。

（3）確保企業(yè)的綜合水平平衡。企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性與各個部門的綜合水平有著密切的聯(lián)系，只有保持企業(yè)經(jīng)營的正常運行，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，要為企業(yè)的發(fā)展留有余地，考慮到企業(yè)各方面的利益，確保企業(yè)預算中綜合指標的平衡。

二、全面預算財務管理體制的實施策略

1.要不斷地建立健全財務預算管理組織機構(gòu)

全面預算的財務管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，同時影響到了企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售以及服務等各個環(huán)節(jié)，而企業(yè)單位的領(lǐng)導階層對于實施全面預算的財務管理也有很大的帶動作用，要重視并支持全面預算的財務管理工作的開展，確定統(tǒng)一的目標，不斷地完善財務預算管理的措施，對于財務預算要進行審議和平衡，協(xié)調(diào)解決編制和執(zhí)行中的矛盾，建立健全財務預算管理組織機構(gòu)。

2.完善全面預算的財務管理體系的信息反饋工作，考慮到預算指標的剛性和彈性

預算編制要涉及到一定的變量，而變量的確切數(shù)值具有不確定性，要根據(jù)實際情況進行預算的編制。不斷地強化預算編制的信息反饋可以及時有效地糾正財務預算中的偏差，準確地把握企業(yè)的財務狀況，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。加強各部門的責任感和使命感，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理水平，發(fā)揮企業(yè)員工參與管理和決策的作用。

例如在許多企業(yè)在編制全面預算時，預算指標具有一定的彈性，而在對全面預算進行執(zhí)行的過程中，執(zhí)行者會只片面的強調(diào)業(yè)務的特殊性，認為全面預算的隨意性大，不容易進行準確的把握，因此要重視全面預算的剛性，根據(jù)不同的預算項目來確定預算方式，例如固定預算、滾動預算、定期預算等，確保全面預算的準確性和有效性。

3.不斷地強化全面預算的財務管理體制中的控制和考評工作

將各部門的責、權(quán)、利相結(jié)合，建立健全業(yè)績考核體系，依據(jù)企業(yè)全面預算管理的目標，采用混合式的方式對全面預算的目標進行分解，將崗位責任到人，劃分各部門的權(quán)限和職責。將預算執(zhí)行考核與內(nèi)部的經(jīng)濟責任制相結(jié)合，實行嚴格的獎懲制度。

4.要強化全面預算的財務管理體制的控制力度，避免預算超出控制范圍

首先，要避免預算過于精細和繁瑣，過于細致的預算會限制各部門發(fā)揮職能的自由，不利于提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，影響到企業(yè)的正常運行。其次，要避免企業(yè)目標不明確，預算目標要與企業(yè)的目標保持一致，只是片面的強調(diào)企業(yè)的活動按照預算計劃進行，卻忽略了企業(yè)的整體目標，所以要體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃要求，把握預算控制的分寸。最后要具有創(chuàng)新精神，避免因循守舊，一成不變的預算模式會滋生投機取巧等不良作風，擴大企業(yè)的財務漏洞，導致企業(yè)的生產(chǎn)效率降低，造成企業(yè)的經(jīng)濟損失加大。

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關(guān)鍵詞：集團公司;財務管理;資本保值增值;管理工作

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年1月22日

一、集團公司財務管理體制

財務管理，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。加強財務管理的職能認識，強化企業(yè)財務管理的職責，非常必要。特別是大型股份集團化公司，更應根據(jù)國家財會的法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)財務管理制度，形成密切協(xié)作的組織體系。集團公司財務管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，所以對企業(yè)集團財務管理的深入研究，對企業(yè)集團管理理論的發(fā)展和企業(yè)實際工作都有重要的指導意義。股份制企業(yè)集團財務管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團的核心企業(yè)（母公司）和控制企業(yè)（子公司），應當實行財務隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團本部財務管理的主要工作是：負責編制統(tǒng)一的財務計劃。同時，集團本部負責對外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團的共同財產(chǎn)和股金，并負責集團的對外投資管理。此外，還負有制定集團內(nèi)部財會制度，指導下屬企業(yè)財會工作的責任。集權(quán)式財務管理體制的實施方式是否正確，對企業(yè)的正常運作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以，要不斷對集權(quán)式財務管理體制進行創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)集團經(jīng)濟特征上的差別，可以把企業(yè)集團分為兩大類：財團型企業(yè)集團和母子公司型企業(yè)集團（或稱產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團）。財團型企業(yè)集團一般僅指以金融資本為核心的壟斷財團，這類企業(yè)集團規(guī)模較大、實力雄厚、數(shù)量較少，如日本的三菱、三井等，美國的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士頓等。母子公司型企業(yè)集團包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經(jīng)濟聯(lián)合體。這類企業(yè)集團中各成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，為大、中、小企業(yè)的垂直聯(lián)合，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出支配與被支配關(guān)系，坐在塔尖上的是母公司，并聯(lián)結(jié)眾多協(xié)作企業(yè)，形成母公司-子公司-孫公司-關(guān)聯(lián)公司的網(wǎng)絡。集團的經(jīng)營活動主要集中在某個特定行業(yè)，并以一個特大型產(chǎn)業(yè)公司為核心，成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系明確，內(nèi)部交易關(guān)系密切。

二、加強集團公司財務管理的方法

（一）建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財務團隊。建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財務管理隊伍是財務管理的基本點。如，鷹鵬公司遵循“成長組織，成就個人”的學習宗旨，一是從外部引進高級財務管理人才，給企業(yè)帶來新的活力和理念;二是側(cè)重于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，外部培訓和內(nèi)部學習相結(jié)合，根據(jù)自身情況制定工作方案，并讓主管對其工作質(zhì)量進行考核，從而給他們形成一種緊迫感和責任感;三是組織各層級的負責人、主管以及企業(yè)員工，分層次的進行成本管理培訓，加強成本管理意識，使財務管理意識在各層次企業(yè)員工中都能得到充分體現(xiàn)，財務部門在企業(yè)管理中真正起到核心作用，為此鷹鵬公司財務部多次被評為先進集體。

（二）全面預算化管理，實現(xiàn)價值最大化目標。預算作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，就是對企業(yè)資源的組織、使用做出合理的安排，預算目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在他溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)濟活動的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。為了使年度預算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企業(yè)近期的經(jīng)營狀況，每月各層級的母子公司，均應編制企業(yè)財務管理報告和未來三月預算，以財務管理報表和預算報表為主線，進行經(jīng)營管理分析，根據(jù)預算執(zhí)行實際效果及存在問題，問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和原因，偏離責任目標的程度及其對集團整體預算目標的利弊影響，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進而保證集團預算管理目標的最終實現(xiàn)。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，資源配置將變得復雜化，管理功能多樣，只有實行全面預算管理，才能實施有效控制，其主要工作是：第一，編制企業(yè)經(jīng)營預算;第二，進行有條不紊的預算管理，包括對預算執(zhí)行情況的跟蹤、分析、評價和考核;第三，搞好月度、季度的結(jié)算和年度決算。通過預算控制，避免浪費和損失，增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

（三）進行資本金的管理，確保資本的保值增值?，F(xiàn)代企業(yè)的國有資產(chǎn)，是我國社會生產(chǎn)力發(fā)展的物質(zhì)基礎，在國民經(jīng)濟中起主導作用。對資本進行管理可以有效地保證企業(yè)所有者的權(quán)益，使企業(yè)各項資本性支出都建立在科學決策的基礎上。特別要保證和發(fā)揮投資項目的最佳效益，確保資本的保值增值。在考核企業(yè)資本金保值增值的內(nèi)容上，一般包括實收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤四個部分，資本金是實現(xiàn)企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的前提條件。因此，建立資本金制度，防止企業(yè)行為短期化，防止資產(chǎn)流失，維護企業(yè)法人的權(quán)益，在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中就顯得十分重要。

（四）進行成本費用控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。成本費用控制是指對企業(yè)成本費用計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督、檢查、糾偏活動，是企業(yè)成本費用管理的重要環(huán)節(jié)。它是保證目標成本和成本費用計劃實現(xiàn)的重要措施;是保證成本費用核算真實準確的必要條件;是促進降低成本費用的有效途徑。

（五）理順財務管理部門與其他職能部門的職權(quán)關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，根據(jù)產(chǎn)權(quán)明晰的原則和企業(yè)財產(chǎn)委托經(jīng)營制度的要求，財務部門與會計部門必須是分設的。財務管理部門還要明確劃分與企業(yè)管理、生產(chǎn)銷售和決策等部門之間的職權(quán)范圍，形成以財務管理為核心、分工明確、相互協(xié)調(diào)的管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務管理 體制

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，經(jīng)營范圍也在不斷的擴大，從而促成企業(yè)集團的形成。一個企業(yè)集團是否能健康快速的發(fā)展取決于這個集團的管理制度，而財務管理又是其中心環(huán)節(jié)。財務管理是組織企業(yè)財務活動、處理財務關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，科學、合理的財務管理制度對企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生重要的影響。

一、企業(yè)財務管理體制

財務管理體制是指對關(guān)于會計信息處理、成本管理、資金管理、風險管理及內(nèi)控制度的財務組織機構(gòu)、權(quán)責結(jié)構(gòu)、人員體系加以規(guī)范的基本管理制度。它是企業(yè)集團管理體制的核心。企業(yè)的財務管理體制不完善、財務組織功能發(fā)揮不到位，通常會出現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)管不力、資源不能有效利用、效益低等現(xiàn)象。在提高企業(yè)集團績效方面,如何發(fā)揮好企業(yè)財務管理的作用則顯得尤為重要。

企業(yè)集團財務管理體制是為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部和外部關(guān)系而構(gòu)建的，而財權(quán)的合理配置是構(gòu)建企業(yè)集團財務管理體制的核心。包括兩大方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)集團和外部出資者之間的財權(quán)配置,另一方面是企業(yè)集團內(nèi)部各層級之間的配置。企業(yè)集團財務管理體制的目的就是要實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保證企業(yè)決策的合理性、科學性及企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。由于企業(yè)發(fā)展的多樣性和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復雜性，企業(yè)集團不可能采取單一的財務管理體制，企業(yè)必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

二、企業(yè)財務管理體制存在的問題

在市場經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展變化下，企業(yè)的興衰很大程度取決于企業(yè)的管理，而財務管理又是其管理的核心。但由于我國的企業(yè)大多是在市場經(jīng)濟不健全、政府職能沒有轉(zhuǎn)變的形勢下形成的，在其發(fā)展的過程中，又受諸多因素的影響，存在著許多問題，如管理體制受阻，監(jiān)督不力等。目前我國的企業(yè)大多實行的是分權(quán)的財務管理體制，在這種財務管理模式下，我國企業(yè)的財務管理的狀況不容樂觀。

1、企業(yè)的財務管理監(jiān)管不力。2007年新的會計準則實施以后，對我國的財務管理起到了更好的監(jiān)督作用，使我國的會計制度更加的完善。但由于長期以來，我國企業(yè)的財務管理監(jiān)管力度不夠，會計核算失真的現(xiàn)象也時有發(fā)生，造成大量資產(chǎn)的浪費和流失。其主要原因包括以下兩個方面：(1)財政部針對企業(yè)出現(xiàn)的財務管理問題制定了《內(nèi)部會計控制規(guī)范》，對相關(guān)的職務進行了分離，但由于有些企業(yè)并未按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范》來實施，出現(xiàn)了相關(guān)職務的兼容，權(quán)利過分的集中，甚至出現(xiàn)沒有相互監(jiān)督的職務，這樣就會導致舞弊及違紀事件的發(fā)生。(2)企業(yè)集團的權(quán)利過分集中在少數(shù)人甚至個別人手中，放權(quán)過多，沒有完善的約束體制，在處理一些資產(chǎn)問題時不受約束，造成大量資產(chǎn)的流失，使企業(yè)的發(fā)展受阻。

2、管理體制不完善。從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)集團必須對母公司及子公司的財務進行統(tǒng)一的規(guī)劃、協(xié)調(diào)，以保證集團利益的最大化。但由于財務管理體制的不完善，集團公司對下屬企業(yè)的管理要么過于分權(quán)，很難從集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略思想來安排投資活動，下屬企業(yè)也只是根據(jù)自己的情況來安排投資活動，只是追求局部利益的最大化，有時會因此損害集團整體的利益。這不僅不利于公司資源的優(yōu)化配置，還會削弱公司的綜合實力。要么過于集權(quán)，使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)掌握在母公司手中，這樣就會挫敗子公司的積極性，增加企業(yè)的相關(guān)成本，束縛了企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)很難做到自負盈虧，從而導致企業(yè)集團的效率下降，影響企業(yè)的發(fā)展空間。

3、資金管理不到位。財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的中心環(huán)節(jié)。目前企業(yè)的資金管理普遍存在著管理方式落后，手段欠缺等問題，下屬企業(yè)的多頭開戶，投資隨意性大，盲目對外投資，致使企業(yè)的資金監(jiān)管不到位，造成企業(yè)的資金信息失真、賬外循環(huán)等問題。公司內(nèi)部之間不能有效地調(diào)節(jié)資金的使用，致使資金短缺的企業(yè)向銀行機構(gòu)大量貸款，使公司的財務費用居高不下，造成資金的浪費。缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，不能做到事前計劃、事中控制、事后分析，缺乏統(tǒng)一的財務資金調(diào)配制度和資金管理平臺，造成財務信息無法集中分析，使企業(yè)決策者不能很好地了解企業(yè)的資金狀況，實施有效地管理和監(jiān)控。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國企業(yè)資產(chǎn)負債率普遍高于75%，有些甚至超過90%，呈現(xiàn)出較大的財務風險。有的企業(yè)集團一方面資產(chǎn)大量閑置，一方面又有大量的外債，致使不能充分發(fā)揮企業(yè)的資金效應，形成資金資源的浪費。

4、預算管理制度不健全。許多企業(yè)沒有建立完善的預算管理體制和科學的管理理念，對企業(yè)的發(fā)展帶來許多不利的影響。有些企業(yè)的預算只是涉及個別指標，有時在執(zhí)行的過程中還會出現(xiàn)不一致的情況，使預算成為了一個擺設，這些都給企業(yè)的財務管理在實際運用中帶來阻礙。企業(yè)的預算對于許多企業(yè)還處于剛剛開始階段，沒能根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行整體的評估和預算，這樣對集團的發(fā)展都是極其不利的。

三、企業(yè)財務管理應對的措施

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和產(chǎn)權(quán)制度的逐步建立，建立現(xiàn)代財務管理制度顯得尤為重要，同時也是企業(yè)發(fā)展的客觀需求。對于出現(xiàn)在財務管理方面的問題，應采取相對應的措施，使企業(yè)的財務管理制度更加的完善，其作用得到更好的發(fā)揮。

1、完善內(nèi)部監(jiān)管體制，使其作用得到更好的發(fā)揮

下屬企業(yè)之間存在著各自的利益，加上信息的不及時性，很容易出現(xiàn)監(jiān)管不力的問題。為保證企業(yè)高效運行，就必須建立完善的內(nèi)控制度。其一，企業(yè)要從內(nèi)部機構(gòu)設置上保證監(jiān)督作用的發(fā)揮。集團公司應設立審計委員會等內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行有效監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，以保證企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。其二，要從制度和措施上保證日常內(nèi)部監(jiān)督作用的發(fā)揮。企業(yè)要定期檢查，定期實施內(nèi)部審計，檢查下屬企業(yè)的內(nèi)控制度是否完善、合理，內(nèi)控制度是否得到有效的運用，同時對下屬企業(yè)的各項工程項目及經(jīng)營活動進行監(jiān)控，對其出現(xiàn)的財務管理問題進行改善，制定相應的措施，保證企業(yè)的發(fā)展。

2、建立完善、合理、有效的財務管理體制

企業(yè)集團的財務既相對獨立，又相互交錯，要通過優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立有效的財務運行機制。企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段采用不同的財務管理體制，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，保證企業(yè)財務管理體制的合理性。同時企業(yè)應保證信息的暢通性，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋和解決，避免因信息不暢造成的財務損失。強化財務風險意識，提高企業(yè)的市場競爭力，降低企業(yè)的財務風險。總之，建立合理、有效、科學的財務管理體制是保證企業(yè)正常運行的關(guān)鍵，對企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用，不能忽視。

3、加強資金管理

企業(yè)資金管理不到位，會造成大量資金不能合理有效地使用，甚至會造成資金流失。所以資金管理在企業(yè)的發(fā)展過程中扮演著重要的角色。建立統(tǒng)一的資金調(diào)控制度和資金管理信息平臺，能使企業(yè)的財務、資金結(jié)算、投資、融資等信息快速匯集起來，動態(tài)掌控企業(yè)資金的使用情況，及時調(diào)整企業(yè)的投資預案，從而實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

4、建立合理、全面的預算制度

預算控制是財務控制的主要方式之一，企業(yè)應根據(jù)自身的情況進行預算控制，使預算保持一定的彈性。應當建立責任預算制度，在此基礎上推行全面預算，這是企業(yè)加強財務預算控制，提高管理效率的有效途徑。全面預算管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為基礎，確定企業(yè)發(fā)展目標，明確各部門的責任。預算不只是財務部門的工作，各部門也應積極配合，相互協(xié)調(diào)，共同參與。

綜合上述，企業(yè)要想快速、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，就必須根據(jù)自己的實際情況，按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求制定出適合自己企業(yè)發(fā)展的財務管理體制。本文只針對普遍存在的問題進行了分析，并提出了一些解決措施，但在實際的運用中還會存在一些不同。企業(yè)的財務管理體制也不是一成不變的，許多問題還必須根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行探討、研究，從而摸索出適合自身企業(yè)發(fā)展的財務管理體制。

參考文獻：

1、陳定然，《企業(yè)集團財務管理體制問題探討》，《財會研究》，2005年4期

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（EDF（中國）投資有限公司，山東 濟南 250014）

摘　要：隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，電力企業(yè)的面臨的市場競爭越來越激烈，電力企業(yè)面臨的財務環(huán)境也越來越復雜。因此，在當前的形式下，如何建設完善的財務管理體制就顯得越來越重要。目前，電力企業(yè)正在走向集團財務管理的方向，這也是企業(yè)未來經(jīng)營管理的方向。在當今信息化系統(tǒng)的情況下，進行集團財務管理體制的建設也是電力行業(yè)的必然趨勢。但是，目前，電力企業(yè)在集團財務管理體制的建設上面還存在很多問題，如何找到解決這些問題是值得研究的課題。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè);集團財務管理；財務控制體系

中圖分類號：F275文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）25-0149-02

一、引言

由于我國特有的體制和國情，國有經(jīng)濟把握著我國國民經(jīng)濟的命脈，國有經(jīng)濟的發(fā)展直接關(guān)系著人民生活水平的提高和國家綜合實力的增強。電力企業(yè)是國有經(jīng)濟的典型代表，因此，電力企業(yè)的財務風險和企業(yè)管理水平直接關(guān)系著國有經(jīng)濟的長遠發(fā)展，因此，研究電力企業(yè)集團財務管理體制有助于防范財務風險、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)管理水平。隨著電力企業(yè)體制改革的不斷深入和外在市場環(huán)境的影響，電力企業(yè)正在從舊式的管理制度向符合市場要求的新式管理體制轉(zhuǎn)變。目前，電力企業(yè)已經(jīng)實施了很多現(xiàn)代化的系統(tǒng)，其中包括SIS系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、先進的管理系統(tǒng)等等。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，高度集成的信息系統(tǒng)逐漸建立起來，實現(xiàn)了企業(yè)的集團管理想信息化發(fā)展的趨勢。另外，企業(yè)的財務管理是企業(yè)管理的核心，財務管理的效果如何直接反應了經(jīng)營效果的現(xiàn)狀。尤其是針對集團管理，集團的財務管理體制建設有助于更好的進行財務管理，合理配置資源，掌控資金動態(tài)，進而為電力企業(yè)的長遠有序發(fā)展提供服務。

二、電力企業(yè)集團財務管理體制中存在的問題

（一）缺乏健全的財務控制體系

目前，電力企業(yè)集團的財務管理體制還存在一些問題，首先是集團內(nèi)部的資金管理混亂，缺乏對資金的審批授權(quán)，以及支配支出的控制。另外，資金的使用和配給不匹配，使得資金的使用效率低下，有些項目亟需得到資助和開發(fā)，但是因為資金的匱乏，最終失去了這個機會。而有些項目不需要巨額的資金資助，這使得項目耗費大量的資金，最終造成資金的浪費。資金的使用和配給方面的信息不對稱最終使得資金的使用效率低下，造成資金的流失和浪費。如果電力企業(yè)僅僅依靠財務報表的相關(guān)指標而對資金進行控制則不能達到應有的效果。另外，電力企業(yè)集團還缺乏對財務信息進行預警的系統(tǒng)，當集團內(nèi)部出現(xiàn)財務危機就不能及時的發(fā)現(xiàn)為題解決問題，最終造成巨大的損失。同時，有些電力企業(yè)還沒有完善的財務監(jiān)督體系，最終使得企業(yè)集團的財務信息不能得到很好的監(jiān)督，從而使得人員的隨意操控，降低財務信息的質(zhì)量，使得企業(yè)經(jīng)理人的追逐短期利益化目標，損害企業(yè)的長遠利益。

（二）缺乏完善的財務信息系統(tǒng)

當今社會是信息泛濫的社會，信息化已經(jīng)普遍應用到日常的工作和生活當中。在復雜的經(jīng)濟環(huán)境中同樣如此，如果電力企業(yè)不能及時獲得有價值的市場信息，那么將會失去很多有價值的機會。首先是在電力企業(yè)集團的內(nèi)部缺乏完善的財務信息的溝通渠道。在信息不通暢的財務體制下，電力企業(yè)集團將很難了解到子公司的財務信息狀況以及有關(guān)預算目標的執(zhí)行情況。比如子公司的財務處理是否是合規(guī)的、財務管理有沒有得到執(zhí)行、財務風險有沒有得到控制。如果電力企業(yè)集團不能及時的獲取財務信息，將會使得集團總體出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，同時也把集團總體的風險放置于無控制、無約束的環(huán)境中，增加了電力企業(yè)的經(jīng)營風險。另外，財務信息不健全，將會使得子公司之間的財務信息缺乏可分析性，也不利于之間的對比分析，阻礙了企業(yè)集團個組成部分之間的協(xié)調(diào)與合作，進而阻礙了整個集團的管理水平的提高。

（三）缺乏有效的財務激勵和約束機制

隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)的成本增加，其兩者之間的矛盾也就成為了企業(yè)經(jīng)營和重大問題。企業(yè)的經(jīng)營者與企業(yè)的所有者擁有不同的目標，企業(yè)的經(jīng)營者為了實現(xiàn)自身的目標，往往做出很多不利于所有者的行為，比如道德風險中的職位高新、過度享受等。這兩者之間目標的分離時的職業(yè)經(jīng)理人對公司的資產(chǎn)加以轉(zhuǎn)移和侵占。有些經(jīng)理人為了滿足公司的考核目標虛增利潤和收入，有的則為了滿足自身的目標隱瞞利潤，這些情況都會影響財務報告的信息質(zhì)量，最終誤導信息使用者做出正確的決策。出現(xiàn)這些問題的原因就是集團的財務激勵與約束機制不健全，激勵與約束是兩個不同的方向，如果只有約束而沒有激勵，將會降低工作人員的積極性，如果只有激勵而沒有約束，將會放大負責人的職權(quán)，造成高級管理人員的控制風險。因此，建立完善的財務激勵與約束機制是解決上述問題的突破口。

三、加強電力企業(yè)集團財務管理體制的對策

（一）建立健全的企業(yè)集團財務控制體系

電力企業(yè)大多數(shù)屬于國有企業(yè)，也是關(guān)系國家民生問題的關(guān)鍵企業(yè)，只有做好財務管理的工作，才能保障電力企業(yè)的正常有序的運轉(zhuǎn)，才能更好的為人民群眾的日常生活服務。因此，我們應該做到的是建立完善的企業(yè)集團的財務控制體系。主要可以從以下幾個方面加以控制。首先是電力企業(yè)集團應當加強對資金的控制，建立適合自身企業(yè)的資金管理系統(tǒng)，結(jié)合自身的資金使用和籌集情況，制定可操作的資金使用預算，合理的調(diào)動和配置資金，保證資金的安全和完整，提高資金的效益水平。其次是建立規(guī)范的財務預警體系，結(jié)合企業(yè)的財務風險特點，建立適用性強的財務預警系統(tǒng)，時刻監(jiān)督企業(yè)的財務風險，以便及時的應對風險。最后企業(yè)也可以建立財務監(jiān)管機制，，對日常的財務活動加以監(jiān)督和管理，從源頭上根除不恰當?shù)男袨?，防止財務風險的發(fā)生。

（二）建立完善的財務信息系統(tǒng)

隨著科學技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)逐漸應用到日常的經(jīng)營管理當中，電力企業(yè)集團的經(jīng)營環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)也越來越復雜，為了實現(xiàn)高效的管理，集團內(nèi)部必須使用高科技的信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)。這些信息技術(shù)能夠提高財務管理的效率，也有助于集團內(nèi)部的溝通與交流。在電力企業(yè)中建立完善的財務信息系統(tǒng)是非常也必要的，首先這個系統(tǒng)能及時的提供財務信息和實時的財務監(jiān)控情況，有助于管理層及時的調(diào)整戰(zhàn)略目標。在企業(yè)內(nèi)部使用局域網(wǎng)，及時的分享內(nèi)部信息有助于解決子公司內(nèi)部信息不對稱問題，也有助于不同部門的協(xié)調(diào)與和合作，提高電力企業(yè)的經(jīng)營管理效率。財務信息系統(tǒng)便于集團及時的了解資金和資源的配置和使用情況，有助于提高資金的使用效率，提高資金的周轉(zhuǎn)率，有利于管理層從全局把握企業(yè)的戰(zhàn)略概況。

（三）建立完善財務激勵與約束機制

在財務中，資金是最重要的也是最需要引起重點關(guān)注的內(nèi)容?，F(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，是企業(yè)的管理的核心內(nèi)容。企業(yè)應當建立完善的財務激勵與約束機制，加速現(xiàn)金的回流，充分利用商業(yè)信用的機會，合理的利用客戶的資金，最終增加現(xiàn)金的使用效益。電力企業(yè)大多數(shù)屬于組織結(jié)構(gòu)復雜和規(guī)模龐大的企業(yè)，因此，針對組織的管理和人員的培養(yǎng)需要建立適合的激勵和約束機制，以控制財務管理中的風險。把激勵與約束結(jié)合起來才能既提高企業(yè)的管理效率，又能約束控制權(quán)，防止控制權(quán)的稀釋。

四、結(jié)束語

電力企業(yè)是國民經(jīng)濟當中重要組成部分之一，只有不斷提高電力企業(yè)集團財務管理水平，才能更好的配置資金，提高企業(yè)的運營效率，進而促進電力企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。但是目前電力企業(yè)的財務管理體制還存在一些問題，只有不斷建立健全的企業(yè)集團財務控制體系、財務信息系統(tǒng)、財務激勵與約束機制等，才能更好的完善電力企業(yè)集團的財務管理體制。在實現(xiàn)這些措施的過程中，集團內(nèi)部要逐漸的調(diào)整戰(zhàn)略，并結(jié)合自身的情況，制定適合本企業(yè)的目標，最終實現(xiàn)集團的財務管理目標。

參考文獻：

[1] 顧美霞.當前大環(huán)境下我國企業(yè)集團財務管理存在的問題及對策[J].財經(jīng)界（學術(shù)版）.2013（19）.

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[關(guān)鍵詞]財務管理體制財務環(huán)境因素財務主體因素

一、財務環(huán)境因素

財務環(huán)境即財務管理環(huán)境，是指對企業(yè)財務活動產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財務環(huán)境對財務管理目標、財務管理方法、財務管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財務管理體制的構(gòu)建。財務環(huán)境主要包括：企業(yè)集團的組織形式、企業(yè)文化、利益相關(guān)者的影響、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等

1.企業(yè)集團文化。企業(yè)文化對企業(yè)集團各方面的經(jīng)營活動都有著巨大的影響，包括財務管理活動的開展。一個開放型的以人為本的企業(yè)集團文化，其財務管理體制傾向于分權(quán)模式。相反，一個專制的、等級森嚴的企業(yè)集團，其財務管理體制設計必然傾向于集權(quán)的模式。企業(yè)文化還影響到財務管理人員的選拔使用，在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財務管理人才的重要因素。

2.企業(yè)集團規(guī)模。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就必要實行分層次的授權(quán)管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財務管理就可以相對集權(quán)。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團內(nèi)部關(guān)系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權(quán)的財務管理體制。

3.企業(yè)集團組織形式。不同的企業(yè)集團，由于資本結(jié)構(gòu)不同，其聯(lián)合方式、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面存在著很大差別。這些差別對企業(yè)集團財務管理體制的影響是巨大的。例如企業(yè)集團的產(chǎn)生往往伴隨著兼并收購和一體化進程，實行同類產(chǎn)品相似行業(yè)橫向一體化而形成的企業(yè)集團，成員企業(yè)獨立性相對較高，因而財務管理體制的分權(quán)度較大；實行各生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)縱向一體化的企業(yè)集團，由于成員企業(yè)內(nèi)在聯(lián)系緊密，其財務管理體制分權(quán)度相對較小。

4.企業(yè)集團發(fā)展階段。企業(yè)集團都是由單體企業(yè)不斷壯大發(fā)展而來的，都有從成長到繁榮到衰退的生命過程。企業(yè)集團生命周期的各個階段，企業(yè)集團的經(jīng)營目標和管理方式等方面都在不斷地演變和發(fā)展，其財務管理體制也伴隨著企業(yè)集團的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的特點。

二、財務主體因素

財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構(gòu)建者和實施者，它是具有獨立財權(quán)，進行獨立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟實體，主要包括出資者和經(jīng)營者。

1.出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系即全體股東是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。

出資者財務主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，如企業(yè)經(jīng)營方針、投融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營者選拔機制和監(jiān)控激勵機制，制定企業(yè)財務管理制度，規(guī)范經(jīng)營者的理財行為，實現(xiàn)經(jīng)營者財務目標和出資者財務目標的最優(yōu)組合，保障資本安全和增值。同時，在考慮國家有關(guān)法律規(guī)定、股權(quán)稀釋后的影響、舉債能力、償債需要,以及資產(chǎn)流動性需要的基礎上，對收益分配的各種備選方案作出抉擇。

出資者以確保資本安全和資本增值為目標，而經(jīng)營者的財務目標是其自身利益最大化。目標差異的存在使經(jīng)營者可能為了自身目標而背離出資者目標，即出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風險”。如果只強調(diào)經(jīng)營者的理財權(quán)而忽視了出資者監(jiān)控的需要，這種背離的風險會很大。同時，由于出資者與經(jīng)營者之間存在信息不對稱的問題。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績信息的獲得主要依靠企業(yè)經(jīng)營者提供，經(jīng)營者所提供財務信息的真實性和質(zhì)量高低對企業(yè)出資者的財務決策具有非常重大的影響。只有出資者建立一種監(jiān)控和激勵機制，合理配置理財權(quán)，按責權(quán)利相統(tǒng)一的原則建立分層分權(quán)的組織機構(gòu)，按風險共擔原則實現(xiàn)經(jīng)營者業(yè)績與報酬掛鉤，并建立有效的信息披露機制，才能有效地解決這些問題。因此，出資者主要在財務控制、約束激勵等方面對財務管理體制產(chǎn)生影響。

2.經(jīng)營者因素。企業(yè)集團是基于多層“委托一”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級子公司的出資者，也是上級母公司的所委托的經(jīng)營管理者。

出資者將資本交由經(jīng)營者經(jīng)營，最終目標是實現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營者的財務管理，經(jīng)營者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和任務決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進行有效投資，以及制訂適應于企業(yè)經(jīng)營并保護出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營者則對財務管理體制的影響主要在于對財務運行效率的要求，體現(xiàn)在財務組織的安排、財務制度的設計等。經(jīng)營者素質(zhì)的高低，直接影響到財務管理體制的健全程度。

需要指出的是，由于財務經(jīng)理實際上沒有相對獨立的財權(quán)，而是受制于總經(jīng)理，著重于日常財務管理的計劃、組織控制和流動資金管理。嚴格的講，財務經(jīng)理只是財務方案的執(zhí)行者，不能算作是財務主體。財務經(jīng)理是財務管理體制的主要實施負責人，對財務管理體制的構(gòu)建起到非常重要的參謀作用。其他利益相關(guān)者與企業(yè)簽訂的是固定或相對固定的收益合同，并不能干預企業(yè)財務活動，他們的經(jīng)濟行為屬于財務主體的外部影響因素，屬于微觀財務環(huán)境的范疇，也不是財務主體。他們主要關(guān)注于財務管理體制中有關(guān)信息以及披露方面的內(nèi)容。

參考文獻：

[1]戴新民:《現(xiàn)代會計前沿問題》[M].北京:經(jīng)濟管理出版社，2003

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關(guān)鍵詞：集團公司；財務管理

集團公司的財務管理體制大體上可分為三種類型：集權(quán)型財務體制、分權(quán)型財務體制和相融型財務體制。集權(quán)型財務體制是指母公司的財務管理部門對子公司的所有財務決策與管理進行集中統(tǒng)一管理；分權(quán)型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可；相融型財務體制，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，子公司對一切具體的經(jīng)濟活動具有較大自。

一、集團公司財務管理體制框架的構(gòu)建

從集團公司的角度考慮，財務管理體制的設定應當遵循母子公司法人地位各自獨立、與集團公司組織體制相對應、明確財務管理的綜合管理和分層管理思想以及決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立等四項原則。

根據(jù)以上原則，可由財務目標控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務人員控制系統(tǒng)等構(gòu)建出集團公司財務管理體制的框架。

第一，財務目標控制系統(tǒng)。首先應圍繞集團公司利潤最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔的財務目標評價系統(tǒng)，再進行綜合后確定財務目標。母公司的財務目標確定后，可按照目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現(xiàn)。

第二，財務制度控制系統(tǒng)。以財務權(quán)力和責任及考核為核心的財務制度是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。集團公司內(nèi)部各層次的財務制度均應重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務管理部門四層次的財務權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

第三，財務人員控制系統(tǒng)。財務部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，母公司對子公司財務部門集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏，而提高集團公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財力監(jiān)控。目前，較為有效的是財務人員（或是財務總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團中，子公司的財務人員（或財務負責人）由母公司直接委派，向母公司負責，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。

二、落實財務管理體制的保障措施

集團公司重點要解決如何搭建資金管理體系，建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，加強資金統(tǒng)一管理，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務及建立核算、預算、結(jié)算三算合一的現(xiàn)代化財務信息體系等問題，就必須借助于網(wǎng)絡技術(shù)和信息化手段，建立以資金平衡為基礎，融合銀行的電子化金融服務，滿足公司資金計劃管理、資金結(jié)算管理、資金調(diào)度、融資信貸業(yè)務、財務核算、風險監(jiān)管和決策分析等應用一體化的集團資金管理平臺。

第一，借助銀企互聯(lián)搭建集團資金管理體制。銀企互聯(lián)是一種技術(shù)手段，整合多個銀行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)多銀行數(shù)據(jù)在統(tǒng)一界面的組合，使多銀行數(shù)據(jù)的快速匯總分析成為可能，同時集團財務能實時掌握真實資金狀況，為領(lǐng)導決策提供有效信息，降低經(jīng)營風險。

第二，建立集團企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)。掌握所有子公司資金的流量、流向和存量。資金是企業(yè)的命脈，有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預測，實現(xiàn)對子公司主要經(jīng)濟活動的安排和控制，防止子公司發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，這些都日益成為集團公司財務管理的核心內(nèi)容。

第三，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務。集團公司只有依賴商業(yè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)，才能根據(jù)發(fā)展需要對整體資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃。如利用集團的資金規(guī)模與商業(yè)銀行協(xié)商更便利的服務方式和更優(yōu)惠的收費標準；由集團統(tǒng)一與銀行協(xié)商授信方式和授信額度，根據(jù)集團資金需求選擇適合的融資方式，降低集團資金的使用成本。

第四，建立預算、結(jié)算、核算三算合一的現(xiàn)代化財務信息體系。三算合一的應用模式，即“資金預算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務、財務核算反映業(yè)務結(jié)果”，通過把資金計劃、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、財務核算的有效結(jié)合，實現(xiàn)了資金全面監(jiān)控。通過把結(jié)算單位的日常業(yè)務處理和集團總部資金業(yè)務處理有效結(jié)合，實現(xiàn)了全集團資金管理業(yè)務流程的一體化。

總之，集團公司財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態(tài)或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求，提高競爭能力。

參考文獻：

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篇10

太平財產(chǎn)保險有限公司（簡稱“太平財險”），即原太平保險有限公司（簡稱“太平保險”），為中國太平保險集團公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財產(chǎn)保險業(yè)務的主力軍。

太平保險是中國保險市場上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險公司。 1998年，經(jīng)國務院批準，太平保險成為隸屬于國務院的國有金融保險集團，中國第一家金融保險控股集團公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設在香港的保險主體—中國保險（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險集團公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務院同意，中國保監(jiān)會批準，太平保險全面恢復中國境內(nèi)的財產(chǎn)保險業(yè)務。2009年8月7日，太平保險更名為“太平財產(chǎn)保險有限公司”。太平財險總部設在深圳，注冊資本金15.7億元。

2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

財務管理體制在于對集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，這也是企業(yè)的長遠發(fā)展目標。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，激烈的市場競爭對企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對集團財務管理提出了不同的看法和建議。

目前學術(shù)界公認的財務管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。

集權(quán)型財務管理體制是將子公司的業(yè)務看作是集團公司（母公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財務管理體制就是將集團的大部分財務管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)型財務管理體制是指母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財務決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。

綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財務管理是我國早先最常見的財務管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財務管理體制無疑是企業(yè)集團財務控制的最高境界。

相融型財務管理體制是指母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

3. 相融型的財務管理體制的建立

3.1財務管理體制選擇及權(quán)變因素

集團在運用財務管理體制時，為保證其有效的運行，保證集團的財務組織機構(gòu)！管理機制和管理制度等方面的施行，必須從集團公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點來選擇財務管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：

1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團企業(yè)在選擇財務管控模式時一定要充分考慮到集團各經(jīng)濟主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟主體之間必須達成一致的目標，作為財務管控核心的母公司在實施管控時必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"

2. 是圍繞管控目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應的管控模式"母子公司財務管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個重點和難點"集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團財力分散！管理失控！削弱集團的整體實力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團發(fā)展的不同階段，選擇不同的財務管理體制"要做到既能控制子公司財務，又不限制子公司發(fā)展，同時集團利益也不會受到影響"

3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務聯(lián)系程度選擇財務管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當中已經(jīng)對母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團企業(yè)應該采用咋樣的財務管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"

4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運營過程中要涉及方方面面的責權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團利益的同時，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責，合理分配利潤，傳遞財務信息，維護集團的整體利益"

5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財務管控模式時，首先應遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財務管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財務目標的協(xié)調(diào)和財務資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財務決策效率也會有所的下降"分權(quán)式財務管控模式的效益在于子公司財務決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財務決策目標及財務行為與母公司總體財務目標會出現(xiàn)背離以及財務資源利用效率的下降"所以在科學計算成本效益的同時制訂管控模式才不致于集團成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時，還應考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務和管理水平"這些因素也是可以影響到集團企業(yè)管控模式運行效果的"

3.2相融性財務管理體制建立的步驟

集團企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點和情況選擇更加適合自己的財務管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)運作的積極性和主動性，又能充分實現(xiàn)集團資源的合理利用，維護集團整體利益的實現(xiàn)，真正達到管控的 目的。財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：

1. 確立財險公司財務管控的目標，包括財務目標、制度目標、人員目標

2. 確立財務管理體制實施效果評價標準。

3. 建立相融性財務管理體制實施項目小組，制定計劃，推動實施。

4. 對項目進行分階段監(jiān)控，分析實施效果。

5. 對相融性財務管理體制實施效果進行評價。

6. 總結(jié)經(jīng)驗。

3.3相融性財務管理體制建立的要點

財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：

1. 建立對子公司的指標考核體系以及建立財務信息系統(tǒng)

2. 規(guī)范重要財務決策的機

3. 對子公司財務人員進行掌控

4 小結(jié)

目前我國集團公司財務管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財務管理體制，二是分權(quán)式財務管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財務管理體制。相融型財務管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。通過太平財險貴州分公司的實踐，我們發(fā)現(xiàn)在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財務管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

參考文獻

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