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【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程; 項目管理; 現(xiàn)狀分析; 對策

【 abstract 】 this paper analyzes the construction project management present situation and the main problems, and put forward the relevant measures of our country, the further development of the project management to provide some useful help.

【 keywords 】 construction project; Project management; Analyzing the present situation; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，我國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分，特別是在國家通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以來，在拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強，無論在市場占有，還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，原有的建設(shè)工程的項目管理理論和方法，由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實發(fā)展的需要。從總體來看，我國的建筑業(yè)和工程管理方法正處于不斷改革和發(fā)展的時期，但進展緩慢，甚至趕不上我國經(jīng)濟體質(zhì)改革的總體進程。特別是加入世貿(mào)組織以后，工程建設(shè)市場全球化進程加快，一些與工程項目管理體制相關(guān)的深層次問題充分暴露，現(xiàn)有的項目管理模式遠不能適應(yīng)建筑國際化的要求。

二、我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析

1、建設(shè)工程項目管理的法律地位不明確，相關(guān)政策不健全。

我國現(xiàn)行的工程監(jiān)理制度不符合國際慣例和項目建設(shè)的內(nèi)在客觀規(guī)律。我們的工程監(jiān)理單位僅僅代表建設(shè)單位對承包商在工程質(zhì)量、進度和資金使用方面進行監(jiān)督，即單一的“施工監(jiān)理”，雖然后來國家有關(guān)部門又把監(jiān)理范圍擴大到了設(shè)計階段，但相對與國際項目管理承包商對整個建設(shè)項目實施全過程的全面的監(jiān)督和管理，國內(nèi)的監(jiān)理公司在管理能力和管理水平上還有很多的差距。

我們現(xiàn)階段實行的《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)，只是對建設(shè)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工和招標(biāo)等單位有具體的法律規(guī)定，但對工程項目管理和工程總承包，還缺少相應(yīng)的法律規(guī)定。項目管理行業(yè)尚缺少指導(dǎo)性實施準則，致使一些建設(shè)工程項目管理單位在管理實施中無法可依，項目管理公司的責(zé)權(quán)不明，許多職責(zé)與監(jiān)理單位交叉重疊，對施工總承辦商和分包商缺乏有效的約束力。

此外，在建設(shè)工程項目管理的招投標(biāo)、合同文件以及項目管理服務(wù)收費標(biāo)準和風(fēng)險管理制度等配套政策方面還需要進一步完善。

2、建設(shè)工程項目管理的社會認可度低，市場發(fā)育不完善。

思想觀念落后，國際通行的建設(shè)工程項目管理模式在國內(nèi)還得不到普遍認可，社會各方的認可程度還存在一定的差距。如少數(shù)經(jīng)濟發(fā)達的城市認識項目管理的理念比較到位，而經(jīng)濟相對落后的地區(qū)則難以接受項目管理理念；外資項目的業(yè)主一般都認同項目管理方式，但不少以政府投資或國有投資的業(yè)主則尚未充分認識到建設(shè)工程項目管理的積極作用和能夠帶來的顯著經(jīng)濟效益，他們認為實施工程項目管理服務(wù)會消弱自己的權(quán)利，因此不愿采用這種服務(wù)。

我國關(guān)于建設(shè)工程項目管理的理論研究不夠深入，導(dǎo)致在各種項目管理模式的內(nèi)涵、特點以及適用范圍等方面的認識上還存在許多誤解，因此在項目管理模式的選擇上具有較大的隨意性和盲目性，從而使項目管理模式在具體的實踐過程中產(chǎn)生了許多問題，造成了國內(nèi)建筑市場對項目管理服務(wù)的需要降低。

我們目前的市場機制不夠成熟，工程項目建設(shè)還沒有完善的風(fēng)險防范機制，這也是業(yè)主不敢輕易接受項目管理服務(wù)的原因之一。此外，由于建設(shè)單位所支付的項目管理服務(wù)費用較低，遠低于工程監(jiān)理費用，致使企業(yè)沒有足夠的資金配備相應(yīng)的項目管理人才。這些因素都在一定程度上阻礙了國內(nèi)工程項目管理市場的快速發(fā)展。

3、企業(yè)層面的問題

我們大多數(shù)建設(shè)工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的組織結(jié)構(gòu)和項目管理體系不能適應(yīng)高水平的項目管理需要。臨時性的項目管理組織缺乏管理的連續(xù)性，不利于建設(shè)工程項目管理經(jīng)營的積累，造成了社會資源的浪費。除50多家設(shè)計單位已改造為國際型工程公司外，我們大多數(shù)企業(yè)的服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)以及工程項目管理的崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面還不夠健全和完善，項目管理集成化、標(biāo)準化程度較低。國內(nèi)多少工程監(jiān)理單位僅僅局限于進行施工監(jiān)理，尚不能進行全方位的建設(shè)工程項目管理服務(wù)，許多大型施工單位也不具備設(shè)計管理能力。

我們的工程項目管理技術(shù)落后，項目管理手段和方法有待進一步改進。國內(nèi)的勘察單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位的總體水平偏低，競爭力弱，主要使用傳統(tǒng)的方法進行項目管理，不重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用，缺少先進實用的項目管理軟件。

我國的建設(shè)工程項目管理人員總體素質(zhì)不高。工程項目管理企業(yè)普遍缺少熟悉國際通用項目管理模式和項目管理軟件，精通管理、技術(shù)和經(jīng)營的復(fù)合型高級項目管理人才。國內(nèi)許多項目管理企業(yè)沒有建立完善的吸引和留住優(yōu)秀人才的機制，單靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)不利于短缺人才的迅速補充，企業(yè)人才流失比較嚴重。因此人才缺乏是我國企業(yè)與國際工程咨詢公司存在較大差距的重要原因，也是影響我們建設(shè)工程項目管理發(fā)展的重要因素之一。

4、與國際市場接軌方面的問題。

現(xiàn)階段我們具備國際競爭實力的工程項目管理公司數(shù)量太少，國際工程承包市場份額很低，此外，我們工程項目管理企業(yè)全過程全方位項目管理水平不高，多數(shù)企業(yè)只擅長某一階段的項目管理服務(wù)，與國際先進的工程公司和咨詢公司相比，我們工程項目管理企業(yè)在綜合實力上還存在著較大的差距，國際工程咨詢服務(wù)市場尚需大力開拓。

三、建設(shè)工程項目管理的相關(guān)對策。

1、改革建設(shè)工程項目管理模式。

建設(shè)工程項目管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的，分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建設(shè)工程項目的管理模式就是要改革的這三種管理要素。首先，管理觀念的改革，我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同， 以往建筑企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務(wù)，追求產(chǎn)值為目標(biāo)，以行政指令管理為特點；而現(xiàn)在是利潤觀念，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標(biāo)，以科學(xué)決策、追求創(chuàng)新為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要， 只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來， 適應(yīng)新的經(jīng)濟形式的要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。管理體制的改革，建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系， 使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括：總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離，用工制度需要具有彈性；總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同?？偣鞠略O(shè)的專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù)；總公司組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼近市場的要求，權(quán)利要適當(dāng)下放到項目部，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。

2、提高建設(shè)工程項目管理人員素質(zhì)。

雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè)，但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標(biāo)準，必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力，必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。管理部門的人員才有能力依據(jù)項目總體目標(biāo)，對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制，以便使建設(shè)工程項目的工期和質(zhì)量得到保證?；谝痪€操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀， 建筑企業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓(xùn)，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標(biāo)準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

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關(guān)鍵詞：公路工程；工程監(jiān)理；項目管理；工程質(zhì)量

0引言

公路工程作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，被廣大人民所重視，隨著我國建設(shè)事業(yè)以良好的發(fā)展態(tài)勢迅速發(fā)展，各施工企業(yè)都在尋求進一步擴張，不僅使市場競爭加劇，同時也浮現(xiàn)出各種各樣的工程質(zhì)量問題。因此，必須有效落實公路工程質(zhì)量管理工作。但是，隨著社會的發(fā)展與進步，公路工程質(zhì)量監(jiān)理逐漸呈現(xiàn)出不足，所以急需加強工程項目管理工作的實施，對工程項目管理和工程監(jiān)理之間的關(guān)系進行探討，使工程質(zhì)量得以提升。

1公路工程項目管理和工程監(jiān)理的含義

所謂工程監(jiān)理，是指在項目法人的委托下，監(jiān)理單位根據(jù)政府頒布實施的政策及相關(guān)規(guī)范，監(jiān)督管理工程建設(shè)的實施過程。工程監(jiān)理的主要包括以下方面內(nèi)容：控制工程建設(shè)的資金投入、施工的進度以及質(zhì)量，并且進行工程建設(shè)合同管理的實施，同時也包括對各單位之間工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。工程監(jiān)理工作的權(quán)利、義務(wù)以及職責(zé)已經(jīng)在相關(guān)法律中得到明確，并且其也受法律法規(guī)的約束，從而保證工程監(jiān)理工作的合法與規(guī)范，使其在工程建設(shè)中發(fā)揮其應(yīng)有的功效。就工程項目管理而言，其可以做出以下定義：工程項目管理可分為兩個階段，第一階段是進行決策，建設(shè)單位委托工程項目管理企業(yè)，根據(jù)合同的規(guī)定，在建設(shè)單位進行決策時提供可行性研究報告，分析項目的可行性并且策劃項目的實施；以施工為主的第二階段，建設(shè)單位接受工程項目管理企業(yè)提供的設(shè)計、招標(biāo)、施工以及采購等各方面的管理服務(wù)，工程項目管理企業(yè)受建設(shè)單位的委托對工程施工進度、施工安全以及施工質(zhì)量等進行管理和控制。

2公路工程監(jiān)理和工程項目管理關(guān)系的比較

2.1公路工程監(jiān)理存在的問題

目前，建設(shè)工程監(jiān)理需要處理包括公路工程監(jiān)理方面在內(nèi)的各種問題。就公路工程監(jiān)理而言，公路施工的質(zhì)量問題較為突出，例如路面在使用初期就出現(xiàn)破損、路面基層穩(wěn)定性差以及路面出現(xiàn)積水等。這些質(zhì)量問題的存在，嚴重的時候可能導(dǎo)致嚴重安全事故的發(fā)生。造成工程質(zhì)量存在問題的原因主要有以下方面。第一、缺乏強大的公路工程監(jiān)理隊伍。公路工程監(jiān)理工作具有極高的技術(shù)含量，與公路工程的施工進度和質(zhì)量具有密切聯(lián)系。監(jiān)理工作能夠有效實施，要求監(jiān)理隊伍的必須要達到一定的規(guī)模，才能使公路工程建設(shè)的市場總量需求得到滿足，并且要求監(jiān)理人員具備較高的職業(yè)素質(zhì)水平。就監(jiān)理工程師而言，其在要求工作人員需具備專業(yè)理論知識的基礎(chǔ)上，同時具備關(guān)于建設(shè)工程的相關(guān)技能及工作經(jīng)驗。然而從我國公路建設(shè)監(jiān)理質(zhì)量的情況可見，監(jiān)理隊伍中部分人員職業(yè)技術(shù)水平較低，不僅缺乏相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)，也缺乏實際的工作經(jīng)驗。監(jiān)理人員的技術(shù)服務(wù)活動對公路工程建設(shè)監(jiān)理具有重要的影響，監(jiān)理人員專業(yè)水平失去保證，也導(dǎo)致公路工程的質(zhì)量難以得到保障。第二、工程監(jiān)理相關(guān)工作未得到有效實施。政府公路建設(shè)管理對公路建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)的管理有待完善，對監(jiān)理單位和監(jiān)理人員的監(jiān)理業(yè)務(wù)、監(jiān)理資質(zhì)以及相關(guān)培訓(xùn)的監(jiān)理方面有待加強。

目前，監(jiān)理單位側(cè)重于追求自身利益的增長，卻將監(jiān)理人才培訓(xùn)及管理工作置之不理，使監(jiān)理服務(wù)的水平與效果難以得到提升。其主要是因為政府公路建設(shè)管理部門對監(jiān)理單位及人員資質(zhì)的審核及評定缺乏合理性，并且未采用動態(tài)控制的方法對監(jiān)理人員的培訓(xùn)及業(yè)務(wù)水平進行監(jiān)督與管理。第三、監(jiān)理人員和監(jiān)理單位在監(jiān)理業(yè)務(wù)權(quán)限上存在問題。監(jiān)理人員和監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)在相關(guān)規(guī)定中已經(jīng)得到較為明確的規(guī)定，但是在工程建設(shè)管理的實施過程中，監(jiān)理單位仍然不具備相應(yīng)的權(quán)利和地位。項目單位和監(jiān)理部門之間呈現(xiàn)出既矛盾、又統(tǒng)一的關(guān)系。工程質(zhì)量的監(jiān)理影響到施工的進度，也關(guān)系到工程的預(yù)算與成本。所以，監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)限制在較小的范圍內(nèi)，其監(jiān)理工作的開展也就受到阻礙，從而無法有效發(fā)揮其對公路工程質(zhì)量的監(jiān)理作用，自然也就無法保障工程的質(zhì)量。并且，監(jiān)理人員基本不具有參與公路工程前期設(shè)計和預(yù)算以及了解相關(guān)合同信息的權(quán)利，對其監(jiān)理功能的發(fā)揮產(chǎn)生不良影響。

2.2工程項目管理的優(yōu)勢特征

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，要求工程項目管理企業(yè)在接受建設(shè)單位的委托后，應(yīng)以合同中規(guī)定的內(nèi)容為依據(jù)，為建設(shè)單位的決策編制可行性研究報告，分析項目的合理性，并且進行項目實施方案的設(shè)計，同時針對建設(shè)單位的施工、設(shè)計以及采購提供各項管理服務(wù)，包括受建設(shè)單位委托，對工程項目的合同、費用、進度以及質(zhì)量進行管控。工程項目管理在政策更新后，其業(yè)務(wù)范圍規(guī)范更加具體，主要包括項目前期策劃、相關(guān)手續(xù)的辦理、工程設(shè)計的優(yōu)化、施工材料設(shè)備的采購以及施工過程中的質(zhì)量、成本控制和項目評估、驗收等。根據(jù)相關(guān)規(guī)定中工程項目管理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容，工程項目管理具備與建設(shè)單位一樣的項目統(tǒng)籌與管理能力，能夠促進工程項目服務(wù)的規(guī)范統(tǒng)一，就某方面而言，工程項目管理能夠整合集成各項專業(yè)服務(wù)，和工程監(jiān)理相比，具有的優(yōu)勢較為明顯。公路工程項目，委托企業(yè)進行專門的項目管理，具有十分顯著的優(yōu)勢，主要在以下方面得到體現(xiàn)。

2.2.1服務(wù)對象和提供者

就公路工程項目管理企業(yè)而言，其可接受建設(shè)單位的托付和授權(quán)，為建設(shè)單位提供各項管理服務(wù)，其同樣可接受施工單位以及設(shè)計單位等服務(wù)對象的委托，為這些企業(yè)單位提供項目管理服務(wù)。建設(shè)工程監(jiān)理和工程項目管理相比存在不同，其服務(wù)的對象只局限于建設(shè)單位。2.2.2參與權(quán)限業(yè)主單位給予項目工程管理企業(yè)參與工程管理的權(quán)利，所以工程管理企業(yè)也因此而獲得代表行使的權(quán)利。以企業(yè)法定代表人授權(quán)的內(nèi)容、范圍以及時間作為依據(jù)，工程項目管理單位對項目實施的全過程，實施統(tǒng)一有效的管理，并且按照相關(guān)法律法規(guī)及相關(guān)政策，使管理制度得到嚴格實施，切實保證《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的規(guī)定任務(wù)均能完成。

2.2.3業(yè)務(wù)范圍

《建設(shè)工程項目管理試行辦法》已經(jīng)對建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容作出明確規(guī)定，由此可見建設(shè)工程項目管理實現(xiàn)了各項專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理與工程項目管理進行比較，其監(jiān)管的范圍涉及施工階段中的施工成本、施工進度、施工安全以及施工質(zhì)量，就管理范圍而言，在項目管理中只占其中一部分。所以，只根據(jù)業(yè)務(wù)范圍進行判斷，在一般情況下，項目管理企業(yè)可在企業(yè)項目各項管理工作中進行參與。項目管理的各個環(huán)節(jié)，均有項目管理企業(yè)從計劃到實施的全過程改進體現(xiàn)。相比于項目管理，公路工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍在實施階段占有更多的內(nèi)容，存在較大的業(yè)務(wù)范圍限制。并且在法律責(zé)任以及行業(yè)資格方面，兩者也存在一定的差異。

3結(jié)語

總而言之，工程項目管理和公路工程監(jiān)理，兩者具有相同努力的目標(biāo)，都是為了促進公路建設(shè)工作的協(xié)調(diào)，提高公路建設(shè)工程的施工效率和質(zhì)量，增加工程的經(jīng)濟效益。然而，根據(jù)具體的比較可以得出，兩者也存在一定的差異，對兩者工作的情況進行研究十分必要。公路工程項目監(jiān)理具有系統(tǒng)性，為提高工程監(jiān)理的實際效果，需要改變其操作管理模式，使其更加靈活，實現(xiàn)向建設(shè)工程項目管理的過渡。從某些方面而言，工程監(jiān)理需要向建設(shè)工程項目管理發(fā)展。所以，公路工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)過渡是一種合理的選擇，才能使社會及市場發(fā)展的需求得到滿足。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程項目管理服務(wù)（PM）；工程項目管理承包（PMC）；應(yīng)用

Abstract:This article through to the EPC general contract project management under the mode of PM, PMC management model and management should pay attention to carry on the analysis, proposed in view of the different scale project general contract owners choose project management strategy; the management of construction projects general contracting and project management services two kinds of management mode analysis of advantages and disadvantages, as the project owner to choose the model of project management contracting recommendations.

Key words: EPC general contract Project management services ( PM )

Project management contract ( PMC ) Application

中圖分類號：F284文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1、前言

建設(shè)工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建設(shè)項目全壽命周期內(nèi)的所有工作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。

隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸深入，建設(shè)項目向大型化發(fā)展，逐步形成了工程總承包的承發(fā)包模式，尤其是在20世紀90年代初，國家推行以設(shè)計為龍頭的EPC總承包模式，針對EPC總承包項目管理的項目管理企業(yè)也逐步發(fā)展壯大，大大活躍了國內(nèi)建設(shè)市場。

2、建設(shè)項目總承包與管理的基本概念

在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358－2005中說明，建設(shè)工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對

工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包。工程總承包模式可分為設(shè)計、采購、施工總承包（簡稱EPC承包）和交鑰匙工程總承包兩類。EPC總承包模式下合同履約期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負責(zé)，總承包商僅負責(zé)設(shè)計、采購、施工[1]。交鑰匙總承包是指合同履約期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負責(zé)，只有當(dāng)特殊情況必須由業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責(zé)任范疇。

建設(shè)項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對建設(shè)項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理的服務(wù)，包含所有為業(yè)主提供第三方服務(wù)的項目管理公司、咨詢專業(yè)公司、工程監(jiān)理公司。目前，根據(jù)項目管理服務(wù)的內(nèi)容分為：工程項目管理服務(wù)（PM）、工程項目管理承包（PMC）等形式。工程項目管理服務(wù)（PM）是指項目管理單位按合同要求，在工程項目建設(shè)的各個階段或若干階段提供項目咨詢、管理服務(wù)，代表業(yè)主對工程的項目進行管理。大型或超大型建設(shè)工程項目由于投資大、技術(shù)復(fù)雜、投資方多，要求的一體化管理程度高，業(yè)主經(jīng)常將項目的全過程管理委托給工程項目管理企業(yè)負責(zé)，由此產(chǎn)生工程項目管理承包（PMC）模式，PMC承包商代表業(yè)主對項目實施全過程管理，業(yè)主評定PMC承包商履行合同的好壞的標(biāo)準不僅要考慮是否節(jié)約了建設(shè)投資[2]，而且要考察項目管理活動的成效，因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵金”的計價方式。

在EPC總承包模式下的建設(shè)工程的項目管理在國內(nèi)外因工程而異發(fā)展出了多種管理模式，國內(nèi)常用的有PMC模式、PM模式、PM---業(yè)主建設(shè)項目管理部模式，下面談一點對以上管理模式的認識。

3、不同管理模式下工程管理的特點

3.1、PMC項目管理模式是指業(yè)主選擇一個項目管理承包商負責(zé)進行項目的全過程管理,在項目的決策階段進行項目可研、廠址選擇的確定、工藝選擇和確定、項目資金籌措等工作；在項目實施階段提出備選EPC承包商名單，并協(xié)助業(yè)主與中標(biāo)單位簽訂承包合同，并負責(zé)對項目設(shè)計、采購、施工進行全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制工作。

PMC項目管理模式分析：

⑴ PMC項目管理承包模式下，業(yè)主雖然減少了自身在項目管理工作中的工作量，避免了自身項目管理上經(jīng)驗的不足，但業(yè)主把一個關(guān)系到自己切身利益的項目建設(shè)管理完全委托給項目管理公司，如果合同履行出現(xiàn)問題，建設(shè)目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，將會給項目建設(shè)帶來很大的風(fēng)險。目前這種承包模式只有在工程項目特別巨大，或工程應(yīng)用到專有技術(shù)，或者建設(shè)項目在地區(qū)或國家屬于從無到有的項目引進時，業(yè)主才會考慮項目管理總承包。

⑵ EPC總承包商可以是集設(shè)計、采購和施工多項資質(zhì)為一體的承包人，也可以作為項目總承包責(zé)任人以分包的形式將總承包項目中的某項工作分包給分包人，但不能轉(zhuǎn)包，需完成項目中的主要部分，這部分工作，需要PMC項目管理承包人建議，由業(yè)主在總承包合同中確定。對于國內(nèi)即使國際上有能力承擔(dān)大型或特大型建設(shè)項目的總承包人并不多，業(yè)主在工程招標(biāo)時，會出現(xiàn)各投標(biāo)單位形不成競爭力，工程報價偏高等問題,業(yè)主前期的工作任務(wù)就是選擇一個資信高的EPC承包商。

⑶ PMC項目管理模式的工程監(jiān)理單位雖作為獨立的參與工程管理的第三人，但由于受PMC商管轄下，會出現(xiàn)管理職責(zé)交疊或漏洞，并同時由于項目管理商也作為建設(shè)項目管理的第三方，在某些時候并不能完全代表業(yè)主，會出現(xiàn)工程監(jiān)理的監(jiān)理信息反饋不及時，或影響監(jiān)理在工程管理中的管理力度，業(yè)主應(yīng)注重考慮這方面的問題，在合同簽訂中注意二者職責(zé)劃分，對項目管理人要側(cè)重加大項目管理、目標(biāo)制定，保證實施的工作職責(zé)，對監(jiān)理人要側(cè)重加大現(xiàn)場施工管理的工作職責(zé)，即從工作性質(zhì)的制訂上保證項目管理人是項目目標(biāo)的制定與決策人，監(jiān)理人是項目目標(biāo)的實施管理人、完成人。

⑷ PMC總承包管理便于項目進行整體管理，保證項目全壽命期內(nèi)各建設(shè)階段工作的有序銜接，有利于項目最終建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)，進一步確保項目能早日建成、早是投產(chǎn)、早產(chǎn)出效益，實現(xiàn)項目整體效益最大化。

3.2、PM項目管理服務(wù)模式是項目管理企業(yè)接受業(yè)主委托對項目建設(shè)中的一個階段或一項專業(yè)工作或多階段、多項工作進行管理的活動，在項目管理服務(wù)中，管理單位遵循合同約定，代表業(yè)主完成委托部分的項目管理工作。作為業(yè)主的代表方與工程第三人，項目管理服務(wù)人可視項目服務(wù)的范圍大小選擇大型綜合的項目管理公司或者項目專項業(yè)務(wù)咨詢?nèi)嘶蚬こ瘫O(jiān)理人，如項目管理前期階段項目管理服務(wù)人可委托具有可行性研究編制與項目投資咨詢經(jīng)驗的咨詢單位，工程項目較小，主要項目管理多為施工管理的小型總承包項目可直接委托監(jiān)理單位作為第三方進行項目管理，對于較大型的總承包項目宜選擇大型有綜合項目管理資質(zhì)的項目管理企業(yè)。

PM項目管理模式分析：

⑴ PM項目管理服務(wù)模式中業(yè)主可以根據(jù)建設(shè)需要分階段進行工程管理委托，或聘請高級項目管理人作咨詢?nèi)酥笇?dǎo)業(yè)主項目管理部，或與其聘用的項目管理人派出人員共同組成一體化項目管理機構(gòu)形成PM---業(yè)主建設(shè)項目管理部等多種形式的管理模式[3]。采用PM項目管理服務(wù)模式業(yè)主對項目服務(wù)人的選擇更靈活，有利于業(yè)主找到最適合工程情況的項目服務(wù)團隊，合理降低項目管理服務(wù)費用，更符合專業(yè)化，多元化的項目管理發(fā)展方向。

⑵ PM項目管理服務(wù)模式，可以實現(xiàn)專業(yè)化、階段性項目管理委托，使得一些小型的咨詢公司、監(jiān)理公司進入到EPC項目管理服務(wù)行列中，豐富了建設(shè)市場，加大了管理服務(wù)的競爭性，有利于建設(shè)市場整體管理服務(wù)水平的提高。同時實現(xiàn)了業(yè)主既可以對項目的實施過程進行嚴格控制，又可以充分利用項目管理企業(yè)的人才優(yōu)勢和管理技術(shù)，彌補自身項目管理經(jīng)驗的不足。

⑶ PM項目管理服務(wù)因是在不同階段委托不同的項目管理人，項目業(yè)主需要根據(jù)不同的建設(shè)階段選擇相應(yīng)的項目管理人，需要建立自己的管理機構(gòu)負責(zé)各管理階段之間的技術(shù)銜接問題，避免各項目前期管理人只注重完成當(dāng)前管理工作，不考慮項目后期建設(shè)管理，建議業(yè)主采取相應(yīng)合同、經(jīng)濟措施控制項目整體管理效果，確保項目最終目標(biāo)順利實現(xiàn)。

⑷ PM項目管理模式中業(yè)主同樣應(yīng)注重考慮項目管理服務(wù)人與監(jiān)理人二者職責(zé)劃分，同樣從工作性質(zhì)的制訂上保證項目管理人是項目目標(biāo)的制定與決策人，監(jiān)理人是項目目標(biāo)的實施管理人、完成人。

總之，項目管理是一門新興的管理科學(xué)，建設(shè)工程項目管理模式?jīng)]有定性的、一層不變的管理模式，只要是能成功完成工程項目管理，達到建設(shè)目標(biāo)，實現(xiàn)合同雙方各自最大利益的管理模式都是成功的、可推行的管理模式，同時一些不能跟隨建設(shè)行業(yè)發(fā)展需要的管理模式也在不斷被淘汰，隨著現(xiàn)代工程技術(shù)的發(fā)展有待于項目管理人不斷控索、嘗試、發(fā)現(xiàn)新的管理方法，進一步完善項目管理理論。

參考文獻

[1]、王伍仁《EPC總承包管理》 中國建筑工業(yè)出版社，2008年

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[關(guān)鍵詞]：項目管理;服務(wù)鏈;差異化競爭；增值服務(wù)

1引言

在我國現(xiàn)階段，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)所從事的項目管理最大的特點就是業(yè)務(wù)向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業(yè)主所確定的框框中完成，工作的目標(biāo)也就是達到業(yè)主在合同中所確立的指標(biāo)。監(jiān)理單位不能根據(jù)工程建設(shè)階段的不同、環(huán)境的不同、技術(shù)的不同等提出有建設(shè)性的建議或做出更符合全局的安排，為業(yè)主節(jié)約投資或減少損失，不能勝任擔(dān)當(dāng)業(yè)主方高級技術(shù)或管理顧問的角色。

目前我國監(jiān)理企業(yè)市場運行處于這樣的惡性循環(huán)：人員素質(zhì)不高業(yè)務(wù)向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質(zhì)人才流失很難開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)進一步向施工階段集中惡性競爭加劇。

為了突破惡性循環(huán)瓶頸，拓寬工程項目管理服務(wù)鏈，增強項目管理企業(yè)綜合能力，建設(shè)部先后出臺了建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、建市[2004]200號《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，為我國勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準入條件，促進并規(guī)范了工程項目管理企業(yè)的發(fā)展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結(jié)構(gòu)合理的工程設(shè)計、監(jiān)理企業(yè)作為試點開展工程項目管理業(yè)務(wù)，按照建設(shè)部及各地的部署，以綜合實力較強的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)軌較為普遍。

建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)軌后，如何通過增強企業(yè)核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務(wù)來滿足顧客需求，成為業(yè)界討論的熱點

2面向業(yè)主增值服務(wù)的提出

2.1實行差異化市場競爭的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)

服務(wù)是與企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)的。企業(yè)的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業(yè)無法模仿的增值服務(wù)；反之，如果企業(yè)能夠為顧客提供獨特的、創(chuàng)新性的增值服務(wù)，則說明企業(yè)具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業(yè)，在目標(biāo)市場將占據(jù)有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。

國內(nèi)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)走低的一個主要原因在于企業(yè)為顧客提供的項目管理服務(wù)內(nèi)容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務(wù)價值鏈的一個區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營企業(yè)模仿.

價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業(yè)能夠根據(jù)顧客需要，在項目管理服務(wù)鏈上提供多種不同的增值服務(wù)，如搭建融資渠道、設(shè)計施工一體化、完善的全球采購網(wǎng)絡(luò)等，在服務(wù)價值鏈的不同區(qū)段擴展出競爭優(yōu)勢，因此能夠獲得較高的利潤。

為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監(jiān)理－惡性競爭－低收費－低素質(zhì)－低服務(wù)質(zhì)量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環(huán)中，工程項目管理企業(yè)應(yīng)采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠見的經(jīng)營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務(wù)”的核心競爭力，依靠提供面向業(yè)主的增值服務(wù)，實現(xiàn)顧客價值與企業(yè)效益的“雙贏”。

2.2確立以業(yè)主為中心的項目管理的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)。具體是受業(yè)主委托，完成工程建設(shè)從前期策劃、可行性研究、項目立項、規(guī)劃設(shè)計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。

目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業(yè)主對委托工程項目管理企業(yè)的權(quán)重焦點逐漸由對施工質(zhì)量保證程度過渡為以保證質(zhì)量為前提，更加傾向于工程項目管理企業(yè)所能提供的增值服務(wù)。增值服務(wù)內(nèi)容包括：能夠為工程建設(shè)節(jié)省的投資、功能分析和設(shè)計整體優(yōu)化、提供的融資渠道、降低不確定風(fēng)險損失、拓寬社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，進而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務(wù)的企業(yè)（或人士）最受業(yè)主歡迎和欣賞。

管理大師德魯克曾經(jīng)對企業(yè)下過這樣一個定義：“什么是企業(yè)？企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶(價值)以及創(chuàng)新”。顧客通過其對商品或服務(wù)的購買，使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富，使物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認知價值才是決定性的，他們決定著“企業(yè)是什么”、“企業(yè)生產(chǎn)什么”、“企業(yè)是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務(wù)原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設(shè)工程項目單件性、一次性特點所決定的。

3項目管理增值服務(wù)的切入點

衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標(biāo)準是項目實施結(jié)果的改進和效益的提高，其核心是建設(shè)項目增值?？v觀建筑產(chǎn)品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應(yīng)位于項目前期策劃、項目定義以及設(shè)計階段，應(yīng)作為企業(yè)向業(yè)主提供增值服務(wù)的首要切入點。建設(shè)項目實施階段作為價值的形成階段，應(yīng)把提供“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”以外的附加服務(wù)、個性化特色服務(wù)，作為向業(yè)主提供增值服務(wù)的切入點。

具體來說，面向業(yè)主的工程項目管理增值服務(wù)應(yīng)注重以下環(huán)節(jié)：

3.1注重項目的功能分析與價值評價

長期以來，業(yè)主和項目管理都把目光盯在了建設(shè)項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設(shè)計工作的重要性。工程項目管理服務(wù)應(yīng)該在業(yè)主策劃、規(guī)劃、方案是就提出自己的建議以供業(yè)主決策。如某些項目，應(yīng)先給與業(yè)主充分的建設(shè)項目定位規(guī)劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、實施配套，并以此為依據(jù)要求設(shè)計單位提供相應(yīng)的方案。

3.2注重向業(yè)主滲透先進管理理念

項目總體組織管理與實施方案，標(biāo)準化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設(shè)計與優(yōu)化。優(yōu)秀項目管理理念和管理模式是企業(yè)核心競爭力之一，通過自身良好管理素質(zhì)影響和帶動業(yè)主方人員的行為和做事風(fēng)格，項目的完成同時也為業(yè)主自身的（后續(xù)項目或企業(yè)）管理積累和沉淀下先進的管理理念和思路，獲得業(yè)主對服務(wù)的價值認知。核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

3.3注重科研與項目的互動增值

提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應(yīng)。

3.4提升項目管理的表層服務(wù)能力

表層服務(wù)能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準確、全面的提供工程建設(shè)的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構(gòu)成了企業(yè)文化，而企業(yè)文化是核心競爭力的重要組成部分。服務(wù)最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務(wù)能力最重要的是如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質(zhì)，讓顧客體驗到項目管理團隊對他的關(guān)心和尊重，通過這種增值服務(wù)換取顧客重復(fù)或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務(wù)能力通過塑造良好的企業(yè)文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現(xiàn)來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠期項目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標(biāo)可能性和對企業(yè)商譽的傳播等。

4提供增值服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建

4.1以項目管理團隊建設(shè)為基礎(chǔ)

增值服務(wù)在于企業(yè)擁有的管理、經(jīng)濟、技術(shù)手段上，增值服務(wù)力量的源泉來自于企業(yè)擁有的人才。企業(yè)需要一批懂專業(yè)技術(shù)、懂管理、又擅長協(xié)調(diào)溝通的高級復(fù)合型專門人才。在工程項目建設(shè)過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現(xiàn)“智力服務(wù)”的特點。企業(yè)還應(yīng)依托高校、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)聯(lián)盟建立工程咨詢服務(wù)人才庫，儲存一批在不同工程項目建設(shè)上有經(jīng)驗的高級專業(yè)人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務(wù)中，從而體現(xiàn)高質(zhì)量的技術(shù)支持。

4.2以服務(wù)拓展為支撐

工程項目管理的內(nèi)涵是范圍、合同、進度、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、采購、資源、信息、風(fēng)險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內(nèi)容展開的，但不局限于這些內(nèi)容。

如在項目定義階段，為業(yè)主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結(jié)構(gòu)分解和項目經(jīng)濟策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結(jié)構(gòu)策劃，任務(wù)分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責(zé)任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。

甲方的目標(biāo)是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業(yè)來說，最直接的切入點是從設(shè)計環(huán)節(jié)入手。傳統(tǒng)的設(shè)計管理是程序化管理，只考察設(shè)計質(zhì)量是否符合國家標(biāo)準，而項目管理企業(yè)應(yīng)該在設(shè)計前向設(shè)計單位提出要求，在設(shè)計中及時提供依據(jù)和條件，控制設(shè)計變更，控制好設(shè)計概算，以設(shè)計優(yōu)化最大程度的降低工程投資。

合同是工程項目管理的中心環(huán)節(jié)，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業(yè)應(yīng)從業(yè)主的角度出發(fā)，在不同的工程進展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標(biāo)是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業(yè)主節(jié)約資金，化解風(fēng)險。

4.3以信息技術(shù)為手段（信息依賴，技術(shù)手段，資料積累）

現(xiàn)代工程項目管理必須以信息技術(shù)為支撐。工程建設(shè)項目時間長、投資大、參與者眾多、質(zhì)量難以保證，據(jù)有關(guān)資料，信息障礙是影響工程建設(shè)質(zhì)量的重要因素，因此現(xiàn)代項目管理服務(wù)應(yīng)該以工程信息技術(shù)應(yīng)用為重要手段。首先是在在項目管理企業(yè)做到MIS、軟件、Web、GIS等現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用，以現(xiàn)代信息技術(shù)來保證工程建設(shè)項目的質(zhì)量，如某軌道工程建設(shè)過程中，應(yīng)用實時形象顯示系統(tǒng)來檢測每日工程進展；其次，做好數(shù)據(jù)中心的構(gòu)建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設(shè)信息、主要工程參數(shù)、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務(wù)的重要手段。

4.4以個性化特色服務(wù)為突破

為是監(jiān)理企業(yè)實施面向業(yè)主的增值服務(wù)，開拓新的監(jiān)理咨詢業(yè)務(wù)的良機。以自身的人才、技術(shù)、工程經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡(luò)為優(yōu)勢，積極參與到工程的融資、擔(dān)保，及技術(shù)論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業(yè)主的好感和信任，而且開拓出新的業(yè)務(wù)，在增值服務(wù)中賺取了超額利潤。實施工程項目精細化管理，把業(yè)主關(guān)心的內(nèi)容具體到每個觀測點上。

企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準，顧客通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。因此，核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

5結(jié)束語

項目管理有規(guī)則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發(fā)展著的體系，隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現(xiàn)為一系列嚴謹、規(guī)范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業(yè)特定環(huán)境和固有企業(yè)文化的管理理念和管理手段，并且表現(xiàn)為對企業(yè)核心競爭力的增強與推動。進一步把握企業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境對項目管理提出的新要求，提供“面向業(yè)主的增值服務(wù)”將是當(dāng)前工程項目管理的發(fā)展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內(nèi)項目管理企業(yè)的重視。

參考文獻

[1]樂云，崔政工項目實施組織策劃的理論與實踐[J]建設(shè)監(jiān)理，2005(6)，P38-40

[2]蘇向明建筑工程項目管理發(fā)展新趨勢－面向顧客的增值服務(wù)[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

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【關(guān)鍵詞】工程項目管理；建筑市場；科學(xué)化

我國于1982年從西方國家引進工程項目管理，1988年在全國進行應(yīng)用試點，1993年正式推廣以來，至今已經(jīng)20來年了。

在各級政府、建設(shè)主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，工程項目管理已成為我國工程建設(shè)管理方式之一，并且它較好的解決了以往傳統(tǒng)的建設(shè)工程組織管理模式中存在的部分缺陷，較大程度的滿足了業(yè)主對建設(shè)工程目標(biāo)進行全面控制和對建設(shè)工程實施進行全過程控制的需要，極大地解放和提高了我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

工程項目管理發(fā)展是與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合的，它從最初為業(yè)主提供招標(biāo)服務(wù)以及施工階段的監(jiān)督和管理服務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在的為建設(shè)工程的全過程服務(wù)，即既包括實施階段又包括決策階段，其管理服務(wù)的內(nèi)容囊括可行性研究院投資機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究），工程設(shè)計（概念設(shè)計、基本設(shè)計、詳細設(shè)計），工程招標(biāo)（編制招標(biāo)文件、評標(biāo)、合同談判），材料設(shè)備采購，施工管理（監(jiān)理），生產(chǎn)準備，調(diào)試驗收，后評價等一系列工作，讓它最大限度的發(fā)揮了全過程控制和早期控制。

為了發(fā)展我國的工程項目管理，迎接我國工程建設(shè)新的，適應(yīng)國際國內(nèi)建筑市場更加激烈的競爭環(huán)境，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善，使市場機制能夠有效發(fā)揮它應(yīng)有的作用，我國的工程項目管理必須科學(xué)化。

我國工程項目管理科學(xué)化的方向應(yīng)有以下幾個方面：

1 項目管理理論、方法的科學(xué)化。

系統(tǒng)論，信息論、控制論、行為科學(xué)等現(xiàn)代管理理論在項目管理中的應(yīng)用；預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、數(shù)學(xué)分析方法、數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊數(shù)學(xué)、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖論、排對論等現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用。

2 項目管理的社會化、專業(yè)化。

在現(xiàn)代社會中，需要專業(yè)化的項目管理公司，專門承接項目管理業(yè)務(wù)，提供全套的專業(yè)化咨詢和管理服務(wù)，這是世界性的潮流?，F(xiàn)代不僅發(fā)達國家，甚至發(fā)展中國家上馬大型的工程項目都聘請或委托項目管理（咨詢）公司進行項目管理，這樣能取得高效益，達到投資省，進度快、質(zhì)量好的目標(biāo)。

3 項目管理的標(biāo)準化和規(guī)范化。

項目管理是一項技術(shù)性非常強的十分復(fù)雜的工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，項目管理必須標(biāo)準化、規(guī)范化。這樣項目管理工作才有通用性，才能專業(yè)化、社會化、才能提高管理水平和經(jīng)濟效益。規(guī)范化的目的是在總結(jié)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上做到統(tǒng)一方向，促進發(fā)展。

4 項目管理國際化。

項目管理的國際趨勢不僅在中國而且在全世界越來越明顯。項目管理的國際化，即按國際慣例進行項目管理。國際慣例能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法，這樣統(tǒng)一的文件就使得項目中的協(xié)調(diào)有一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

5 在思想上要有創(chuàng)新觀念。

我們要敢于創(chuàng)新、敢于改革、敢于做外國人做不到和做不好的事。只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我國的工程項目管理發(fā)展為國際領(lǐng)先水平，而不是總跟在發(fā)達國家的后面跑。

6 使用科學(xué)的工程項目管理方法。

工程項目管理最主要的方法應(yīng)該是“目標(biāo)管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動”，即以實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨而開展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動。

目標(biāo)管理方法必須要求進行投資（成本）、進度和質(zhì)量三大控制目標(biāo)?？刂仆顿Y（成本）目標(biāo)的最有效的方法就是核算方法?？刂七M度目標(biāo)的最有效方法是“工程網(wǎng)絡(luò)計劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”，它主要是進行“三全”、“一多”，即進行“全員、全公司和全過程的管理”和“管理方法多樣化”。

投資（成本）、質(zhì)量、進度三大控制目標(biāo)的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個建設(shè)工程項目的三大目標(biāo)之間都有其最佳結(jié)合點，不可能三者都優(yōu)，但更不能偏廢某個目標(biāo)而片面強調(diào)另一個目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

7 工程項目管理科學(xué)化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y(jié)合。

建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。

如果工程項目管理的主體―建設(shè)單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學(xué)化為運轉(zhuǎn)正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結(jié)合起來，用這兩個車輪把工程建設(shè)推向知識經(jīng)濟新時代。

8 工程項目管理手段必須實現(xiàn)計算機化，或信息化。

現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有很強的關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)需要計算，有各種復(fù)雜的關(guān)系需要處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。

利用互聯(lián)網(wǎng)能促進建設(shè)項目參與各方突破時間和距離的限制，能及時、有效地進行信息的交流與共享。

篇6

[關(guān)鍵詞]建設(shè) 工程 項目 信息化 管理

Abstract: Construction project information management in China's construction industry is gradually improved, and construction project management as the core business management system has been basically formed, and the trend of internationalization, information. This article from the necessity of the construction project information management, construction project management principles, construction project management characteristics of the information, the information management in the project implementation stage, the important role of computer technology in project management information systems, construction projects measures six aspects of project information management, information management in construction projects were discussed.

Keywords: construction, engineering, projects, information technology, management.

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

目前，建設(shè)工程項目信息化管理在我國建筑業(yè)中正在逐漸完善，各大建筑企業(yè)已將此項工作當(dāng)做大事來抓，甚至小型建筑企業(yè)也再項目管理信息化上初具規(guī)模，以工程項目管理為核心的建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制已基本形成，并且隨著國際、國內(nèi)競爭的日益激烈，工程項目管理已向國際化、信息化的趨勢發(fā)展。本文從以下六個方面對工程項目信息化管理的特點、作用、原則等進行論述。1.建設(shè)工程項目信息化管理的必要性

由于建筑物的位置固定、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、形式多樣和體積龐大等基本特征，便決定了建筑施工具有周期長、消耗的建筑材料品種多、用量大等特點。對建筑施工過程中涉及到的人力、物力和財力進行有效的計劃、組織和控制，成為建筑施工項目管理的主要內(nèi)容。

1.1項目管理的復(fù)雜程度需要信息化管理

由于建筑施工項目管理是一個多部門和多專業(yè)的綜合管理，它不單包括施工過程中的生產(chǎn)管理，還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。因此，項目管理工作必須符合從施工開始從到竣工驗收這樣一個循序漸近的規(guī)律。建筑施工項目管理不僅要符合建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定的要求，還要做到彼此協(xié)作、安排有序。信息與物質(zhì)、能源一樣，是構(gòu)成社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源。任何一項管理活動，都離不開某種信息的處理工作。建筑施工項目各方面存在相互依賴、相互制約的聯(lián)系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，而且建筑施工項目管理工作的復(fù)雜與繁重程度，直接決定了項目管理中信息流動的復(fù)雜和頻繁等特點。

1.2傳統(tǒng)的模式已經(jīng)跟不上形勢的發(fā)展

在傳統(tǒng)的建筑施工項目管理模式中，項目上各種信息的存儲，主要是基于表格或單據(jù)等紙面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工計算來完成；信息的交流，絕大部分是通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞；信息的檢索，則完全依賴于對文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都是以一種較為緩慢的速度在運行，這容易影響信息作用的及時發(fā)揮而造成項目管理工作中的失誤。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大，施工技術(shù)的難度與質(zhì)量的要求不斷提高，各部門和單位交互的信息量不斷擴大，信息的交往與傳遞變得越來越頻繁，建筑施工項目管理的復(fù)雜程度和難度越來越突出。

1.3施工管理科學(xué)發(fā)展的需要

建筑施工項目的信息化管理，不僅僅意味著在建筑施工項目部的管理過程中使用計算機，它具有更廣泛更深刻的內(nèi)涵。首先，它基于信息技術(shù)提供的可能性，對管理過程中需要處理的所有信息進行高效地采集、加工、傳遞和實時共享，減少部門之間對信息處理的重復(fù)工作，共享的信息為管理服務(wù)、為項目決策提供可靠的依據(jù)：其次，它使監(jiān)督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效，使以生產(chǎn)計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據(jù)已有工程的計劃經(jīng)驗而變得更為先進合理，使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學(xué)化，并正確引導(dǎo)項目管理活動的開展，以提高施工管理的自動化水平。

1.4提高整體經(jīng)濟效益和工作效率的需要

篇7

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；建設(shè)方；項目管理

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

引言

近年來，我國建設(shè)項目工程不斷擴展，隨著而來的工程項目管理工作也不斷增加。對建設(shè)項目進行管理是整個建設(shè)項目工程的重要環(huán)節(jié)，貫穿于整個建設(shè)工程管理的全過程。在保障整個建設(shè)項目質(zhì)量的前提下，再對其進行造價管理，使建設(shè)工程的經(jīng)費控制在一定范圍內(nèi)，有利于實現(xiàn)整個建設(shè)項目的社會經(jīng)濟效益，具有重大的實際意義。

一、建筑工程項目管理特點

工程項目管理是項目建設(shè)工作的重要組成部分，與其他項目管理相比，建筑工程項目管理有其獨特的特點，具體如下:第一，建筑工程項目管理對管理單位的組織協(xié)調(diào)性要求較高。我們都知道建筑工程施工是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工作，涉及到材料、技術(shù)、環(huán)境以及氣候等多個因素，同時與人事管理、經(jīng)濟活動、法律活動等有著千絲萬縷的聯(lián)系。由此看出，項目管理單位要想做好建筑工程項目管理工作，其自身必須具備良好的組織協(xié)調(diào)能力。第二，參與建筑工程項目管理的單位是施工企業(yè)。工程項目的投資方與設(shè)計單位都不參與工程項目管理，投資方只負責(zé)對工程項目進行投資，然后與建設(shè)單位簽訂合同，將工程項目的施工、設(shè)計等工作都交給建設(shè)單位負責(zé)。

二、建筑項目管理現(xiàn)狀

我國建筑市場經(jīng)過幾十年的發(fā)展，工程項目管理取得了很大的進步，主要表現(xiàn)在:第一，我國工程項目管理模式逐漸豐富。以前我國工程管理工作主要是由項目投資方進行，因此項目投資方所參與的工作眾多，工作效率不高。但是隨著建筑市場的發(fā)展我國工程項目管理模式逐漸豐富，已經(jīng)出現(xiàn)了項目管理服務(wù)模式、階段發(fā)包管理模式以及代建管理模式等多種管理模式。第二，工程項目管理水平不斷提高。我國工程項目管理經(jīng)過了一個漫長的發(fā)展過程，犯過很多錯誤，走過很多彎路，所幸的是項目管理單位一直在總結(jié)過去的經(jīng)驗以及教訓(xùn)，因此工程項目管理水平在不斷提高。

三、加強工程項目的招標(biāo)管理

（一）、加大對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)的審核力度

加強對投標(biāo)人的資格審查，進行詳細考察其業(yè)績、資質(zhì)、信譽等內(nèi)容，以判斷其履約能力。主要包括以下幾個方面：一是進行審查投標(biāo)人信譽，是否處于被責(zé)令停業(yè)、財產(chǎn)被凍結(jié)、投標(biāo)資格被取消、接管或破產(chǎn)狀態(tài)，通過交通運輸部和地方省、自治區(qū)、直轄市看投標(biāo)單位是否在黑名單之列，是否有嚴重違約和騙取中標(biāo)及出現(xiàn)過重大的質(zhì)量事故。二是要對投標(biāo)人的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、授權(quán)書等進行審查，才能不影響工程施工的質(zhì)量，防止投標(biāo)人進行掛靠投標(biāo)等情況的發(fā)生。三是投標(biāo)人要求的主要機械、設(shè)備項目經(jīng)理及項目主要負責(zé)人的審查，是不是和招標(biāo)人要求相符的主要看項目經(jīng)理及主要負責(zé)人，防止制造虛假材料，最好查看有關(guān)證書的原件；機械設(shè)備最好進行實物考察。

（二）、采用新型成本計價方法

由招標(biāo)人提供統(tǒng)一的工程量清單，在工程量清單計價方法下，投標(biāo)人根據(jù)管理水平和自身技術(shù)水平自主填報合價和單價，企業(yè)的主動性和能動性有利于充分發(fā)揮，并有利于工程造價的有效控制。所有投標(biāo)人均在統(tǒng)一的工程量的基礎(chǔ)上實行工程量清單計價，結(jié)合企業(yè)實力考慮風(fēng)險競爭價格，有利于公平競爭。一般采用單價合同的工程量清單計價，由招標(biāo)方承擔(dān)工程“量”的風(fēng)險，由投標(biāo)方承擔(dān)工程“價”的風(fēng)險利于風(fēng)險分擔(dān)。

四、加強項目進度方面的管理

建設(shè)單位在項目進度方面詳細、全方位的規(guī)劃必須進行。作為整個工程建設(shè)項目的總組織者，建設(shè)單位都應(yīng)有一定的進度控制內(nèi)容在設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工招標(biāo)、施工安裝等方面。如前面所述，為設(shè)計單位在設(shè)計階段，提供比較完善、全面、細致的設(shè)計任務(wù)書，及時提供各種資料設(shè)計所需的，設(shè)計單位提高設(shè)計效率這樣就能保證，在較短的時間內(nèi)拿出的設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量比較高。從而加快建設(shè)工程項目的整體進度，后續(xù)工作的進行不會影響。在施工招標(biāo)方面，對工程進度起決定作用的因素即工期進行嚴格審查。要做到心里有數(shù)，對于工程項目的整體進度規(guī)劃，既不能任意放縱，也不要求苛刻，使項目進度優(yōu)化、合理，從而降低建設(shè)成本。建設(shè)單位在材料和設(shè)備采購方面，一方面要督促施工單位盡早訂貨，按照施工方提供的施工進度計劃，保證設(shè)備和材料按時進場，對后續(xù)施工工序不影響；另一方面，對于施工方按時進場的材料和設(shè)備把好質(zhì)量關(guān)，檢查產(chǎn)品合格證，決不允許有任何質(zhì)量瑕疵的材料和設(shè)備使用到工程項目中，避免以后由于返工造成對工程建設(shè)項目整體進度的不利影響。

五、加強工程質(zhì)量方面的管理

在工程質(zhì)量控制方面建設(shè)單位必須進行全方位管理。首先，在自身方面，不亂用職權(quán)，要積極履行法定建設(shè)程序，擅自簽訂不平等的合同及做出不合理的建設(shè)要求。應(yīng)落實質(zhì)量安全責(zé)任制，制定詳細的建設(shè)單位現(xiàn)場管理工作職責(zé)。其次，在設(shè)計階段，建設(shè)方應(yīng)不斷搜集相關(guān)資料，進行詳細咨詢、調(diào)查，形成一定的構(gòu)思框架，使要建設(shè)的工程項目的總體質(zhì)量目標(biāo)具體化。能夠形成比較完善、全面、細致的設(shè)計任務(wù)書把將要建設(shè)的工程項目交予設(shè)計單位；對建設(shè)工程項目地質(zhì)勘探報告、周圍環(huán)境情況等資料應(yīng)及時地提供，在設(shè)計中才能保證設(shè)計者將建設(shè)方意圖充分理解，對建設(shè)工程項目可能存在的不利因素全面考慮。

建設(shè)方應(yīng)該加強管理，對于將工程質(zhì)量目標(biāo)物化體現(xiàn)出來的具體實施者-施工單位，健全質(zhì)量保證體系，簽署工程質(zhì)量責(zé)任書。施工過程中不論大小、何時出現(xiàn)、涉及到誰，對于出現(xiàn)的任何有關(guān)工程質(zhì)量問題，整改意見都要及時提出，不解決問題下道工序決不允許進入；在施工階段的每一個工序中把減少和杜絕工程質(zhì)量事故的具體監(jiān)督措施落實到位，特別是應(yīng)加強施工過程中的檢查控制工程的隱蔽工程、地下部位、重點部位。都要進行全方位管理施工機械、施工人員、施工方法、建筑材料和安全施工、保護環(huán)境等方面，不漏掉一個死角。因此為了建設(shè)工程總體質(zhì)量起到保證作用，建設(shè)單位重視施工過程的質(zhì)量管理。最后，在保修和竣工驗收階段，若發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)及時要求施工單位進行維修。

六、加強資金控制方面的管理

在資金控制方面建設(shè)單位全方位的管理必須進行，在建設(shè)項目中從而使建設(shè)資金得到合理有效的利用，以最經(jīng)濟的方式使資金的投入能帶來最大的經(jīng)濟效益和社會效益。首先，在項目決策階段，資金控制管理就應(yīng)該做好。進行分析各項投資估算，項目建設(shè)過程中估計出可能存在的風(fēng)險，然后提出一定的防范措施。其次，資金控制管理的主要階段也包括設(shè)計階段，建設(shè)方應(yīng)加強審核工作，對設(shè)計單位提供的設(shè)計概算，對于設(shè)計概算中的丟項、缺項，必須重點監(jiān)控市場價格與材料價格的偏離程度方面。即使設(shè)計概算不能因為當(dāng)時考慮不周，少于工程實際建設(shè)資金，造成以后因為后續(xù)資金籌措困難及資金短缺，而使建設(shè)工程項目無法順利、及時地完成；也不能因為設(shè)計概算大大超過工程實際建設(shè)資金，使該建設(shè)工程項目中工程前期大量資金投資，積壓資金，資金的最大經(jīng)濟效益不能充分發(fā)揮。

結(jié)束語

總而言之，在整個工程項目建設(shè)過程中，建設(shè)單位雖然不是直接的建造者，但是在工程項目實施的各個階段，如果建設(shè)單位能夠加強管理在工程招標(biāo)、項目進度、工程質(zhì)量以及資金控制方面。做到早規(guī)劃、早了解，發(fā)揮建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督及協(xié)調(diào)作用，對工程項目實施有有目標(biāo)、計劃、有組織的控制管理，就一定能保質(zhì)保量地完成工程項目，發(fā)揮其最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

篇8

Abstract： The whole process management of engineering project refers that project management unit accordance with the contract， works out feasibility study report， carries on feasibility analysis and project planning for owners in the decision-making phase of engineering project， provides tendering agency， design management， procurement management， construction management and commission （completion and acceptance）， project post evaluation for the owner in implementation stage of project， as well as manages and controls the quality， safety， progress， cost， contract， information of engineering project that commissioned by the owners.

關(guān)鍵詞： 工程項目；全過程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中圖分類號：TU723.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

項目全過程管理就指工程項目管理企業(yè)按照合同規(guī)定，在工程項目決策階段，要為業(yè)主編制合理的項目建議書、可行性研究報告，對項目策劃進行分析；在工程項目設(shè)計階段，要完善好合同規(guī)定的工程初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計等工作；在工程項目實施階段，還要為業(yè)主提供良好的服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行全方位的管理和控制。科學(xué)地進行工程項目管理是取得建設(shè)項目成功的關(guān)鍵。對于工程建設(shè)的項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，按照約定的目標(biāo)進行工程項目管理。

1 項目全過程管理的必要性

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建設(shè)與完善不斷深化，項目建設(shè)實施的法人責(zé)任制，一定程度上加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，客觀上要求要有懂管理的專業(yè)知識人才來協(xié)作項目業(yè)主，從項目可研、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業(yè)具有雄厚的技術(shù)實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業(yè)需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業(yè)化、科學(xué)化的管理服務(wù)。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質(zhì)量、安全、進度，維護合同各方合法權(quán)益。

2 根據(jù)工程項目建設(shè)各階段不同特點加強項目全過程管理

2.1 編制項目建議書階段工程項目管理 建設(shè)單位提出工程項目建設(shè)計劃，工程項目管理單位協(xié)助建設(shè)單位編制項目建議書，項目建議書經(jīng)主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。

2.2 項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理 根據(jù)已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據(jù)建設(shè)單位委托協(xié)助編制工程項目可行性研究報告，報告內(nèi)容主要包括市場可行性分析、技術(shù)可行性分析和財務(wù)可行性分析。

可行性研究報告是對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入細致的調(diào)查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學(xué)的預(yù)測和評價，對其技術(shù)性、經(jīng)濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出項目建設(shè)是否可行的結(jié)論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設(shè)項目的投資數(shù)額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定投、融資方式，進行經(jīng)濟評價和方案比選的依據(jù)之一，是設(shè)計階段編制設(shè)計概算、確定限額設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質(zhì)量，也直接關(guān)系到初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質(zhì)量是一個工程項目是否可行的決定性因素。

2.3 勘查階段工程項目管理 工程項目管理單位協(xié)助業(yè)主編寫勘察任務(wù)書（勘察大綱）或勘察招標(biāo)文件，確定技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準，協(xié)助建設(shè)單位組織委托競選、招標(biāo)或直接委托，進行商務(wù)談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應(yīng)設(shè)計階段要求的相應(yīng)勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規(guī)范有關(guān)文件要求檢查勘察報告內(nèi)容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術(shù)交底。編制勘察階段項目管理工作總結(jié)報告并提交業(yè)主。

2.4 加強工程項目設(shè)計階段與設(shè)計概算質(zhì)量管理 設(shè)計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設(shè)計費用只占工程建設(shè)全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設(shè)計概算設(shè)是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設(shè)計階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)主要是控制建設(shè)投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。在設(shè)計階段開展工程項目管理，可以進行技術(shù)經(jīng)濟分析，分析設(shè)計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結(jié)構(gòu)也相對合理。在方案設(shè)計階段進行投資分解，就需要專業(yè)的技術(shù)人員深入設(shè)計階段，與設(shè)計人員密切配合，進行限額的設(shè)計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計階段工程項目管理可優(yōu)選設(shè)計方案，節(jié)約工程投資。

2.5 施工招標(biāo)、投標(biāo)階段與簽訂合同階段工程項目管理 實行建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)可擇優(yōu)選擇承包單位，規(guī)范工程計價節(jié)約投資，使建設(shè)工程投資適應(yīng)市場趨于合理。在招標(biāo)投標(biāo)階段，工程項目管理單位在接受業(yè)主的委托協(xié)助業(yè)主：

①編制招標(biāo)公告書，招標(biāo)文件，資格預(yù)審文件，評標(biāo)、定標(biāo)原則及辦法，對投標(biāo)報價進行對比分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。

②編制招標(biāo)控制價、工程量清單，審核招標(biāo)控制價、工程量清單，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)。

③協(xié)助業(yè)主確定工程合同價款，協(xié)助業(yè)主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協(xié)助業(yè)主避免合同糾紛、節(jié)約投資、縮短工程建設(shè)周期、保障工程質(zhì)量安全。

2.6 施工階段工程項目管理 一般工程建設(shè)的周期都比較長，涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系也都較為復(fù)雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導(dǎo)致項目的實際情況和招標(biāo)時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質(zhì)量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設(shè)計規(guī)范進行施工，按照合同的規(guī)定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關(guān)條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現(xiàn)場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現(xiàn)場管理，嚴格設(shè)計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節(jié)約投資、保證工程質(zhì)量、安全、縮短工期的目的。

2.7 竣工驗收（試運行）階段工程項目管理 竣工驗收指建設(shè)工程項目達到竣工驗收條件后建設(shè)單位會同勘查、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方，對建設(shè)工程項目是否符合設(shè)計、規(guī)范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書?？⒐を炇蘸驮囘\行階段是全面考核建設(shè)工作，檢查是否符合設(shè)計及規(guī)范要求的工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，對保證工程質(zhì)量，發(fā)揮投資效益，總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗有重要作用。

工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規(guī)定的工程質(zhì)量完成的，是否符合單位工程或單項工程質(zhì)量竣工驗收標(biāo)準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產(chǎn)要求，建設(shè)項目是否能滿足建成投入使用或生產(chǎn)的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經(jīng)監(jiān)理單位簽署認可，向發(fā)包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發(fā)包人收到竣工驗收申請后，協(xié)助發(fā)包人在約定的時間和地點，組織有關(guān)單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協(xié)助發(fā)包人組織勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、監(jiān)理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標(biāo)準，對工程進行核查后，應(yīng)做出驗收結(jié)論，并形成驗收報告。

2.8 竣工決算階段工程項目管理 竣工決算是建設(shè)工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產(chǎn)價值，辦理其交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設(shè)工程的實際造價和投資結(jié)果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預(yù)算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累技術(shù)經(jīng)濟方面的基礎(chǔ)資料，提高未來建設(shè)工程的投資效益。

工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設(shè)單位編制的建設(shè)項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設(shè)費用?？⒐Q算是整個建設(shè)工程的最終價格。工程項目管理單位應(yīng)做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內(nèi)容是否符合設(shè)計、規(guī)范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標(biāo)準、主材價格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設(shè)計變更簽證，設(shè)計變更要有原設(shè)計單位負責(zé)人確認，并經(jīng)建設(shè)單位和總監(jiān)理工程師簽認，重大設(shè)計變更要經(jīng)原設(shè)計審批部門審批，否則不應(yīng)列入竣工結(jié)算。四要深入工程現(xiàn)場按竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證進行工程量的核實。

2.9 工程項目后評價 項目后評價是對已經(jīng)完成項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結(jié)，確定投資預(yù)期的目標(biāo)是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標(biāo)是否實現(xiàn)等，通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。項目效益后評價主要是對應(yīng)于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經(jīng)濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，重新計算項目的各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)，得到相關(guān)的投資效果指標(biāo)，然后將它們同項目前評價時預(yù)測的有關(guān)的經(jīng)濟效果值（如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等）進行縱向?qū)Ρ取⒃u價和分析其偏差情況及其原因，吸收經(jīng)驗教訓(xùn)，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關(guān)的投資計劃服務(wù)，為以后相關(guān)項目的決策提供借鑒和反饋信息。項目管理后評價是指當(dāng)項目竣工以后，對前面（特別是實施階段）的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結(jié)項目管理經(jīng)驗，為今后改進項目管理服務(wù)?？梢钥吹?，工程項目后評價是提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。

一個工程項目從最初的建議書、可行性研究分析與評估到前期準備直至整個工程竣工驗收交付使用都不能離開工程項目管理人員科學(xué)的管理。面對目前日趨復(fù)雜的工程項目，工程項目管理者面臨的管理難度也越來越大，需要工程項目管理人員具備即懂技術(shù)、經(jīng)濟又懂管理的綜合型人才，來對整個工程項目進行全方位的分析、策劃和管理，以此來保證工期順利進行。

工程項目管理單位應(yīng)打破原有行業(yè)界限，廣泛引進懂工程項目決策咨詢、勘察、設(shè)計、施工和造價管理方面的注冊咨詢工程師、建筑師、結(jié)構(gòu)師、招標(biāo)師、監(jiān)理工程師、造價工程師、建造師等專業(yè)技術(shù)人才，根據(jù)工程不同階段特點設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，按照相關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定的等級許可開展項目全過程的管理業(yè)務(wù)，將完成單一或幾個階段的工程項目管理控制，延生至對整個工程的全工程管理控制，這樣既能節(jié)約投資、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量、安全，又能提高我國建設(shè)資源配置效率和工程項目全過程管理的總水平，以適應(yīng)我國工程管理企業(yè)的國際競爭。

參考文獻：

[1]張瑋，楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息（科學(xué)教研），2008（11）.

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關(guān)鍵詞:工程項目管理;工程監(jiān)理;服務(wù)范圍;立場問題

中圖分類號： TU761 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程監(jiān)理制度已經(jīng)走過了17個年頭,做出了很大的貢獻,但現(xiàn)在因各種原因,它的作用、地位和發(fā)展方向都到了需要思考的時候。建市[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)明確指出要大力發(fā)展工程項目管理企業(yè)。另外,隨著政府投資工程管理的重要改革模式“代建制”的發(fā)展需要,既是工程監(jiān)理、工程項目管理的重大歷史發(fā)展機遇,同時也都將面臨較大的困難。如何大力發(fā)展工程項目管理?工程項目管理與工程監(jiān)理有何聯(lián)系與區(qū)別?工程監(jiān)理將何去何從?這些都是值得我們?nèi)ド钏?、去探討?/p>

1關(guān)于管理服務(wù)范圍對比的思考

原國計委和建設(shè)部在1996年頒布實施的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》里明確指出建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人(業(yè)主)的委托,依法對工程建設(shè)實施進行全過程(前期決策階段、設(shè)計階段、招標(biāo)階段、施工階段、項目竣工驗收階段)、全方位(質(zhì)量控制、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào))的監(jiān)督管理。

但實際情況并不如我們對工程建設(shè)監(jiān)理的當(dāng)初設(shè)想,因包括業(yè)主、監(jiān)理企業(yè)自身及政府管理部門的政策導(dǎo)向的多種原因,現(xiàn)實的工程監(jiān)理工作主要集中于工程施工階段的質(zhì)量控制。根據(jù)對北京、上海、江蘇、浙江等十六省市172 156個監(jiān)理工程調(diào)查,監(jiān)理企業(yè)近三年從事施工階段監(jiān)理以外的其他業(yè)務(wù)情況為:進行前期咨詢2 393個,占1.39%,從事勘察設(shè)計招標(biāo)1 462個,占0.85%,從事勘察監(jiān)理831個,占0.48%,從事設(shè)計監(jiān)理4 358個,占2.53%,從事施工招標(biāo)12 549個,占7.29%,從事設(shè)備監(jiān)造1 105個,占0.64%。調(diào)查統(tǒng)計表明,監(jiān)理企業(yè)介入前期工作無論從深度和廣度都十分有限,主要監(jiān)理服務(wù)工作是在施工階段。

由于將監(jiān)理工作定位在施工階段,使建設(shè)監(jiān)理工作形成單一化,一些單位和部門把監(jiān)理工作理解為業(yè)主的施工員、質(zhì)監(jiān)站的眼、手、腿,只是起到旁站、監(jiān)工的作用。而業(yè)主又有礙于國家規(guī)定,不得不委托監(jiān)理,視監(jiān)理可有可無。因而監(jiān)理的工作內(nèi)容和外延被任意擠壓和添加。投資由業(yè)主控制,而進度則聽由施工單位控制,最終只有質(zhì)量責(zé)任落在監(jiān)理身上。

而建設(shè)部建市[2004]200號《建設(shè)工程項目管理試行辦法》第六條規(guī)定工程項目管理業(yè)務(wù)范圍包括:協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃,經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定;協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù);協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施,組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制;協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo);協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施;協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結(jié)算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業(yè)主方移交竣工檔案資料;生產(chǎn)試運行及工程保修期管理,組織項目后評估。

由上面的分析可知,我們目前鼓勵推廣的工程項目管理應(yīng)該是包括工程監(jiān)理在內(nèi),從決策階段到實施階段的全過程合同、費用、進度、質(zhì)量、安全、信息等的管理和控制(見表1)。

2關(guān)于工程管理中立場問題的思考

1999年頒布的《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》中指出監(jiān)理單位應(yīng)公正、獨立、自主地開展監(jiān)理工作,維護建設(shè)單位和承包單位的合法權(quán)益。這也就進一步明確了監(jiān)理單位應(yīng)該是建筑市場中一個獨立的第三方,監(jiān)理人員應(yīng)該以獨立、客觀、公正、科學(xué)的態(tài)度和方法去處理在工程建設(shè)過程中所發(fā)生的各類問題,不得依附和偏袒任何一方。這是前幾年大量產(chǎn)生的豆腐渣工程、偷工減料及引起的工程質(zhì)量隱患以及防止工程腐敗的社會背景下應(yīng)運而生的對工程監(jiān)理的定位的政府導(dǎo)向,希望工程監(jiān)理作為獨立、客觀、公正、科學(xué)的第三方能對上述問題有一個制約作用。同時為了實現(xiàn)工程監(jiān)督管理“小政府,大社會”的建設(shè)工程監(jiān)督管理體制。十幾年來,工程監(jiān)理也基本上起到了監(jiān)督、防止工程項目質(zhì)量問題和規(guī)范建設(shè)工程秩序的一定作用。

但是在實際工程監(jiān)理工作中,業(yè)主作為受業(yè)主委托的一方,是從業(yè)主方取得監(jiān)理費用的現(xiàn)實,注定了工程監(jiān)理在工程施工過程的“獨立第三方”地位,一直獨立不起來,受到業(yè)主的很大制約,監(jiān)理人員多數(shù)情況下是按照業(yè)主的意愿和要求去開展工作的。

而對于工程項目管理,在《指導(dǎo)意見》中對發(fā)展工程項目管理企業(yè)的必要性是為了提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益,是為了利用工程項目管理企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗為業(yè)主謀求最大的工程項目增值。可見工程項目管理是完全代表業(yè)主進行工程項目管理,代表業(yè)主的利益,是站在業(yè)主的立場上,以業(yè)主需求為關(guān)注焦點,關(guān)心工程項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)和投資效益上來(見表1)。

從上面兩個方面的思考,目前廣泛實行的工程監(jiān)理和我們大力鼓勵發(fā)展的工程項目管理可以說既有聯(lián)系也有區(qū)別,也基本上存在兩種觀點,一是工程監(jiān)理不屬于工程項目管理,它是我國特殊建筑工程市場環(huán)境的一個特殊的制度,可以認為是國家進行工程質(zhì)量監(jiān)督管理的社會延伸;另一種觀點認為,工程監(jiān)理是工程項目管理的一個部分,一塊內(nèi)容,從屬于工程項目管理,工程項目管理完全可以包括工程監(jiān)理,工程監(jiān)理應(yīng)該是工程項目管理服務(wù)一個重要的、基本的服務(wù)內(nèi)容。

表1 工程監(jiān)理與工程項目管理的比較分析

筆者比較傾向于第二種觀點,這是因為工程監(jiān)理是政府在一定歷史時期推行的一種制度,在逐漸完善工程建設(shè)市場秩序、法律法規(guī)及制度(如工程擔(dān)保制度、責(zé)任制等等)和投資(業(yè)主)體制的基礎(chǔ)上,工程監(jiān)理的這種質(zhì)量監(jiān)控的責(zé)任將越來越弱化。

隨著項目管理的穩(wěn)步發(fā)展,另一方面,各中介咨詢機構(gòu),尤其是最具有轉(zhuǎn)化優(yōu)勢和管理條件的建設(shè)監(jiān)理企業(yè)應(yīng)率先醒悟按照項目管理的要求更新觀念,轉(zhuǎn)變服務(wù)理念擺脫過去監(jiān)理工作定式(站在項目監(jiān)理角度上思考這種工作方式是正確的,也是必須的),靈活運用統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作方法,把自己從法律界定的第三方轉(zhuǎn)到項目業(yè)主的立場上來,把長期以來以注重工程質(zhì)量監(jiān)控為主的工作方式,只按規(guī)范、注重程序的監(jiān)理工作方式(忽視工程特點,不問業(yè)主需求,各類工程一樣對待,按標(biāo)準合同和規(guī)范規(guī)定的內(nèi)容、范圍、職責(zé)和方式提供近乎機械式的監(jiān)理服務(wù))轉(zhuǎn)變到項目管理與業(yè)主需求信息對稱、供求統(tǒng)一的工作模式上來,把過去充當(dāng)“監(jiān)工”的角色轉(zhuǎn)變到“項目管家”的地位上來,符合政策要求,滿足業(yè)主需求,推動項目管理健康發(fā)展和各企業(yè)共同進步。

3關(guān)于投資主體性質(zhì)及其對工程項目管理需求的思考

篇10

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；工程監(jiān)理；項目管理

1工程監(jiān)理與工程項目管理概述

1.1兩者的概念

工程監(jiān)理是監(jiān)理單位接受業(yè)主的委托，對工程建設(shè)情況進行監(jiān)督管理，履行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、檢查、服務(wù)等職能，以保證建筑工程符合業(yè)主要求；項目管理是根據(jù)合同約定，由工程項目管理企業(yè)按照業(yè)主的要求對建筑工程實施的全過程進行管理，管理內(nèi)容涵蓋工程質(zhì)量、工程進度、工程投資、工程合同、工程信息等方面，為業(yè)主提出專業(yè)化的管理服務(wù)。

1.2兩者的差異

（1）工作范圍差異。由于工程監(jiān)理與項目管理存在著工作內(nèi)容重疊現(xiàn)象，大部分建筑工程實施，將工程監(jiān)理局限在施工階段的監(jiān)管，而項目管理則貫穿于工程實施的各個階段，工作范圍更廣。（2）工作重點差異。質(zhì)量、進度、成本是建筑工程管理的三大重點，而工程監(jiān)理多以質(zhì)量監(jiān)控和進度監(jiān)控為主，不負責(zé)成本控制[1]。項目管理則涉及質(zhì)量、進度和成本的全方位管理。（3）工作關(guān)系差異。工程監(jiān)理與業(yè)主之間是委托與被委托的關(guān)系，監(jiān)理單位在授權(quán)范圍內(nèi)，代表業(yè)主履行相關(guān)職權(quán)，監(jiān)督項目管理部的工作，維護業(yè)主和承包人雙方的合法權(quán)益。項目管理則是業(yè)主的管理助手，只對業(yè)主利益負責(zé)。

2建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌的可行性分析

2.1工作內(nèi)容基本一致

對于建設(shè)工程而言，確定并控制涵蓋在項目范疇內(nèi)的工作是項目管理的重要內(nèi)容之一。工程監(jiān)理的重要工作是對施工階段的各個環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)督和管理，它與項目管理互為補充，促進建設(shè)工程順利進行。建設(shè)工程中的項目管理涉及的范圍較廣，其工作的重點一般在決策、設(shè)計、招標(biāo)和施工等階段，主要是對投資、質(zhì)量、進度等方面進行控制，并對合同、信息進行管理，對相關(guān)的參建單位進行組織協(xié)調(diào)，上述工作內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容基本相同，由此使得兩者的接軌成為可能。

2.2工作時間基本一致

建設(shè)工程項目管理中進度管理是非常重要的一項工作，具體是指施工所用的時間，因此進度管理也被稱之為時間管理，其與質(zhì)量、成本有著密切的關(guān)聯(lián)，通過對工序的合理安排，進度管理能夠在滿足項目預(yù)定時間的前提下，使各種資源得到有效配置。可將工程進度視作為時間表，為避免超過預(yù)先設(shè)定好的時間，需要按照計劃對進度進行合理安排。工程監(jiān)理在進度控制方面與項目管理采用的方法和手段大體一致，如協(xié)調(diào)各工序的關(guān)系，確?？傮w進度目標(biāo)的實現(xiàn)。從工作時間的角度上講，建設(shè)工程中的項目管理與工程監(jiān)理有著很多相似之處，為兩者之間的接軌提供了可能。

2.3成本管理思路基本一致

成本控制是建設(shè)工程項目管理的重要工作，在對工程成本進行管理和控制的過程中，項目管理思路如下：先按照建設(shè)工程的實際情況，編制科學(xué)合理、切實可行的資源計劃，確定整個項目的完成需要使用的資源；隨后對成本進行估算，依據(jù)成本的構(gòu)成要素，利用規(guī)范標(biāo)準中給出的計算方法，得出完成項目大致的成本，由此可計算出項目所需資源成本的近似數(shù)值；根據(jù)這一數(shù)據(jù)，對成本進行預(yù)算，并分解到各個分部分項工程中，一旦實際成本超過預(yù)算，需要進行調(diào)整，上述過程的最終目的是對成本進行有效的控制。工程監(jiān)理在投資控制上的思路與項目管理基本相同，如果兩者有效接軌，可使成本控制水平大幅度提升，有助于經(jīng)濟效益的提高。

2.4質(zhì)量管理依據(jù)基本一致

質(zhì)量控制是工程監(jiān)理的重點工作，如果工程質(zhì)量不合格，監(jiān)理將會失去意義，監(jiān)理必須重視對工程質(zhì)量的管理和控制，并嚴格按照相關(guān)規(guī)范標(biāo)準的規(guī)定要求建立質(zhì)保體系。從項目管理的角度上講，質(zhì)量管理是核心，其在管理的過程中也需要建立相應(yīng)的質(zhì)保體系；從體系建立的情況上看，兩者在質(zhì)量管理上的指導(dǎo)思想基本相同，由此為工程監(jiān)理與項目管理的接軌提供了可能。

3推動建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌的措施建議

3.1推動監(jiān)理市場與項目管理市場接軌

當(dāng)前，工程咨詢公司與監(jiān)理公司提供服務(wù)存在著諸多相似之處，成為了監(jiān)理公司的競爭對象。在工程建設(shè)過程中，項目管理部門經(jīng)常會委托工程咨詢公司進行工程投資控制，弱化了監(jiān)理職能。為了實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理的有效接軌，應(yīng)當(dāng)以推動兩者市場接軌為前提，根據(jù)建筑工程行業(yè)發(fā)展的具體情況，對工程監(jiān)理與項目管理的分工進一步明確，使工程監(jiān)理能夠?qū)こ藤|(zhì)量、進度、成本實施全方位監(jiān)管，協(xié)調(diào)處理好各方的利益。我國應(yīng)推行大規(guī)模的監(jiān)理模式，對項目管理內(nèi)容進行監(jiān)督，減少兩者職能的相互重疊，使兩者相互促進發(fā)展。

3.2推動兩者在人力資源建設(shè)上的接軌

在建設(shè)工程中，項目目標(biāo)的實現(xiàn)憑借的是高素質(zhì)人才，由此使得人力資源建設(shè)成為項目管理的重要組成部分之一，人力資源管理也得到了企業(yè)的關(guān)注和重視。工程項目管理中，應(yīng)當(dāng)對人力資源進行優(yōu)化配置，并不斷提升人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)水平，從而使其能夠更好地完成本職工作。從管理過程上看，項目管理具有復(fù)雜性和系統(tǒng)性的特點，為實現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量、加快進度的管理目標(biāo)，必須進行人力資源建設(shè)，其目標(biāo)是整合工程項目的利益，通過人力資源的建設(shè)能夠大幅度提升工程項目的運行效率。項目管理與工程監(jiān)理都是為工程提供技術(shù)咨詢服務(wù)，兩者對從業(yè)人員的要求有著極高的相似度，相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，項目管理企業(yè)與工程監(jiān)理單位之間的人員流動非常密切。鑒于此，應(yīng)當(dāng)加快推進兩者在人力資源建設(shè)上的接軌，借此來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，更好地為建設(shè)工程服務(wù)。

3.3轉(zhuǎn)化投資體制，加快法制建設(shè)

為了推動工程監(jiān)理與項目管理接軌，必須持續(xù)推進投資體制改革，建立并執(zhí)行投資激勵約束機制，促使業(yè)主更加重視投資風(fēng)險控制，加強資金使用管理，提高投入產(chǎn)出效益。如此一來，業(yè)主會要求工程監(jiān)理將工程投資作為監(jiān)理的重要內(nèi)容，實現(xiàn)與項目管理內(nèi)容的高度契合。同時應(yīng)加快工程監(jiān)理法制建設(shè)，借鑒國際先進的做法，對法律法規(guī)進行完善，進一步明確工程監(jiān)理在建設(shè)行業(yè)中的地位。

4結(jié)束語

總而言之，建筑工程發(fā)展要充分認識到工程監(jiān)理與項目管理接軌的重要性，通過構(gòu)建起市場接軌、人力資源建設(shè)接軌、投資體制接軌機制，充分發(fā)揮兩者在建筑工程中的優(yōu)勢，為業(yè)主提供更加專業(yè)化的服務(wù)，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程。

參考文獻：