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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；戰(zhàn)略導(dǎo)向；績(jī)效管理體系

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-00-02

績(jī)效管理體系是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)而建立的一整套用于績(jī)效管理和評(píng)估的流程與系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司由于其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，需要有專業(yè)的管理體系來激勵(lì)內(nèi)部員工從而確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

一、我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)概況

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和城鎮(zhèn)化的趨勢(shì)，國(guó)民對(duì)住房的需求量逐漸加大，我國(guó)的房地產(chǎn)發(fā)展前景廣闊。同時(shí)，我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，一方面，各種房地產(chǎn)公司數(shù)量眾多，另一方面房地產(chǎn)行業(yè)的高回報(bào)讓更多的企業(yè)想要進(jìn)入這一領(lǐng)域，但縱觀我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)過近三十年的發(fā)展，行業(yè)分化也在不斷加劇，大型房企在資源整合能力、經(jīng)營(yíng)管理等方面的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)大。這些大型房能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占得優(yōu)勢(shì)，如我國(guó)發(fā)展規(guī)模較大的萬(wàn)科、保利地產(chǎn)、綠地集團(tuán)等三家房企，2012年全年銷售額都在千億元以上，銷售額突破百億有53家，而其它大部分的企業(yè)都屬于中小企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，銷售額在幾十億，甚至不足億元。

二、房地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

房地產(chǎn)公司是以經(jīng)營(yíng)不動(dòng)產(chǎn)即土地、建筑物及其附帶的各種權(quán)益來進(jìn)行盈利的公司。我國(guó)的房地產(chǎn)公司根據(jù)用戶對(duì)住房的不同需求劃分為三種，其一是以土地資源開發(fā)、建筑物項(xiàng)目開發(fā)為主的房地產(chǎn)開發(fā)公司，其二是向市場(chǎng)提供房屋銷售消息并進(jìn)行一系列的咨詢活動(dòng)的房地產(chǎn)中介公司，最后一種是為住宅小區(qū)提供服務(wù)的物業(yè)公司，這三種房地產(chǎn)公司在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都各有優(yōu)勢(shì)。筆者將以房地產(chǎn)開發(fā)公司為重點(diǎn)，詳細(xì)的分析其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

第一，房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金需求量巨大。房地產(chǎn)開發(fā)公司在進(jìn)行一系列的土地開發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)、銷售等過程中，都需要巨額的資金投入，同時(shí)在對(duì)要開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性評(píng)估、建筑設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷等具體環(huán)節(jié)中，需要專業(yè)人才到位和穩(wěn)定，因此，資金便成了公司能否正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

第二，房地產(chǎn)公司開發(fā)周期較長(zhǎng)。房地產(chǎn)開發(fā)公司的運(yùn)營(yíng)模式是先投資后盈利，在進(jìn)行前期投資過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司需要進(jìn)行土地資源的開發(fā)、土地原住居民的搬遷調(diào)解、工程設(shè)計(jì)評(píng)估、現(xiàn)場(chǎng)勘查等，尤其是司前期階段開發(fā)手續(xù)的取得非常繁雜，政府各級(jí)審批存在很多不確定性和花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，取得合法開工手續(xù)后，才會(huì)開始建筑工程的施工，所以從進(jìn)行土地的取得到成品的銷售需要耗費(fèi)很長(zhǎng)的一段時(shí)間，投資期漫長(zhǎng)。

三、房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向分析

戰(zhàn)略導(dǎo)向即公司發(fā)展所要遵循的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向。在我國(guó)房地產(chǎn)公司中，戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用是十分巨大的。

首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向有利于公司應(yīng)對(duì)來自市場(chǎng)的各種競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略導(dǎo)向包括公司根據(jù)顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、公司應(yīng)用技術(shù)這三方面的特點(diǎn)而制定的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，在面對(duì)不同的市場(chǎng)需求時(shí)，公司能夠及時(shí)的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)。

其次，戰(zhàn)略導(dǎo)向有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。公司在擁有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)后，能夠明確自己每一階段的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)大的發(fā)展方向來進(jìn)行內(nèi)部的適當(dāng)調(diào)整，確保公司發(fā)展的總體性。

四、績(jī)效管理體系分析

績(jī)效管理體系包括有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、角色職能的明確、管理流程的控制、績(jī)效反饋與評(píng)估等方面內(nèi)容。在進(jìn)行績(jī)效管理體系的建立與完善時(shí)，企業(yè)需要做好具體的分工和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司大的戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下指定的，是績(jī)效管理體系建立的基本落腳點(diǎn)。制定戰(zhàn)略目標(biāo)不僅需要公司進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的討論，更需要相關(guān)高層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，將企業(yè)的大發(fā)展目標(biāo)細(xì)分到各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。

另外，績(jī)效考核需要公司能夠明確責(zé)任到人，從企業(yè)的高管到基層員工都必須明確自己的職能?？?jī)效考核的開展是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下進(jìn)行的，首先，通過對(duì)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行充分的了解，做出大致的銷售目標(biāo)計(jì)劃表。

在績(jī)效管理體系中，每一環(huán)節(jié)都要求企業(yè)能夠認(rèn)真完成，績(jī)效反饋與評(píng)估是在員工相關(guān)工作完成的基礎(chǔ)上對(duì)內(nèi)部員工開展的工作，反饋能夠讓員工看到自己的不足，而評(píng)估能夠讓企業(yè)了解個(gè)流程出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)，從而推動(dòng)績(jī)效考核的完善。

五、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的房地產(chǎn)績(jī)效管理體系的完善

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的房地產(chǎn)績(jī)效管理體系的建立需要房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的概況和公司的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行具體的實(shí)施。

第一，房地產(chǎn)公司需要總結(jié)出原有的績(jī)效管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)。在進(jìn)行公司績(jī)效管理體系的完善時(shí)，對(duì)公司固有的管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)的分析是必不可少的。固有的管理體系對(duì)公司內(nèi)部員工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐漸的脫離現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展步伐，因此在公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)揮的作用較小，而房地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)多，人才需求量大，因此進(jìn)行員工績(jī)效考核是十分必要的，通過對(duì)員工完成工作量的記錄與反饋，公司能夠敦促基層員工提高工作效率，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

第二，企業(yè)要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？?jī)效考核中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是最基本的環(huán)節(jié)，只有將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定好，公司的運(yùn)營(yíng)才有了具體的方向，員工也才能根據(jù)該目標(biāo)開展自己的工作。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的大體方向，是符合公司實(shí)際狀況的戰(zhàn)略分析及建構(gòu)，在戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定能夠確保房地產(chǎn)公司根據(jù)公司的年度計(jì)劃開展具體的項(xiàng)目活動(dòng)。

房地產(chǎn)開發(fā)公司需要根據(jù)公司發(fā)展的總體規(guī)劃，結(jié)合目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，首先制定出總體的年度銷售目標(biāo)和拿地目標(biāo)，然后將目標(biāo)具體的劃分給每個(gè)項(xiàng)目或分公司，項(xiàng)目或分公司經(jīng)理根據(jù)下發(fā)的任務(wù)量制定部門的具體執(zhí)行計(jì)劃。而在資金使用方面，公司需要根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)估成本進(jìn)行資金的管理和分配，從而加大資金的利用率。

房地產(chǎn)績(jī)效體系的構(gòu)建可以借助國(guó)際上流行的BSC工具，BSC又稱為平衡計(jì)分卡，它為績(jī)效管理提供了一條新的思路。房地產(chǎn)開發(fā)公司要作出戰(zhàn)略性的規(guī)劃，則必須要考慮到財(cái)務(wù)、流程、顧客滿意度以及人才梯隊(duì)建設(shè)等各個(gè)方面的，而房地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上更應(yīng)借助平衡計(jì)分卡來推進(jìn)這四個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，在財(cái)務(wù)方面，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，有利于無形資產(chǎn)向有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，通過對(duì)新的收入來源的開發(fā)、現(xiàn)有資產(chǎn)利用率的提高以及客戶價(jià)值的增加來形成長(zhǎng)期股東價(jià)值。而企業(yè)在戰(zhàn)略方面既需要保證房地產(chǎn)企業(yè)自身的形象以及股東的回報(bào)率，又要實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化從而開發(fā)新的收入來源，尤其是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻繁發(fā)生的形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)更要提高自身的經(jīng)營(yíng)能力，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，從而使自身經(jīng)受得住業(yè)績(jī)的考驗(yàn)。其次，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，需要建立起“事業(yè)部制”的管理模式，并形成相關(guān)的制度體系。在未來的幾年里，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略集中在服務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩點(diǎn)上，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)出領(lǐng)先于市場(chǎng)的產(chǎn)品，通過服務(wù)創(chuàng)新來吸引客戶，從而最大限度地挖掘客戶的價(jià)值，并通過運(yùn)營(yíng)的改善以及當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的創(chuàng)造和利用，從而使得企業(yè)無形資產(chǎn)能夠成功實(shí)現(xiàn)客戶和財(cái)務(wù)成果的轉(zhuǎn)化。再者，在客戶的服務(wù)和維護(hù)方面，應(yīng)對(duì)品牌建設(shè)和服務(wù)加大投資的力度，從而滿足客戶的需求，通過維護(hù)好企業(yè)與客戶間的關(guān)系，以達(dá)到客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。最后，在人才梯級(jí)建設(shè)方面，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的知識(shí)和服務(wù)技能的培訓(xùn)，從而提高員工的戰(zhàn)略能力素質(zhì)，并且還要加強(qiáng)人才的引進(jìn)，提拔具有良好的領(lǐng)導(dǎo)能力的年輕人才，以此來不斷充實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)的人才資源。此外，良好企業(yè)文化的形成也有助于提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，因此，企業(yè)應(yīng)以文化來留住人才，從而實(shí)現(xiàn)人才的培養(yǎng)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)調(diào)一致發(fā)展。

第三，房地產(chǎn)公司需要根據(jù)具體的績(jī)效成果，建立完善的激勵(lì)體制。房地產(chǎn)公司在前期工程報(bào)建過程中，需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立具體的獎(jiǎng)懲制度，工程報(bào)建的手續(xù)和相關(guān)資料的整理是一項(xiàng)考驗(yàn)員工能力的工作，在進(jìn)行手續(xù)準(zhǔn)備和資料的整理過程中，員工需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力，同時(shí)，工程報(bào)建的程序繁瑣，而報(bào)建周期的縮短有利于公司后期工程建設(shè)的開展和提高資金的使用效率。因此，獎(jiǎng)懲制度的建立是十分必要的。

六、結(jié)束語(yǔ)

做好房地產(chǎn)公司的績(jī)效管理體系建設(shè)，對(duì)于促進(jìn)房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極的推動(dòng)作用。績(jī)效管理體系需要做好組織、流程及個(gè)人三者之間的績(jī)效管理，同時(shí)企業(yè)在流程管理、評(píng)估階段也要發(fā)揮作用。在我國(guó)目前嚴(yán)格控制房?jī)r(jià)的政策下，房地產(chǎn)公司要積極的做出應(yīng)對(duì)，通過績(jī)效管理體系促進(jìn)公司內(nèi)部凝聚力的形成，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙春.房地產(chǎn)公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系改進(jìn)研究[J].科學(xué)與財(cái)富，2012（02）.

篇2

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績(jī)效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計(jì)；

④報(bào)批報(bào)建；

⑤營(yíng)銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實(shí)際收入；bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的cis系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡(jiǎn)單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

篇3

就我國(guó)目前的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來分析，大多數(shù)房地產(chǎn)公司在項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷上缺乏一定的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)的房地產(chǎn)工作人員不僅缺乏先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)，缺少創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷模式和方法，而且很大程度上都沒有擺脫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷模式，因此我國(guó)的房地產(chǎn)項(xiàng)目在市場(chǎng)營(yíng)銷上出現(xiàn)了種種問題。網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來向人民群眾傳遞各種社會(huì)信息，對(duì)處在21世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代堅(jiān)持傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，對(duì)房地產(chǎn)公司的行業(yè)發(fā)展是百害無一利的。所以，探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下房地產(chǎn)公司的新型市場(chǎng)營(yíng)銷模式是極其必要的。

1房地產(chǎn)公司探索新型市場(chǎng)營(yíng)銷模式的意義

房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷是一項(xiàng)復(fù)雜又龐大的系統(tǒng)工程，其中包含了非常多相互影響、相互制約的因素分子，所以房地產(chǎn)項(xiàng)目工作人員在房產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)決策上要做好全局分析、整體把握、動(dòng)態(tài)理解，以掌握更多的定量數(shù)據(jù)對(duì)房地產(chǎn)工程進(jìn)行客觀和整體上的分析，要規(guī)避好投資營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)，提升工程管理的成本及提供決策依據(jù)。[1]依據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代信息傳播速度快的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司需要根據(jù)本身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用自己的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，改變故步自封的營(yíng)銷策略，從而提高房地產(chǎn)項(xiàng)目的價(jià)值及市場(chǎng)營(yíng)銷份額。

我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)基本已成為買方市場(chǎng)，所以房地產(chǎn)公司在房地產(chǎn)項(xiàng)目上提高房產(chǎn)的質(zhì)量，擺脫傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷模式的局限，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行深層次的改革，并在其基礎(chǔ)上建立起一個(gè)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性和有效性的工程管理系統(tǒng)，這樣對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)需求有所提高，也對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)走向一條新型的、科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展之路有所裨益。

2房地產(chǎn)公司新型市場(chǎng)營(yíng)銷模式存在的問題

21客戶市場(chǎng)來源的局限

房地產(chǎn)企業(yè)的客戶市場(chǎng)來源一般都是房地產(chǎn)企業(yè)工作人員通過在企業(yè)周邊地區(qū)廣告的方式來吸引客戶，或者通過網(wǎng)絡(luò)將房源信息上傳，達(dá)到方便快捷的效果。但這兩種方法將在很大程度上拉低企業(yè)的整體效果和形象，所帶來的客戶資源也缺乏一定的穩(wěn)定性，為企業(yè)對(duì)其客戶信息與資料進(jìn)行長(zhǎng)久有效的利用有弊端。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，不是一種有價(jià)值的招徠客戶的方法，而且在廣告宣傳中會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)客戶缺乏一定的尊重；利用網(wǎng)絡(luò)宣傳容易使企業(yè)陷入被動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)信息上的雜亂也不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。另一種常見的客戶來源屬于關(guān)系型的客戶，指通過親戚朋友的介紹進(jìn)行房產(chǎn)購(gòu)買，這樣的客戶往來具有非常大的不可預(yù)期性，當(dāng)面對(duì)一部分朋友關(guān)系出現(xiàn)問題或者一些有關(guān)系的員工出現(xiàn)離職的情況時(shí)，大量的客戶來源將會(huì)流失。所以從根本上來說，房地產(chǎn)企業(yè)必須打開客戶來源的多種渠道，這樣才能針對(duì)客戶市場(chǎng)來源的局限對(duì)癥下藥，從源頭上解決房地產(chǎn)企業(yè)客戶關(guān)系的來源問題。

22房地產(chǎn)公司客戶信息的殘缺

房地產(chǎn)企業(yè)客戶信息與資料的記載有利于房地產(chǎn)企業(yè)的管理，但是就目前房地產(chǎn)企業(yè)客戶信息的殘缺狀況而言，房地產(chǎn)公司想要長(zhǎng)期發(fā)展有一定的負(fù)面效應(yīng)，并且不利于長(zhǎng)久發(fā)展。若房地產(chǎn)公司在客戶信息上進(jìn)行詳細(xì)的分析，做好能力預(yù)測(cè)與評(píng)估，預(yù)知企業(yè)與客戶的交流與適應(yīng)程度，針對(duì)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和不足重新制定好市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略與新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，就能在房地產(chǎn)行業(yè)中提升自我競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司的良性發(fā)展。[2]因此，房地產(chǎn)公司在新型市場(chǎng)營(yíng)銷上最基本的前提就是對(duì)客戶資料進(jìn)行分析和管理。

23客戶對(duì)于客戶服務(wù)的不滿意、不放心

良好的客戶服務(wù)是穩(wěn)定客戶來源的最佳方式。首先，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在針對(duì)客戶服務(wù)中可以設(shè)計(jì)一個(gè)管理系統(tǒng)，以便給客戶提供最大的幫助，這樣不僅能讓公司企業(yè)得到最好的經(jīng)濟(jì)效益，而且也會(huì)讓企業(yè)管理水平與質(zhì)量達(dá)到事半功倍的效果。其次，對(duì)于房地產(chǎn)工作人員來說，一個(gè)方便快捷的搜尋資料系統(tǒng)在查找客戶信息和資料時(shí)，能快速地提高工作效率，達(dá)到工作質(zhì)量，才能讓客戶對(duì)于客戶服務(wù)滿意、放心。通過這樣的長(zhǎng)期積累，企業(yè)的客戶資料才會(huì)不斷地增加，所衍生的客戶資源才會(huì)越來越多。所以說，房地產(chǎn)企業(yè)管理應(yīng)改變這種不科學(xué)的設(shè)計(jì)，給客戶一個(gè)滿意、放心的服務(wù)與體驗(yàn)。

3房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)生問題的原因分析

31房地產(chǎn)企業(yè)在系統(tǒng)管理技術(shù)和質(zhì)量管理體系上的缺乏

系統(tǒng)管理技術(shù)和質(zhì)量管理體系在房地產(chǎn)項(xiàng)目施工與施工質(zhì)量保障上有重要的作用。[3]對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的管理者與經(jīng)營(yíng)者來說，擁有自己獨(dú)立的管理系統(tǒng)及客戶管理機(jī)制，擁有系統(tǒng)管理技術(shù)上的成熟和質(zhì)量管理體系的安全保障，才能使房地產(chǎn)企業(yè)的系統(tǒng)更加完善。然而目前我國(guó)很多地區(qū)的房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管體系發(fā)展較緩慢，在不成熟的法律法規(guī)的影響下，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都缺乏系統(tǒng)管理的技術(shù)和質(zhì)量管理體系的理念。目前各行各業(yè)的飛速發(fā)展讓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處在了激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，作為房地產(chǎn)企業(yè)的工作人員，必須要求建立一套健全的質(zhì)量管理體系，并讓所有的企業(yè)工作人員學(xué)習(xí)相應(yīng)的系統(tǒng)管理技術(shù)，不僅要把GDP的增長(zhǎng)作為目標(biāo)，更要保障每一項(xiàng)房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量。

32房地產(chǎn)企業(yè)服務(wù)人員在客戶服務(wù)意識(shí)上的缺乏

客戶是上帝。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要培養(yǎng)內(nèi)部員工良好的客戶服務(wù)意識(shí)，盡力達(dá)到和滿足客戶的要求，這樣才能穩(wěn)定客戶關(guān)系，保證客戶來源。對(duì)于客戶而言，在購(gòu)買房產(chǎn)上首要選擇的便是良好的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)的服務(wù)細(xì)節(jié)，只有真正把客戶放在心上的房地產(chǎn)企業(yè)，才是他們放心購(gòu)買房產(chǎn)的保障。經(jīng)商最重要的是信用和產(chǎn)品質(zhì)量，只有和客戶維持良好的合作關(guān)系，才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，才能增加房地產(chǎn)行業(yè)的信譽(yù)。

4互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代房地產(chǎn)公司進(jìn)行新型市場(chǎng)營(yíng)銷模式的策略

41利用大型網(wǎng)絡(luò)媒體營(yíng)銷產(chǎn)品

要讓企業(yè)的房產(chǎn)得到市場(chǎng)的認(rèn)同，則必須采取多樣化的方式擴(kuò)展客戶的來源?，F(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)信息與網(wǎng)絡(luò)媒體魚龍混雜，房地產(chǎn)企業(yè)必須選擇一些信譽(yù)較高、影響力較大和誠(chéng)信意識(shí)較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)媒體。通過在網(wǎng)絡(luò)媒體上相關(guān)的信息廣告，吸引潛在客戶，增加宣傳力度。還可以一個(gè)客戶為介質(zhì)，啟動(dòng)連鎖反應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)的方式認(rèn)識(shí)更多的客戶，由客戶帶來客戶，彼此之間存在互利互贏的關(guān)系，才能成為企業(yè)發(fā)展的永久性客戶。所以在面對(duì)企業(yè)客戶的隨機(jī)選擇時(shí)，作為房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道企業(yè)應(yīng)有效利用網(wǎng)絡(luò)媒體，以此作為中介建立廣泛的客戶選擇機(jī)制，這樣才能豐富客戶資源，增加來源的多樣化。

42適當(dāng)調(diào)動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷價(jià)格

產(chǎn)品價(jià)格具有多重選擇性和多種功能，是體現(xiàn)商品價(jià)值的因素。[4]房地產(chǎn)商在制定房產(chǎn)價(jià)格時(shí)要綜合考慮多方面，第一，考慮產(chǎn)品的價(jià)值；第二，考慮到不同地區(qū)人群的消費(fèi)趨勢(shì)及消費(fèi)能力。明確房產(chǎn)產(chǎn)品針對(duì)的人群后，再對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行組織營(yíng)銷與戰(zhàn)略計(jì)劃。因?yàn)橹挥凶屑?xì)分析好產(chǎn)品針對(duì)對(duì)象的情況，才能制定出合理的定價(jià)。

43開展促銷策略活動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)不同地域之間的經(jīng)濟(jì)差距、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)的需求程度、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、購(gòu)買時(shí)間和后續(xù)服務(wù)等因素，制定出一個(gè)全面且綜合的定價(jià)系統(tǒng)，再根據(jù)實(shí)際情況靈活的實(shí)際操作。如在國(guó)家法定節(jié)假日，國(guó)慶節(jié)、中秋節(jié)或五一節(jié)時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)可舉辦相關(guān)的促銷活動(dòng)，將房產(chǎn)與節(jié)假日掛鉤，針對(duì)為子女購(gòu)買房產(chǎn)的中老年客戶，提出一系列買房?jī)?yōu)惠、禮品贈(zèng)送等福利，這樣的做法可增加客戶對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)可程度，也提高了房地產(chǎn)的銷量及經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。所以在調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)可以靈活調(diào)整，可以采取特殊時(shí)期特殊對(duì)待的法則，在特定的時(shí)間段及對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)貨價(jià)格沒有影響的前提下，對(duì)買房者給予福利補(bǔ)貼和購(gòu)房?jī)?yōu)惠，從而提高中間分銷商的銷售積極性和客戶的購(gòu)買熱情。

篇4

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)公司；財(cái)務(wù)管理；問題；具體對(duì)策

財(cái)務(wù)管理是公司為了獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化，在組織企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系過程中所進(jìn)行的科學(xué)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、分析和考核等各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中管理工作的總稱。房地產(chǎn)公司在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中占有重要地位。在豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使下我國(guó)涌現(xiàn)了大量的房地產(chǎn)公司，樓市行情上揚(yáng)速度極快。為了防止房?jī)r(jià)的上漲，我國(guó)政府部門頒布實(shí)施了諸多的宏觀調(diào)控政策對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司予以調(diào)整。針對(duì)此情況，房地產(chǎn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理怎樣實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這是目前的核心課題。筆者就房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)為切入點(diǎn)，指出了房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策，以保障房地產(chǎn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

一、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

1.資金籌集數(shù)額大、資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)

由于房地產(chǎn)公司開發(fā)對(duì)象的特殊性，使得房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)需要投入龐大的資金。在龐大的土地價(jià)格與房屋工程造價(jià)下，房地產(chǎn)公司一次將投入高額的資金，對(duì)于此情況，要求房地產(chǎn)公司應(yīng)采用各類有效的途徑和渠道開展資金的籌集工作。同時(shí)，由于房地產(chǎn)公司的開發(fā)經(jīng)營(yíng)過程存在長(zhǎng)期性、資金周轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象，所以要想短時(shí)間內(nèi)收回資金還具有很大難度，致使資金周轉(zhuǎn)不靈。

2.投資決策困難，存在較大開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

由于房地產(chǎn)開發(fā)公司具有較長(zhǎng)的開發(fā)周期，不可避免的會(huì)發(fā)生諸多的不可確定因素，而這些因素很有可能會(huì)影響到開發(fā)企業(yè)投資項(xiàng)目的成敗及效益，所以，明確指出房地產(chǎn)公司進(jìn)行投資決策過程中必須對(duì)項(xiàng)目的可行性加以論證，而這樣一來使得投資決策難度提高。由于房地產(chǎn)公司不具備高的調(diào)整能力，變動(dòng)性差，只要項(xiàng)目開始施工，就無法再把資金抽回，這無疑給公司的投資帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

3.存在多樣化的財(cái)務(wù)形式，財(cái)務(wù)管理存在較大難度

眾所周知，房地產(chǎn)開發(fā)會(huì)經(jīng)過征地、土地開發(fā)、房屋建設(shè)到竣工交付使用等各環(huán)節(jié)，開發(fā)活動(dòng)涉及方方面面，所以，呈現(xiàn)出了多樣化的財(cái)務(wù)形式。此外，房地產(chǎn)公司活動(dòng)參與者一般包括了房地產(chǎn)公司及其投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、被投資單位以及內(nèi)部各單位和各上級(jí)管理部門，給財(cái)務(wù)管理帶來了較大的難度。

二、房地產(chǎn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.不重視全面成本及費(fèi)用管理

這里所說的成本及費(fèi)用管理指的是針對(duì)房地產(chǎn)公司日常開發(fā)經(jīng)營(yíng)時(shí)所有費(fèi)用與開發(fā)產(chǎn)品成本的產(chǎn)生而實(shí)施的涵蓋預(yù)算、計(jì)劃、控制、分析、評(píng)價(jià)等在內(nèi)的各種有效的管理活動(dòng)，其主要職責(zé)是將房地產(chǎn)公司內(nèi)部潛力充分挖掘，貫徹節(jié)約目標(biāo)，合理控制開發(fā)產(chǎn)品成本和其他費(fèi)用的支出，保障企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中具有較高的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。房地產(chǎn)公司內(nèi)部成本與費(fèi)用管理在公司內(nèi)部管理中屬于核心內(nèi)容，全面成本管理明確指出房地產(chǎn)公司要求做到全員、全過程、全方位的成本管理，貫穿于房地產(chǎn)公司開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全程。

2.缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度

國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)在制度建設(shè)過程中有著一定的差異性，這就使得房地產(chǎn)公司起步運(yùn)行時(shí)，大部分的工作都難以有相匹配的制度依據(jù)，特別是財(cái)務(wù)管理工作上，房地產(chǎn)公司中常出現(xiàn)資金不集中、多頭開戶、財(cái)權(quán)分割等各類對(duì)公司發(fā)展極為不利的情況，大部分款項(xiàng)支付過程中均不具備相關(guān)的經(jīng)濟(jì)合同備案，財(cái)務(wù)部門無法全面獲悉款項(xiàng)的來源、發(fā)生細(xì)節(jié)，也沒有針對(duì)資金設(shè)置專門的歸口部門，這樣就使得房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)層難以及時(shí)的了解項(xiàng)目資金的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

3.各部門間的協(xié)調(diào)性差

在房地產(chǎn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)部門與經(jīng)濟(jì)部門和工程部門接觸中還存在一些矛盾問題，比如，在實(shí)施的制度中指出各部門每個(gè)月三十號(hào)前要將用款申請(qǐng)遞交到財(cái)務(wù)部門中，然后，財(cái)務(wù)部門再對(duì)月份用款計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)的匯總與合理的編制，報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行所需資金的籌集，同時(shí)根據(jù)已經(jīng)確立的用款計(jì)劃辦事。然而實(shí)際情況是，經(jīng)濟(jì)部門和工程部門常由于諸多因素而無法根據(jù)此規(guī)定辦事。在房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理部門中最難解決的問題就是資金的計(jì)劃性執(zhí)行力度不強(qiáng)，引起該問題發(fā)生的根本原因是各部門沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，認(rèn)為控制屬于財(cái)務(wù)部門管轄范疇，不按照相關(guān)制度辦事。在和經(jīng)濟(jì)部門合作時(shí)，財(cái)務(wù)部門的任務(wù)是為經(jīng)濟(jì)合同支付費(fèi)用。根據(jù)上述例子，經(jīng)濟(jì)部門作業(yè)過程中，經(jīng)常不根據(jù)相關(guān)規(guī)定提交申請(qǐng)，雖有相關(guān)的制度但未得到有效執(zhí)行，而財(cái)務(wù)部門與經(jīng)濟(jì)部門是同等級(jí)的，沒有權(quán)力管理經(jīng)濟(jì)部門，對(duì)于經(jīng)濟(jì)部門的拖后行為，只有領(lǐng)導(dǎo)層方可予以處理。

三、強(qiáng)化房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理的具體對(duì)策

1.推行全面成本及費(fèi)用管理

成本及費(fèi)用管理涉及房地產(chǎn)商品壽命周期各環(huán)節(jié)階段，房地產(chǎn)公司內(nèi)部成本管理工作具體涵蓋了成本及費(fèi)用的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、檢查、分析這些內(nèi)容，要想保證成本及費(fèi)用管理具有高水平，房地產(chǎn)公司就應(yīng)有效管理所有成本費(fèi)用，并且還應(yīng)全面調(diào)動(dòng)員工參與成本及費(fèi)用管理工作的熱情，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益最大化，嚴(yán)格根據(jù)國(guó)家明確規(guī)定的房地產(chǎn)公司成本及費(fèi)用開支范圍與標(biāo)準(zhǔn)，保障房地產(chǎn)公司各環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)水平，落實(shí)全面成本及費(fèi)用管理。

2.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理制度

實(shí)際工作中常有一些問題無法根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)有效解決，所以需要通過制度創(chuàng)新來及時(shí)處理。比如，在貨幣資金控制的安全問題中，因無法獲悉準(zhǔn)確的審批權(quán)限而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理難以有序運(yùn)行，要想通過以往的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范來解決此問題難度較大。所以，房地產(chǎn)公司應(yīng)貫徹落實(shí)三級(jí)審核制度，以此提高財(cái)務(wù)部門的管理水平，摒棄傳統(tǒng)中看見有領(lǐng)導(dǎo)簽字就立即付款的行為。比如，某個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)，發(fā)生了嚴(yán)重超過預(yù)算的現(xiàn)象并有領(lǐng)導(dǎo)的簽字，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)這個(gè)情況，結(jié)合三級(jí)審核制度提出相應(yīng)的異議，認(rèn)為高出財(cái)務(wù)預(yù)算，最終款項(xiàng)被放置到下一階段中支付，從而推動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效運(yùn)行。

3.處理好各部門間的關(guān)系

在對(duì)房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部門和其他部門間的矛盾沖突進(jìn)行處理時(shí)，必須先充分了解財(cái)務(wù)預(yù)算的具體內(nèi)涵，財(cái)務(wù)預(yù)算工作的完成其實(shí)就是全員運(yùn)行的過程，而并非財(cái)務(wù)部門自身能夠完成的，所以，要求財(cái)務(wù)部門在協(xié)調(diào)和各部門間的關(guān)系時(shí)，各部門也要與財(cái)務(wù)部門良好的配合以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層也必須對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作予以足夠的重視與支持，設(shè)置專門的預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行部門與審計(jì)部門，推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算正常運(yùn)行。此外，房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部門實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算體系時(shí)應(yīng)將自身具有的財(cái)務(wù)核心作用全面發(fā)揮，充分了解財(cái)務(wù)預(yù)算的階段性目標(biāo)，如果存在預(yù)算目標(biāo)范圍以外或者預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重不足的情況，第一時(shí)間匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理工作中具有主導(dǎo)與核心作用，應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)各部門間關(guān)系的有效處理。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)定期檢查與考核

房地產(chǎn)公司不僅要做好投資回收銜接、增強(qiáng)資金運(yùn)用水平，同時(shí)還必須做好投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析和方法性研究工作?？茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能夠降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將各類風(fēng)險(xiǎn)抵制在萌芽之中。對(duì)資金利用率、開發(fā)成本、銷售價(jià)格、費(fèi)用支出等實(shí)施財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，節(jié)約成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

綜上所述可知，財(cái)務(wù)管理在房地產(chǎn)公司中屬于重要部分，對(duì)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理起到了重要的保障作用。房地產(chǎn)公司要想持續(xù)健康發(fā)展，一套完善的財(cái)務(wù)管理體系不可少，該體系能夠保證房地產(chǎn)公司有效籌資、投資及用資等，所以，房地產(chǎn)公司應(yīng)積極構(gòu)建一套行之有效的財(cái)務(wù)管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳彩珍.淺談我國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的問題及治理對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)師，2009（8）

[2]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009，（2）

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)管理；不足

房地產(chǎn)與人們的生活息息相關(guān)，房地產(chǎn)行業(yè)保持健康的發(fā)展，對(duì)保障人們生活的平穩(wěn)運(yùn)行有積極的促進(jìn)作用。同時(shí)，房地產(chǎn)想要健康的發(fā)展，離不開優(yōu)秀的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理的支撐。因此，高效的、合理的房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理不僅影響著我國(guó)人民的生活，并且會(huì)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

一、新形勢(shì)下我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度不完善

房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度不完善，是我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中普遍存在的問題。具體表現(xiàn)在財(cái)務(wù)制度不健全，以及僅有的財(cái)務(wù)制度也沒有得到很好的執(zhí)行；同時(shí)，我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度在具體分工上存在空白。

在我國(guó)，大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度不健全。比如說，一些房地產(chǎn)行業(yè)沒有完善的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員經(jīng)常會(huì)在工作中出現(xiàn)工作范圍重復(fù)、工作范圍缺失的情況，影響了房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員的工作效率。財(cái)產(chǎn)的管理工作中相關(guān)職能缺乏，也是我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理上存在的不足?，F(xiàn)階段我國(guó)所謂的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理，只是單純的停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表上，對(duì)于影響房地產(chǎn)發(fā)展的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能方面，我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)公司都沒有涉獵。

（二）房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員素質(zhì)不足

近年來，我國(guó)房地產(chǎn)的發(fā)展速度世人有目共睹，但在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，相關(guān)的財(cái)產(chǎn)管理人員的培養(yǎng)速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展速度，這也就造成了在我國(guó)很多的房地產(chǎn)企業(yè)，出現(xiàn)財(cái)產(chǎn)管理人員管理不科學(xué)，把房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理工作簡(jiǎn)單化的現(xiàn)象的情況，財(cái)產(chǎn)管理人員單純地認(rèn)為，所謂的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理，只是簡(jiǎn)單的記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表，而往往忽視對(duì)其他方面的探究。這種想法，影響了房地產(chǎn)合理的、健康的發(fā)展。所以說，現(xiàn)階段對(duì)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，是我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

（三）企業(yè)成本管理不科學(xué)

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)涉及諸多方面。例如，土地使用權(quán)、施工中對(duì)成本的控制以及相關(guān)項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)等。對(duì)這些方面的成本的控制，影響著整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的成本情況。但在我國(guó)，土地使用權(quán)糾紛、相關(guān)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)不合理，已成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中屢見不鮮的事情，影響了整個(gè)項(xiàng)目的資金的投入，同時(shí)，更嚴(yán)重影響了我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。

二、新形勢(shì)下我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理的對(duì)策

（一）完善房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度

如何完善房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度，是我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)心的問題。完善房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度，要從以下兩方面入手：

首先，要完善房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理部門中對(duì)不同工作人員的不同工作性質(zhì)的定位。在我國(guó)的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：有些工作大家一擁而上，但有些工作卻無人問津，這是工作性質(zhì)不清晰的表現(xiàn)。所以說，要明確工作人員在房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理工作中的位置，細(xì)化工作人員之間的分工合作，杜絕工作中出現(xiàn)工作空白的現(xiàn)象。

同樣，加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)中不同工作方面的涉獵，也是在完善房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理制度中要重視的問題。在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的過程中，房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理所涉獵的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能，影響著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。合理的財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、控制、分析，能有效地降低房地產(chǎn)行業(yè)中的浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，提高房地產(chǎn)行業(yè)的資金利用率。

（二）加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員的培養(yǎng)

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人才的缺失會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，這一點(diǎn)，在我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)中，表現(xiàn)得尤為明顯。

現(xiàn)階段，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，造成了我國(guó)現(xiàn)階段專業(yè)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人員不足的局面。在很多的建筑企業(yè)中，很多所謂的財(cái)產(chǎn)管理人員，只是曾經(jīng)的包工頭、會(huì)計(jì)，專業(yè)知識(shí)的缺乏，讓他們很難應(yīng)對(duì)在我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理方面出現(xiàn)的各種問題，對(duì)相關(guān)的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理上專業(yè)問題理解不夠，不能對(duì)相關(guān)問題提出科學(xué)的、有效的解決方案，影響了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。所以說，在我國(guó)相關(guān)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理人才的培養(yǎng)勢(shì)在必行。

（三）完善企業(yè)的成本管理體系

完善企業(yè)的成本管理體系，可以有效地提高房地產(chǎn)行業(yè)中資金的使用率。比如說，科學(xué)的企業(yè)成本管理體系，可以提高對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)項(xiàng)目的監(jiān)管力度，減少房地產(chǎn)行業(yè)的失誤，保證資金合理使用。

房地產(chǎn)公司，在所投資的項(xiàng)目中，對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)項(xiàng)目的研討是先期工作重點(diǎn)。通過對(duì)相關(guān)項(xiàng)目的探討，有效地保證了相關(guān)項(xiàng)目決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，保證了項(xiàng)目資金的合理使用，才能使普通的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為房地產(chǎn)品牌。由此可見，完善企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，是房地產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。

（四）提高房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)

房地產(chǎn)在投資中存在著風(fēng)險(xiǎn)，所以說，一定要提高房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。在房地產(chǎn)在投資決策中，首先要克服盲目、樂觀的思想，做到科學(xué)有效的分析，權(quán)衡在投資中要面臨的收益和風(fēng)險(xiǎn)，保證房地產(chǎn)投資的科學(xué)性。同時(shí)，也要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)算和掌控，減少房地產(chǎn)行業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性，降低企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所遭受的損失。

（五）實(shí)行必要的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制

房地產(chǎn)項(xiàng)目是一項(xiàng)大規(guī)模資金流動(dòng)的項(xiàng)目。因此，對(duì)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)的監(jiān)管必不可少。首先，對(duì)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)的監(jiān)管，有利于保證資金使用的合理化、科學(xué)化，提高資金的使用效率；房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制，可以保證每一分資金使用的公開化、透明化，最終維護(hù)企業(yè)的利益。

三、結(jié)束語(yǔ)

新形勢(shì)下，我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理是我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)改進(jìn)的重點(diǎn)，合理的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理對(duì)提高房地產(chǎn)行業(yè)資金的使用效率、維護(hù)企業(yè)的合法利益、保證房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有著積極的推動(dòng)作用，同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)健康、有序的發(fā)展，有利于推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行。由此可見，高效的房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理，對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展、國(guó)家經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行來說，具有非凡的意義。因此，房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理優(yōu)化勢(shì)在必行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 袁斌.新形勢(shì)下我國(guó)房地產(chǎn)財(cái)產(chǎn)管理現(xiàn)狀及對(duì)策分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（06）：3-4.

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn) 管理

作為與國(guó)民經(jīng)濟(jì)與金融安全息息相關(guān)的支柱性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)將其整體風(fēng)險(xiǎn)水平控制在合理區(qū)間內(nèi)是保證其自身安全發(fā)展需要和維持整個(gè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的必要舉措。然而，房地產(chǎn)業(yè)相比其他行業(yè)，具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、資本投入高度集中的特點(diǎn)，這使得本行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況經(jīng)常受制于諸多影響因素，除企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)管理模式與戰(zhàn)略決策水平外，還有國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等，這加大了房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。在房地產(chǎn)行業(yè)相對(duì)發(fā)展成熟的各國(guó)，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的個(gè)體和全行業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)都有系統(tǒng)的研究和嚴(yán)格的控制規(guī)范，但我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)起步晚，對(duì)這方面的研究相對(duì)稀缺，房地產(chǎn)企業(yè)普遍風(fēng)險(xiǎn)控制水平有限，這引發(fā)了學(xué)界和業(yè)界的諸多擔(dān)憂。

一、企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的共同目標(biāo)是保證企業(yè)的合理、健康發(fā)展，避免或最小化因?yàn)橥獠炕騼?nèi)部因素的影響而使企業(yè)遭受不必要的損失。然而，就兩者之間的關(guān)系的討論在國(guó)內(nèi)外都沒有產(chǎn)生過明確一致的結(jié)論。國(guó)外的相關(guān)研究者對(duì)兩者關(guān)系一般持三種觀點(diǎn)：其一是認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制體系是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的基礎(chǔ)，而后者是對(duì)前者的拓展應(yīng)用；其二認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制包含了風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制工作內(nèi)容之一；三是認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理相互融合，互為補(bǔ)充。而在理論文獻(xiàn)和業(yè)界工作之中，兩者的界限正變得越來越模糊，很多時(shí)候表示同樣概念。

相較國(guó)外文獻(xiàn)，國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系的探討起步相對(duì)晚，但近些年發(fā)展得較快?？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)學(xué)者在這方面的研究，大概觀點(diǎn)與國(guó)外類似。另外結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的特有情況，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)暴露的指示工作比關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制細(xì)節(jié)更重要，設(shè)計(jì)執(zhí)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系比單純關(guān)注于內(nèi)部控制體制的建立更有意義。從《配套指引》中可見，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理往往伴隨著內(nèi)部控制策略的實(shí)施，而內(nèi)部控制框架的建立很多時(shí)候是為了更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。很多房地產(chǎn)企業(yè)和其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的教訓(xùn)也告訴我們，企業(yè)所承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大一部分根源于良好內(nèi)部控制的缺失，如企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職務(wù)的合理分離，或存在大量的尋租、舞弊等現(xiàn)象。所以，若企業(yè)不能根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)置、建立并嚴(yán)格執(zhí)行合理的內(nèi)部控制框架和方案，則可以認(rèn)為該企業(yè)的內(nèi)部控制是失效的，不但無法進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，還會(huì)使得企業(yè)處于不必要的風(fēng)險(xiǎn)暴露之中。

二、房地產(chǎn)企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類別分析

在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制體系以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之前，首先要分析影響房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的主要風(fēng)險(xiǎn)因素，經(jīng)總結(jié)包括以下幾種：

（一）日常運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

主要包括房地產(chǎn)公司日常運(yùn)營(yíng)中的事務(wù)性支出，不少房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)轭A(yù)算制度不完善，財(cái)務(wù)報(bào)表制度與會(huì)計(jì)、審計(jì)制度建設(shè)不成熟，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)過程中費(fèi)用過高，效率低下，形成持久性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與利率風(fēng)險(xiǎn)

此兩類風(fēng)險(xiǎn)來自于房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源的不確定性與利率的變動(dòng)。房地產(chǎn)企業(yè)資金需求量大，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在過度依賴債務(wù)融資現(xiàn)象，這使得房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源具有脆弱性與不穩(wěn)定性，一旦銀行信用窗口收緊或者出現(xiàn)利率的持續(xù)性上漲，房地產(chǎn)企業(yè)的資金成本必將大幅度提升，資金來源縮小，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)激增。

（三）財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)公司的特性決定其每一個(gè)項(xiàng)目的資金占用量是巨大的，則單個(gè)項(xiàng)目的成功與否有時(shí)候可能直接決定著房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)安全，無論是選擇錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目，或者從合作方或客戶處承受高的信用風(fēng)險(xiǎn)，都可能給房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來巨大的負(fù)擔(dān)。

三、從內(nèi)部控制的角度實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

從上文的分析中可見，為應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)所承受的不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分門別類之后，針對(duì)性地設(shè)計(jì)內(nèi)部控制策略提示并解決來自各個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，最終形成一個(gè)相輔相成、全面應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制框架?；谶@一思想，我們對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)基于內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與管理給出以下建議：

首先，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)資金的管理與控制。企業(yè)的內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)同時(shí)保證資金使用的透明與資金調(diào)度的高效，同時(shí)建立定期的財(cái)務(wù)報(bào)告制、會(huì)計(jì)審計(jì)制與全面預(yù)算制度，監(jiān)控資金狀況。針對(duì)自身行業(yè)特性，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)用本公司數(shù)據(jù)定期計(jì)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，如損失率，在險(xiǎn)價(jià)值等；其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部控制體系中建立嚴(yán)格的成本核算體系，考慮利息率和原料采購(gòu)成本價(jià)的變動(dòng)；第三，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建財(cái)務(wù)信息資料庫(kù)并及時(shí)更新，對(duì)于合作銀行、合作伙伴與客戶的信用狀況等因素都要考慮在內(nèi)。通過建立穩(wěn)健的財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)。在新上馬項(xiàng)目與研發(fā)過程中，使用合適的財(cái)務(wù)手段如對(duì)沖或分散投資的方式，防止大的政策風(fēng)險(xiǎn)為房地產(chǎn)企業(yè)招致難以承受的損失；最后，加強(qiáng)房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)人員的挑選與培訓(xùn)，以保持合理的治理結(jié)構(gòu)和自上而下的高執(zhí)行力，這可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)避免由于財(cái)務(wù)人員任用不當(dāng)和執(zhí)行力不足、運(yùn)行效率低下造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)之一，而同時(shí)合理的內(nèi)部控制框架也有利于房地產(chǎn)企業(yè)有效地監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文通過分析房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要來源，從內(nèi)部控制框架構(gòu)建的角度，提出科學(xué)的內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)充分考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)暴露，與風(fēng)險(xiǎn)控制科學(xué)地相結(jié)合，達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，即保證企業(yè)的健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]德勤華永會(huì)計(jì)事務(wù)所有限公司.中國(guó)上市公司內(nèi)部控制調(diào)查分析報(bào)告. 2010

篇7

平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特•卡普蘭與戴維•諾頓合作開發(fā)出來的一種績(jī)效管理工具。隨著時(shí)代的發(fā)展，平衡計(jì)分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡的使用能夠有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

［關(guān)鍵詞］

平衡計(jì)分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

1房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是當(dāng)下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施等方面著手，為企業(yè)提供科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1．1戰(zhàn)略理解和目標(biāo)模糊

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)因?yàn)槠涮厥庑裕鋺?zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對(duì)于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準(zhǔn)則。企業(yè)各部門對(duì)于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門的職責(zé)理解和落實(shí)，使得各部門各行其是，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認(rèn)知，很難在企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實(shí)施過程中缺乏相應(yīng)的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見的目標(biāo)，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協(xié)作能力，同時(shí)使員工也進(jìn)一步加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認(rèn)識(shí)，將其帶到日常工作中來。

1．2企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應(yīng)指標(biāo)即可，對(duì)于整體的戰(zhàn)略構(gòu)架缺乏整體意識(shí)。部門之間缺乏協(xié)作精神，員工個(gè)人也僅僅局限于部門內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的意識(shí)。但客戶注重的不是部門或員工個(gè)人的能力，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，將企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機(jī)結(jié)合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，讓部門與員工在促進(jìn)戰(zhàn)略成功實(shí)施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1．3管理層對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個(gè)人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負(fù)擔(dān)。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略制定得過于脫離實(shí)際，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)問題，影響管理者對(duì)于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個(gè)成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要一個(gè)有能力為公司戰(zhàn)略服務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)建設(shè)完整了，才能繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行擴(kuò)展。

1．4沒有建立明確的績(jī)效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績(jī)效體系，一般是運(yùn)用目標(biāo)管理方法的一些量化指標(biāo)，在管理者對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行考察時(shí)，往往帶有個(gè)人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對(duì)部門或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門或員工對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時(shí)，設(shè)定與戰(zhàn)略方針相關(guān)的、明確的績(jī)效目標(biāo)，來針對(duì)每一個(gè)員工和部門進(jìn)行系統(tǒng)化、公平化考核。

2平衡計(jì)分卡概述及應(yīng)用價(jià)值

20世紀(jì)80年代，傳統(tǒng)的只以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)為考評(píng)方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴(yán)重。西方學(xué)者開始針對(duì)績(jī)效考評(píng)模式進(jìn)行研究，于是平衡計(jì)分卡的考核方法應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)維度，財(cái)務(wù)維度等多方面進(jìn)行全面考察，成為了一種更加新穎，實(shí)用性和全面性更強(qiáng)的考評(píng)方法。平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡有利于幫助企業(yè)認(rèn)清自己的真實(shí)情況、使命、價(jià)值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標(biāo)與四個(gè)維度相結(jié)合，形成推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績(jī)。平衡計(jì)分卡自問世以來，已經(jīng)在美國(guó)多家公司得到了落實(shí)與實(shí)施。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計(jì)分卡的方法，在銀行、保險(xiǎn)公司等財(cái)政服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計(jì)分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機(jī)構(gòu)。而在20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)也引入了平衡計(jì)分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進(jìn)行和深入，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用愈發(fā)明顯，績(jī)效評(píng)比也越來越受管理者的重視。當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)在績(jī)效考核方面都借鑒了平衡計(jì)分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎(chǔ)上開發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計(jì)分卡融入績(jī)效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關(guān)部門崗位形成對(duì)接，形成相對(duì)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3平衡計(jì)分卡在我國(guó)房地產(chǎn)公司的應(yīng)用策略

平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：第一，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡的績(jī)效目標(biāo)，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與房地產(chǎn)公司日常運(yùn)作結(jié)合起來。做好房地產(chǎn)公司價(jià)值定位，為客戶人群樹立自己獨(dú)特的價(jià)值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵步驟進(jìn)行層級(jí)篩選和落實(shí)，形成部門和員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。通過中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效考評(píng)中員工對(duì)自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人工作能力、部門間相互協(xié)作能力相結(jié)合、掛鉤，把員工能力和部門協(xié)作能力加入到績(jī)效考評(píng)制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達(dá)到激勵(lì)員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向的同時(shí)，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，定期對(duì)員工和部門進(jìn)行考核，將實(shí)際結(jié)果與平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)完成期望值進(jìn)行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問題，并加以改正。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，應(yīng)該首先注意以下幾個(gè)問題：第一，平衡計(jì)分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點(diǎn)和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上依照平衡計(jì)分卡體系為公司設(shè)計(jì)出具體到關(guān)鍵位置績(jī)效指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，各部門或團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。第二，在此之下，應(yīng)讓企業(yè)整體，以至于各個(gè)部門和員工，對(duì)于平衡計(jì)分卡體系有著充分的了解和認(rèn)識(shí)，使平衡計(jì)分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個(gè)人依據(jù)平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)，計(jì)算相關(guān)的完成度，如果能較好地完成指標(biāo)，則可以認(rèn)為他們?nèi)〉昧肆己玫目?jī)效，認(rèn)可其工作能力。第四，平衡計(jì)分卡體系四個(gè)維度的關(guān)鍵指標(biāo)在不同的部門或員工身上賦予的權(quán)重應(yīng)該是不同的，例如房地產(chǎn)營(yíng)銷部門，人員考核的時(shí)候就應(yīng)該更注重財(cái)務(wù)和客戶發(fā)展的指標(biāo)，在其他部門也應(yīng)有其相應(yīng)的側(cè)重指標(biāo)。第五，在向平衡計(jì)分卡體系進(jìn)行反饋的過程中，實(shí)施成為一個(gè)閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計(jì)分卡體系實(shí)施過程中，也應(yīng)注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結(jié)合。

4結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡體系是當(dāng)今最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應(yīng)公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，并采取相應(yīng)的發(fā)展策略。通過完善績(jī)效體系，促進(jìn)公司員工的工作積極性，提高部門和個(gè)人的工作效率。讓部門和個(gè)人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時(shí)，減少不必要的信息負(fù)擔(dān)，緊密相關(guān)的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進(jìn)行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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［2］陳凌芹．績(jī)效管理［M］．北京：中國(guó)紡織出版社，2004，18（6）：72－73.

篇8

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；工程開發(fā)成本；問題；措施

引言

當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下，政府對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的監(jiān)管更加規(guī)范、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，為適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，必須加強(qiáng)成本控制力度，從而最大程度的提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和生存能力。

1.房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理的意義

成本是企業(yè)運(yùn)行中的一項(xiàng)綜合性管理指標(biāo)。它的指數(shù)的變化可以反映出企業(yè)在管理能力上的變化和高低，可以說在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中有著最為重要的地位。包括對(duì)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的管理；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理以及通過以上的過程為成本的管理提供數(shù)字依據(jù)。

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行管理的重點(diǎn)和成本管理數(shù)字依據(jù)的收集，是以一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范和流程為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)每個(gè)經(jīng)營(yíng)階段的收支控制的經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)。從一個(gè)企業(yè)的管理層面來說，確立一個(gè)行之有效的成本控制和管理的規(guī)則和工作流程是最為重要的基礎(chǔ)工作。

本文主要討論的是房地產(chǎn)開發(fā)工程成本的內(nèi)容（如圖1）。

圖1 房地產(chǎn)開發(fā)工程成本控制

2.房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理工作中存在的問題

2.1認(rèn)識(shí)程度有待提高

縱觀目前房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作，由于多年以來都把注意力放在了如何提高工程的收益利潤(rùn)，相應(yīng)的對(duì)成本管制的工作就沒有達(dá)到應(yīng)有的重視。使成本管理沒能實(shí)現(xiàn)為企業(yè)的目標(biāo)制定和決策提供依據(jù)的作用，特別是對(duì)于進(jìn)行長(zhǎng)期作滾動(dòng)式運(yùn)行的公司，很大程度上不能真實(shí)的反映出企業(yè)工程項(xiàng)目的真正成本數(shù)據(jù)。

2.2管理工作需要完善

在一些房地產(chǎn)公司的管理過程中，只是把工程項(xiàng)目的成本控制作為單獨(dú)的成本管理工作，比如規(guī)劃階段成本和工程設(shè)施的建設(shè)等成本的管理。

2.3工程造價(jià)控制水平亟待加強(qiáng)

工程造價(jià)的控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的重要手段，市場(chǎng)環(huán)境充滿變數(shù)，工程造價(jià)管理的難度空前增加，在這樣的條件下就更需要把工程造價(jià)的控制工作貫穿的整個(gè)項(xiàng)目管理的過程中。提高工程造價(jià)的控制水平，就會(huì)使企業(yè)的最終收益，能夠得到相應(yīng)的提高。

3.成本管控體系機(jī)制的設(shè)想

從整體來講，現(xiàn)階段標(biāo)桿房地產(chǎn)公司（萬(wàn)科、中海和越秀等）已經(jīng)相當(dāng)重視成本管理，并對(duì)成本管理均有一套成熟的體系。從標(biāo)桿公司來看，成本控制內(nèi)容均包含（如下圖）：

1）采用目標(biāo)成本管理方法，目標(biāo)成本由總部下達(dá)及強(qiáng)控；

2）重視動(dòng)態(tài)成本管理；

3）重視成本管理前置，總部限額參考指標(biāo)及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；

4）應(yīng)用信息化工具，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)。

針對(duì)現(xiàn)行狀況，本文提出房地產(chǎn)開發(fā)工程成本管理，以“四模塊，兩平臺(tái)，一流程”的機(jī)制進(jìn)行循環(huán)管理機(jī)制。 “四模塊”即為“成本目標(biāo)控制體系”，“責(zé)任成本管理體系”，“動(dòng)態(tài)成本控制體系”，“成本核算和后評(píng)價(jià)體系”，兩平臺(tái)即為“數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)”和“軟件操作平臺(tái)”，“一流程”即成本管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。

3.1“四模塊”的建立

四模塊的跨度貫穿整個(gè)開發(fā)全過程（如圖2）。

圖2 全過程成本控制體系

3.1.1目標(biāo)成本控制體系

所謂目標(biāo)成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)劃。

目標(biāo)成本管理體系貫穿于項(xiàng)目的規(guī)劃草圖設(shè)計(jì)（取得土地前，概算目標(biāo)成本）、規(guī)劃設(shè)計(jì)（取得土地后、目標(biāo)成本）、方案設(shè)計(jì)（修詳規(guī)后、修正目標(biāo)成本）、施工圖設(shè)計(jì)（施工圖預(yù)算、執(zhí)行目標(biāo)成本）等設(shè)計(jì)全過程，做到以目標(biāo)成本控設(shè)計(jì)，而不是傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)完畢進(jìn)行成本預(yù)算，做到層層控制，分層預(yù)警。

3.1.2責(zé)任成本管理體系

目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。

“責(zé)任成本管理體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本管理體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。

3.1.3動(dòng)態(tài)成本控制體系

由于工程的動(dòng)態(tài)變化，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須要進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理，建立詳細(xì)的和可操作的動(dòng)態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。

縱向軸線包括招標(biāo)期（圖紙標(biāo)準(zhǔn)化、限額設(shè)計(jì)、模擬清單）、施工期（施工圖預(yù)算、圖紙變更、施工簽證、季度調(diào)差）、結(jié)算期（工程結(jié)算）。其“高變動(dòng)性”決定了它是成本控制的重中之重，建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)賬。

橫向動(dòng)態(tài)成本包括實(shí)際發(fā)生成本和實(shí)付成本。“動(dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。

3.1.4成本核算和后評(píng)價(jià)體系

成本核算主要包括統(tǒng)一的核算科目和口徑，跨期成本分?jǐn)?，不同產(chǎn)品成本分?jǐn)偡椒āＭ瑫r(shí)，仍要解決的問題后評(píng)價(jià)體系

通過后評(píng)價(jià)提高成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，同時(shí)可以提高成本管理體系的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)，主要從以下幾方面：

1）比較項(xiàng)目目標(biāo)成本與結(jié)算成本差異（評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確、合理性）

2）分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》（評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性）

3）分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等對(duì)成本的影響

4） 考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評(píng)價(jià)材料成本的合理性）

3.2 “兩平臺(tái)”的建立

“四模塊”的有效運(yùn)用，尚應(yīng)輔以“兩平臺(tái)”的支撐。

3.2.1數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)

海量數(shù)據(jù)庫(kù)是所有模塊的基礎(chǔ)，無論是目標(biāo)成本控制體系，還是動(dòng)態(tài)成本管理體系中的各種因素（如圖紙標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)、限額設(shè)計(jì)等），下面以限額設(shè)計(jì)為為例（如圖3）

圖3鋼筋及混凝土設(shè)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)

同時(shí)，數(shù)據(jù)庫(kù)是動(dòng)態(tài)更新和不斷完善的過程，隨著技術(shù)的發(fā)展和材料的應(yīng)用，不斷變化。

3.2.2操作平臺(tái)

“四模塊”的應(yīng)用，操作平臺(tái)是不可或缺的手段，各個(gè)模塊一個(gè)突出的特點(diǎn)就是要求時(shí)效性和查詢性，因此，要求一個(gè)可供操作的平臺(tái)，該平臺(tái)同時(shí)要求開放性和權(quán)限性。

3.3“一流程”的建立

流程管理是穿梭于“模塊”和“平臺(tái)”的橋梁，通過有效的流程標(biāo)準(zhǔn)化指引做到這個(gè)成本管理的自身完備性。

4.結(jié)語(yǔ)

實(shí)踐證明，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)整體的、全員的、全過程的動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)向，以便采取切實(shí)可行的措施，確保工程項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項(xiàng)目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)

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篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　成本控制　收益　措施

1.房地產(chǎn)成本控制

房地產(chǎn)成本控制就是對(duì)各項(xiàng)成本所占的比例、構(gòu)成、空間和可控性等進(jìn)行分析，進(jìn)行成本估算，在初步設(shè)計(jì)方案出來后進(jìn)行成本預(yù)算，在開發(fā)過程中進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)控制，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)的過程。房地產(chǎn)成本控制主要是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)過程中主要費(fèi)用中的可變費(fèi)用的控制和管理，把房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本和費(fèi)用控制在預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的一系列組織管理工作，是一種全員的、全過程的管理。加強(qiáng)房地產(chǎn)成本控制與管理是房地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段，并且也是影響企業(yè)生存與發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力大小的戰(zhàn)略問題。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立足并得到發(fā)展，提高成本管理水平，就必須提高其成本控制管理。國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)家房地產(chǎn)政策的深入改革，也給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。目前，我國(guó)控制市場(chǎng)房?jī)r(jià)的各種手段，成本控制是最有效的選擇途徑。有效的成本控制可以為企業(yè)減少費(fèi)用支出，因而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

2.房地產(chǎn)成本的影響因素

房地產(chǎn)成本是指一定時(shí)期內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)為生產(chǎn)和銷售房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品而花費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用，房地產(chǎn)的成本與其他商品相比較成本構(gòu)成有著獨(dú)有的特殊性。房地產(chǎn)的成本由開發(fā)成本和經(jīng)營(yíng)成本兩大部分構(gòu)成。影響房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的因素雖然有很多，但是通過對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成分析，我們可以看出起到?jīng)Q定性影響的因素主要那就是土地的影響、建筑設(shè)計(jì)的影響、項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的影響。

3.現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制存在的主要問題

現(xiàn)階段我國(guó)房地產(chǎn)主要存在以下問題：第一是項(xiàng)目成本管理意識(shí)較薄弱；第二是缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系；第三是資金管理手段較落后，有待優(yōu)化；第四是缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。

4.控制房地產(chǎn)成本的措施

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化，成本管理弱化，成本行為軟化現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平居高不下，嚴(yán)重制約著房地產(chǎn)企業(yè)效益的提高，影響企業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)成本控制是一個(gè)從宏觀到微觀的過程，是根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作的不同階段性價(jià)比進(jìn)行優(yōu)選的問題。

4.1宏觀上的房地產(chǎn)成本控制

對(duì)房地產(chǎn)的控制，我們要樹立科學(xué)的房地產(chǎn)成本控制理念。上升高度，大力倡導(dǎo)全員、全過程的成本控制方法，樹立科學(xué)的成本控制理念，實(shí)行正確的成本控制形式，建立房地產(chǎn)成本管理體系，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇適合的成本管理體系軟件，進(jìn)行科學(xué)有效的管理，從而達(dá)到控制成本，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的目的。

4.2微觀上的房地產(chǎn)成本控制

微觀層面上的房地產(chǎn)成本控制應(yīng)該堅(jiān)持節(jié)約、全面控制、動(dòng)態(tài)控制的原則，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施控制工程成本，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。具體來講就是根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目的各個(gè)階段，分別進(jìn)行成本的控制。

4.2.1目投資決策階段的成本控制

在房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策階段，開發(fā)商就要對(duì)所開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)要求有一個(gè)初步的估計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行初步測(cè)算，編制科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)。目前我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法，這種方法有利于在保證項(xiàng)目市場(chǎng)定位和品質(zhì)，可以有效地控制工程造價(jià)，進(jìn)一步降低開發(fā)成本，合理安排工程周期和建設(shè)資金，嚴(yán)格控制建安成本、材料和設(shè)備的價(jià)格成本。

4.2.2設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段是計(jì)劃與控制建設(shè)工程成本的重點(diǎn)階段，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)成本有著重大作用。設(shè)計(jì)階段要優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)方案要考慮技術(shù)上的可行性，也考慮經(jīng)濟(jì)上的合理性。建議進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)，推行限額設(shè)計(jì)，是設(shè)計(jì)階段控制工程造價(jià)的有效手段。實(shí)行設(shè)計(jì)招標(biāo)，可多方面擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，規(guī)劃設(shè)計(jì)要樹立“以人為本”的思想，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。

4.2.3房地產(chǎn)建設(shè)階段的成本控制

第一，房地產(chǎn)建設(shè)階段抓好施工圖審核與細(xì)化，在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中，施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞以及審核的水平高低，對(duì)成本控制有著直接的關(guān)系，對(duì)減少可變因素和不確定因素有著至關(guān)重要的作用。要控制好建設(shè)成本，就必須抓好房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中的施工圖審核與細(xì)化工作。第二，強(qiáng)化工程施工招標(biāo)、材料采購(gòu)招標(biāo)和合同管理工作。選擇公開招標(biāo)方式，保證投標(biāo)單位能最大限度響應(yīng)招標(biāo)書的要求，最大限度地有利于建設(shè)成本控制工作。第三，加強(qiáng)工程建設(shè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，委托有實(shí)力的監(jiān)理公司，加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量、工期和成本管理。通過管理措施，控制不必要的成本上升，提高預(yù)算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

4.2.4房地產(chǎn)結(jié)算階段的成本控制

為保證項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的順利進(jìn)行，要遵循一定的程序和建設(shè)項(xiàng)目總體計(jì)劃的要求，按施工進(jìn)展的實(shí)際情況分階段進(jìn)行；所有建設(shè)項(xiàng)目竣工后，按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定編制結(jié)算報(bào)告。結(jié)算階段控制一般情況下可以分為直接效益和間接效益兩種，匯總出整個(gè)工程各單項(xiàng)工程結(jié)算造價(jià)作為工程款支付數(shù)據(jù)，主要為統(tǒng)計(jì)分析再利用。

5.結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心的內(nèi)容之一，成本控制的效果直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，通過控制成本可以減少和杜絕企業(yè)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，節(jié)約有限的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)資源。要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)公司就必須持續(xù)改進(jìn)和加強(qiáng)成本控制。市場(chǎng)是決定房?jī)r(jià)的主要因素，想要最終實(shí)現(xiàn)成本低控，房地產(chǎn)企業(yè)就必須建立起相應(yīng)地優(yōu)化流程，嚴(yán)格對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，以最終取得高效的運(yùn)營(yíng)效益,適應(yīng)市場(chǎng)要求?？傊?，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目成本管理的內(nèi)涵和意義，重視房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程中的成本控制，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。

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篇10

一、房地產(chǎn)傳統(tǒng)投融資渠道分析

中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，發(fā)展到今天，這個(gè)新興的資金密集型行業(yè)，在國(guó)家一系列產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)控下，需要更加多元化的融資體系來保證這個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司融資模式主要靠銀行的信貸體系的支撐，同時(shí)也將房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)向銀行信貸體系傳導(dǎo)，導(dǎo)致了銀行的壞帳及高額的資金沉淀，使銀行資金失去了高度的流動(dòng)性。

1 資本市場(chǎng)融資的局限

在我國(guó)資本市場(chǎng)的體系相對(duì)發(fā)展不健全還比較初級(jí)的階段，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說獲得資本市場(chǎng)的融資渠道僅限于股市融資，債券市場(chǎng)對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)是關(guān)閉的。即使是股市融資，對(duì)中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)來講，由于企業(yè)自身的良莠不齊，上市融資也是相對(duì)較少的個(gè)別國(guó)有大型地產(chǎn)公司。中國(guó)證監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示2002年，地產(chǎn)企業(yè)只占當(dāng)年融資額的8％，因而股市不是中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的主要融資渠道。

2 單一銀行體系信貸融資的局限

資本市場(chǎng)的嚴(yán)格限制，地產(chǎn)企業(yè)只好向資金雄厚的銀行申請(qǐng)資金融通。采用銀行貸款的方式進(jìn)行融資一直是我國(guó)房地產(chǎn)公司主要的融資渠道，約70％的房地產(chǎn)開發(fā)資金來自銀行貸款的支持。房地產(chǎn)業(yè)與銀行業(yè)高度依存，將導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)向銀行體系傳導(dǎo)，產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，由于市場(chǎng)的催化作用，地產(chǎn)企業(yè)自有資金比例的嚴(yán)重不足，使得銀行成了實(shí)際的資金的投資方，進(jìn)一步惡化了房地產(chǎn)市場(chǎng)的資金狀況，加大了市場(chǎng)供給的泡沫程度。為了避免這種隱患，我國(guó)銀行體系加強(qiáng)了自身風(fēng)險(xiǎn)問題的監(jiān)管，中國(guó)人民銀行于2003年6月13日出臺(tái)了新的房產(chǎn)信貸政策，收緊了對(duì)地產(chǎn)行業(yè)及個(gè)貸投機(jī)行為銀根。房地產(chǎn)信貸門檻的提高導(dǎo)致房地產(chǎn)融資成本提高，房地產(chǎn)行業(yè)迫切需要選擇另外新的融資渠道，以解決龐大的資金問題。

二、房地產(chǎn)投融資渠道的新選擇

房地產(chǎn)投資信托即REIT（Real Estate Investment Trust）包括兩個(gè)內(nèi)容：一個(gè)是資金信托，另一個(gè)是房地產(chǎn)資產(chǎn)信托。REIT中的資金信托與房地產(chǎn)資產(chǎn)信托是有區(qū)別的：首先，信托財(cái)產(chǎn)和信托性質(zhì)不同。前者的信托財(cái)產(chǎn)是資金，后者的信托財(cái)產(chǎn)則是房地產(chǎn)或房地產(chǎn)相關(guān)權(quán)利，例如房地產(chǎn)抵押權(quán)、房地產(chǎn)租賃權(quán)等等。因此，前者是信托種類中的資金信托，只是因?yàn)橥顿Y方向?yàn)榉康禺a(chǎn)，所以才列入REIT的范圍。后者是真正意義上的房地產(chǎn)信托，這符合信托性質(zhì)按信托財(cái)產(chǎn)分類的屬性。其次，信托的當(dāng)事人不同。前者屬于自益信托，即投資者既是委托人又是受益人。后者通常歸于他益信托，即委托人與作為受益人的投資者往往不是同一個(gè)人，少數(shù)情況下，委托人可以成為受益人中的一個(gè)（不排除委托人到證券市場(chǎng)上購(gòu)買受益證券，成為受益人的情況）。再次，投資目標(biāo)的確定性不同。雖然兩者的投資目標(biāo)均為房地產(chǎn)項(xiàng)目，但是后者更具確定性，為委托人所委托的特定房地產(chǎn)項(xiàng)目。而前者投資的項(xiàng)目往往是不確定的，它可以自由選取房地產(chǎn)項(xiàng)目。最后，信托機(jī)構(gòu)的操作流程正好相反。前者是先募集資金再投入房地產(chǎn)。后者是先受托房地產(chǎn)再募集資金。

?根據(jù)資金投向的不同，REIT可分為三類：權(quán)益型、抵押型和混合型。權(quán)益型REIT直接投資并擁有房地產(chǎn)，其收入主要來源于屬下房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收入；抵押型，主要以金融中介的角色將所募集資金用于發(fā)放各種抵押貸款，收入主要來源于發(fā)放抵押貸款所收取的手續(xù)費(fèi)和抵押貸款利息，以及通過發(fā)放參與型抵押貸款所獲抵押房地產(chǎn)的部分租金和增值收益；混合型，顧名思義，此類REIT不僅進(jìn)行房地產(chǎn)權(quán)益投資，還可從事房地產(chǎn)抵押貸款。

早期的REIT主要為權(quán)益型，目的在于獲得房地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)以取得經(jīng)營(yíng)收入。抵押信托的發(fā)展較快，現(xiàn)已超過產(chǎn)權(quán)信托，主要從事較長(zhǎng)期限的房地產(chǎn)抵押貸款和購(gòu)買抵押證券。但混合型無疑是將來發(fā)展的方向。

REIT的運(yùn)作流程基本上可以分為兩種模式：一種是美國(guó)模式，另一種是日本模式。這兩種模式說到底就是資金信托和房地產(chǎn)資產(chǎn)信托的區(qū)別，由于各自的國(guó)情不同，美國(guó)比較側(cè)重于資金信托型REIT，而日本側(cè)重于房地產(chǎn)資產(chǎn)信托型REIT。

1 美國(guó)模式

美國(guó)的REIT通常是以基金的形式出現(xiàn)的，?REIT成立并在證券交易所掛牌交易后，便進(jìn)入正式運(yùn)作階段。值得注意的是該類證券一般需經(jīng)過信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)。房地產(chǎn)投資信托公司必須按成立階段所定協(xié)議實(shí)施投資計(jì)劃，保管機(jī)構(gòu)則依房地產(chǎn)投資信托公司的指示，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，執(zhí)行房地產(chǎn)買賣、傭金收付及租金與相關(guān)商品投資的收支等事宜。投資者通過券商購(gòu)買REIT證券，投資收益則從保管機(jī)構(gòu)處獲得。在美國(guó)，REIT證券首次公開發(fā)行的注冊(cè)登記，其依據(jù)是1933年證券法表格-11，該格式要求詳細(xì)REIT的投資政策、與投資政策有關(guān)的活動(dòng)、房地產(chǎn)的狀況、財(cái)產(chǎn)處理的信息、經(jīng)理公司與投資公司之間的關(guān)系等。當(dāng)然，REIT也可因私下發(fā)行而無須注冊(cè)登記，但依據(jù)1933年證券法Regulation D(Rules501-506)，私下發(fā)行的投資人人數(shù)上限為35人，完成公開發(fā)行后，按照1934年證券交易法，REIT有報(bào)告的義務(wù)。

2 日本模式

日本的房地產(chǎn)運(yùn)作流程是：房地產(chǎn)公司將土地、建筑物分售給投資者，由投資者繳納土地、建筑物的價(jià)款給房地產(chǎn)公司；投資者將房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)信托給房地產(chǎn)投資信托公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理；信托公司將房地產(chǎn)全部租賃給房地產(chǎn)公司，同時(shí)向該公司收取租賃費(fèi)；房地產(chǎn)公司也可以將房地產(chǎn)轉(zhuǎn)租給承租人，向承租人收取租賃費(fèi)；信托公司向投資者發(fā)放紅利；信托銀行也可以將該房地產(chǎn)在市場(chǎng)上銷售，從購(gòu)買者身上獲取價(jià)款，再按比例分配給投資者。

三、REIT的辨證分析。

REIT較之傳統(tǒng)的融資方式具有明顯的優(yōu)勢(shì)：1、具有流通性與變現(xiàn)性；2、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；3、資本積累；4、投資風(fēng)險(xiǎn)分散；5、導(dǎo)正房地產(chǎn)市場(chǎng)的機(jī)能。

對(duì)于REIT的特點(diǎn)，我們應(yīng)辨正的分析，看到其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也不可否認(rèn)其缺陷：

1 募集資金失敗的風(fēng)險(xiǎn)。REIT的資金募集來自一般社會(huì)大眾或法人機(jī)構(gòu)，由于投資者的投資意愿會(huì)受到市場(chǎng)景氣及利率水平等因素的影響，因此募集工作未必能順利完成。若資金募集失敗或宣告解散時(shí)，募集者必須負(fù)擔(dān)作業(yè)上的費(fèi)用，投資者也將承擔(dān)機(jī)會(huì)成本的損失。

2 關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)。REIT的營(yíng)運(yùn)是將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，投資者以購(gòu)買證券方式參與資金需求龐大的房地產(chǎn)投資，并非直接從事于房地產(chǎn)買賣，因此缺乏對(duì)房地產(chǎn)自主處分及經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，尤其當(dāng)REIT經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善或從事關(guān)系人交易時(shí)而損及所有人利益時(shí)，投資者除了撤換經(jīng)理人外，只能于公開市場(chǎng)拋售其所持受益憑證。然而由于信息的效率性，證券價(jià)格將受到經(jīng)理人行為的影響，使得投資者必須就此部分承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3 易受房地產(chǎn)市場(chǎng)與利率市場(chǎng)波動(dòng)的影響。REIT的投資組合，大多數(shù)從事于房地產(chǎn)投資，因此房地產(chǎn)市場(chǎng)的景氣將直接影響REIT證券的價(jià)格。其次，REIT的受益憑證一般于集中市場(chǎng)或店頭市場(chǎng)掛牌買賣，證券價(jià)格受到證券市場(chǎng)景氣好壞影響，所以REIT證券價(jià)格同時(shí)受到此兩市場(chǎng)波動(dòng)的影響。

三、中國(guó)發(fā)展模式的醒思

從我國(guó)的信托投資發(fā)展來看，我國(guó)的信托投資方式主要有三種模式：1、權(quán)益融資，是指房地產(chǎn)企業(yè)向信托投資公司增資擴(kuò)股，或者直接向信托投資公司出售房地產(chǎn)項(xiàng)目的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行融資，信托投資公司成為房地產(chǎn)企業(yè)的股東或直接所有者。2、債務(wù)融資，是指房地產(chǎn)企業(yè)直接向信托投資公司貸款實(shí)現(xiàn)融資，或者通過購(gòu)房者向信托公司貸款買房從而實(shí)現(xiàn)融資。3、混合型融資，是上述兩種方法的混合使用，是在以上大體上分辨之下，發(fā)展了經(jīng)營(yíng)性權(quán)益融資，非經(jīng)營(yíng)性權(quán)益融資，直接債務(wù)融資，間接債務(wù)融資，混合融資模式，財(cái)產(chǎn)信托融資模式等一系列的融資方式。

從已有的信托融資案例來看，這些融資模式多數(shù)是短期行為，由于信托的模式導(dǎo)致資金成本高昂不下，很多的地產(chǎn)企業(yè)在取得信托資金后，抓緊向信貸資金的轉(zhuǎn)換，提前解除信托，將資金的成本降低。從信托投資公司來看，由于房地產(chǎn)行業(yè)的積弊，風(fēng)險(xiǎn)有可能向信托業(yè)轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的局部平民化。從而導(dǎo)致其他的一系列金融公司的危機(jī)。從已有的個(gè)別的案例來看，沒有特別的成功案例，實(shí)現(xiàn)資金的合理使用，甚至于成為社會(huì)大額投機(jī)資金，公司大股東合法安全取得高額資金收益的方法，卻把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給一般投資人的不合理行為。同時(shí)我國(guó)的信托業(yè)發(fā)展還比較初級(jí)，其自身的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和自身的資金實(shí)力都還比較弱。銀監(jiān)會(huì)的信托公司的一系列監(jiān)管條例限制，還有法律體系對(duì)中小投資人保護(hù)的不夠，房地產(chǎn)行業(yè)在目前市場(chǎng)嚴(yán)重不景氣的情況下，都需要我們認(rèn)真思考地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展之路，政府的一系列利率、稅收、產(chǎn)業(yè)政策措施的落實(shí)的基本點(diǎn)應(yīng)該是允許適當(dāng)?shù)耐稒C(jī)，保證大多數(shù)真正買房人的合法權(quán)益，避免高房?jī)r(jià)以及高利率等行為傷害中、低收入及公務(wù)員體系家庭，導(dǎo)致其家庭收支的嚴(yán)重惡化，使貧富差距進(jìn)一步加大。