導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)派遣的主要特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 勞務(wù)派遣 同工同酬 職業(yè)保障

一、勞務(wù)派遣的概念及主要特征

勞務(wù)派遣是指派遣單位招聘勞動者并與之簽訂勞動合同，然后根據(jù)勞務(wù)派遣協(xié)議把勞動者派遣到用工單位工作的用工形式。其中，勞動者的工資由派遣單位發(fā)放，勞動者加班費(fèi)、獎金等相關(guān)福利發(fā)放和日常管理考核由用人單位負(fù)責(zé)。

勞務(wù)派遣最主要的特征：一是勞動者的雇傭與使用分離，即勞動者是由派遣公司雇傭，但具體使用勞動者的卻是派遣單位以外的其他單位；二是存在兩個法律關(guān)系，即派遣單位和用人單位之間的勞務(wù)派遣協(xié)議與派遣單位和勞動者之間的勞動合同關(guān)系。

二、勞務(wù)派遣勞動者權(quán)益保障存在的問題

現(xiàn)實(shí)中，勞務(wù)派遣勞動者權(quán)益受到侵犯并難以得到救濟(jì)的問題并不少見，主要有：

（一）勞務(wù)派遣勞動者同工同酬的權(quán)利得不到保障

根據(jù)《勞動合同法》《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等，勞務(wù)派遣勞動者擁有與用人單位相同崗位勞動者獲得相同工資獎金、保險、加班費(fèi)、高溫補(bǔ)貼及年休假等薪酬待遇的權(quán)利，但現(xiàn)實(shí)中，勞務(wù)派遣勞動者與國有企業(yè)甚至機(jī)關(guān)事業(yè)單位的“在編”人員相比，工資相差很大，甚至連高溫補(bǔ)貼都不享受。至于帶薪年休假、職業(yè)年金等則更是勞務(wù)派遣勞動者不敢奢求的。

（二）勞務(wù)派遣勞動者的工作條件得不到保障

由于勞動者的具體使用管理是由用人單位負(fù)責(zé)，因此勞動者的工作條件也主要是由用人單位提供。但是現(xiàn)實(shí)中，用人單位由于壓縮成本或者管理混亂等原因，往往不能為派遣勞動者完成工作提供有效的人力、物力和財力的支持，且常見于機(jī)關(guān)事業(yè)單位用人單位。例如，工作于機(jī)關(guān)事業(yè)單位的勞務(wù)派遣勞動者，往往因?yàn)閯趧雍贤?guī)定的具體工作內(nèi)容不詳或有“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作”類似兜底條款，導(dǎo)致勞動者在單位中的具體崗位時常發(fā)生變化，這在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的機(jī)關(guān)事業(yè)單位尤為突出，勞務(wù)派遣員工也往往像正式干部一樣臨時被抽調(diào)從事諸如脫貧攻堅、村級組織換屆這類“中心”工作，與其勞動合同中規(guī)定的工作內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)，至于勞動者完成工作所需要的其他人員支持更無從可談。

（三）勞務(wù)派遣勞動者職業(yè)規(guī)劃發(fā)展不明朗、保障無力

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)，勞務(wù)派遣這一用工形式應(yīng)當(dāng)是正式用工（勞動合同、事業(yè)單位聘用合同）等的過渡，多作為經(jīng)濟(jì)不景氣或勞動者失業(yè)后的權(quán)宜之一。但我國的勞務(wù)派遣并未體現(xiàn)這一特征。例如，銀行等國有企業(yè)存在以勞務(wù)派遣用工形式使用同一位勞動者達(dá)數(shù)年（往往把勞動者分期派遣至不同的分支機(jī)構(gòu)，避免同一分支機(jī)構(gòu)常年使用同一勞動者），而最終依然沒有直接與該勞動者簽訂勞動合同。這就使得勞務(wù)派遣勞動對于“轉(zhuǎn)正”沒有預(yù)期，甚至派遣單位和用人單位也都視之為“外人”，沒有歸屬感。這也往往最終會影響勞動者的工作積極性和熱情。

（四）勞務(wù)派遣勞動者權(quán)益救濟(jì)渠道不暢

由于派遣單位和用人單位責(zé)任分配不明確，勞動者自身法律知識和能力有限及維權(quán)的金錢時間等成本過高，導(dǎo)致勞務(wù)派遣勞動者權(quán)利救濟(jì)困難。例如，勞動仲裁是勞動糾紛訴訟的前置程序，這也意味著勞務(wù)派遣勞動者需要支付更多的時間、交通誤工等金錢成本才能維權(quán)。還有勞務(wù)派遣者參加工會的權(quán)利難以得到保障，無法享受到工會會員才能享受到的中秋節(jié)發(fā)月餅等福利。

三、勞務(wù)派遣勞動者權(quán)益保障完善路徑

要想完善對勞務(wù)派遣勞動者權(quán)益的保障，離不開法律法規(guī)完善、勞動者自身維權(quán)素質(zhì)提升、政府監(jiān)督管理加強(qiáng)、工會充分發(fā)揮維權(quán)作用及社會誠信體系建設(shè)等。

（一）完善勞務(wù)派遣法律法規(guī)

在明確勞務(wù)派遣勞動者工傷、被第三人侵權(quán)或侵權(quán)第三人等各種情形下的責(zé)任承擔(dān)主體，明確勞務(wù)派遣單位與用人單位兜底連帶承擔(dān)責(zé)任，不易主要由勞務(wù)派遣單位或用人單位單方承擔(dān)，但可允許勞務(wù)派遣單位與用人單位內(nèi)部約定各自承擔(dān)的比例?？梢酝晟屏⒎?，要求勞務(wù)派遣單位在向人力資源社會保障部門辦理勞務(wù)派遣許可證的同時，交納一定數(shù)額的保證金或預(yù)付金，避免或減少勞動者工資拖欠及工傷等各類事件因責(zé)任主體不明或推卸責(zé)任遭受損失，勞動監(jiān)察部門還要加強(qiáng)對勞務(wù)派遣用工的日常檢查并加強(qiáng)法律宣傳。

（二）完善勞動合同及勞務(wù)派遣協(xié)議示范文本，明確用人單位保障工作條件責(zé)任

尤其是對于機(jī)關(guān)事業(yè)單位用人單位，要出臺專門的文件明確勞務(wù)派遣勞動者的工作崗位、內(nèi)容及其工作所需要配合或支持的部門及人員，甚至還要明確到勞務(wù)派遣勞動者訂書機(jī)等辦公用品的申領(lǐng)，緊急情形下需要其他部門協(xié)助的申請程序，防止勞務(wù)派遣勞動者因身份“臨時”而無法正常協(xié)調(diào)與機(jī)關(guān)事業(yè)單位在職干部的業(yè)務(wù)關(guān)系，因推諉扯皮而影響勞務(wù)派遣勞動者工作效率。同時，派遣單位還要在勞動合同中明確用人單位加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)并協(xié)調(diào)及時支付給勞動者。對于用人單位克扣勞動者加班費(fèi)等薪金待遇的，派遣單位有義務(wù)予以解決并進(jìn)行墊付。

（三）加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)等，助力勞務(wù)派遣勞動者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

派遣單位不能僅把勞務(wù)派遣勞動者看做“賺錢的工具”，而是要從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，把勞務(wù)派遣勞動者真正當(dāng)做“自己人”和“寶貴財富”（品牌），可以利用工會組織為勞動者提供入職培訓(xùn)及日常培訓(xùn)，并采取激勵措施鼓勵勞務(wù)派遣勞動者在職進(jìn)修及考取各類相關(guān)資格證書。還要及時與用人單位協(xié)調(diào)，對于通過連續(xù)兩次簽訂勞動合同、在同一家用人工作的勞動者，可以讓用人單位與勞務(wù)派遣勞動者直接簽訂勞動合同，否則有違勞務(wù)派遣的“臨時性”即“存續(xù)時間不超過6個月的崗位”。

（四）提升勞務(wù)派遣勞動者的法律知識水平與依法維權(quán)能力

權(quán)利往往是要靠自己爭取，勞務(wù)派遣勞動者要充分利用互聯(lián)網(wǎng)、書籍等提升自己的法律知識，并在工作中注意收集保存勞動合同原件及關(guān)于勞動時間（含加班）、勞動條件、工資發(fā)放及保險繳納等各類證據(jù)，依法通過工會調(diào)解、勞動仲裁直至訴訟解決勞動糾紛，而避免采用越級上訪甚至“跳樓”等極端非理性方式維權(quán)。勞務(wù)派遣單位還有依法及時成立工會組織并保障勞務(wù)派遣勞動者參加工會的權(quán)利，通過組織業(yè)務(wù)競賽、中秋晚會等活動增強(qiáng)勞動者的團(tuán)結(jié)，緩解工作壓力。

（黃穎單位為海南省儋州市雅星鎮(zhèn)人民政府；黃薈單位為四川外國語大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院；劉蓓單位為海南省儋州市人民檢察院雅星檢察室）

[作者簡介：黃穎（1989―），女，廣東信宜人，?？?，畢業(yè)于海南經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院報關(guān)與國際貨運(yùn)專業(yè)，海南省儋州市雅星鎮(zhèn)人民政府統(tǒng)計辦公室職員，研究方向：法哲學(xué)。黃薈（1997―），女，廣東信宜人，四川外國語大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院2015級英語本科在讀，共青團(tuán)員，研究方向：知識產(chǎn)權(quán)法。劉蓓（1987―），男，山東龍口人，山東中醫(yī)藥大學(xué)法學(xué)學(xué)士，海南省儋州市人民檢察院雅星檢察室科員，研究方向：憲法與行政法學(xué)。]

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

人力資源管理是企業(yè)保持新鮮動力的重要因素，隨著我國目前對企業(yè)改革的深入，國企之間的競爭越來越激烈，在這激烈競爭的過程中，勞務(wù)派遣依然存在較多，而國企在進(jìn)行運(yùn)行的過程中依然存在施工條件艱苦等特點(diǎn)，因此給企業(yè)的人力資源管理增加了難度。

二、我國現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)勢

我國國企在經(jīng)歷了了改革開放，因此目前生存下來的很多企業(yè)一些是由于自身在管理上有不錯的水平，一些是由于國家支柱型的企業(yè)，但是不管是哪一種企業(yè)，都具備有一定的人力資源管理水平，這些企業(yè)雖然在人力資源管理上有非常長足的進(jìn)度，但是依然存在一些問題。

在現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展過程中，資金已經(jīng)不是企業(yè)發(fā)展過程中最為重要的因素，而制約企業(yè)發(fā)展的因素中，科技水平和管理水平的提高才能夠得到促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，管理水平的提高需要有現(xiàn)代化的人才來實(shí)現(xiàn)，目前我國很多國企在人力資源管理的過程中，制度化以及程序化在逐漸實(shí)現(xiàn)，因此我國國企人力資源管理主要有如下特點(diǎn)：

1、招聘制度市場化。

對于現(xiàn)代國企人力資源管理而言，已經(jīng)徹底擺脫了在計劃經(jīng)濟(jì)時代以接班和推薦為主的招聘制度，市場化的招聘行為應(yīng)成為主流。而企業(yè)在招聘的過程中更重視員工實(shí)際的技能，例如國企在對派遣工進(jìn)行招聘的過程中，一般都會要求勞務(wù)派遣公司對于人才進(jìn)行有選擇的定向招聘，這樣能夠保證人才招聘的力度和質(zhì)量。人才選拔的科學(xué)化是現(xiàn)代企業(yè)人才招聘的主要特征之一，選拔考試已經(jīng)成為公平化最為常見的形式之一。在一定程度上保證了招聘的公平。

2、培訓(xùn)制度經(jīng)?；?/p>

現(xiàn)代企業(yè)對于人才的培養(yǎng)非常重視，而人才經(jīng)常受到專業(yè)的培訓(xùn)是企業(yè)保持長期競爭活力的體現(xiàn)，企業(yè)的根本目的是為了培養(yǎng)和保留和企業(yè)發(fā)展相配套的人才，而培訓(xùn)制度的科學(xué)化在一定程度上能夠保證企業(yè)員工在較短時間內(nèi)能夠快速的成長。例如目前很多國有企業(yè)不是閉門造車，而是將外面一些優(yōu)秀的文化吸引進(jìn)來，通過將人才排出去的模式，不僅僅是在境內(nèi)學(xué)習(xí)，甚至很多優(yōu)秀國企將員工送出境外進(jìn)行學(xué)習(xí)，這樣能夠使得企業(yè)的人才更能夠適應(yīng)現(xiàn)在的崗位，而很多國有企業(yè)甚至將培訓(xùn)和薪酬制度掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)對培訓(xùn)的重視。

3、薪酬制度合理化

如今國有企業(yè)已經(jīng)不是職業(yè)的終審制度，競爭上崗的意識已經(jīng)在很多國有企業(yè)中慢慢的實(shí)現(xiàn)，使得員工在競爭意識上更敏感，而競爭上崗直接和人力資管管理中薪酬管理制度有直接的關(guān)系，促進(jìn)了員工能力和薪酬的雙向發(fā)展。

4、人力資源管理的地位逐步提高

在我國早期的國有企業(yè)人力資源管理中僅僅是針對企業(yè)員工的檔案進(jìn)行管理，對員工按時上下班以及考勤進(jìn)行等級，因此傳統(tǒng)國企人力資源管理無疑在形式上還是內(nèi)容比較簡答。而現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源管理已經(jīng)有了長遠(yuǎn)進(jìn)度，已經(jīng)上升到企業(yè)對于人才戰(zhàn)略的發(fā)展上面，因此體現(xiàn)了人力資源管理部門在決策權(quán)。目前很多大型國有企業(yè)在人才招聘和培養(yǎng)方面已經(jīng)逐漸和世界先進(jìn)的管理企業(yè)接軌，而且職業(yè)經(jīng)理人等優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理人已經(jīng)成為了大型國有企業(yè)不能缺少的人群。

三、國企人力資源管理存在的不足

1、人力資源管理意識不足

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)中非常重要的概念，也是作為企業(yè)長期的資源來進(jìn)行對待。隨著科學(xué)生產(chǎn)力是促進(jìn)企業(yè)前進(jìn)的重要因素，因此對于人來資源管理已經(jīng)上升到比土地管理甚至資金管理更為重要的程度，所以相相關(guān)的企業(yè)應(yīng)該改善人力資源管理的概念，構(gòu)建現(xiàn)代化人力資源管理的理念，保證員工在這樣的企業(yè)氛圍中主動發(fā)揮自己的能動性，給自身和企業(yè)創(chuàng)造價值。但是目前在很多國企中，人力資源不是看成企業(yè)發(fā)展中重要的戰(zhàn)略因素，因此不把人力資源看作是企業(yè)的主體，而是被看成被管理的工具，這樣對于員工的能力的發(fā)揮無疑是非常不利的。

2、人力資源結(jié)構(gòu)不合理

對于現(xiàn)代的人力資源管理而言，采用較為嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，這樣能夠有效的發(fā)揮員工最大的才能，但是由于現(xiàn)在很多現(xiàn)代化的企業(yè)對于管理意識缺乏，導(dǎo)致了很多國企目前在人力資源結(jié)構(gòu)上非常的不合理。例如很多國有企業(yè)的管理人才非常多，而在一線的操作員工非常多，再加上技能也比較單一，很多員工屬于勞務(wù)派遣工人，雖然待遇和合同工的待遇是一樣的，但還是會有種不屬于本公司員工的思想。人力資源管理部門中，由于缺乏現(xiàn)代化管理的意識，缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新能力，而從事科研技術(shù)研究人才的缺乏，使得企業(yè)在發(fā)展上受到了較大的阻力。而在崗位的配置方面，資源的適應(yīng)力較差，崗位上的人才不能最大程度的發(fā)揮其能力。而國企的改革不斷的加大，人才的流失也非常的嚴(yán)重。

3、企業(yè)人力資源投入不足

人力資源作為21世紀(jì)中最為重要的資源，是現(xiàn)代化國企中最為重要的組成成分，而現(xiàn)階段很多國有企業(yè)并沒有認(rèn)識到人力資源的價值，所以對于人力資源的投入是相當(dāng)不足的，而員工沒有合適的環(huán)境成長，其實(shí)對于員工和企業(yè)而言都是非常大的損失。

4、人力資源流動渠道不暢通

改革的深入化，國企的福利有明顯下降，而和民營企業(yè)等非國有企業(yè)相比，其實(shí)在工資上相對而言較低的。并且勞動強(qiáng)度較大，企業(yè)也沒有相應(yīng)的激勵手段，導(dǎo)致了現(xiàn)代化國有企業(yè)在人才吸引力上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，甚至很多企業(yè)出現(xiàn)了人才斷層的現(xiàn)象。

5、缺乏凝聚人心的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)保持核心競爭力中非常重要的方面，因此積極的打造企業(yè)文化對于管理部門而言是非常重要的職責(zé)，員工目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略如果能夠緊緊聯(lián)系在一起，這樣不僅能夠產(chǎn)生較大的向心力，從而不斷的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是在目前很多國有企業(yè)中，對于企業(yè)文化的重視程度無疑沒有達(dá)到理想的目標(biāo)，甚至很多企業(yè)導(dǎo)向功能和這方面的意識出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺乏，多以人力資源管理受到了嚴(yán)重的阻礙，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

6、激勵機(jī)制不健全

現(xiàn)代國有企業(yè)，獎勵機(jī)制無疑是管理中的重要的內(nèi)容，但是獎勵機(jī)制一定需要建立在公平的平臺上，這樣能夠調(diào)動員工的積極性，對于提升企業(yè)的工作效率也有非常大的幫助，很多時候，國有企業(yè)，在獎勵上細(xì)則不明，或者是對于不同崗位的人才，缺乏公允，這樣不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、我國國企現(xiàn)代人力資源研究對策

1、建立現(xiàn)代企業(yè)文化強(qiáng)化員工的“一體感”

經(jīng)營體制和企業(yè)文化的建設(shè)是現(xiàn)代國企可持續(xù)發(fā)展中非常重要的因素，而企業(yè)的而員工是否對經(jīng)營體制和企業(yè)文化的認(rèn)同，是員工能否持續(xù)為企業(yè)工作非常重要的因素，而這種理念的來源其實(shí)就是企業(yè)內(nèi)員工共同的認(rèn)識。在我國國有企業(yè)中，只有員工具備了一定的凝聚力才能夠?qū)⑵髽I(yè)文化正確的建立起來，從而促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)和員工只有在同一個戰(zhàn)線上，榮辱與共，是現(xiàn)代化國有企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。

2、科學(xué)授權(quán)尊重人才才能發(fā)揮的“成就感”

現(xiàn)代國有企業(yè)的人力資源管理是否科學(xué)，其實(shí)最為關(guān)鍵的因素之一就是能不能讓員工發(fā)揮最大的能動性，最大程度的施展自己的才華，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己積極的力量。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，很多企業(yè)都是將生產(chǎn)和經(jīng)營的權(quán)利進(jìn)行分開，這樣能夠發(fā)揮出優(yōu)秀管理人才的能力，讓優(yōu)秀的管理人才更能發(fā)揮自己的能動性，管理人員得到了企業(yè)的信任，才能夠在一系列的成就后，找到自己的歸屬感。

3、建立以績效為中心的薪酬管理體系確保人才“歸屬感”

績效是基礎(chǔ)也是重點(diǎn)，我國國企目前在薪酬體系的建立上依然存在較大的缺陷，例如管理層的薪酬和基層員工的薪酬差距太大是目前很多國企存在非常大的問題，只有建立合理的信息后管理體制，才能夠促進(jìn)保障體系的發(fā)展。例如增加基層員工的福利制度，特別是在基層的一線工人的制度，這樣能夠使得優(yōu)秀的工人有“歸屬感”。通過獎勵，分紅還有股份制這些薪酬管理制度，都是能夠吸引優(yōu)秀人才的加入，而科學(xué)的對這些獎勵，分紅進(jìn)行管理，不僅能夠提高員工工作的積極性，同時也能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

4、建立以人為本的人性管理體制激發(fā)創(chuàng)造力

現(xiàn)代企業(yè)對于以人為本的倡導(dǎo)非常重視，這不僅僅是一紙空文，其實(shí)個性化的管理是在現(xiàn)代人力資源管理中非常重要的因素，員工在企業(yè)中得到了企業(yè)的關(guān)心和關(guān)懷，才能夠在長期的工作中產(chǎn)生自信。對于一些管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富外企人力資源管理而言，這些企業(yè)非常重視人性化的人力資源管理，這樣才能夠吸引更多優(yōu)秀人才的加入。而現(xiàn)代化的國有企業(yè)也要認(rèn)識到這一點(diǎn)的重要性，在文化上要打造不管在任何崗位上，雖然社會地位存在不同，但是人格上是平等的，在同一個層次上進(jìn)行合作和配合工作，才能夠有效的發(fā)揮全體的力量，而企業(yè)也要考慮到人才的重要性，最大程度的去贏得掌聲，在相互促進(jìn)的和鼓勵的機(jī)制下，才能夠創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價值。

五、結(jié)束語

總之，對于國有企業(yè)而言，合理的人力資源管理是企業(yè)面對日益激烈的競爭非常有效的措施，現(xiàn)代化的人力資源管理能夠有效的緩解過去辦公效率低下，改善員工和企業(yè)之間的關(guān)系，提高員工對企業(yè)的信任程度，從一定程度上能夠防止人才的流失，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展有較大的幫助。

參考文獻(xiàn)

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篇3

一、 整合優(yōu)化人力資源難點(diǎn)分析

實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后人力資源的整合優(yōu)化工作，對于企業(yè)、 員工和管理實(shí)踐而言都是非常重要的事情。 中國石油與昆侖信托兩家公司在管理體制、企業(yè)文化和員工意識等方面都存在差異和個性化特征， 這就決定了在昆侖信托整合優(yōu)化實(shí)施的過程中，必然會遭遇很多難點(diǎn)。 具體而言，有以下幾個方面的難點(diǎn)和問題。

1.企業(yè)文化差異是整合工作的瓶頸

中油資產(chǎn)公司屬于國有企業(yè)，有其特有的文化特征。 常常表現(xiàn)為： 企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)員工的社會屬性，而忽視其自然屬性和精神屬性；其“人性化管理”的思想，多流于口號而缺乏實(shí)際行動；在管理過程中，存在嚴(yán)重的官本位思想，常常受“和諧”、“人情”、“關(guān)系”、“平衡”等因素和“萬事和為貴、求大同存小異”等傳統(tǒng)價值觀念的影響，在考核制度、人員選聘制度方面，存在執(zhí)行不力的弊病。 而以市場化運(yùn)作為主要特征的信托公司，其薪酬體系與績效貢獻(xiàn)是緊密相關(guān)的，人力資源管理工作的重點(diǎn)集中在核心人才、績效考核、薪酬設(shè)計等方面。 而中油集團(tuán)寬松的考核環(huán)境，“大鍋飯”式的分配機(jī)制所營造的考核文化，無法準(zhǔn)確衡量員工的績效，也滿足不了員工對于高薪酬的期盼，在人才吸引方面缺乏足夠的競爭力。

2.思想意識是整合工作的屏障

對于中油資產(chǎn)公司的管理者而言，固化的管理意識和對創(chuàng)新的抑制成為新組建企業(yè)人力資源管理工作的屏障。 由于國有企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的一些諸如強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理、集權(quán)而不放權(quán)、對創(chuàng)新持懷疑態(tài)度和對人才的關(guān)注度不高等習(xí)慣性意識，導(dǎo)致在并購優(yōu)化的過程中， 過分考慮具體事務(wù)因素，而缺少對員工個性、能力、價值的研究和開發(fā)利用。而昆侖信托作為金融企業(yè)，人力資源是其最核心的資源。 為此，兩家公司的人力資源整合工作就必須充分認(rèn)識員工的本質(zhì)特征，正視和尊重員工，以實(shí)現(xiàn)管理意識的重新修正，否則，整合方案的可實(shí)施性和最終效果就會大打折扣。

3.體制是整合工作的障礙

在整合過程中， 被并購企業(yè)高管的去留抉擇，員工的引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制調(diào)整及對固有機(jī)制的碰撞和沖擊，都是實(shí)施中遇到的難點(diǎn)。 中油集團(tuán)作為典型的國有企業(yè)，在法人治理結(jié)構(gòu)和委托和關(guān)系等方面存在先天的缺陷，而昆侖信托的用人機(jī)制則更為市場化。 因此，中油集團(tuán)的管理者的工作重心在追求政治利益方面，而非經(jīng)營工作，這對于崇尚自由和創(chuàng)新的昆侖信托管理者來說，就可能因束縛和限制而離開企業(yè)。在員工管理方面， 中油集團(tuán)存在合同化用工、市場化用工、勞務(wù)派遣等多種用工方式，過于強(qiáng)調(diào)身份管理，而信托公司是充分競爭行業(yè)，用工形式簡單靈活，沒有身份區(qū)別，這極容易造成并購企業(yè)在管理過程中的差別管理，使并購進(jìn)來的員工產(chǎn)生“二等公民”的意識，從而影響人力資源整合工作。在管理模式方面，中油集團(tuán)在很大程度上仍沿用傳統(tǒng)人事管理模式，管理者的權(quán)力被過分強(qiáng)調(diào)而缺乏約束機(jī)制，而容易導(dǎo)致管理機(jī)制硬化且缺乏創(chuàng)新行為。 而若要在昆侖信托推行這樣的管理體系，將對其創(chuàng)造力和活力造成巨大損傷。 此外，這種體制上的碰撞如果持續(xù)較長的時間，還可能造成管理上的混亂，甚至導(dǎo)致并購的失敗。

二、 整合優(yōu)化人力資源的建設(shè)性措施

對于昆侖信托公司而言，人力資源整合的最終目的是服務(wù)于戰(zhàn)略的落實(shí)，促使新的組織成為一個功能性整體。 昆侖信托在整合方面的思路大致涉及人員、管理實(shí)踐和組織文化等方面。

1.打造具有金融企業(yè)特色的管理模式

中油集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及原油開采、 煉化、 銷售、海外、工程建設(shè)、金融、礦區(qū)服務(wù)等多個板塊，因而其人力資源管理的任務(wù)十分繁重，而昆侖信托公司作為一個市場化程度較高的金融主體，具有個性化的人力資源訴求。 因此，兩家公司實(shí)行并購后，昆侖信托公司就開始試點(diǎn)推行優(yōu)化的人力資源模式，形成金融企業(yè)特色的管理模式。

一是營造重視人力資源管理與開發(fā)工作的總體氛圍。 公司將員工視為經(jīng)營活動的主體，推行民主參與式的管理和授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 大力營造重視人才工作的輿論，切實(shí)做好人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和開發(fā)工作，形成重視人力資源工作的氛圍。

二是建立完善的內(nèi)部管理制度和流程，規(guī)范管理工作。 論文格式公司在細(xì)化中油集團(tuán)人事管理制度的同時，有針對性地制定了符合信托自身特色的實(shí)施規(guī)范，理出簡單清晰的管理流程和運(yùn)行表格，完善在人才引進(jìn)、績效考核、薪酬涉及、員工發(fā)展等方面的工作，并使之協(xié)調(diào)有序，推進(jìn)規(guī)范化的人力資源管理工作。

三是關(guān)注薪酬、績效考核、晉升等與人員整合密切相關(guān)的核心工作。 由于金融行業(yè)存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特性，因此在整合過程中不能簡單套用既有管理模式，應(yīng)多考慮昆侖信托公司自主配套實(shí)施的薪酬、考核和晉升機(jī)制，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

四是發(fā)動全員參與，延長人力資源產(chǎn)品線。 充分發(fā)揮橫向部門負(fù)責(zé)人的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)功能，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、隊(duì)伍能力建設(shè)與對部門的考核結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和能力的同步提升。

2.將人力培養(yǎng)與開發(fā)納入體系

留住人才是并購企業(yè)人力資源管理與整合的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。 只有保證員工的“心理契約”不被打破，使員工相信企業(yè)能夠了解和滿足他們的需求和愿望， 才能使員工愿意留下來并為之發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 知識性員工是金融企業(yè)的主要人才組成，他們普遍具有較高學(xué)歷和自我認(rèn)知能力，具備獨(dú)立或團(tuán)隊(duì)合作完成項(xiàng)目的能力，是昆侖信托目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，也是其最核心的資產(chǎn)。 因此，對于知識性員工的開發(fā)和管理應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，更多地強(qiáng)調(diào)如何引入業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，如何對員工進(jìn)行有效評估以及引導(dǎo)他們達(dá)到組織績效。 在此方面，昆侖信托做了以下改革：

一是完善任職資格體系。 通過清晰的任職資格要求和崗位說明書，向員工傳達(dá)明確的信息，使之衡量自身是否符合崗位要求。 同時，結(jié)合考核評估、薪酬、晉升等工作，形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的整體。

二是明確的人才評估體系。 建立完善、合理、公平的評估體系，清晰反映員工在組織貢獻(xiàn)、潛能開發(fā)等方面的指標(biāo)， 配合有吸引力的薪資和福利政策，使員工明確努力方向，使人員去留、晉升決策更具客觀性。

三是以戰(zhàn)略引導(dǎo)人才的引進(jìn)和開發(fā)工作，形成有競爭力的人才隊(duì)伍。 盤活昆侖信托現(xiàn)有人力資源的存量資產(chǎn)，通過培訓(xùn)、實(shí)踐等方式盡快滿足組織需要，提供組織整體績效；重視人員供給和需求的動態(tài)分析，及時補(bǔ)充企業(yè)需要的專業(yè)人才，形成良好的補(bǔ)充和互動機(jī)制。

四是持續(xù)投入培訓(xùn)工作，幫助員工提高績效水平。 通過開展深入全面的跨文化培訓(xùn)和管理工作，滿足員工出于提高績效和自身能力的培訓(xùn)要求；鼓勵員工學(xué)習(xí)，對于員工參與繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)給予一定的支持。

3.培育和諧穩(wěn)定的組織文化

中油集團(tuán)的企業(yè)文化具有踏實(shí)、 穩(wěn)健等特征，而昆侖信托有創(chuàng)新、自由的文化氛圍。 并購后產(chǎn)生的文化沖突會讓被并購方產(chǎn)生不適應(yīng)和恐懼感，可能導(dǎo)致并購的失敗。 因此，應(yīng)妥善處理不同企業(yè)間的價值沖突，既要發(fā)揮國有企業(yè)重視倫理操守的激勵約束作用，又要引入多元化管理的理念，以整合不同文化和價值取向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在文化層面上的深層次對話，努力創(chuàng)造寬容和諧的企業(yè)氛圍。

一是在精神層面進(jìn)行文化整合。 從組織目標(biāo)等相對具體和容易認(rèn)知的部分做起，通過對昆侖信托戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和修正，達(dá)到影響精神和文化的目的。 在更深遠(yuǎn)的層次，考慮將中油集團(tuán)的價值觀、哲學(xué)、 道德觀等方面的訴求灌輸?shù)浇?jīng)營管理實(shí)踐中，以消除亞文化的不利影響，達(dá)成精神層面的融合。

二是塑造員工行為一致的組織。 通過制度手冊、行為規(guī)范、統(tǒng)一著裝等具體細(xì)化的管理措施，塑造組織中的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和員工具有統(tǒng)一的行為特征。

三是使組織文化形象化。 通過新的組織名稱、LOGO 標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)語、宣傳手冊等形式，物化組織文化，生動體現(xiàn)組織文化。 迅速樹立對外宣傳的形象，讓員工感受到組織發(fā)生的新變化，增加對加入中油集團(tuán)的認(rèn)同感和自豪感。

四是增強(qiáng)組織文化的適應(yīng)性。 強(qiáng)化企業(yè)文化熏陶對員工能力和行為模式的影響，引導(dǎo)員工適應(yīng)中油集團(tuán)營運(yùn)模式、能力素質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)等方面的要求，形成組織合力。 通過提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會，加深員工對中油集團(tuán)總體框架和具體業(yè)務(wù)的理解，使之盡快融入大環(huán)境；培養(yǎng)員工對于組織文化的認(rèn)同感和忠誠感，建立一種相互信任、相互尊重的關(guān)系，最終促成雙方員工在企業(yè)價值、管理模式、制度規(guī)范等方面的共識。

4.引入輔人力資源管理措施

一是將事務(wù)性工作進(jìn)行外包。 將檔案、保險、簡歷登記、 薪酬的計算與發(fā)放等繁雜的事務(wù)性工作，委托給專業(yè)的人力資源服務(wù)公司處理，以使人力資源管理工作能夠放在戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、薪酬設(shè)計和人才開發(fā)與培養(yǎng)等重點(diǎn)方面。