導語：如何才能寫好一篇變更控制管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：零變更、技術性變更、功能性變更、工藝性變更。

項目是全過程生命周期，很多程度上伴隨著“變更”而存在；特別是在項目的設計階段、施工階段，其“變更”直接影響項目的成??；筆者重點對設計及施工期的變更，結合實際運行中的管理進行初步探討；在項目的動用前準備階段及使用期，變更只是局限于調(diào)整、修改，完善，對項目的總體使用不會發(fā)生重大改變；故不納入本文的變更探討范圍。

追求“零變更”，是項目管理追求的最高境界；但現(xiàn)實各方面的風險因素及變化的追求欲望，使得“變更”成為不可避免的現(xiàn)實，同時已使得“變更”成為“三超”的根源之一；于是，作為過程控制的項目管理，便將“零變更”的目標，衍生為追求“最小變更控制”的思路，在實施中加以控制；同時以此為目標，制定相應的“變更”管理制度，“變更”管理措施等，其目的，都是期望“變更”處于受控之中，處于最小狀態(tài)之下。建設單位根據(jù)項目本身實際情況制定相應項目變更管理制度。

一、對變更的認識

首先，應該確認變更是否屬于可控和合同界定變更調(diào)整范圍；有學者認為，變更一定是由施工單位提出，且一定是以增加投資為前提，筆者認為該提法不妥；通過對變更的產(chǎn)生原因及分類概述，我們可以認識到提出“變更”需求的，可以是項目參建各方主體，包括監(jiān)理單位；對設計施工圖進行優(yōu)化同樣屬于變更范疇，但往往優(yōu)化設計施工圖是以節(jié)約投資為出發(fā)點和歸屬點；所以，變更是相對計劃而言的，無論是誰提出，是屬增加投資還是減少投資，都應納入“變更”管理范疇。

通常人們將變更描述為“設計變更”，但不等于只有設計方才能提出變更，之所以冠以“設計”，是因為無論哪方提出變更需求，在技術上都須由設計進行確認。

實際管理“變更”中，還應該充分研究個體變更的內(nèi)涵，往往是提出變更需求主體的不同，其對變更目的及目標的期望值是不同的，設計單位作為技術把關，是以相關規(guī)范及條文為變更底線進行基礎性把關，但不排除設計人員在滿足技術條件下的隨意性，通常人們所說的“多用鋼筋，少用腦筋”；施工單位在提出變更及相關申請時，往往伴隨著“高估冒算、無中生有”；所以，作為項目管理的業(yè)主及監(jiān)理，應充分考慮到變更的必要性、可行性及價值性。

二、變更產(chǎn)生的原因及分類：

1)設計方面產(chǎn)生變更：目前，設計方面產(chǎn)生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計選用標準圖集與施工圖之間的匹配，設計計算精度，管網(wǎng)綜合布置優(yōu)化，各專業(yè)相互集成，材料設備選型等多方面因素造成設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發(fā)現(xiàn)并變更改進完成；該類變更我們統(tǒng)一歸類為“技術性變更”。

2）施工工藝改進產(chǎn)生變更：由于施工技術的發(fā)展，投標時采用的施工工藝、技術、材料等可采用新型節(jié)約對應工藝代替，由此而產(chǎn)生變更，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“工藝性變更”。

3） 在項目實施過程中，因業(yè)主對部分使用功能做出調(diào)整，致使設計中對建筑、結構、水暖電等做出調(diào)整，產(chǎn)生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“功能性變更”。

4） 在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產(chǎn)生；在區(qū)分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權重，確定變更類型；其中無明顯區(qū)分的，則應歸納為“綜合性變更”，

三、變更控制管理流程及工作流程：

1）變更的管理流程：

筆者認為，變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，同時，應對變更的范圍進行界定，變更的目標進行確認，變更的技術性進行論證，變更的方式進行優(yōu)化，變更的費用變化進行權衡，變更的工期影響進行評估，變更所帶來的風險進行預測；所以，變更的管理流程，筆者作如下歸納：

四、變更與索賠的區(qū)別：

變更與索賠，在理論上是分屬不同的管理范疇，但在實際項目管理過程中，常常將兩個概念混淆；并將工程的索賠運用于變更之中，傳統(tǒng)的管理理念不接受索賠的思想，于是，應屬于索賠的范疇往往就通過變更的方式在索賠與反索賠雙方之間達成共識；其實，“索賠”的對象是工程的費用和工期，而“變更”的對象，則是項目實體改變對工程的造價波動，并由此產(chǎn)生對工期的影響。

索賠，是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯而是由于應由合同對方承擔責任的情況造成的且實際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)臋嗬?。索賠的范圍，一般歸納如下：

索賠的程序，在相關合同示范文本（GF-1999-0201）中，已作詳細描述；同樣在FID條款中已有描述，筆者在此不作贅言。

結束語：

篇2

關鍵詞 業(yè)主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項目的單一性、復雜性和長期性的特點，其工程變更是不可避免的。如果業(yè)主對工程變更控制經(jīng)驗不足，管理不善，往往會導致工期延誤、投資失控等情況的發(fā)生，因此業(yè)主必須重視工程變更的管理，確保項目的順利實施。我國紀檢部門已明文規(guī)定：工程變更將作為紀檢部門對工程建設項目重點控制、檢查的四個工作環(huán)節(jié)之一。國外一些發(fā)達國家，例如美國，對工程變更的控制也很重視，據(jù)美國有關部門統(tǒng)計，一般工程變更費占合同價格的10-25%，對工程投資影響很大，政府會對投資項目提出嚴格要求并進行專門檢查和評估。

作為中國的第一座引進國外技術并由國外公司承包建設的大型商業(yè)核電站，大亞灣核電站不僅引進了核電技術，也引進了先進的工程管理經(jīng)驗。目前在國家積極發(fā)展核電的能源政策下，大亞灣核電站應運成為了中國廣東核電集團發(fā)展核電的人才和技術基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓、招待、運動場館等行政基建項目。行政基建項目組借鑒電站建造時的工程管理經(jīng)驗，結合行政基建項目的特點，對工程變更管理做了及時的總結反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實踐中總結的一些體會和經(jīng)驗相信對業(yè)界同仁會有些啟發(fā)和幫助。

二、業(yè)主對工程變更的管理經(jīng)驗

（一）要結合公司和項目，分析引起工程變更的風險因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結合自己公司和項目實際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項目為例，通過對2006年引起各項目變更因素的分析，發(fā)現(xiàn)主要有四條：一是施工圖設計質(zhì)量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術規(guī)范書不完善，施工范圍不清或項目遺漏；四是客觀的不可見因素。對引起變更最多的設計因素（約占總變更額的50%），進一步分析，主要為各專業(yè)間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設計深度問題。

針對引起變更的主要原因，要及時采取有效應對措施，完善變更控制管理。如針對施工圖設計質(zhì)量差，采取了一系列措施。首先，對設計任務委托書，進行分析評估，找出業(yè)主設計任務委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設工程設計任務委托書標準模板》，規(guī)范了今后設計任務委托書的編寫，也使質(zhì)量有了保證。其次，在設計招標中，采用綜合評標法，并增加技術標在綜合評標中的比例，最高到40%，使設計院加大技術力量投入。第三，在合同條款中明確規(guī)定，由于設計院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業(yè)主損失，設計院要承擔相應的經(jīng)濟責任。第四，加大圖紙審查力度。除了業(yè)主以及施工和監(jiān)理單位審查外，在施工發(fā)標前，還委托專業(yè)公司進行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規(guī)定的強規(guī)的符合性審查擴大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質(zhì)量差的設計院從公司潛在承包商數(shù)據(jù)庫中刪除，今后不再允許其參加設計投標。

（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預防為主。

工程變更發(fā)生在實施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調(diào)查、相互溝通以及項目籌劃人員的預見能力，對項目的正確定位和預防重大變更的發(fā)生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項目前期的設計階段中，有幾個項目發(fā)生的重大變更都是由于用戶需求和形勢變化，導致原方案不再適用。用戶一般不是專業(yè)的工程技術人員，在項目初期很難系統(tǒng)提出一份專業(yè)、完整的需求報告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實物后又會提出很多變更要求，使項目陷入被動。針對用戶特點，我們把用戶需求標準化，做成一個覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認。在設計階段，應做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設計階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎上，還要從專業(yè)角度了解更多信息，用發(fā)展的眼光明確項目定位，重大項目在必要時可請專業(yè)咨詢公司協(xié)助進行前期籌劃。項目初期完善、深入的工作，可以有效地預防重大變更的產(chǎn)生。

（三）項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會導致工程項目延期和投資失控，但業(yè)主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實際上有些工程變更的實施可以提升項目的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設或項目全周期費用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業(yè)主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設計中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現(xiàn)場與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區(qū)，爆破施工時風險很大，進度緩慢。業(yè)主技術人員經(jīng)研究將建筑物基礎標高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經(jīng)設計院同意，決定發(fā)出工程變更。該變更為業(yè)主節(jié)省施工費用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風險。

（四）建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關系。

做好工程變更管理，業(yè)主首先要建立變更控制的流程和分級授權審批制度。以大亞灣核電運營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規(guī)定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質(zhì)量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應盡可能減少設計和技術要求的變更。”而且一旦項目累計變更金額超過合同額的15%，變更要由批準原合同的上一級授權人批準。對于行政基建項目，由于合同額相對較大，如果超過15%，一般要公司董事會批準。在此政策下，項目部也制定了《行政基建項目工程變更管理》程序，對變更的定義、處理流程做了詳細規(guī)定。一般來講，變更審批環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中互相補充、制約，也能在一定程度預防個人主觀因素甚至個人違規(guī)損害公司利益的情況發(fā)生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實施、再辦變更手續(xù)的做法也是不可取的。建設單位要根據(jù)本公司的整體管理的要求以及工程項目的特點，正確處理變更控制與工程效率的關系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對一般業(yè)主單位來講，由于工程建設是階段性的，一般不會有太多的專業(yè)工程管理和技術人員及相關的經(jīng)驗，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢。因此建設單位可以和一些專業(yè)公司簽訂一些技術支持服務合同，充分利用外部單位的力量和成熟經(jīng)驗。如大亞灣核電基地的行政建設項目管理中，項目負責人由業(yè)主人員擔當，負責項目的總體協(xié)調(diào)管理。在發(fā)標階段，請造價咨詢單位編制工程量清單，請招標單位編制招標文件并進行技術評標。在項目實施中，請專業(yè)公司進行第三方圖紙審查，請監(jiān)理公司負責變更令的編寫、完工工程量簽認，請造價咨詢單位對擬發(fā)出的工程變更進行估價并負責承包商變更報價審核。這樣專業(yè)公司介入了工程管理的各個環(huán)節(jié)，有效地控制了變更，彌補了業(yè)主技術和經(jīng)驗不足的缺點。

（六）在變更管理中，要明確各方責任，進行適當?shù)目己撕图睢?/p>

由于變更產(chǎn)生的原因很多，控制的環(huán)節(jié)也較多，再加上引進外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責任，加強考核，變更控制的有效實施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項目變更管理中，首先在建設單位內(nèi)部，對每個變更按引起的原因進行分類，用戶需求變化引起的變更責任方為用戶，技術變更責任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計金額占合同金額的比例，作為部門考核指標，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎金掛鉤。對于外部單位，在合同條件中也明確規(guī)定了獎懲細則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調(diào)動了所有參與人員的責任心和主動性，構筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區(qū)的道路、綠化和半地下停車場。項目的預算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設計、監(jiān)理、咨詢、家具、施工等）的累計合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業(yè)主項目組嚴格按照規(guī)定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術力量和經(jīng)驗，對每個變更的必要性、合理性進行把關，對變更方案和工程量及造價進行嚴格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經(jīng)驗，調(diào)動項目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個月。工程變更統(tǒng)計如表1。

其中最大的一個費用變更是由于設計院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺風多的氣候條件，屋面和墻體防水設計不完善所造成的，單個變更的金額為49.7萬元。

大亞灣核電站作為中國上世紀引進國外技術的最大的合資項目，工程的管理和公司的商務流程引進了香港和法國的模式，一直發(fā)揮著良好的作用。文中所述的行政基建項目的變更管理是在原來工程管理經(jīng)驗的基礎上，結合目前的實際情況，不斷總結、完善而形成，在工程實踐中得到了驗證。在近期完工的三個項目中，工程變更累計金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負2.4%，并且全部在項目的預算金額內(nèi)。工程變更管理貫穿于工程全過程，對工程影響重大。業(yè)主作為項目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結反饋，充分利用外部經(jīng)驗和力量，結合公司和項目的特點，制定完善的工程變更管理制度，對工程進行科學管理，以保證項目的順利實施。

（作者單位：大亞灣核電運營管理公司，天津大學管理系96屆畢業(yè)生）

參考文獻

李維芳：工程變更確認與控制，《建筑經(jīng)濟》，2007年第3期。

孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術》，2007年第2期。

篇3

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關鍵詞：工程項目 內(nèi)部控制 管理建議

一、現(xiàn)階段企業(yè)項目工程內(nèi)部控制中存在的問題

就目前情況來看，企業(yè)項目工程內(nèi)部控制工作中存在的問題主要表現(xiàn)在環(huán)境層面、執(zhí)行層面和人員素質(zhì)三個基礎的方面。

具體來說就是在環(huán)境層面，一些工程項目企業(yè)沒有一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，企業(yè)領導和工作人員對其的重視程度不夠高，對內(nèi)部控制制度的重要性認識模糊，企業(yè)缺乏有效的制度規(guī)范對其進行根本的約束和控制，進而導致企業(yè)工程項目內(nèi)部控制管理工作隨意性和主觀性比較大。

從執(zhí)行層面來看，一些工程項目企業(yè)在工程立項階段、設計階段、招標階段、建設階段、驗收階段都缺乏有效的內(nèi)部控制措施和方案對其進行控制和管理，進而導致對項目施工的錯誤估計；投資意向與產(chǎn)業(yè)政策或企業(yè)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)；工程設計圖抽象化；合同談判失敗；工程變更缺乏預案、施工現(xiàn)場控制不當，工程變更過于頻繁造成停工返工；工程質(zhì)量檢驗松懈，造成工程存在質(zhì)量安全隱患；竣工結算和決算失真；項目后評估制度缺失等問題的發(fā)生，進而不僅降低了企業(yè)工程項目內(nèi)部控制管理工作的效率和效果，而且在很大程度上影響了企業(yè)其他各項工作的順利開展和執(zhí)行。

從人員素質(zhì)層面來看，現(xiàn)階段一些工程項目企業(yè)缺乏對人員的培訓工作，涉事財務會計人員的綜合素質(zhì)和職業(yè)技能不夠高，對于逐漸擴大的工程項目無疑在很大程度上增加了其工作壓力，由于人為失誤和錯誤導致的內(nèi)部控制失效、信息失真等問題也是時常發(fā)生，給工程項目企業(yè)埋下較大的經(jīng)營風險，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和經(jīng)濟效益的獲得。

二、解決上述問題，優(yōu)化企業(yè)項目工程的內(nèi)部控制管理工作的建議

由上述分析可知，企業(yè)項目內(nèi)部控制管理工作在環(huán)境層面、執(zhí)行層面、人員素質(zhì)三方面問題的存在確實影響了企業(yè)項目工程的質(zhì)量，給企業(yè)埋下了較大的經(jīng)營風險，所以筆者就如何解決上述問題，優(yōu)化企業(yè)項目工程的內(nèi)部控制管理工作提出了幾點有效的建議，具體內(nèi)容如下所述：

（一）從環(huán)境層面來看

為確保企業(yè)項目工程內(nèi)部控制工作能夠在良好的控制環(huán)境中落實、開展，就需要項目工程企業(yè)從企業(yè)文化環(huán)境和工程項目內(nèi)部控制制度評價兩個基本的方面著手。即一方面要在企業(yè)內(nèi)部營造良好的項目工程內(nèi)部控制h境，企業(yè)的高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，樹立風險防范意識，在企業(yè)內(nèi)部形成人人關心和重視內(nèi)部控制工作的工作氛圍；另一方面，要細化和完善企業(yè)既有的項目工程內(nèi)部控制制度。企業(yè)可以授權內(nèi)部審計部門或者組織審計、財務、生產(chǎn)管理等專業(yè)人員，對工程項目內(nèi)部控制進行日常和專項檢查評價。結合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的項目工程內(nèi)控制缺陷及其持續(xù)改進情況，對項目工程內(nèi)控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進行綜合分析，并及時采取應對策略，切實將風險控制在可承受度之內(nèi)。

（二）從執(zhí)行層面來看

從執(zhí)行層面來看，為合理保證企業(yè)項目工程的內(nèi)部控制管理工作能夠有效實施，從而促進實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就需要在項目工程立項階段、設計階段、招標階段、建設階段、驗收階段五個基本的階段實現(xiàn)全過程的控制和管理，具體內(nèi)部控制管理建議如下所述。

1、從工程項目立項階段來看

為在工程項目立項階段做好內(nèi)部控制管理工作就需要企業(yè)從以下兩方面著手，即一方面要在立項階段落實授權分工制、崗位責任制，對于不相容的業(yè)務和職權進行不同的授權和分工，以避免人為因素造成的風險；另一方面，企業(yè)確定項目之前必須充分的了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況、自身的經(jīng)營能力、所處行業(yè)的最新資訊以及項目工程當?shù)氐南嚓P政策和信息，在遵守相關的法律條例和規(guī)章制度的基礎上落實項目投資意向，以將項目工程立項階段的風險控制在最小的范圍內(nèi)。

2、從工程項目設計階段來看

為將工程項目的設計階段的風險和損失控制在最小的范圍內(nèi)，需要項目工程企業(yè)從以下三個基礎的方面著手開展內(nèi)部控制管理工作，即一是要控制好施工圖設計的質(zhì)量，保證施工設計圖按照合同既定的時間完工并準時交付工程概預算文件；二是要做好施工圖的審核控制工作，要檢查上交的施工圖是否完整、準確、有效，檢查其設計深度能夠滿足工程的需求和企業(yè)的實際經(jīng)營能力；三是要做好設計圖最終的審核和評價工作，了解設計圖的整體方向，保證其規(guī)范性、合理性，對于設計變更要求要充分考慮其必要性和落實條件，使其對項目產(chǎn)生的不利影響降到最低。

3、從工程項目招標階段來看

工程項目招標階段內(nèi)部控制要求企業(yè)嚴格把控招標中的每一個環(huán)節(jié)，一般招標過程是由專門的機構的，但是企業(yè)也不完全脫離管理。在招標的過程中，企業(yè)要對招標文件進行審核，確保文件符合企業(yè)工程的實際情況；在承建企業(yè)投標以后，要對承建企業(yè)進行調(diào)查，了解企業(yè)的具體情況，以供后期的工作做參考；開標時企業(yè)要核查投標文件是否提前有人拆看，保證投標文件的機密性；評標過程中企業(yè)要仔細分析標書中的內(nèi)容是否與前期調(diào)查的該承建企業(yè)的情況相符，確保承建企業(yè)沒有夸大其詞；定標以后要做好與對方的談判工作，明確雙方的權利和義務，對合同內(nèi)容具體化、細致化，將自身可能遇到的風險降到最低。

4、從工程項目建設階段來看

建設階段作為工程項目內(nèi)部控制工作中最重要的環(huán)節(jié)，做好此環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理工作尤為重要。這就要求企業(yè)在施工前要做好施工準備和控制工作，將項目工程施工過程中可能遇到的風險降到最低。例如施工中可能出現(xiàn)的設備故障、天氣變化等，要提前進行應對方案的制定，要提前對設備進行檢修，并準備一定的備用設備，同時合理安排室內(nèi)、室外作業(yè)，避開天氣的影響，以防止工程突然停工給工程項目企業(yè)帶來的損失；另外，要完善工程變更審批制度，對于工程中需要變更的環(huán)節(jié)要經(jīng)過建設單位、施工單位和監(jiān)理單位三方同意后才可開展變更工作，并在之后以書面的形式對工程變更的原因、提出、復核、審批等內(nèi)容進行存檔，為后期工程的審核提供依據(jù)。

5、從工程項目驗收階段來看

工程項目驗收階段內(nèi)部控制管理工作的開展需要企業(yè)從以下三方面著手，即一是要建立嚴格的竣工驗收流程和制度規(guī)范，并嚴格按照既定的規(guī)范落實審批工作；二是要加強對竣工結算和決算的復核和審查；三是要重視項目后評估工作，并建立有效的信息反饋機制，使有效的評估信息和結果能夠為企業(yè)的領導層提供決策依據(jù)，為今后工程項目的開展提供有效的依據(jù)和證據(jù)。

（三）從人員素質(zhì)層面來看

企業(yè)工程項目內(nèi)部控制工作的高效開展離不開高素質(zhì)的人才隊伍，企業(yè)要致力于提升項目參與人員的綜合素質(zhì)，以促進項目內(nèi)部控制工作的開展。在項目的開展之前企業(yè)要對工作人員進行專業(yè)的培訓，首先是對于技術人員和管理人員進行詳細的項目內(nèi)容的培訓，技術人員除了了解項目中運用的技術之外，也要對于一些關I的設計進行了解，以便于根據(jù)設計的要求把握項目中技術的運用。項目的管理人員要對工程的整體進行了解，有助于提升整個工程的管理效果。另外也要對施工人員進行安全方面以及質(zhì)量方面的培訓，防止工程施工中發(fā)現(xiàn)安全問題，造成生命、財產(chǎn)的損失，要求施工人員按照要求進行施工，防止違規(guī)操作造成的工程質(zhì)量問題。對于財務人員要定期對其進行培訓，一方面提升財務人員的工作水平，確保財務工作不出現(xiàn)錯誤，另一方面也要加強對財務人員的思想教育，提高職業(yè)素養(yǎng)，避免企業(yè)資金的流失。

三、結束語

總之，內(nèi)部控制管理工作在企業(yè)工程項目中的高效貫徹和落實對于工程項目的高質(zhì)量開展和工程項目企業(yè)經(jīng)濟效益的獲得都有著十分重要的促進作用。有利于工程項目企業(yè)以最低的投資獲得最多的收益，但是就目前企業(yè)工程項目內(nèi)部控制管理工作的落實情況來看，在環(huán)境層面、執(zhí)行層面和風險評估層面都存在不同程度的問題和不足，所以作為多年的財務會計工作從業(yè)者一定要善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，在使得企業(yè)工程項目內(nèi)部控制管理工作的績效得到穩(wěn)步提高的基礎上促進企業(yè)其他各項工作的順利開展和運行。而由于本人能力有限，本文僅是筆者對其的探索性分析，筆者將在今后的學習和實際工作中做進一步的探索和努力。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：人力資源管理；J2ME；MVC

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）04-0693-05

Design of Human Resource Management System Based on J2ME

CUI Zhong-yan1，HU Yue2，ZHAO Can3

（1.Toyota Tsusho Corporation （Tianjin）， Tianjin 300051，China； 2.School of Computer Science and Technology， Tianjin University， Tianjin 300072，China； 3. School of Computer Software， Tianjin University， Tianjin 300072，China）

Abstract： Based on J2ME and MVC， Human Resource Management System on mobile phone is designed to realize mobile office for enterprise human resource management. The system includes server and client. The server receives and processes the request from client， and the client receives the request from users and separates the user interface and model data by MVC in order to maintenances.

Key words： Human Resource Management； J2ME； MVC

隨著3G時代的到來，隨著手機硬件的不斷發(fā)展，在手機客戶端上實現(xiàn)移動辦公的應用更符合人們的需求。現(xiàn)在J2ME技術已經(jīng)和Web服務技術融合在了一起，J2ME使開發(fā)人員可以創(chuàng)建成熟的無線應用程序，直接訪問本地數(shù)據(jù)庫，使企業(yè)用戶可以通過手機與原生應用程序維護的數(shù)據(jù)進行交互[1-2]。由此，可以在手機上建立企業(yè)級移動辦公應用程序，便于隨時隨地的使用[3]。論文基于J2ME技術在手機客戶端開發(fā)了人力資源管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)員工和管理者能夠隨時隨地的掌握企業(yè)人力資源的動態(tài)情況。在講求高效率的時代，人力資源管理系統(tǒng)在手機上使用就更具有靈活性，便捷性，安全性。具有很好的應用前景。

1 系統(tǒng)分析

手機人力資源系統(tǒng)包括部門編制管理、人員信息管理、人事檔案管理、考勤管理、薪資福利管理、招聘管理和合同管理七個功能。人力資源管理系統(tǒng)的需求總體用例圖如圖1所示。

1.1部門編制管理

“部門編制管理”用于設置企業(yè)的組織機構，有以下幾個功能。“部門設置”用于設置部門，設置部門名稱、類別、層次、上級部門等信息?！安块T信息”用于查看部門名稱、類別、層次、上級部門等信息。“新增部門”用于新開部門。

1.2人員信息管理

“人員信息管理”用于管理和查詢企業(yè)員工的相關信息。有以下幾個功能。

“員工基本信息”用于輸入、查看、修改員工的信息?！皢T工職位變更”用于升/免員工的職位，包括曾經(jīng)職位、變更后職位、變更時間、變更原因、人事主管意見等?！皢T工部門調(diào)動”用于更改員工的所在部門?！皢T工離職登記”用于輸入、修改和查詢員工的離職記錄?！皢T工信息查詢”用于多條件模糊查詢員工信息，查詢條件包括，姓名、所屬部門、職位、出生年月日范圍等。

1.3人事檔案管理

“人事檔案管理”用于管理和查詢企業(yè)員工人事檔案的相關信息，有以下幾個功能。

“存入檔案管理”用于輸入和修改員工的檔案信息?！皺n案借用管理”用于輸入、修改和查詢員工檔案的借出、借入信息?！稗D(zhuǎn)出檔案管理”用于將員工的檔案轉(zhuǎn)出，填寫的內(nèi)容包括檔案編號、轉(zhuǎn)出日期、轉(zhuǎn)出目的地、轉(zhuǎn)出事由等?！皺n案查詢管理”用于查詢檔案，并記錄查詢歷史。

1.4考勤管理

“考勤管理”用于管理和查詢企業(yè)員工的工作出勤情況，該功能一般和考勤機配套使用，員工的上下班時間自動被記錄并轉(zhuǎn)入系統(tǒng)中。有以下幾個功能?！翱记谛畔⒉樵儭庇糜诮y(tǒng)計員工指定月份的出勤信息?！凹影喙芾怼庇糜谳斎牒筒樵儐T工的加班信息?！罢埣俟芾怼庇糜谳斎牒筒樵儐T工的請假信息。“休假管理”用于輸入和查詢員工的休假信息。

1.5 薪資福利管理

“薪資福利管理”用于管理企業(yè)員工的薪資和福利，有以下幾個功能。“發(fā)放工資查詢”用于查詢歷史發(fā)放工資的記錄?！皢T工績效考核”用于管理員工的工作績效，作為對員工進行獎勵或懲罰的依據(jù)?！皢T工獎勵管理”用于管理員工的獎勵信息。“員工懲罰管理”用于管理員工的懲罰信息。

1.6 招聘管理

“招聘管理”用于管理和跟蹤企業(yè)招聘新員工時的全過程，有以下幾個功能?！罢衅干暾埖怯洝庇糜诠芾砥髽I(yè)下屬各部門的招聘申請信息。“應聘人員登記”用于管理所有應聘人員的信息?！皯感畔⒉榭础庇糜诓榭磻溉藛T登記的信息。“應聘人員錄用”用于對通過面試的應聘人員進行錄用登記。“員工轉(zhuǎn)正管理”用于將處于試用期的員工轉(zhuǎn)為正式員工。

1.7合同管理

“合同管理”功能用于管理企業(yè)和員工間的所有合同信息，有以下幾個功能功能。“合同簽訂”用于管理企業(yè)與員工簽訂的勞動合同?！昂贤a充”用于為已簽訂的合同添加補充協(xié)議。“合同變更”用于管理已簽訂合同的變更事務?！昂贤m(xù)簽”用于處理已到期合同的續(xù)簽事務?！昂贤獬庇糜诮獬押炗喌暮贤?。“合同終止”用于終止已簽訂的合同?！皠趧訝幾h”用于管理企業(yè)和員工之間的勞動糾紛。

2 系統(tǒng)設計

2.1 模塊結構設計

人力資源管理系統(tǒng)分為服務器端和手機客戶端兩部分。

服務器端負責接收來自客戶端的請求，并調(diào)用業(yè)務邏輯類的相應方法處理請求，返回結果數(shù)據(jù)。

手機客戶端分為員工和管理員兩個登錄權限，員工在進入系統(tǒng)后可以進行查看個人信息，修改個人信息，查詢工資，修改密碼操作，管理員在進入系統(tǒng)后可以進行查看個人信息，查詢個人工資，按照所需條件進行分類查詢來搜索符合條件的員工，查看員工信息和工資，修改員工信息，修改員工密碼?？梢赃M行部門編制管理，人員信息管理，人事檔案管理，考勤管理，薪資福利管理，招聘管理，合同管理。

手機客戶端的功能模塊圖如圖2所示。

2.2 客戶端與服務器端的通信協(xié)議設計

客戶端與服務器端的通信協(xié)議是兩者交互數(shù)據(jù)的基礎，通信協(xié)議由動作和數(shù)據(jù)組成。動作由請求動作和響應動作組成，請求動作為手機端到服務器端，響應動作為服務器端到手機端。部分請求動作如表1所示。部分響應動作如表2所示。

[動作名＼&描述＼&LOGIN_P2S＼&員工登錄請求＼&SHOW_INFOR_P2S＼&顯示員工信息請求＼&SHOW_PAY_P2S＼&顯示員工工資請求＼&MODIFY_PWD_P2S＼&修改密碼請求＼&STAFF_SEARCH_P2S＼&查詢員工請求＼&ADD_STAFF_P2S＼&添加帳號請求＼&DEL_STAFF_P2S＼&刪除帳號請求＼&MODIFY_INFOR_P2S＼&修改信息請求＼&]

[動作名＼&描述＼&MODIFY_PWD_OK_S2P＼&修改密碼成功＼&MODIFY_PWD_NO_S2P＼&修改密碼失敗＼&IS_ADMIN_S2P＼&當以管理員身份登錄時，有此響應＼&IS_STAFF_S2P＼&當以普通員工身份登錄時，有此響應＼&NO_STAFF_S2P＼&無此帳號、帳號或密碼錯誤時，有此響應＼&SHOW_INFOR_S2P＼&顯示員工信息響應＼&SHOW_PAY_S2P＼&顯示員工工資響應＼&SHOW_PAY_NOTHAS_S2P＼&查無此年月工資響應＼&INFOR_NULL_S2P＼&無此員工信息響應＼&SEARCH_STAFF_NULL_S2P＼&沒有符合查詢條件的員工＼&SEARCH_STAFF_HAS_S2P＼&有符合查詢條件的員工＼&ADD_STAFF_OK_S2P＼&添加帳號成功＼&ADD_STAFF_NO_S2P＼&添加帳號失?。?DEL_STAFF_OK_S2P＼&刪除帳號成功＼&DEL_STAFF_NO_S2P＼&刪除帳號失敗＼&MODIFY_INFOR_OK_S2P＼&修改信息成功＼&]

2.3 流程設計

下面以部門編制管理為例說明流程設計過程。

2.3.1手機端流程

1）在部門編制管理界面中選擇部門編制修改，按“確定”鍵，向服務器端發(fā)送“獲取部門列表”請求（DEPA_LIST_P2S）；

2）接收來自服務器端的響應和數(shù)據(jù)；

3）若為“部門列表空”響應（DEPA_LIST_NULL_S2P），則提示：沒有任何部門，返回部門編制管理界面；

4）若為“有部門列表”響應（DEPA_LIST_HAS_S2P），則將接收到的部們數(shù)據(jù)以列表形式顯示在界面中；

5）從列表中選擇一個部門，按“確定”鍵，向服務器端發(fā)送“獲取部門信息”請求（DEPA_P2S）和部門編號；

6）接收來自服務器端的“部門信息”響應（DEPA_OK_S2P）和數(shù)據(jù)，顯示部門修改界面，將接收得到的部門信息顯示在各個輸入框內(nèi)；

7）在每個輸入框中修改信息，按“修改”鍵；

8）判斷每個輸入框是否都不為空；

9）若否，則提示：所有內(nèi)容不能為空，返回部門修改界面；

10）若是，則向服務器端發(fā)送“修改部門信息”請求（MODIFY_DEPA_P2S），并發(fā)送新的部門信息數(shù)據(jù)；

11）接收服務器端的“修改部門成功”響應（MODIFY_DEPA_OK_S2P），提示：修改部門成功，返回部門編制管理界面。

2.3.2 服務器響應流程

1）接收手機端的“獲取部門列表”請求；

2）調(diào)用相應方法查詢數(shù)據(jù)庫，獲取所有部門編號和名稱；

3）若所得結果集為空，則發(fā)送“部門列表空”響應；

4）若不為空，則發(fā)送“有部門列表”響應，并發(fā)送所有部門編號和名稱；

5）接收手機端的“獲取部門信息”請求和部門編號；

6）調(diào)用相應方法查詢數(shù)據(jù)庫，獲取該部門編號對應的部門信息數(shù)據(jù)，發(fā)送“部門信息”響應，并發(fā)送部門信息；

7）接收手機端的“修改部門信息”請求和部門信息；

8）調(diào)用相應方法更新數(shù)據(jù)庫，發(fā)送“部門修改成功”響應。

2.3.3 部門編制修改流程圖

如圖3所示。

2.4手機客戶端模塊結構

手機端使用MVC模式進行模塊劃分，實現(xiàn)界面和模型數(shù)據(jù)的分離，結構清晰，便于維護[4-6]。其中邏輯層用于向服務器端發(fā)送請求和數(shù)據(jù)，接受來自服務器端的響應和數(shù)據(jù)，并顯示相應界面；控制層主要實現(xiàn)界面導航和調(diào)用邏輯層。手機端相關結構說明如表3所示，源代碼組織結構如圖4所示。

[源包＼&說明＼&com.rainba.phone＼&包含主MIDlet類，本項目的主MIDlet由HrMidlet.java文件實現(xiàn)＼&com.rainba.phone.model＼&為邏輯層包，包含HTTP通信類和通信協(xié)議類＼&com.rainba.phone.ui＼&包含各個UI類和一個UI控制類＼&]

2.5 各類調(diào)用關系

系統(tǒng)由主MIDlet類HrMidlet開始運行，調(diào)用UIControler類，它是一個控制器，處理各界面的轉(zhuǎn)換、調(diào)用HttpHandler類和服務器端通信（向服務器端發(fā)送請求和數(shù)據(jù)）。HttpHandler類接收服務器端的響應和數(shù)據(jù)，根據(jù)響應類型調(diào)用相應的界面，或?qū)?shù)據(jù)顯示在相應的界面上。所有UI界面都調(diào)用UIControler轉(zhuǎn)換界面或向HttpHandler傳送請求和數(shù)據(jù)。

3 結論

基于J2ME的人力資源管理系統(tǒng)在基于CLDC配置和MIDP簡表上進行開發(fā)，實現(xiàn)了移動人力資源管理的基本功能。開發(fā)過程中使用MVC模式進行模塊劃分，實現(xiàn)界面和模型數(shù)據(jù)的分離，結構清晰，便于維護。系統(tǒng)的開發(fā)使得企業(yè)辦公級移動應用程序變得越來越容易。

參考文獻：

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[3] Raoot， Vikas Manohar. Profiling mobile users for location tracking in 3G networks using minimum bounding rectangles[D]. USA：The University of Texas at Arlington，2003.

[4] Pei Musheng，Wang Mukun.Application of J2ME in mobile communication[J].Electronic technology，2008，21（8）：22-26.

篇6

【關鍵詞】物項控制管理；分類；管理；建議

一、物項控制管理概述

物項控制管理是核島安裝工程中必不可缺的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，是工程進度、成本、質(zhì)量的直接重要影響因素之一。核島安裝工程的物項控制管理與通常所說的物項的接收、貯存與發(fā)放等倉儲管理活動不盡相同，其內(nèi)涵包括核島安裝工程物項的需求分析、物項的預留、物項消耗計算、分析、跟蹤與預警、短缺物項跟蹤、物項補充供貨與再供貨、成本核算及物項管理評估等。物項控制管理力求達到的目標即“零”風險、“零”超耗、“零”庫存。由此可見，物項控制管理是一項較為復雜的活動,在物項控制上精心準備、科學管理,可對保證工程進度、提高工程質(zhì)量、降低工程成本等目標的實現(xiàn)提供強有力的支持。

二、M310加改進型核島管道散裝材料的分類

管道的預制安裝共涉及約有2662種散裝材料、13000多臺閥門，以及一些特殊部件，如限流孔板、漏斗、軟管、噴嘴、防甩支架、阻尼器等。管道及支架散裝材料分類如下：

碳鋼大管（φ＞2″，RCCM3，NC級）管道及管件

碳鋼大管（φ＞2″，RCCM2級）管道及管件

不銹鋼大管（φ＞2″）與不銹鋼小管（φ≤2″，RCCM1）

小管管道及管件（CS/SS，φ≤2″，RCCM2，3，NC）

支架型材

支架板材

第二階段支架（管卡，螺栓，螺母等）

管道安裝緊固件（墊片、螺栓、螺母等）

三、M310加改進型核島管道散裝材料管理流程

核島安裝工程中由于材料的預留、跟蹤和預警工作中涉及到圖紙的審核，材料類型的選擇和替換等技術工作，實際上是設計工作的后續(xù)和延伸，也是技術準備的一部分。因此在核島安裝工程中，管道散裝材料管理工作由技術部技術管理室歸口管理。但材料管理的整個環(huán)節(jié)包括管道隊的施工班組、技術支持室以及物資部、技術部等，這些環(huán)節(jié)組成了一個完整的信息鏈。在這個信息鏈中，不但有自上而下的材料到貨、使用、發(fā)放信息的傳遞，而且也有自下而上的材料使用、消耗等信息的反饋。因此材料的管理是各方積極配合的結果。離開了相互之間的配合與參與，就不可能得到及時可靠的材料現(xiàn)場使用信息，材料信息反饋和預警更無從談起。

材料管理流程

依據(jù)核島安裝四級進度計劃，技術部技術管理室管道組根據(jù)工作文件清單以圖紙為單位準備小管散裝材料的WAS，WAS單至管道隊，管道隊依據(jù)WAS單從物資部領取材料進行現(xiàn)場預制工作。管道隊技術支持室負責向技術部反饋材料的使用信息以供技術部進行材料的分析預測。

物資部物項管理室負責材料的接收、存貯、發(fā)放。將材料到貨和發(fā)料信息及時輸入到相關軟件。

各部門的職責及材料管理流程詳見圖1。

四、M310加改進型核島管道散裝材料控制管理

核島安裝承包商的管道散裝材料主要是通過核電建造施工管理系統(tǒng)軟件CANPPE2進行發(fā)放控制管理，并通過ACCESS數(shù)據(jù)庫進行后臺數(shù)據(jù)的跟蹤、分析以及預警，從而達到對材料的控制管理。

4.1材料預留

材料預留是指利用核電建造施工管理系統(tǒng)軟件CANPPE2，將主庫的材料按照圖紙或區(qū)域所需要的數(shù)量進行指定，并傳送到出庫庫存表――記錄物項發(fā)放的WAS表。材料預留大體可以分為根據(jù)材料類型及預制、安裝活動的不同需要以圖紙為單位進行的精確預留以及根據(jù)LRCM批量發(fā)放材料給施工隊的特殊預留。

4.2管道散裝材料信息的跟蹤

管道散裝材料控制管理的重要環(huán)節(jié)之一就是對各種材料信息的有效跟蹤，主要的跟蹤信息包括設計量跟蹤、接收到貨量的跟蹤、使用量的跟蹤、庫存量的跟蹤、FCR材料量的跟蹤。及時跟蹤這些信息是材料控制部門后續(xù)各種分析預測的前提和基礎。這些信息有些通過管理軟件查詢，有些需要施工隊的積極反饋。

4.3管道散裝材料的分析預警

根據(jù)其他的核電項目經(jīng)驗反饋，核島安裝承包商主要通過編制六個月滾動需求計劃進行材料預警，它編制的基礎是對未來六個月管道施工活動所需材料的各種信息及上述各種跟蹤信息的有效處理。材料分析預警流程圖如圖2。

五、材料管理中存在的問題與潛在風險

根據(jù)以往核電站的經(jīng)驗反饋以及目前國內(nèi)在建核電項目的材料管理中的實際情況進行總結歸納，在材料管理中存在著幾個方面的問題與風險。包括設計遺漏或設計偏差、因供應商資質(zhì)問題以及缺少相關質(zhì)量證明文件導致材料不能使用的材料供應商風險、材料的丟失與損壞、材料到貨信息共享不及時等。此外，隨著核電站國產(chǎn)化材料逐漸增多，鑒于目前國內(nèi)生產(chǎn)廠家的實際情況，供應商供貨材料的質(zhì)量問題也是一個很大的風險。

六、材料管理的措施與建議

針對材料管理過程中存在的問題，提出以下一些觀點與改進意見。

工程初期，須對材料管理工作提出明確要求。雖然材料消耗平衡分析一般在工程中后期進行，但為了更好的對材料進行跟蹤、材料消耗分析及材料預警，在工程初期，我們便應明確提出材料管理要求，要求承包商定期上報材料使用情況、材料剩余情況以及變更材料使用情況等；

建立信息反饋機制，加強溝通，第一時間將存在的問題反饋至相關部門，為問題的解決贏得有利時間；

要求承包商嚴格遵守有關程序，盡可能減少施工中的失誤與差錯，避免人為因素造成的不必要的NCR。一旦發(fā)生NCR，應及時采取有效措施進行處理；同時，應加強現(xiàn)場材料管理，防止一些特殊、專業(yè)材料的損壞、丟失或報廢；

需對材料使用情況進行定期分析與跟蹤，盡可能準確的平衡與預測材料使用及剩余量；

材料管理軟件的使用及優(yōu)化。隨著核電建設的多項目管理、異地預制的情況，信息的及時共享顯得尤為重要，建議建立數(shù)據(jù)共享平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步異地傳輸，達到各方通過平臺共同管理、跟蹤材料信息；

優(yōu)化材料管理體系。目前核島安裝承包商的材料檢驗入庫管理工作屬于物資部，而材料發(fā)放控制管理工作屬于技術部，由于不同部門責任的劃分，增加了材料管理的接口關系，在不同程度上限制了信息的共享。因此，建議將物項檢驗入庫管理機構與材料發(fā)放控制管理機構進行合并，以減少多層次材料的接口關系，提高工效，加強材料的軟、硬件管理，確保材料信息的及時、準確反饋，精確地預測與控制工程材料。

篇7

【關鍵詞】農(nóng)網(wǎng)改造；升級工程；變更管理

2010年起至今，國家發(fā)改委正式啟動新一輪農(nóng)村電網(wǎng)改造升級建設任務，由于農(nóng)網(wǎng)建設項目點多面廣，不同地域、經(jīng)濟條件下農(nóng)網(wǎng)建設規(guī)模不同，在農(nóng)網(wǎng)項目管理方面也出現(xiàn)了一些亟待解決的新問題，例如在當前條件下如何抓好農(nóng)網(wǎng)項目工程變更的控制管理就是一個很突出的問題。

一、農(nóng)網(wǎng)工程變更形成的現(xiàn)狀分析

（一）項目前期管理有待提升，可行性研究、初步設計深度相對欠缺

以河南省為例，為規(guī)范項目前期管理工作，自2010年新一輪農(nóng)網(wǎng)工程啟動后，取消了原有的項目單位自行組織人員進行農(nóng)網(wǎng)中、低壓部分項目設計模式，全部農(nóng)網(wǎng)工程設計采用集中招標形式確定中標單位。新模式催生了大量中、小資質(zhì)設計單位，各設計單位實際設計能力參差不齊，尤其是農(nóng)網(wǎng)中低壓工程（10千伏及以下電壓等級）部分往往不能做到逐項逐點設計到位，設計質(zhì)量不能有效保證。

（二）工程變更控制程序不明晰，施工階段變更隨意性大

農(nóng)網(wǎng)工程變按現(xiàn)有流程由項目單位自行管理，較大規(guī)模變更需經(jīng)省發(fā)改委審批，但在變更范圍、幅度等指標量化方面描述不明確，實際變更主要由項目單位的現(xiàn)場工程管理部內(nèi)專業(yè)人員提出，缺乏的控制變更制度和責任追究獎勵機制，個別工程甚至邊施工邊變更，對施工中的工程項目想改就改，有的項目一改再改，對并更的必要性和合理性監(jiān)督不到位，對變更造成的損失沒有相應的責任制約。

（三）現(xiàn)場質(zhì)量管理有待加強、農(nóng)網(wǎng)中低壓工程變更現(xiàn)場簽證問題較多

由于目前電力工程建設采取的是計量（監(jiān)理）與評價（決算）分離的工程監(jiān)管模式，負責決算審核工程造價工程師一般不到現(xiàn)場，而決算審核的依據(jù)主要就是工程施工圖、竣工圖和現(xiàn)場的工程變更簽證。負責現(xiàn)場的簽證人員因不熟悉工程造價知識，對哪些該簽，哪些不該簽，哪些是施工組織措施費、間接費以及合同中已包括的費用，把握不準，給施工環(huán)節(jié)中的（尤其是隱蔽性工程）偷工減料提供了可能，特別是10千伏及以下項目目前沒有引入監(jiān)理機制，仍采用項目單位監(jiān)管模式，現(xiàn)場鑒證工作更易受不確定因素影響。

二、加強農(nóng)網(wǎng)工程建設項目變更控制的措施

（一）規(guī)范項目前期管理，抓好設計招標、項目可研階段的優(yōu)選、評審工作

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，設計階段是重點。

農(nóng)網(wǎng)工程設計費只占整個工程投資的1%-2%，而設計成果的好壞對工程投資的影響遠比設計費大得多，從歷年農(nóng)網(wǎng)建設分析，最高可達到項目投資的20%甚至30%，因此在設計招標管理中要將定標的主要因素應放在設計技術質(zhì)量及投資估算的經(jīng)濟性和合理性上，避免簡單采用最低價中標模式，要通過技術、經(jīng)濟等綜合評價方法，選擇在技術先進條件下經(jīng)濟合理、在經(jīng)濟合理條件下確保技術先進的設計單位中標，這樣可以有效地控制工程實施階段的設計變更。

（二）加強工程變更控制，綜合平衡時間、費用、質(zhì)量要素，嚴格變更識別、審批

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，施工階段是關鍵。

對于項目實施中發(fā)生的變更，首先要在實施變更前對承包合同文件的造價組成進行深入分析和評估，確定該項目的成本造價以及承包商可能獲得的利潤，再結合招標文件及投標報價，對因不平衡報價產(chǎn)生的單價偏高或偏低的子目，及與此有關的工程變更加強跟蹤和控制。其次，對變更項目的性質(zhì)和費用影響實施分類控制，合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同性質(zhì)變更問題上的職責，權限及其工作流程，工程變更必須以原合同為基礎，必須在原合同的約束下及時、正確地處理，變更范圍不能太大，并且要經(jīng)過嚴格審批程序，層層把關。如果變更很大，需重新招標或競爭性談判，簽訂新合同。

（三）強化現(xiàn)場質(zhì)量管理，確保質(zhì)量管理、監(jiān)理大綱要求的鑒證記錄執(zhí)行到位

現(xiàn)場簽證一方面是工程實施修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要依據(jù)，它是除招標文件外最原始的結算憑據(jù)，對工程的最終造價起著決定性作用。因此，在處理聯(lián)系單簽證工作中必須要有章可循，按一定程序執(zhí)行。具體做法：工程變更時，首先由工程管理專業(yè)人員根據(jù)變更的具體要求，明確需變更的工程內(nèi)容和工程量，提出變更聯(lián)系單，并由本部門負責人審核，若涉及費用問題的聯(lián)系單應轉(zhuǎn)入預算部門，則由造價工程師核算確定變更所增加或減少的投資額后，再按照聯(lián)系單審批權限、審批程序，層層把關，審批發(fā)放，作為工程決算依據(jù)，同樣，施工單位發(fā)出的聯(lián)系單在反饋時也按上述管理辦法實施。要特別注意變更內(nèi)容涉及到合同中有明確的或招標時已做出承諾的，應按合同及相關承諾執(zhí)行，對投標時綜合單價中已包含的子項目，不應納入工程量增加的范圍，不計算費用。

（四）完善相應農(nóng)網(wǎng)建設工程變更標準、規(guī)范，確保變更管理有序、可控

農(nóng)網(wǎng)項目變更管理控制必須要有相配套的、量化的變更標準和變更控制流程作為保障。盡管目前在國家發(fā)改委、國家電網(wǎng)公司、省公司層面出臺了《農(nóng)村電網(wǎng)改造升級項目管理辦法》、《農(nóng)網(wǎng)改造升級標準化管理流程》等相關管理性文件，規(guī)范了農(nóng)網(wǎng)建設中工程變更相關標準和流程，但筆者認為，這些辦法、規(guī)范只是從項目總體、宏觀方面上對工程變更進行了約束，對在具體工程變更方面的規(guī)范要求不夠明晰，在評價標準、責任追究等方面仍有量化的空間。因此為更好地監(jiān)督管理農(nóng)網(wǎng)工程變更管理，還應進一步建立和細化相應的工程變更管理體系，特別要對變更范圍、變更幅度、管控流程、責任追求等方面明確、量化要求，將工程變更真正實現(xiàn)有序、規(guī)范、可控。

篇8

關鍵詞：建筑設計；協(xié)同設計

Abstract: this paper mainly USES the computer network technology, in the design process of management is to establish a design standard, regulating the work flow, improved cooperation mode. Realize the collaborative design, synchronous management is to improve the design efficiency, and to ensure the quality of design the effective way.

Keywords: architectural design; Collaborative design

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

一個建筑工程設計的全過程大致可以分為以下幾個階段：投標方案選定、設計方案修改完善和確定、形成初步設計文件、初步設計文件的修改確定、施工圖設計過程、施工圖成果文件審核批準、成果文件出版歸檔、施工圖變更。采用計算機網(wǎng)絡技術，在設計管理過程中協(xié)同設計無疑是提高設計工作效率，杜絕設計過程中出錯的有效途徑。

1計算機協(xié)同設計網(wǎng)絡的建立

1.1協(xié)同設計過程模塊

在前期調(diào)研的基礎上，如某院在 2009 年 2 月，結合工程項目設計管理系統(tǒng)，建立了一套建筑協(xié)同設計生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)的核心是基于CAD二維協(xié)同設計的項目管理系統(tǒng)。其實質(zhì)是搭建一個將“設計”與“管理”進行了一體化緊密集成的“協(xié)同設計平臺”，并圍繞設計項目管理過程和各專業(yè)間 CAD 協(xié)作設計過程開發(fā)設計模塊及功能。

1.2協(xié)同設計過程階段

我們和專業(yè)軟件設計院共同研究開發(fā)了這套協(xié)同設計系統(tǒng)，并制定了軟件的培訓計劃和實施方案。協(xié)同設計系統(tǒng)貫穿整個建筑項目設計及設計完成后期修改變更服務的全過程。根據(jù)建筑項目設計的流程，主要由以下幾個方面分階段組成。

1.2.1統(tǒng)一設計標準

統(tǒng)一設計標準，是協(xié)同設計的第一步。在建筑設計生產(chǎn)過程中如何統(tǒng)一設計標準并有效的長期執(zhí)行，一直是困擾我們的問題。協(xié)同系統(tǒng)的實施全面梳理了各專業(yè)基本設計制圖標準，并通過系統(tǒng)將標準有效地固定下來，為綜合設計能力的提高打下了堅實的基礎。

1.2.2規(guī)范作業(yè)流程，改進設計作業(yè)過程

本階段是提升設計效率的關鍵。協(xié)同系統(tǒng)實施后，使用軟件系統(tǒng)將設計過程的步驟及控制管理邏輯固定下來，從項目的開始就遵循規(guī)范的策劃立項過程，設計過程中的任務管理、版本管理等使設計成果始終受控，提資及校審出圖流程和進度約束又強制了質(zhì)量控制過程。從設計項目全過程管理分析，協(xié)同系統(tǒng)完成了項目立項、策劃、策劃變更、設計作業(yè)、提資協(xié)同、設計校審、審定批準、出圖打印、設計變更、出版、圖檔成果管理等項目全過程的控制管理，使得設計項目的精細化管理落到實處。

通過建立設計工作平臺，協(xié)同設計系統(tǒng)為設計人員提供了直觀友好的設計作業(yè)空間，根據(jù)大多數(shù)人的設計習慣和協(xié)同設計要求，分為 5 個工作區(qū)：

①作業(yè)區(qū)：接收設計工作任務，創(chuàng)建設計文件，開始設計工作；通過共享 / 占用管理完成一人或多人對同一文件的設計；通過自動 / 手動備份完成作業(yè)版本管理；

②項目資料區(qū)：共享項目各類資料文件，如客戶對項目的總體要求，項目的概況描述，客戶傳真等；

③專業(yè)內(nèi)共享區(qū)：訪問專業(yè)內(nèi)共享文件，開展專業(yè)內(nèi)協(xié)同；

④提資共享區(qū)，訪問專業(yè)間提資文件，開展專業(yè)間協(xié)同：

⑤成果區(qū)，訪問成果文件，進行出圖打印。在校對審核過程中，協(xié)同系統(tǒng)嚴格執(zhí)行質(zhì)量控制過程，對提資流程、校審流程、變更流程進行有效控制，對各流程環(huán)節(jié)進行審批控制，審批中可以下載、瀏覽各版本流程文件，并可上傳反饋文件。

2.2.2減少了設計師重復工作量，提高了工作效率

由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業(yè)所要的圖紙信息已經(jīng)由產(chǎn)品系統(tǒng)自動從提出專業(yè)的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設計人員工作量，專業(yè)間協(xié)調(diào)更方便，又保證了規(guī)范性。如給排水、電氣、暖通專業(yè)在收到通過系統(tǒng)傳來的建筑專業(yè)條件圖時，原來需要手動刪除或關閉的三線尺寸、室內(nèi)家具布置等圖素，已經(jīng)被程序自動關閉，可直接在該條件圖中繪制本專業(yè)內(nèi)容。

1.2.3 改進協(xié)作模式，實現(xiàn)專業(yè)提資快捷有效為了解決專業(yè)間 / 專業(yè)內(nèi)的協(xié)作問題，我們嘗試過各種方式，常用的協(xié)作模式是在服務器上建立共享文件，各專業(yè)設計人員在共享目錄里手動搜索本專業(yè)或其他專業(yè)的提資文件，這種方式不僅無法確認提資文件 (各專業(yè)間互提設計條件)的有效性，而且，當提資文件發(fā)生變更時，也無法有效提醒各協(xié)同專業(yè)設計人員。協(xié)同系統(tǒng)根據(jù)預先設定好的圖層協(xié)作規(guī)則以及提資流程，將通過提資審核的有效提資文件主動送至相關專業(yè)設計人員，協(xié)作時只顯示相關專業(yè)需要的提資圖層信息，并時時監(jiān)控提資文件，保證其版本的有效性。通過對圖層名稱、標題、線形、顏色的預先設定，輔以系統(tǒng)提供的圖層管理器、設計標準檢查器，使得專業(yè)間 / 專業(yè)內(nèi)的圖層協(xié)作變得簡單、快捷。

1.2.4 項目全程監(jiān)控，實時把握在線項目的生產(chǎn)情況

領導可以根據(jù)項目成果跟蹤、項目進度跟蹤、策劃變更跟蹤模塊實時把握全院設計項目的方方面面。系統(tǒng)隨時提供項目最新的成果信息、變更內(nèi)容及進度情況，確保項目有條不紊地順利進行。領導或協(xié)同管理員可以監(jiān)控所有項目所有流程的執(zhí)行情況，在設計人員出差或外出的情況下，可以受委托進行必要的設計審批工作，保證設計流程的順利流轉(zhuǎn)，確保設計流程的順暢。

1.3 建立協(xié)同設計網(wǎng)絡的硬件要求及應用人員培訓

協(xié)同設計網(wǎng)絡系統(tǒng)對客戶端和服務器端的配置 要 求 并 不 高 ， 客 戶 端 關 鍵 軟 件 為 AUTO-CAD2006及以上版本，這是目前建筑行業(yè)設計師應該掌握的基本設計軟件。我院根據(jù)現(xiàn)有軟硬件的配置，無需增加設備即可有效運行這套協(xié)同設計系統(tǒng)。在開發(fā)和調(diào)試軟件的同時，我們進行了一次全員培訓，并每人配發(fā)軟件使用和操作手冊。

2協(xié)同設計網(wǎng)絡在項目運行中的體驗

如該院協(xié)同設計系統(tǒng)從2009 年 2 月份開始實施，同時成立由各專業(yè)組成的設計小組在系統(tǒng)中協(xié)同設計(提資 / 校審 / 變更)項目策劃(WBS 分解)設計知識庫(設計成果庫)設計標準統(tǒng)一(圖層 / 字體 / 打印)專業(yè)間 / 內(nèi)協(xié)同提資流程/ 圖層協(xié)同校審 / 出圖流程(簽名 / 條形碼)設計變更過程(變更原因)策劃變更跟蹤(進度 / 人員)知識收集 / 查詢(項目 / 子項屬性)項目進度控制項目質(zhì)量控制項目綜合分析試運行兩個設計項目，其他新建項目陸續(xù)上線運行，到當年9月，有 10 個大小項目在系統(tǒng)中穩(wěn)定運行。

2.1規(guī)范設計軟件，優(yōu)化專業(yè)平臺設計分工

在系統(tǒng)試運行過程中，我們將建筑專業(yè)兩個專業(yè)軟件(理正和天正)統(tǒng)一為一個；給排水專業(yè)三個設計制圖軟件統(tǒng)一為一個；這樣不僅減少了專業(yè)內(nèi)部協(xié)作條件圖的圖層和字體混亂情況，也降低了給其他專業(yè)提資的錯誤率。系統(tǒng)嚴格規(guī)定了各專業(yè)在不同的設計階段互提條件資料的時間和內(nèi)容，且提資條件均在系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過審批放行并存檔，這樣很大程度地減少了專業(yè)間相互扯皮現(xiàn)象。

2.2統(tǒng)一技術措施，優(yōu)化協(xié)同方式

系統(tǒng)運行一年多來，我們越來越深刻體會到網(wǎng)絡協(xié)同設計的優(yōu)越性；切實感受到在 2010 年設計業(yè)務大量增加后協(xié)同設計帶來的生產(chǎn)效益和質(zhì)量效益。

2.2.1減少了設計中的“錯、漏、碰、缺”問題

系統(tǒng)將原來設計協(xié)同中一些模糊或是得不到有效落實的設計問題合理的固定下來，使得各類信息單元設計單一，一個專業(yè)設計內(nèi)容發(fā)生變更后，其他相關專業(yè)會及時跟著更新，這在很大程度上可以減少設計中的“錯、漏、碰、缺”現(xiàn)象，提高了各專業(yè)間的協(xié)同設計水平。如電氣專業(yè)在更新建筑提資文件后，會及時發(fā)現(xiàn)建筑隔墻位置變動后的開關、插座需要重新布置；結構專業(yè)更新提資文件后，建筑專業(yè)能及時檢查門窗洞口是否與結構墻體發(fā)生碰撞等。

2.2.2減少了設計師重復工作量，提高了工作效率

由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業(yè)所要的圖紙信息已經(jīng)由產(chǎn)品系統(tǒng)自動從提出專業(yè)的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設計人員工作量，專業(yè)間協(xié)調(diào)更方便，又保證了規(guī)范性。如給排水、電氣、暖通專業(yè)在收到通過系統(tǒng)傳來的建筑專業(yè)條件圖時，原來需要手動刪除或關閉的三線尺寸、室內(nèi)家具布置等圖素，已經(jīng)被程序自動關閉，可直接在該條件圖中繪制本專業(yè)內(nèi)容。

2.2.3 便于知識成果的統(tǒng)一搜集、管理、共享與復用

協(xié)同設計將原有分散在各設計人員計算機上的設計成果進行統(tǒng)一管理，與服務器即時同步，隨時保持設計成果保存于院的服務器上；同時通過建立知識庫系統(tǒng)，使得設計成果的知識分類更加精細化和專業(yè)化，有利于設計成果的檢索共享。

3協(xié)同設計，同步管理

將 ISO9001:2008 的過程質(zhì)量要求融合到了協(xié)同設計系統(tǒng)中，不給設計人員增加填表單的工作量，使得 ISO 的執(zhí)行成為一種自然而然的過程。

4結語

篇9

一、機構編制實名制興起的緣由

機構編制實名制的興起，是多重因素綜合作用的產(chǎn)物。從總體上看，它既是經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型的必然結果，也是機構編制管理的現(xiàn)實需求，同時，它還與政府改革密不可分。

1管理環(huán)境發(fā)生巨變。中國改革開放以來的巨變莫過于社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，從宏觀層面看，市場經(jīng)濟是一個分散而高效的社會結構，它要求一套完整而系統(tǒng)的政府構架與之密切配合。就我國而言，政府一方面是市場經(jīng)濟體制的締造者與推動者；另一方面，作為社會結構的有機組成部分，政府無法擺脫市場經(jīng)濟體制而超然獨存。換言之，政府結構、功能、運行均受市場經(jīng)濟體制的制約與影響。而就機構編制管理來說，作為政府管理的重要組成部分，它最初是為了適應計劃經(jīng)濟體制而設計并運行的。在市場經(jīng)濟條件下，帶有濃厚計劃經(jīng)濟烙印的機構編制管理承受雙重壓力：一是要完成角色轉(zhuǎn)變，努力適應市場經(jīng)濟的內(nèi)在需求；二是要適應政府主導經(jīng)濟、社會發(fā)展的模式。內(nèi)外部環(huán)境的巨變，一方面迫切要求機構編制管理摒棄傳統(tǒng)思維，隨市場經(jīng)濟的發(fā)展而不斷調(diào)適；另一方面，又不能脫離政府主導經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)實國情。

2編制與實有人員脫節(jié)。計劃經(jīng)濟時代，編制是分配給政府機關、事業(yè)單位挑選、使用工作人員的依據(jù)和憑證，歸根結底，它是一種身份。占用行政編制還是事業(yè)編制，表明不同的身份，分屬不同的序列，享受不同的福利待遇。市場經(jīng)濟條件下，隨著政府財政、人事制度的漸進改革，地方政府逐漸掌握了一定程度的財政權、人事權，因而可以在核定的機構編制之外進行自由裁量。譬如，地方政府為了完成政策性安置任務、緩解就業(yè)壓力、推動經(jīng)濟社會發(fā)展，不得不行使自由裁量權，造成機關、事業(yè)單位實有人員（即財政供養(yǎng)人員）大于經(jīng)審批的編制員額現(xiàn)象，超編、混編、混崗、超領導職數(shù)、底數(shù)不清等問題就隨之衍生。這對機構編制管理提出了挑戰(zhàn)，迫使它重新思考如何才能管住實有人員的非理性增長態(tài)勢。

3政府運行成本不斷增加。政府運行既有經(jīng)濟成本，又有管理成本，還有政治成本。經(jīng)濟成本具體表現(xiàn)為政府運行過程中的物質(zhì)耗費。經(jīng)濟成本的高漲形成財政壓力甚至是負擔，使政府無法把大量財政收入真正用于經(jīng)濟社會發(fā)展。此時，精簡機構、壓縮編制尤其是實有人員的規(guī)模就成為當務之急。就管理成本而言，迄今為止，任何一個公共部門都無法擺脫“帕金森定律”的魔咒?，F(xiàn)實中，隨著實有人員代數(shù)級數(shù)增加，公共部門內(nèi)部之間、部門彼此之間的關系數(shù)則呈幾何級數(shù)增加，產(chǎn)生常見的諸如公文旅行、文山會海、推諉扯皮等現(xiàn)象，這種內(nèi)部損耗帶來了無形的效率損失。在通訊高度發(fā)達的時代，公共部門人員增加以及管理效率下降的負面信息和評價會快速傳輸給普通民眾，加上其它社會不公正現(xiàn)象的存在，民眾的不滿情緒就會逐漸積貯并發(fā)酵，給社會穩(wěn)定帶來相當程度的風險。這就是政治成本。正是由于經(jīng)濟成本、管理成本、政治成本的不斷增加，政府被迫循著因果鏈條找尋問題形成的原因，從控制實有人員膨脹上著手，以期減緩壓力，提高效率，降低執(zhí)政風險。

4政府自身建設的客觀需求。機構編制管理是政府管理的重要組成部分，理順機構編制管理是深化行政管理體制改革、加強政府自身建設的重要一環(huán)。從機構編制管理的決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋等流程來看，執(zhí)行與監(jiān)督環(huán)節(jié)是管住機構編制的著力點；從機構編制管理的歷史和現(xiàn)狀來看，執(zhí)行與監(jiān)督領域是問題的高發(fā)地帶，超編、混編、吃“空餉”、底數(shù)不清等問題均發(fā)生在機構編制執(zhí)行與監(jiān)督階段；從創(chuàng)新空間來看，控制機構、編制和實有人員增長是地方政府的重要職責，執(zhí)行與監(jiān)督領域的創(chuàng)新在地方權限范圍內(nèi)，因而有較多的創(chuàng)新空間和自。機構編制實名制是聯(lián)系執(zhí)行和監(jiān)督的橋梁與紐帶，它把機構、實有人員與經(jīng)審批的機構、編制一一對應起來，將機構編制管理的重心從審批（即決策階段）向后位移，將管理觸角延伸，改變了機構編制管理者長久以來扮演的被動角色。在法治社會尚未完全建立的情況下，在政府主導經(jīng)濟社會發(fā)展的模式中，這一從吏治入手加強政府自身建設的做法通常是積極而富有成效的。

二、機構編制實名制的內(nèi)涵及實踐

機構編制實名制自產(chǎn)生以來，眾說紛紜，褒貶不一。有人認為，機構編制實名制是新瓶裝舊酒；有人認為，機構編制實名制是管理方法的創(chuàng)新；有人則認為，機構編制實名制是機構編制領域的一場革命。那么，機構編制實名制究竟應如何界定呢？可以從內(nèi)涵和實踐兩方面入手對其進行剖析。

（一）內(nèi)涵

從宏觀上看，機構編制實名制是為了控制機構、編制和實有人員膨脹、落實機構編制管理方針政策而采取的一種核準使用機構編制的管理方法。實踐中，它以部門協(xié)調(diào)配合為前提，以《機構編制管理證（卡）》為載體，以用編制核準為基本內(nèi)容，以經(jīng)審批的機構、編制和實有機構、人員名實對應為目的。從機構編制實名制的功能設計來看，它旨在達到以下幾個目標：

1從身份管理到崗位管理。由于我國干部人事制度是在計劃經(jīng)濟背景下形成的，因而與之相應的“編制”一詞帶有濃厚的計劃配置色彩。實際上，編制在當時是一種資格或身份，是否占用編制，占用什么編制，在很大程度上與一個人的身份、地位、福利待遇等緊密相連。市場經(jīng)濟體制的逐步建立，財政、人事體制的改革，地方有了更多的自，編制之下開始出現(xiàn)實有人員的概念，對傳統(tǒng)編制管理形成了巨大沖擊。編制數(shù)與實有人數(shù)常常無法一一對應，在崗不在編人員、編外人員、混編人員進入人們的視野。機構編制實名制的出現(xiàn)，就是因應市場經(jīng)濟條件下實有人員大于經(jīng)審批的編制數(shù)額現(xiàn)象，把管理從抽象的編制轉(zhuǎn)向具體的崗位和實有人員，以適應由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的背景轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)從身份管理到崗位管理的過渡。

2從割據(jù)式管理到協(xié)作式管理。以管理學的角度來看，機構編制管理是一個包含決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等順次環(huán)節(jié)的完整流程。但是，現(xiàn)實中的機構編制管理諸環(huán)節(jié)卻由多個部門分別行使，機構編制部門負責審批機構的設置和編制的數(shù)額，組織、人事等部門負責錄用、調(diào)配、安置人員并審批人員工資，財政部門負責編制部門預算、核撥或核減工資，勞動和社會保障部門負責辦理社會保障手續(xù)，紀檢、監(jiān)察、機構編制部門共同負責監(jiān)督檢查違反機構編制紀律的行為。各部門之間有明確的職能界定和權力劃分，機構編制部門不可能涉入組織、人事、財政等部門的具體業(yè)務，但是，這些部門卻對能否真正管住、管好機構編制發(fā)揮了重要作用。計劃經(jīng)濟體制下，由于財政、人事體制的限制，各部門在人員錄用、調(diào)配、安置等方面沒有多少自由裁量空間，因而，機構、編制一旦審批下來，各部門只能照章行事。市場經(jīng)濟條件下，財政、人事體制的改革導致各地、各部門在財政和人員管理方面有了一定的自主選擇權，這給機構、實有人員大于經(jīng)審批的機構、編制創(chuàng)造了可能。機構編制實名制的出現(xiàn)，試圖把計劃體制下相互分割的管理方式縫補、連接起來，推動機構編制管理從各自為政、畫地為牢的狀態(tài)向相互協(xié)調(diào)、彼此合作的狀態(tài)轉(zhuǎn)化。

3從階段式管理到全程管理。傳統(tǒng)的機構編制管理主要集中在決策階段，即以審批方式?jīng)Q定機構設立和編制數(shù)額，審批之后的管理相對弱化，這種管理方法可以稱之為階段式管理。正是由于這一偏重審批階段的管理模式，使機構編制管理流程出現(xiàn)了諸多漏洞，給超編、混編、混崗、吃“空餉”、底數(shù)不清等問題制造了可能。在短缺經(jīng)濟和計劃配置時期，政府職能較為穩(wěn)定，地方政府的自由裁量空間不大，因此，階段式管理能夠達到預期效應。在“市場經(jīng)濟＋政府主導”的模式中，政府職能大為擴展，不僅肩負推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的重任，而且有相對較大的權限來配置政府機構、編制。因而，仍然采用審批方式從事機構編制管理顯然不太適應政府權力擴張的現(xiàn)實。機構編制實名制的政策設計，借助《機構編制管理證（卡）》的載體，楔入用編核準程序，力圖把靜態(tài)的編制數(shù)與動態(tài)的實有人員一一對應。換言之，它旨在延伸管理觸角，把管理貫穿于機構編制的審批、使用過程及結果這一完整流程中去，以全程管理替代傳統(tǒng)的階段式管理，拓展機構編制管理的空間。

4從柔性管理到剛性管理。由于在管理環(huán)節(jié)上存在不足，機構編制管理權力實質(zhì)上在無形中被軟化、鈍化，這種管理是一種放牧式的柔性管理，缺乏力度、剛度和效度。機構編制實名制的設計者深刻認識到了一次性審批的機構、編制與動態(tài)變化的機構、實有人員之間構成了激烈沖突和錯位，地方或部門有可能利用這些沖突和錯位做文章，在監(jiān)管不力的情況下制造超編、混編、底數(shù)不清等一系列問題，使機構編制管理陷入困境。因此，政策設計者期望通過機制創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新把一次性審批的機構、編制數(shù)與動態(tài)變化的機構、實有人員一一對應起來，消除作弊者違規(guī)的可能性，同時嚴查各種違紀行為，把軟化的權力強硬起來，將柔性管理剛性化。

（二）實踐

近年來，針對機構編制管理過程中出現(xiàn)的超編、超領導職數(shù)、混編、混崗、吃“空餉”、底數(shù)不清等問題，各地因時度勢、因地制宜，對實名制管理進行了一系列探索和實踐，概括起來主要有以下三種類型的實名制管理模式：一是以《機構編制管理手冊》為依托的機構編制實名制管理模式?！稒C構編制管理手冊》記錄機構名稱、機構性質(zhì)、機構規(guī)格、主要職能、內(nèi)設機構、人員編制、領導職數(shù)等，當出現(xiàn)機構設立、合并或撤銷，或者入編、出編、編制變更等情況時，相應機構或用人單位需到機構編制部門辦理變更手續(xù)。全國目前大約有10多個省級行政區(qū)域?qū)嵭辛诉@一管理辦法。二是以《機構編制管理證（卡）》為載體的機構編制實名制管理模式。實行這一模式的有內(nèi)蒙古、山西、四川等省級行政區(qū)域，這一管理模式進一步明確了當《機構編制管理證（卡）》所列內(nèi)容發(fā)生變化時，持證單位辦理相關手續(xù)的具體流程。比如新增人員，用人單位如果不先到機構編制部門辦理編制核準和入編手續(xù)，人事部門不予審批工資，財政部門不予核撥人員經(jīng)費和統(tǒng)發(fā)工資，勞動和社會保障部門不予辦理社會保障等。與此同時，機構編制部門一方面加強日常的監(jiān)督檢查工作，另一方面，每年定期對機關、事業(yè)單位的《機構編制管理證（卡）》進行審核，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題。三是湖北省實行的財政與編制公開模式。建立機構編制監(jiān)督管理信息網(wǎng)，定編定崗到人，將行政事業(yè)編制、機構設置、人員結構、工資人員名單等在互聯(lián)網(wǎng)上公布，接受社會公眾監(jiān)督。與此同時，將編制號、檔案號、身份證號鎖定在財政供養(yǎng)人員名單中，使機構編制監(jiān)督管理工作公開透明，杜絕違規(guī)操作。

從上述三種機構編制實名制管理模式中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些共同特點：如登記建冊，明確并規(guī)范人員入編、出編、編制變更等具體流程，建立相關部門之間的協(xié)調(diào)配合機制，層層把關，加強機構編制審批后的日常監(jiān)管等?？傮w上看，這些先期探索為機構編制工作轉(zhuǎn)型開辟了新視野，奠定了良好基礎。

三、透析實名制與機構編制管理轉(zhuǎn)型

機構編制實名制自問世以來，取得了一定成效，備受各方關注，并被寫入國務院文件中。但是，從實踐來看，機構編制實名制并非完美無暇，它也不可避免地存在一些不盡如人意之處。從問題視角透析機構編制實名制，可以發(fā)現(xiàn)：機構編制實名制不是包治百病的萬靈丹，歸根結底，它只是對以往的管理程序進行了修改，同時重構了部門協(xié)作機制。各地實踐也表明，在實施機構編制實名制的過程中，仍然面臨一系列深層次問題亟需解決。

一是職能部門之間存在權力分割的沖突。實施機構編制實名制，改變了以往的管理程序，延伸了管理權力，推動了機構編制、組織、人事、財政、勞動和社會保障部門之間從各行其政、畫地為牢的狀態(tài)向配合協(xié)調(diào)、監(jiān)督制約狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，修補了機構編制管理過程中斷裂的管理鏈條。在此過程中，機構編制部門處于管理的上游位置，它通過編制和領導職數(shù)核準程序規(guī)范了管理過程，但也在一定程度上削弱了人事部門從事綜合計劃的職能。如果人事和機構編制部門沒有分開，這種矛盾還不至于表面化；倘若二者分開單設，則沖突就會成為實施機構編制實名制的攔路石。缺乏部門之間的協(xié)調(diào)配合，機構編制實名制將形同虛設。

二是難解編外控制人員的悖論。所謂編外控制人員，是指地方政府為了適應經(jīng)濟社會發(fā)展步伐，動用本級財政供養(yǎng)的、不占用編制且履行社會管理或公共服務職能的人員。對這一特定人群進行清理、規(guī)范是必要的，但是，不能簡單地否定編外控制人員的合理性，更不能一刀切予以全部清除，而是要理性對待。實施機構編制實名制的目的在于，將機構、人員與經(jīng)審批的機構、編制一一對應起來，以節(jié)約財政開支，降低行政成本。從嚴格意義上說，機構編制實名制實際上對編外控制人員沒有任何約束力，于是，機構編制管理的“悖論”產(chǎn)生了：一方面，機構編制實名制旨在管住、管好機構、編制和實有人員，另一方面，卻有大量人員游離于機構編制管理之外。這是實施機構編制實名制過程中迫切需要重新慎重思考的新課題，是對傳統(tǒng)機構編制管理的新挑戰(zhàn)。

三是拘泥于機構編制的狹隘視角，容易走入舍本逐末的歧途。從管理學的視角看，機構編制實名制的制度安排主要是通過程序設計和管理流程變化控制機構、編制和實有人員的不合理增長態(tài)勢。在很大程度上，實施機構編制實名制的目的在于控制機構編制膨脹，減輕國家財政壓力，降低行政成本。這一目標定位——精簡、控制，與計劃經(jīng)濟和高度集權體制下的機構編制管理一脈相承，沒有跳出就機構論機構、就編制論編制的傳統(tǒng)思維定式。顯然，這與我們建設服務型政府、法治政府、責任政府、效能政府的現(xiàn)實需求存在一定差距。如果止步于精簡、控制的目標定位，而不拓展和深化機構編制管理的領域，僅僅管住機構編制遠遠不能滿足經(jīng)濟和社會變遷的需要、改革與發(fā)展的需要。沿此路徑走下去，可能最初尚能取得一些成績，但最終會被鎖定在無效率甚至負效率的狀態(tài)之中。

四是無法有效回應科學配置執(zhí)政資源的客觀需求。機構編制實名制是對已審批的機構、編制和實有人員進行嚴格控制和規(guī)范管理，并不涉及審批行為本身。但是，隨著經(jīng)濟、社會的快速發(fā)展步伐，現(xiàn)實已不再滿足于嚴格控制和規(guī)范管理，而是呼喚機構編制管理能科學配置執(zhí)政資源。這就牽涉到如何明晰政府各部門的職能，怎樣界定部門相互之間的責任、權力和利益，如何科學、合理地確定不同地區(qū)和部門的編制總量、結構，如何隨經(jīng)濟社會發(fā)展狀況實行動態(tài)調(diào)控等等。機構編制實名制的著力點重在嚴格控制和規(guī)范管理上，是向管理的下游拓展空間，而不是積極改造機構編制審批的源頭，因此，它只能從事后管理出發(fā)進行部分修補，不可能對機構編制管理進行根本性重構。換言之，機構編制實名制是一項基礎工程，但如果僅僅滿足于基礎的構建而忽略質(zhì)的提升，終究無法完成機構編制管理在市場經(jīng)濟條件下的轉(zhuǎn)型。

從實踐來看，實施機構編制實名制，是為了努力適應市場經(jīng)濟條件下機構編制管理面臨的新情況和新形勢，而以上問題視角的分析也表明，機構編制實名制其實只是機構編制管理轉(zhuǎn)型的前奏，它通過構建一個新的協(xié)作機制，為整個體制轉(zhuǎn)換準備了必要條件。實名制的根本目的在于管住底線——現(xiàn)有的機構、編制和人員按既定規(guī)則運行，而不是追求理想境界——科學配置執(zhí)政資源。鑒于此，在實施機構編制實名制的基礎上，我們尚需進一步重理機構編制管理，以完成其在市場經(jīng)濟條件下的自我改造與轉(zhuǎn)型。具體來說，其轉(zhuǎn)型路徑可從如下幾方面進行定位：

1從模糊行政控制向總量動態(tài)控制拓展。模糊行政控制是傳統(tǒng)編制管理方式，它一方面表明機構編制缺乏系統(tǒng)、科學、合理的界定標準，沒有一個明確的總體限量，是模糊的、不明晰的；另一方面，它具有強烈的政府干預色彩，即所有機構、編制的產(chǎn)生、變更和撤銷都是政府意志的體現(xiàn)。與之相反，總量動態(tài)控制是指機構編制既有一套完備的、科學的、合理的配置依據(jù)和程序，又有一個總體額度，而且還能根據(jù)情況變化適當增減，動態(tài)調(diào)控機構、編制的具體構成。相比之下，后者顯然更加契合我國目前正在進行的經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型。換言之，實行總量動態(tài)控制勢在必行。

向總量動態(tài)控制拓展包含兩個層面的內(nèi)涵：一是機構編制實行總量管理；二是對其進行適當?shù)膭討B(tài)調(diào)控。就總量管理而言，首先應確定選擇哪幾個因素作為生成機構編制總量的依據(jù)。根據(jù)我國國情和管理實踐，行政編制總量事關公共權力的運行及成效，因此要優(yōu)先考慮國內(nèi)生產(chǎn)總值或地區(qū)生產(chǎn)總值、人口、財政收入、面積、行政區(qū)劃等因素，要按先后順序、有比例確定一個綜合系數(shù)以配置全國和各地的行政編制總量；事業(yè)編制具有一定的靈活性，既受制于事業(yè)自身的發(fā)展，又與地方的經(jīng)濟社會發(fā)展水平緊密相關，因此，可以優(yōu)先考慮財政收入、人口、面積以及事業(yè)發(fā)展的需要等因素，以確定符合各地實情的事業(yè)編制總量。就動態(tài)調(diào)控而言，機構、編制的總量不能全國一刀切，搞絕對平均，應根據(jù)各地經(jīng)濟社會發(fā)展程度區(qū)別對待，對不同時期的機構在編制總量配置上要體現(xiàn)其職、責、權的變動情況。在總量管理的前提下，根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要和職能變化狀況，對需要弱化或取消職能的機構，要穩(wěn)步減少編制甚至撤銷機構；對需要強化或新增職能的機構，要在總量控制范圍內(nèi)適當增加編制，整合資源，挖掘潛力。換言之，動態(tài)調(diào)控意味著在市場化、國際一體化的大背景下不斷調(diào)適，找到最適合的機構編制規(guī)模。

2從收放循環(huán)向結構調(diào)整拓展。由于缺乏行之有效的經(jīng)濟手段和法律手段，機構編制管理主要依賴行政手段進行政策性調(diào)控，因此，以往的機構編制管理常常隨政策變化走入“一收就死、一放就亂”的循環(huán)之路?，F(xiàn)實操作中，“收”意味著對機構編制實行嚴格的凍結，不管是缺編還是超編，一視同仁。客觀地看，它對超編機構是合理的，但對缺編機構來說，由于一些合理的機構編制需求遭到行政調(diào)控遏制，使政府應有的職能難以正常發(fā)揮，造成政府缺位的種種不良后果。“放”則是指由于對超編、混編、“吃空餉”等弊病缺乏有效治理手段，導致機構、編制和實有人員短期內(nèi)急劇膨脹并超過經(jīng)濟社會發(fā)展的承受能力，增加政府運行的經(jīng)濟成本、管理成本和政治成本。收放循環(huán)的直接影響就是，機構編制陷入“膨脹—精簡—再膨脹—再精簡”的輪回而無法解套。從某種意義上說，這種輪回現(xiàn)象實質(zhì)上是傳統(tǒng)機構編制管理合邏輯的自然延伸與結果。

向結構調(diào)整拓展，就是要努力跳出“一收就死、一放就亂”的循環(huán)，注重職能設定的合理性、機構設置的科學性、編制配備的合理性、政府運行的協(xié)調(diào)性，推動政府人力資源最大限度地挖掘和釋放自身潛能。換言之，對機構編制管理進行結構調(diào)整，意味著對諸如“收”、“放”等政府管理行為進行根本改造，構建以經(jīng)濟手段、法律手段為主體的全新管理機制，以程序化的、可預期的、穩(wěn)定的管理方法取代運動式的、不定期的、大起大落的管理方法，優(yōu)化行政管理體制和運行機制，穩(wěn)步推動國家政權建設進程。

3從經(jīng)驗管理向科學管理拓展。機構編制管理部門自成立到現(xiàn)在，既缺乏一部權威系統(tǒng)的法律，也缺乏一套成熟完善的制度。因此，在很多情況下，機構編制管理依靠的是以往的經(jīng)驗積累和慣例對照，沒有一個科學的工作定位。這種管理的現(xiàn)實表現(xiàn)形式就是粗放式管理。眾所周知，在經(jīng)濟社會快速變遷的轉(zhuǎn)型期，粗放式管理容易導致錯誤的判斷，提高管理成本，降低管理績效。

從經(jīng)驗管理向科學管理拓展，就是要建立一套系統(tǒng)、權威、完善的規(guī)則體系，確保編制管理有法可依，有制可循。目前，最迫切需要解決的有三個問題：一是把“編制就是法律”現(xiàn)實化，使機構編制管理走出人治的困境，走上依法管理、依制運行的軌道。二是要向標準管理轉(zhuǎn)變，根據(jù)部門職責、法定權限、工作方式等規(guī)定，抽象、提煉出核定機構、編制的客觀要素，使機構、編制配備有確定的、量化的標準可供參考。三是要盡快建立一套科學系統(tǒng)的績效評估標準，考核“三定”內(nèi)容是否落到實處，機構內(nèi)部、機構彼此之間是否協(xié)調(diào)，人力資源是否發(fā)揮了最大效用等?？偠灾?，就是要以科學化的手段推動機構編制管理從無形向有形轉(zhuǎn)變，從主觀判定向客觀判斷轉(zhuǎn)變。

篇10

關鍵詞：園林工程；造價控制；存在問題；控制措施

中圖分類號： TU723.5 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

園林工程造價的有效控制是以合理確定為基礎，有效控制為核心，它是貫穿于園林工程全過程的控制。在園林方案設計階段、園林工程施工階段,把園林工程造價控制在批準的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證管理目標的實現(xiàn)，以求合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

一、園林工程成本管理的作用

成本管理在工程項目建設的過程中具有舉足輕重的地位和影響。對園林工程的造價控制的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：

（1）可以有效管理控制園林工程的成本支出。園林工程本身就具有周期比較長、投資金額較大、涉及的專業(yè)領域較為寬泛等的特點，所以在實際施工過程中對園林工程的造價進行合理評估與控制的意義重大。對園林工程的造價成本進行合理評估和控制，可以避免一些非建設性的資金投入，有效利用資金，各項資源也得到優(yōu)化配置，相應地提高經(jīng)濟效益。

（2）可以有效協(xié)調(diào)園林工程建設各方的利益，達到互利共贏。合理規(guī)劃園林項目的成本控制機制，通過采用多目標的評價方式，來加強成本控制的力度。在多目標評價體系中，居于中心地位的依然是城市，園林工程的建設宗旨就是能更好地為城市建設服務，通過對園林的合理規(guī)劃和建設不斷地改善著城市的環(huán)境，為人們創(chuàng)建出更美好的生活景觀，最終實現(xiàn)追生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一。所以這就使得園林工程的成本規(guī)劃目標不僅是獲得經(jīng)濟效益，還要協(xié)調(diào)各種利益關系，實現(xiàn)和諧共榮的局面。

二、園林工程造價控制存在的問題

1、 方案設計忽視工程造價

園林綠化工程的相關強制性規(guī)范和條文較少，因此很多時候會通過行政手段來干預。設計單位為能使設計方案順利通過，進行園林設計尤其是一些藝術性較強的園林設計時為了中標，往往急功近利，以達到景觀效果為首要目的，注重設計方案的標新立異和外表美觀，將經(jīng)濟技術放到次要位置。比如為盡快達到設計效果，種植綠化苗木時大規(guī)模地采用大型苗木、珍貴保護植物并增大苗木種植密度，這會使綠化工程造價大大增加，同時設計費用也會隨著工程總投資的增加而增加，這樣不但滿足了建設單位的需要還能增加設計利潤，一舉兩得，因此市場上設計單位盲目擴大工程規(guī)模、抬高造價的情況屢見不鮮，致使造價在設計階段就被提高。

2、講求藝術性與投資金額控制的矛盾

因園林綠化工程具有藝術性、方式多元化、衡量尺度不一等特征，實用性弱于美學需求，所以設計師作品真實意圖的表達很容易因投資人設計任務書的局限性受到禁錮。由于目前園林設計方案未完全進入招投標市場，存在不透明性，設計師的作品過度依賴投資人狹隘的觀點和錯誤的信號， 設計主體思想缺乏統(tǒng)一，導致最優(yōu)化、最合理、最科學的設計方案被人為肢解，只考慮作品的標新立異、方案的奢華和惟美，無暇顧及經(jīng)濟技術問題， 最終造成園林綠化項目的投資成本不斷遞增，投資金額與建設成效無法成正比。

3、工程變更隨意性大, 變更次數(shù)多

園林綠化工程建設的風險性較小, 施工過程中受行政領導干預的現(xiàn)象比較普遍, 導致工程變更次數(shù)增加,使得工程造價無法控制。園林工程建設是一項正在演化、發(fā)展中的復合性的學科, 包含綠化、假山、水景、亭廊及園林供電照明等較多建設項目。施工單位為了賺取最大的利潤,報價時抓住圖紙不細致的漏洞, 以較低的價格中標, 然后在施工中提出大的變更, 最終造成項目的投資成本不斷遞增。

4、造價控制難度大

城市園林綠化工程多為城市配套工程或在地質(zhì)條件較為惡劣的山巒、崖壁、灘涂、濱水區(qū)等進行建設,其城市地下管網(wǎng)、水文地質(zhì)、周邊環(huán)境、服務對象等都直接影響工程建設成本,前期調(diào)查的環(huán)境基礎資料不到位直接影響造價控制。園林綠化工程不僅具有感官休憩功能,更重要的是體現(xiàn)一種精神意境、歷史文化底蘊和人文氣息,所以設計前必須認真地對當?shù)氐臍v史脈絡、風土人情、地方特色進行詳實地調(diào)查研究。如果前期調(diào)查不夠深入,也會影響園林綠化設計的正確定位,使設計主題偏離,導致設計階段造價無法把握和工程施工階段造價無法控制。

5、造價管理人才缺乏, 難以實施全過程控制管理

目前, 我國的工程管理人員大部分是相關崗位的專業(yè)技術人才, 對工程的造價控制管理了解甚少, 只膚淺的停留在預、決算的審核上。工程造價控制管理是建設工程項目管理的一個核心部分, 它應始終貫穿于工程建設的全過程, 即在投資決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段以及竣工階段。由于造價人才的不足, 目前我國造價管理往往集中在招標階段，重視低價中標。而在設計階段、施工階段及竣工階段缺乏有效的造價控制, 還沒有進行全過程的造價控制管理。

6、監(jiān)理制度不完善, 工程量無法控制

目前我國還沒有一套完善的園林綠化工程監(jiān)理規(guī)范, 監(jiān)理工作還不夠規(guī)范。同時由于園林監(jiān)理人員的嚴重不足, 園林綠化工程往往由土建監(jiān)理代替, 專業(yè)知識的不足導致園林綠化監(jiān)理人員往往只側(cè)重于工程質(zhì)量的監(jiān)理, 對監(jiān)理的其他內(nèi)容不甚清楚, 再對工程造價的監(jiān)管控制更是心有余而力不足。且園林綠化工程由于建設單位而引起的變更較多, 也導致監(jiān)理主觀上不想深入現(xiàn)場認真核對工程量, 也不對工程造價影響較大的工程進行復核, 使工程造價嚴重失實。

三、園林工程造價控制措施分析

1、實行方案招投標和限額設計

將招投標實施辦法引入園林綠化工程設計，能夠增強設計人員的風險意識、提高其設計質(zhì)量和經(jīng)濟核算精準度，以最終實現(xiàn)設計優(yōu)化的目的。具體來說，在設計的招標過程中，要進行方案設計和施工圖設計的招投標，這樣設計的每個階段便都可以通過競爭機制來實現(xiàn)設計的優(yōu)化。實施過程中評審人員要對設計方案進行公開評審、論證并公示，通過技術標、商務標和方案效果的評比，最終選取的中標方案應能保證經(jīng)濟合理的同時還能滿足使用功能要求和景觀效果，并以較少的投資帶來最優(yōu)化的經(jīng)濟和社會效益。所謂的限額設計指的是依照已審核批準的設計任務書和投資估算書，在保證使用功能的條件下對初步設計和批準后的初步設計概算進行控制以指導施工圖設計。設計方案的審核不僅要求其滿足一定的藝術觀賞性，還要求其與設計任務書和投資限額要求相符。

2、園林景觀工程的設計階段

招標引入之后，競爭也會更加的激烈，一個優(yōu)秀的設計方案便能使工程具有更強的競爭力，并且能夠使人賞心悅目，若是有一個富有創(chuàng)意并且有合理性的建議就更加的完美了。所以通過工程的招標就能夠選擇一些設計優(yōu)秀的方案和單位，進行對比。盡管園林工程要具有一定的藝術性特征，表現(xiàn)的形式也多種多樣，但是衡量標準并不是一樣的，這就造成了無論是在材料的選擇上，還是在設計工藝上，都有一定的自由空間。同時要實現(xiàn)對設計標準、慨率指標，還有就是工程的數(shù)量進行控制和管理。

3、加強變更過程的管理

在園林工程建設中變更是不可避免的, 其表現(xiàn)形式主要為設計變更及施工變更, 合理地處理工程變更是園林綠化工程造價控制的主要方面。在施工過程中由于項目建設條件改變或施工實際需要而變更的, 必須經(jīng)過深入的調(diào)查研究并充分論證, 本著對工程技術、工期和造價 3大控制相結合的原則, 由建設單位、設計單位、監(jiān)理單位及施工單位協(xié)商, 經(jīng)確認后由設計單位發(fā)出相應的圖紙及說明, 按程序報批。但變更后的總造價原則上應控制在投資計劃的范圍之內(nèi), 不得隨意提高檔次或擴大工程范圍、增加工程內(nèi)容, 如增加綜合報價較高的苗木種植密度、加大苗木規(guī)格或更改苗木品種等, 導致整個工程造價升高的現(xiàn)象發(fā)生。

4、施工階段造價控制

園林施工項目包括施工準備、施工規(guī)劃、項目施工、項目驗收、綠化養(yǎng)護和竣工驗收等一系列內(nèi)容。因此,在施工階段,在保證施工質(zhì)量的前提下,控制工程造價,取得投資效益,就要充分利用資源與信息,形成時空上的特定秩序和流程,減少無效勞動和浪費,加強對工程建設的管理和監(jiān)督職能,從而達到控制項目建設造價的目的。有效控制工程變更和現(xiàn)場簽證,不隨意修改已獲批準的施工圖設計,不隨意增加項目,不隨意更改設計標準,嚴格按程序操作,避免造成投資失控的嚴重后果。加強工程質(zhì)量管理和工程進度管理。施工組織不合理,不僅影響項目的進度和質(zhì)量,而且影響項目資金的使用。嚴格審核工程施工圖預算,根據(jù)施工設計的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度,及時核定施工圖預算。擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位,防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價,深入現(xiàn)場,收集和掌握施工有關資料。

5、要推行造價師參與工程全過程的造價管理體系

有效的進行園林綠化工程造價控制的關鍵在于造價管理人才的培養(yǎng)。鼓勵造價管理人員參加國家造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試, 對通過國家注冊造價師職業(yè)資格考試的人員進行重用, 參與園林綠化工程從立項至竣工全過程的造價控制管理。隨時掌握并控制工程造價的合理變化, 重點對工程項目的設計方案經(jīng)濟比較及概算編制,施工圖審核及預算編制, 招投標及合同簽定, 施工過程造價確定及控制, 竣工決算等方面的造價控制。

6、制定和完善相關規(guī)范, 完善監(jiān)理制度

園林綠化工程監(jiān)理工程師素質(zhì)包括其業(yè)務素質(zhì)和政治素質(zhì)。對業(yè)務素質(zhì)而言, 很多監(jiān)理人員由于不是園林專業(yè)出身, 園林監(jiān)理業(yè)務水平較低, 對工程本身了解少, 經(jīng)驗不足, 無法核實應核的工程量和控制非正常的變更, 因而使投資失去控制。因此提高監(jiān)理工程師的綜合素質(zhì)十分必要。

結束語

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，對園林景觀的要求也越來越高，同時園林景觀工程的造價也越來越高。園林工程的造價控制與管理，需要通過科學合理的具體措施，在不影響工程質(zhì)量和進度的前提下，有效地控制園林工程的造價，才能確保園林工程的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]劉春桃．談園林工程建設項目的成本控制［J］．黑龍江科技信息，2011（8）.