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關(guān)鍵詞：績效薪酬 主要形式

一、績效薪酬的內(nèi)涵

國外對于績效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世紀末20世紀初由科學(xué)管理之父泰羅提出的一種激勵性的差別計件工資制，先后出現(xiàn)了“績效工資”（performance related pay， PRP）、“獎勵工資”（Merit Pay）等概念。績效工資是指根據(jù)員工績效考核結(jié)果來發(fā)放的那部分薪水，屬于浮動經(jīng)濟性報酬，目的是提高員工工作積極性。獎勵工資是用于獎勵在工作中做出顯著成績的員工，所占比例小但發(fā)揮著杠桿作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究認為，績效薪酬是一種使薪酬與績效掛鉤的薪酬分配方案，員工薪酬的增加主要依據(jù)其獲得的績效評價結(jié)果。

國內(nèi)對于績效薪酬的研究起步較晚，對于績效薪酬的內(nèi)涵學(xué)者們也有著各種不同的表述。周佩芳（2004年）認為績效工資是獨立于固定工資之外的變動工資，是隨員工不同績效表現(xiàn)而給予的合理的金錢獎勵。曾湘泉（2006年）認為績效薪酬是基于績效的薪酬制度，具體指員工在達到某個具體目標(biāo)、某種績效水平或創(chuàng)造某種盈利之后所增加的薪酬部分。

基于國內(nèi)外學(xué)者對績效薪酬的研究成果，本文中認為績效薪酬是基于績效考核的薪酬，具體指員工在達到某個具體績效目標(biāo)或創(chuàng)造某種收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激勵員工更好地發(fā)揮其創(chuàng)造性，提高員工收入水平，實現(xiàn)組織績效。

二、績效薪酬分類研究概要

績效薪酬的支付依據(jù)是績效，表現(xiàn)形式多種多樣。趙海霞（2009年）依據(jù)績效薪酬的支付對象將其分為個體績效薪酬、群體績效薪酬（團隊、部門績效薪酬）、組織績效薪酬;劉昕（2010年）依據(jù)激勵時間將績效薪酬分為短期績效薪酬（1年以內(nèi)）、中期績效薪酬（1―3年）和長期績效薪酬（3―5年）;侯嬌峰（2013年）依據(jù)受益人的不同身份和績效評估方式的不同，將其分為管理層績效薪酬和非管理層績效薪酬，基于績效結(jié)果和績效過程的薪酬;伍如昕（2014年）依據(jù)薪酬回報形式，將績效薪酬分為計件制、傭金制、利益分享制、提案獎金制等。雖然績效薪酬的分類標(biāo)準(zhǔn)有很多，但是按照支付對象的分類方法應(yīng)用最廣泛。

三、績效薪酬的主要形式

績效薪酬的形式很多，具體如何選擇要依據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟狀況、組織戰(zhàn)略、員工情況、組織目標(biāo)等。在現(xiàn)代企業(yè)及其他各類組織中，績效薪酬可以歸納為四種主要類型：基于基準(zhǔn)工資的加薪百分比型、特殊績效認可型、基于績效總額的個人分享比例型和股權(quán)激勵型。

1.基于基準(zhǔn)工資的加薪百分比型

該類型績效薪酬首先要確定員工的基本薪酬，然后根據(jù)基本薪酬確定績效薪酬總額，具體包括計件工資、績效加薪、月/季浮動薪酬、一次性獎金。

（1）計件工資。計件工資最早來源于泰羅的差額計件工資制，是對產(chǎn)量設(shè)置一個預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，低于或者高于這個預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)采用不同的計件工資率。這種方式容易理解，易被員工所接受，而且有助于員工更好地完成個人績效，但最主要的問題是標(biāo)準(zhǔn)難以確定，過松或者過嚴都不好，所以一般需要管理者和員工一起商量制定出一個雙方都滿意的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

（2）績效加薪?？冃Ъ有绞菍⒒拘匠甑脑黾优c員工工作績效評價結(jié)果聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。一般情況下，根據(jù)員工年度工作績效評價結(jié)果以及企業(yè)事先確定的績效加薪標(biāo)準(zhǔn)來決定員工第二年可以獲得的基本薪酬。這種方式可以幫助企業(yè)更好地控制薪酬成本，可以根據(jù)企業(yè)的盈利狀況來確定加薪的百分比，保證優(yōu)秀員工薪酬增長的更快，同時，提高員工的保留率。

（3）月/季浮動薪酬。月/季浮動薪酬，是根據(jù)月度或者季度的績效評價結(jié)果來決定員工的月度或者季度績效薪酬。一般情況下，企業(yè)會用基本薪酬乘以一個系數(shù)來決定月/季浮動薪酬。這種方式比較靈活，不會給企業(yè)帶來很大的負擔(dān)，可以根據(jù)企業(yè)整體的營運狀況來靈活地進行調(diào)整。

（4）一次性獎金。一次性獎金是一種一次性支付的績效薪酬，形式多種多樣。可能因為員工績效最佳，提前完成或者超額完成某項工作，也可能是員工對企業(yè)的發(fā)展提出了合理建議并被采納等。對于組織而言，這種方式有效地解決了薪酬范圍很高的員工的薪酬激勵問題，而且企業(yè)可以在不改變員工基本薪酬的情況下，針對期望看到的績效結(jié)果而制定一次性績效獎勵。同時，企業(yè)也可以隨時取消這種計劃。對于員工而言，可以一次性獲得很多獎金，但實際上得到的獎金數(shù)量少于績效加薪的獎金數(shù)額，如果長期采用一次性獎金制度，可能會引起員工的消極心理，影響到組織績效。

2.特殊績效認可型

該類型績效薪酬主要是特殊績效認可計劃，其特點是不定期地對績效遠遠超出預(yù)期水平的、對企業(yè)有特殊貢獻團隊或者個人的現(xiàn)金或者非現(xiàn)金的小額一次性獎勵。這種方式靈活性很強，讓員工感受到自己的價值和重要性。特殊績效認可計劃又分為正式認可計劃、非正式認可計劃和日常認可計劃，這三種計劃在使用頻率、獎勵成本、獲得者的人數(shù)等方面都各有不同。

3.基于績效總額的個人分享比例型

該類型績效薪酬是以組織的績效總額為基礎(chǔ)，然后按照企業(yè)規(guī)定的個人分享比例來確定員工的績效薪酬，包括利潤分享計劃、收益分享計劃和目標(biāo)分享計劃三種類型。

（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是根據(jù)組織績效目標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種獎勵方式。利潤分享計劃有兩個方面的優(yōu)勢：一方面是將員工的直接薪酬與財務(wù)績效聯(lián)系在一起，促使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，增強員工的責(zé)任感和使命感;另一方面，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的不同也會有不同的特點，經(jīng)營狀況好的時候，方便企業(yè)和員工更好地分享企業(yè)財富，經(jīng)營狀況不佳的時候，可以幫助企業(yè)有效地控制勞動力成本。

（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業(yè)為員工在成本減少、生產(chǎn)率和質(zhì)量提高的情況下而帶來的收益進行分享的模式。這種方式支付周期較短，員工能更好地控制成本、質(zhì)量這些指標(biāo)，而且這部分收益是通過員工個人的努力創(chuàng)造出來的，給員工帶來了很大成就感的同時，不會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟壓力。

（3）目標(biāo)分享計劃。目標(biāo)分享計劃又被稱為成功分享計劃，主要是運用平衡記分卡法來設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)定完整的目標(biāo)，使企業(yè)通過不懈努力可以超越上一績效周期（通常是一年）的某些績效目標(biāo)。這種績效薪酬方式適用范圍有一定的局限性，并不適合所有的企業(yè)。

4.股權(quán)激勵型

該類型績效薪酬屬于長期激勵，主要包括員工持股計劃和股票期權(quán)計劃。

（1）員工持股計劃。員工持股計劃大多數(shù)是針對企業(yè)的高管來實施的，這種方式可以幫助企業(yè)更好地留住人才，提高員工對企業(yè)的忠誠度，同時，員工作為股東可以參與企業(yè)的決策，有利于員工關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況和盈利水平，從而不斷努力提高工作績效。

（2）股票期權(quán)計劃。股票期權(quán)計劃是為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供的一種在一定時期內(nèi)以一個固定價格購買固定數(shù)量的公司股票的機會或權(quán)利。目的是鼓勵中高層管理人員不斷提高工作績效，從而提升股票價格，這對企業(yè)和中高層管理者來說是一個“雙贏”的方式。

不同的績效薪酬方案所適用的個人或者企業(yè)不同，需要根據(jù)實際情況來選擇恰當(dāng)?shù)目冃匠攴桨浮Ｒ陨厦糠N具體形式都有其基本的計算公式，一般是結(jié)合公司、部門和員工個人的績效而確定的，在實際應(yīng)用時可以根據(jù)不同的具體情況對基本計算公式進行適當(dāng)?shù)淖冃位蛘哒{(diào)整。

參考文獻

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[2]勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.李業(yè)昆等譯.人力資源管理[M].北京：人民郵電出版社，2006

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本文選取2007-2011年醫(yī)藥行業(yè)80家上市公司的面板數(shù)據(jù)，進行實證分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)績效顯著正相關(guān)，而高管持股比例與企業(yè)績效不具備顯著相關(guān)性，并根據(jù)研究結(jié)果提出了相應(yīng)的建議措施。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)藥企業(yè)；高管薪酬；企業(yè)績效

一、引言及理論分析

醫(yī)藥行業(yè)一直是發(fā)達國家競爭的焦點。我國醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)多、小、散、亂的問題突出，缺乏有競爭力的大型龍頭企業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)要做大做強，離不開良好的公司治理結(jié)構(gòu)。委托理論認為，股東與高管之間存在利益沖突，而高管的薪酬具有激勵作用，除了貨幣性薪酬的激勵，很多企業(yè)引入了長期股權(quán)激勵。本文將從高管薪酬角度，對醫(yī)藥企業(yè)的績效進行分析，以期對醫(yī)藥企業(yè)的公司治理能有所益助。

二、研究設(shè)計

本文提出以下兩個假設(shè)：

假設(shè)1：在其他條件不變的情況下，醫(yī)療企業(yè)高管薪酬與企業(yè)績效有顯著正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)2：在其他條件不變的情況下，醫(yī)療企業(yè)高管持股比例與企業(yè)績效呈微弱正相關(guān)關(guān)系。

基于以上假設(shè)，本文研究選取的變量如下：

多元回歸模型為：

本文的數(shù)據(jù)來自巨潮網(wǎng)和國泰安數(shù)據(jù)庫，以2007年—2011年在A股上市醫(yī)療企業(yè)為研究對象，剔除ST、*ST、S*ST和數(shù)據(jù)披露不全的公司，最終得到80家上市公司5年時間的400個樣本。

三、實證研究

（一）描述性統(tǒng)計

從表2描述性統(tǒng)計可以看出，醫(yī)療行業(yè)中各企業(yè)的ROE有差距，但平均每年盈利水平較穩(wěn)定。前三位高管薪酬各企業(yè)之間差距巨大，高管持股比例較小。

（二）回歸分析

本文使用Stata12作為回歸工具，回歸結(jié)果如下：

從模型的回歸結(jié)果看，模型整體在5%的顯著性水平下通過了檢驗。假設(shè)1通過了5%的顯著性檢驗，高管薪酬與企業(yè)業(yè)績之間具有顯著地正相關(guān)性。然而假設(shè)2并沒有通過顯著性檢驗，所以假設(shè)不能成立。其他的控制變量只有董事會獨立性、資產(chǎn)負債率、企業(yè)規(guī)模通過了5%的顯著性檢驗，而兩職兼任、董事會規(guī)模未通過顯著性檢驗。

四、結(jié)論與建議

（一）提高薪酬水平，優(yōu)化薪酬激勵結(jié)構(gòu)

回歸結(jié)果說明我國醫(yī)藥行業(yè)的高管薪酬的設(shè)置是基于企業(yè)業(yè)績的基礎(chǔ)，短期貨幣性激勵是有效的。本文選取的樣本中高管平均年薪只有45萬多，與外企高管相比，收入偏低，因此應(yīng)該提高高管的薪酬水平，除了整體提高高管的薪酬水平外，更建議調(diào)整工資結(jié)構(gòu)比例，比如降低固定工資，增加績效工資。

（二）完善股權(quán)激勵制度，長短期激勵并重

雖然回歸結(jié)果高管持股比例與企業(yè)績效正相關(guān)，但不顯著，這可能是因為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的股權(quán)激勵水平比較低。股權(quán)激勵是對高管的長期激勵，如果缺乏，有可能導(dǎo)致在任者犧牲企業(yè)的長期利益來攫取短期利益，特別是醫(yī)藥行業(yè)，若是管理者不注重研發(fā)的投入，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心競爭力，不利于長期發(fā)展。建議醫(yī)藥企業(yè)重視長期激勵，做到長短期激勵并重。

（三）完善公司內(nèi)部制度，提高獨立董事的作用

建議上市公司設(shè)立薪酬委員會，專門負責(zé)薪酬制度的管理，研究最佳薪酬的配置，減少薪酬決策的隨意性。另外，建議合理設(shè)置獨立董事職位，發(fā)揮獨立董事應(yīng)有的作用。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：薪酬分配；績效考核

當(dāng)前企業(yè)間的競爭日漸激烈，企業(yè)為了實現(xiàn)自身的發(fā)展與進步，就積極推進以績效考核為主的薪酬分配方式，并且重要性逐漸凸顯出來，通過這種薪酬分配的方式能夠激發(fā)人力資源的活力，為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間。而且員工之間的薪酬待遇存在差異，能夠為員工明確階梯式的發(fā)展方向，實現(xiàn)多勞多得，實現(xiàn)企業(yè)的制度管理，促使員工與企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)共贏。

一、薪酬分配與績效管理分析

薪酬分配就是企業(yè)結(jié)合員工工作中提供的服務(wù)確定員工應(yīng)得的報酬結(jié)構(gòu)、總額以及形式的過程。薪酬分配過程中，企業(yè)需要科學(xué)的決策薪酬的體系、結(jié)構(gòu)、形式以及水平，這是一種不間斷的組織過程，企業(yè)需要不斷的對薪酬計劃進行制定，對薪酬進行預(yù)算，與員工對薪酬分配的問題進行交流，并對薪酬體系的有效、科學(xué)性等進行評價，使其更加完善?？冃Ч芾砭褪瞧髽I(yè)按照績效考核評價的方法，對企業(yè)員工的績效水平進行連續(xù)的反饋、溝通，在組織目標(biāo)的確立以及實現(xiàn)上形成共識，使得組織績效得以改進的過程?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)性的，主要就是為了將員工的績效反饋回去，使其能夠?qū)ψ约旱牟缓线m行為進行改正，保證員工行為的科學(xué)合理，使得企業(yè)整體績效得到提升。

二、薪酬分配與績效管理中的問題分析

首先是薪酬分配中的問題。薪酬分配中比較常見的問題就出現(xiàn)在薪酬制度的設(shè)計中，薪酬制度設(shè)計應(yīng)保證公平性和激勵性，實現(xiàn)二者的平衡。但是20世紀80年代前，公平性占主要地位，薪酬分配缺乏激勵性，80年代之后，又過分注重激勵性。直到黨的十六大之后，分配制度中注重公平性與激勵性的結(jié)合，實現(xiàn)和諧社會的構(gòu)建。此外薪酬制度需要與績效考核相結(jié)合，很多企業(yè)在薪酬制度設(shè)計上下功夫，使其很完美，績效考核的效果也很好，但是在具體的執(zhí)行過程中卻并不理想，薪酬激勵中績效考核的結(jié)果無法體現(xiàn)出來。而且很多員工對于薪酬制度的設(shè)計并不理解，甚至出現(xiàn)抵觸的情緒。其次是績效管理中的問題?？冃Э己梭w系以及指標(biāo)設(shè)置上不足，企業(yè)的績效考核體系與企業(yè)的短期以及長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不能有效結(jié)合，考核不能促使績效水平的提升，很多企業(yè)是為了考核而考核，不能真正實現(xiàn)績效考核的目的以及效果?？冃Э己酥笜?biāo)不能量化，考核結(jié)果之間沒有明確的區(qū)別，也就不能實現(xiàn)考核的效果。很多管理工作部門的工作是定性的，定量分析不能有效進行，使得績效考核體系無法有效地量化。考核指標(biāo)設(shè)計與員工的實際崗位相脫離，考核結(jié)果與企業(yè)預(yù)期的結(jié)果相差甚大。

三、實現(xiàn)薪酬分配與績效考核協(xié)調(diào)發(fā)展的策略

1.注重績效考核的公平性

績效考核的評價需要與實際工作要素相結(jié)合，依據(jù)工作的數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及組織目標(biāo)確定評價的標(biāo)準(zhǔn)。對于工作效率高低水平，可以通過敏感性的評價體系進行鑒定，在工作中收集與員工之間工作差異的信息，使其能夠與管理決策的實際需要相適應(yīng)，同時收集獲取員工在不同階段工作的實際情況、不同評價人員對于相同員工獨立工作的評價基本上要一致，保證其可靠性。完善可接受性的評價系統(tǒng)，使其能夠得到員工的支持，能夠真正的投入到實際的使用中。

2.實現(xiàn)公平、激勵、科學(xué)的薪酬制度設(shè)計

在企業(yè)薪酬制度設(shè)計的過程中不能出現(xiàn)平均主義的情況，薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)量、等級差別以及薪酬變動的情況都需要注重體現(xiàn)激勵性，才能夠真正的激發(fā)員工的熱情，使其積極主動地參與到工作中，獲得有效地激勵。薪酬結(jié)構(gòu)制定工作中，企業(yè)需要結(jié)合外部環(huán)境的公平性以及實際情況進行確定，科學(xué)的評價員工工作情況，結(jié)合內(nèi)部公平性明確薪酬結(jié)構(gòu)。

四、績效考核結(jié)果在薪酬分配中的運用

績效考核結(jié)果可以作為薪酬分配的重要依據(jù)和參考，績效考核只有與績效工資體系相匹配，才能夠真正發(fā)揮其作用。將績效考核結(jié)果與薪酬相掛鉤，才能夠讓員工真正的重視考核。主要的分配運用有薪酬的調(diào)整、確定獎金、精神鼓勵。避免績效考核流于形式，員工多勞多得，勤勞勤得。總而言之，知識經(jīng)濟時代到來，企業(yè)面臨的市場競爭日漸激烈，在此過程中人才的作用逐漸凸顯出來。為了更好的吸引和留住人才，企業(yè)就需要進一步完善自身的績效考核以及薪酬分配制度，實現(xiàn)公平、激勵和有效性相結(jié)合的薪酬制度，完善科學(xué)的績效考核，提高員工的工作積極性，明確員工企業(yè)發(fā)展中的目標(biāo)，促使工作中全面實現(xiàn)自身價值，更好的推進企業(yè)發(fā)展進步。

作者:賴學(xué)軍 單位:貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：薪酬管理；工作績效；管理標(biāo)準(zhǔn)；核心員工

作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，薪酬管理不僅關(guān)系著員工工作的積極性，而且對于企業(yè)關(guān)于員工績效管理的工作效率也具有重要影響。基于此，加強對薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加強對其關(guān)于員工工作績效影響的研究，進而促使企業(yè)制定科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)且富有競爭力的薪酬制度體系，提高員工績效，已成為其在發(fā)展過程中需要著重開展的關(guān)鍵工作。

一、企業(yè)薪酬管理公平性概述

薪酬管理公平性即薪酬管理的結(jié)果、過程和交往的公平性，其中，結(jié)果公平即針對當(dāng)前薪酬水平和薪酬的增幅情況，員工對其公平性進行客觀公正的評價。過程公平即企業(yè)員工對薪酬管理工作方式以及工作過程的公平性進行評價的情況，包括薪酬管理工作前后一致性、準(zhǔn)確性和相關(guān)管理人員的道德性。交往公平即薪酬管理人員與員工進行的關(guān)于薪酬管理程序的真誠溝通，在這一交往過程中，管理人員需要給予員工充分的關(guān)注，并針對員工提出的薪酬問題與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者進行協(xié)商，同時，將相關(guān)政策方針傳達給員工，做到薪酬信息的公平管理。

二、企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響

1.薪酬管理公平性是員工工作績效管理實施的基礎(chǔ)和前提

薪酬管理公平性對員工工作績效的影響主要體現(xiàn)在：滿意度與信任度。員工是創(chuàng)造企業(yè)價值和推動企業(yè)發(fā)展的主體，企業(yè)薪酬管理的公平與否直接關(guān)系著員工對企業(yè)的滿意度和信任度，進而對企業(yè)工作績效管理產(chǎn)生影響。一方面，公平的薪酬管理體系和方法會使員工感受到企業(yè)管理的公平、公正與公開性，并了解自身薪酬與其他員工薪酬的區(qū)別及產(chǎn)生區(qū)別的原因，從而調(diào)動員工工作的積極性，并使其忠于職守，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，對同一階層和相同技術(shù)水平與職業(yè)道德素養(yǎng)的員工進行薪酬的區(qū)別對待，則勢必會影響員工的滿意度和對企業(yè)的信任度，從而降低工作的積極性，減少工作績效，甚至?xí)?dǎo)致員工產(chǎn)生抱怨和離職心理，使得企業(yè)員工工作績效管理變?yōu)榭照?。因此，薪酬管理公平性是企業(yè)員工工作績效管理的基礎(chǔ)和前提。

2.薪酬管理公平性對員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的影響

薪酬管理工作與員工績效管理工作密不可分，一方面，具有較高績效的員工勢必會獲得較高的薪酬，而績效較低的員工所獲薪酬則相對較低。員工因績效所獲薪酬的高低取決于薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)，而薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)則是衡量企業(yè)薪酬管理公平性的關(guān)鍵要素。因此，提高薪酬管理的公平性，無疑會使員工能夠更好地理解其所獲得的工作績效薪酬，從而形成對績效管理標(biāo)準(zhǔn)制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有較強的公平性能夠使員工正確認識到工作績效管理的實際意義及其自身為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，從而使企業(yè)在獲取員工理解與支持的基礎(chǔ)上，制定出符合自身實際情況的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，并以其進一步反映出出企業(yè)薪酬管理的公平性，二者相輔相成，共同發(fā)展。

3.薪酬管理公平性對員工工作績效管理效率的影響

薪酬分配是薪酬管理的核心內(nèi)容，其必須能夠準(zhǔn)確反映出企業(yè)員工的崗位價值以及工作績效。對于企業(yè)管理者與核心員工而言，肩負著企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的諸多責(zé)任，是為企業(yè)帶來直接與潛在經(jīng)濟效益的重要保障，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者應(yīng)認識到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基礎(chǔ)上，將相關(guān)管理人員和核心員工的薪酬水平予以提高，從根本上調(diào)動此部分員工的工作積極性，并對基層員工形成機理，從而促使其提高自身工作績效，為全面提高企業(yè)員工工作績效管理效率奠定良好基礎(chǔ)。本文通過對企業(yè)薪酬管理的公平性進行檢驗闡述，并分別從員工工作績效管理實施的基礎(chǔ)和前提、員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)和員工工作績效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性對企業(yè)員工工作績效管理的相關(guān)影響。研究結(jié)果表明，確保薪酬管理的公平性，有利于提高員工對企業(yè)的滿意度和信任度，并促使工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)得以規(guī)范，從而提高員工工作績效的管理效率，為企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。

參考文獻

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[2]褚立峰.試分析企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2013,9(5):81-82

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即便是在壟斷性的行業(yè)，激勵也是管理中永恒的主題之一。機場正是這樣一個具有壟斷性的機構(gòu)，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟格局的轉(zhuǎn)變，機場已經(jīng)以公司的身份脫離了政府的直接庇護，管理經(jīng)營完全自主化為機場的運營帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者認為這將最終落實到對機場一線員工的管理上，通過科學(xué)的管理方法和激勵手段提高機場一線員工的工作積極性，從而提高機場的整體服務(wù)質(zhì)量，這才是機場成功運營的保障。

一、西北某機場公司一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析

1.該公司一線員工現(xiàn)階段薪酬體系說明

（1）基本原則：以崗定薪、按績?nèi)〕?/p>

將崗位工資制作為基本分配制度，根據(jù)各崗位的責(zé)任、技能、強度和環(huán)境等勞動要素，結(jié)合本人工作業(yè)績確定工資標(biāo)準(zhǔn)，實行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。

（2）工資結(jié)構(gòu)：由崗位工資、業(yè)績工資、基礎(chǔ)工資、年功工資四部分組成。

第一，基礎(chǔ)工資是為保障員工基本生活待遇設(shè)立的工資單元。基礎(chǔ)工資低線參照本省最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

第二，年功工資是為反映勞動者勞動積累貢獻大小而設(shè)置的工資單元。按照員工連續(xù)工齡每年20元計發(fā)，增加年功工資的時間為每年1月1日。

第三，崗位工資是為反映各崗位責(zé)任、技能、強度、環(huán)境等勞動要素差異而設(shè)置的工資單元。崗位工資計算公式為：

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位系數(shù)=崗位基準(zhǔn)系數(shù)+個人附加系數(shù)

崗位工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)經(jīng)濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。

崗位基準(zhǔn)系數(shù)是依照集團公司工改方案的崗位分析評價體系，對每個崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數(shù)對照表》進行確定，崗位基準(zhǔn)系數(shù)最低為1.5（包括臨時工和實習(xí)工），最高為3.3。

個人附加系數(shù)按照員工在本省的工作時間、學(xué)歷、專業(yè)技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動者的個體差異。

第四，業(yè)績工資是為反映員工工作業(yè)績情況而設(shè)置的工資單元。它在嚴格考核的基礎(chǔ)上發(fā)放，是崗位工資制中活的部分，體現(xiàn)員工崗位貢獻與所得掛鉤。

業(yè)績工資=業(yè)績工資基數(shù)×崗位系數(shù)

業(yè)績工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)為450元，公司可根據(jù)經(jīng)濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。

2.該公司一線員工薪酬體系現(xiàn)存問題分析

第一，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業(yè)現(xiàn)階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡幕驹瓌t，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵作用。但在實際運作上，不難發(fā)現(xiàn)，整個薪酬體制的制定只灌人了效的名稱，即業(yè)績工資，而沒有發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的實際作用，這也體現(xiàn)在業(yè)績工資的制度制定上。

第二，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制的工資結(jié)構(gòu)設(shè)置上看，遵照我國現(xiàn)行的有關(guān)法律，參照企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)規(guī)定，工資結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)工資和年功工資制定規(guī)則符合相關(guān)的條例且設(shè)置合理。崗位工資也屬于整個工資結(jié)構(gòu)中相對穩(wěn)定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現(xiàn)了的不同崗位的重要程度、運作難度等特征，且相應(yīng)表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業(yè)一線員工現(xiàn)行薪酬體系中值得肯定的地方。

出現(xiàn)明顯不足的是整個工資構(gòu)成中的業(yè)績工資部分，該部分本應(yīng)與公司的績效管理系統(tǒng)有緊密的聯(lián)系，因為績效薪酬的存在可以很大程度地增強公司員工工作積極性，并且可以使員工認識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標(biāo)，從而使管理層的工作有所提升，使整個企業(yè)的運行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業(yè)績工資）的構(gòu)成與崗位工資的構(gòu)成原理完全相同，唯一不同的是基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這種構(gòu)成方式顯然與企業(yè)績效脫節(jié)，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發(fā)揮績效薪酬應(yīng)有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業(yè)現(xiàn)階段績效管理工作的重點。

之所以要強調(diào)績效薪酬的重要性，是因為績效薪酬本身卓有成效的激勵作用。薪酬體系的基礎(chǔ)在很大程度上是建立在心理學(xué)基礎(chǔ)上的，并依賴于人的理設(shè)定。激勵理論把薪酬作為一種回報，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結(jié)果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯(lián)系，不利于調(diào)動員工勞動積極性，因此可以通過激勵薪酬來調(diào)動員工的積極性。而績效薪酬正是激勵薪酬的典型代表。所以以機場的一線員工為主體構(gòu)建一套完善的績效管理系統(tǒng)就成為了本文研究的重點。

二、該機場公司一線員工績效薪酬的改進方案

績效管理系統(tǒng)為機場一線員工績效薪酬制度的有效實施提供了良好的基礎(chǔ)和保證。改進后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。

第一，一般績效工資：根據(jù)員工個^的考核成績，以80分為基準(zhǔn)線在員工的原“業(yè)績工資”基礎(chǔ)上進行增減。

第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計算公式如下：

特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；

績效考核附加成績=關(guān)鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；

月度其他工資總和=基礎(chǔ)工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。

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關(guān)鍵詞：民辦高校；績效薪酬；指標(biāo)；層次分析法

中圖分類號：F244.2 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0123-02

作為民辦高校教師，其職業(yè)既具有國有高校教師職業(yè)的一般性特點，又具有類似私營企業(yè)員工之處，具有職業(yè)不穩(wěn)定、教學(xué)任務(wù)重等特性。在薪酬方面尚存在水平偏低、結(jié)構(gòu)不合理、缺乏績效激勵、體系不完善等問題。而績效薪酬能夠體現(xiàn)按勞取酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，有利于調(diào)動民辦高校教師在教學(xué)、科研等方面的積極性。這就需要構(gòu)建適合民辦高校特點的教師績效薪酬體系，設(shè)計績效薪酬考評指標(biāo)。

一、績效考評指標(biāo)的選取

通過查閱相關(guān)資料，對民辦高校教師及相關(guān)專家進行訪談?wù)髑笠庖?，并結(jié)合民辦高校的實際情況，篩選出民辦高校教師的績效考核指標(biāo)（表1）。

二、績效考評指標(biāo)的權(quán)重

采用層次分析法（The analytic hierarchy process簡稱AHP）設(shè)計教師績效考評指標(biāo)的權(quán)重。AHP是美國運籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）在20世紀70年代正式提出，是對非定量事件進行定量分析的一種系統(tǒng)化、層次化的方法。

（一）建立層次結(jié)構(gòu)模型

通過模型的構(gòu)建，將復(fù)雜的評價決策思維過程進行量化處理。評價體系一般分為三層，最高層是目標(biāo)層，中間是準(zhǔn)則層或指標(biāo)層，最下層為方案層或?qū)ο髮?。各層之間自上而下的從屬關(guān)系構(gòu)成一個遞階的層次結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)則層指標(biāo)之間的相對重要性將決定每項指標(biāo)對目標(biāo)層評價結(jié)果的影響程度。民辦高校教師績效考評指標(biāo)體系遞階層次結(jié)構(gòu)如圖1所示。

（二）構(gòu)建成對比較陣

為了比較i元素與j元素相對上一層某個要素的重要性，i元素和j元素的相對權(quán)重記為aij，共有n個元素參與比較，則A=（aij）n×n稱為成對比較矩陣。根據(jù)T.L.Saaty的研究結(jié)果，賦值一般采用1-9比較標(biāo)度最為合適。表2列出了1-9比較標(biāo)度的含義。

（三）計算權(quán)向量及一致性檢驗

四、討論

對于定量指標(biāo)的結(jié)果，應(yīng)嚴格按照設(shè)置的計算方法得出，對定性指標(biāo)的評價打分應(yīng)謹慎嚴肅，杜絕人情分與印象分。在指標(biāo)的計量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上也應(yīng)在不同學(xué)校、不同職稱、不同專業(yè)等方面有所差異。將考核結(jié)果及時反饋給教師，不僅使其明確自己的優(yōu)點與不足，而且能夠充分認識到考核的重要作用，從而引起重視，以達到考核帶動工作，真正發(fā)揮績效薪酬的激勵作用。

參考文獻：

[1] 王 慧.淺析我國民辦高校教師薪酬制度[J].中國連鎖，2013（10）：254-255.

[2] 伍嘉華.探討民辦高校教師的薪酬激勵措施[J].吉林教育，2012（19）：13.

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【關(guān)鍵詞】高校；行政績效考核;薪酬管理

一、高校行政績效考核的必要性

1.人才隊伍建設(shè)的必然要求

經(jīng)濟是根本，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平在學(xué)校人才隊伍建設(shè)中起到了重要作用。具有激勵作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力優(yōu)秀的人才干部，同時也能吸引一部分優(yōu)秀人才來校加入關(guān)鍵崗位的工作，完善學(xué)校的人才管理隊伍，促進學(xué)校發(fā)展。

2.調(diào)動高校行政人員工作積極性的必然選擇

當(dāng)前國家正推行全面深化改革，對事業(yè)單位分配制度的改革也在逐漸加大力度，高校作為事業(yè)單位之一，績效薪酬制度的建立可以有效緩解原有薪酬制度中存在的諸多矛盾?？冃匠曛贫雀⒅厝粘５墓ぷ髀氊?zé)完成情況，改變了以往收入水平單純同職務(wù)、職稱、學(xué)歷掛鉤的情況，這種多勞多得的按勞分配制度，對行政管理干部尤其是青年干部的積極性調(diào)動有很大作用，真正重視有能力有水平的管理人員，促進高校的良性發(fā)展。

二、現(xiàn)階段行政績效考核薪酬管理制度中存在的弊端

1.根本思想上缺乏認識

現(xiàn)在很多高校沒有意識到績效考核的重要性，對績效考核制度的實行只是流于形式。比如很多高校在對行政人員進行年度績效考核時，采用年度考評表調(diào)查，從德、勤、能等不同方面填寫自己年度內(nèi)所完成的任務(wù)和做出的貢獻，或者用述職報告的方式由直接主管部分評定。這樣的考核方式主觀性太強，不像專任教師考核，有教學(xué)科研等任務(wù)因而有相對科學(xué)的績效考核方法，主觀性過強的考核方式很難公平地反映一個人的年度工作業(yè)績，長此以往，積極性再強的行政人員也難免會受到影響，導(dǎo)致行政管理人員質(zhì)量整體性下滑。

2.考核隊伍不夠?qū)I(yè)

考核工作完成度與考核人員的水平具有密切關(guān)聯(lián)，目前高校考核人員很多都是臨時組建，時間人員不固定也不專業(yè)，質(zhì)量參差不齊，對考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，對考核工作造成很大影響。而且這種臨時組建的考核班子只能進行年終考核等階段性考核，對行政人員的平時工作績效缺乏激勵作用。

三、如何有效推行高校行政績效考核與薪酬管理

1.科學(xué)規(guī)劃崗位職責(zé)，將責(zé)任落實到個人

績效考核的最終目的是提高績效，首先應(yīng)當(dāng)從思想建設(shè)入手，將思想政治表現(xiàn)和品德學(xué)風(fēng)要求列為教師考核評價的首要標(biāo)準(zhǔn)。按照不同崗位人才成長規(guī)律，堅持全面考核與突出重點相結(jié)合，全面考核師德師風(fēng)、教育教學(xué)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、專業(yè)發(fā)展等內(nèi)容，重點突出業(yè)績、貢獻等關(guān)鍵績效指標(biāo)。在全校統(tǒng)一的質(zhì)量導(dǎo)向和基本學(xué)術(shù)要求基礎(chǔ)上，根據(jù)不同類型、不同層次教職工的崗位職責(zé)、工作特點，以及所處職業(yè)生涯的不同階段，分類、分層次、分學(xué)部、分學(xué)科設(shè)置考核內(nèi)容和考核方式，健全分類管理和評價辦法。

2.針對性地完善監(jiān)督和考核機構(gòu)

專任教師、工程實驗等系列專業(yè)技術(shù)人管理及工勤人員，是三個不同的教職工群，應(yīng)從不同的注重點突出考核。對專任教師，采取聘期考核和年度考核相結(jié)合的方式，以聘期考核為主，按照一定年限聘任，個別教師有特殊理由經(jīng)學(xué)院和學(xué)部審查同意，可以按合同確定聘期。教學(xué)和科研業(yè)績均以聘期為時間單位來考量，聘期內(nèi)如何分配教學(xué)科研時間，教師有自主權(quán)，幫助克服短期行為和教學(xué)科研時間上的矛盾沖突。年度考核只看工作進展、看社會服務(wù)貢獻，不考察成果，鼓勵教師報告學(xué)術(shù)進展，參與學(xué)校、學(xué)院共同性、管理性、服務(wù)性工作。

3.建立公平的選拔和薪酬獎懲制度

教學(xué)科研單位內(nèi)部內(nèi)部存在著一般性與特殊性，從學(xué)校整體來看，必須保持在規(guī)章制度前的人人平等，從學(xué)院來看，和學(xué)科領(lǐng)域性質(zhì)不一，存在其特殊性，簡單的用同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量反而會影響其整體發(fā)展。因此，既要有學(xué)校層面的基本要求、基本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)定，又要有各學(xué)部、各學(xué)院在學(xué)?；緲?biāo)準(zhǔn)約束下，根據(jù)本門類、本學(xué)院、本學(xué)科的實際情況和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，定細則、管具體、作安排，以增強考核評價的導(dǎo)向性與針對性。既促進本學(xué)科進步提升，又適應(yīng)新興學(xué)科、交叉學(xué)科成長壯大；既實現(xiàn)學(xué)?？傮w目標(biāo)，又調(diào)動各學(xué)院、各學(xué)科的主動性，實現(xiàn)共同協(xié)調(diào)發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉偉,付蓉芬.高校行政管理干部績效薪酬制度的思考[J].金融經(jīng)濟,2013,(04):131-133.

篇8

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；知識團隊；績效；薪酬

中圖分類號：D035.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？偟膩碇v，績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程。薪酬簡單來講，是員工因向所在的單位提供勞動而獲得的各種形式的報酬。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。因為事業(yè)單位和企業(yè)二者的目標(biāo)不同，工作效益不同，因此，二者在績效考核與薪酬設(shè)計中有很大的不同，以下就事業(yè)單位績效考核與薪酬設(shè)計進行探究。

一、事業(yè)單位及其特征

就我國來說，事業(yè)單位主要包括各級黨政機關(guān)，科教文衛(wèi)，以及新聞出版、體育、環(huán)境監(jiān)測、城市建設(shè)等等，此外，還有一些機關(guān)的附屬機構(gòu)和法律服務(wù)所等。簡單的來講，事業(yè)單位主要的特點是服務(wù)性、公益性、只是機密性等。事業(yè)單位最主要的特征是服務(wù)性，主要分布在科教文衛(wèi)方面，是保障政治、經(jīng)濟、文化生活正常進行的社會服務(wù)系統(tǒng)。如：教育事業(yè)單位，旨在培養(yǎng)出各方面的合格人才；衛(wèi)生事業(yè)單位，主要保障人民的身體健康；科研單位，主要提高生產(chǎn)率，促進人們生活水平的提高，以及提升國際影響力；事業(yè)單位不以盈利為目的，它所追求的是社會效益具有一定的公益性，我國的事業(yè)單位大部分分布在公益領(lǐng)域，旨在滿足社會發(fā)展和人民生活的需要。隨著知識經(jīng)濟的到來，專業(yè)人才是事業(yè)單位的主要人員構(gòu)成，知識密集型逐漸代替過去的勞動密集型，當(dāng)前知識密集型是社會生產(chǎn)力的主要組成部分，在科研領(lǐng)域居于核心地位。

二、事業(yè)單位的績效考核特點

事業(yè)單位不同于企業(yè)具有公益性質(zhì)，因此就事業(yè)單位的績效考核來說，其導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)以社會公益為先，其次在是經(jīng)濟效益，這種特點也就決定了事業(yè)單位的績效考核與一般企業(yè)單位的績效考核不同。最終導(dǎo)致事業(yè)單位中員工的績效考核與薪酬設(shè)計存在許多亟待解決的與眾不同的問題，績效考核是事業(yè)單位實行收入分配制度改革的重要內(nèi)容，在事業(yè)單位改革之前津貼補貼是主要的薪資分配方式。實施績效工資，能夠有效的調(diào)動事業(yè)單位工作人員的工作積極性，并且促進社會事業(yè)發(fā)展，提高公益服務(wù)水平?？偟膩碚f，考核的目的便是有效的提上職工的工作積極性，而不是加劇內(nèi)部矛盾，但是針對具體事業(yè)單位，在績效考核方面還存在一些不易解決的問題。如：在高校內(nèi)，研究課題和相應(yīng)的課題資金全部被領(lǐng)導(dǎo)掌握，但是在具體的工作中，一般都是青年教師竭盡全力去做，因獲得勞動成果而應(yīng)得的績效大部分都被領(lǐng)導(dǎo)享用，這種現(xiàn)象不僅不能提高工作積極性和工作效率，相反還會使員工產(chǎn)生不滿情趣，不利于接下來的工作。

對于科研事業(yè)單位來說，因為科研人員的勞動大部分都是腦力勞動，其工作內(nèi)容不易用具體的實物來測量，所以容易被人不重視或是被忽視。因此，很難有合適的標(biāo)準(zhǔn)進行知識團隊績效的考核。另外，對于科研人員來說，其勞動成果大多都是科研單位集體智慧的結(jié)晶，個人的績效得不到較為合理的評估?？蒲惺聵I(yè)單位勞動成果大多都是無形的勞動成果，因此，不容易把握。對事業(yè)單位來說，考核具有很強的具體性和針對性，專業(yè)分工千差萬別，不能一概而論，因此，必須針對崗位進行具體的分類考核?；谝陨咸攸c來說，事業(yè)單位工作人員的工作考核，在難度和復(fù)雜度上遠遠超過企業(yè)的績效考核。

總的來說，在制定事業(yè)單位的績效考核的同時，應(yīng)該充分的考慮到事業(yè)單位的特點，在制定標(biāo)準(zhǔn)上做到具體對待、實事求是，在社會公益為先導(dǎo)的指導(dǎo)下，把員工是否履行崗位職責(zé)，是否有效的完成任務(wù)作為衡量員工績效的最基礎(chǔ)部分。另外，在設(shè)計績效考核的同時，應(yīng)把握好實用這一原則，事業(yè)單位績效考核應(yīng)該結(jié)合具體單位的具體實際情況，制定出員工普遍實用的考核方法。

三、事業(yè)單位薪酬設(shè)計

對于當(dāng)前單位的薪酬設(shè)計來說，人力資源管理一般還是從內(nèi)在薪酬、外在薪酬、福利薪酬三個部分進行薪酬分配。但是由于事業(yè)單位的薪酬和績效管理受國家薪酬政策硬性制約，因此，在薪酬設(shè)計方面不能觸碰政策的規(guī)定。事業(yè)單位薪酬分配制度改革要在繼續(xù)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配原則基礎(chǔ)上，加緊研究適應(yīng)市場規(guī)律的收入分配原則，建立健全事業(yè)單位的激勵機制和人才獎勵機制，妥善處理按勞分配與按資分配的關(guān)系，力求在理論和實踐中突破事業(yè)單位“一潭死水”的分配制度。

因為事業(yè)單位設(shè)計到生活的各個方面，因此，設(shè)計的崗位繁多，單一的工資制度根本不能適應(yīng)所有崗位的特點和要求，不能有效的提高事業(yè)單位員工的工作積極性。在薪酬的設(shè)計上，應(yīng)該在不違反國家政策的前提下，根據(jù)崗位的特殊性，建立多元化的、多層次的、可以有效的體現(xiàn)崗位差別的分配機制，實行管理分明，崗定薪定的透明薪金制度，有效的提高事業(yè)單位員工工作的積極性。

崗位工資（Post Wage）是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件勞動技能評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。在薪酬設(shè)計中，崗位工資是最基本的工資。對于特殊崗位的特殊人才來說，應(yīng)該打破傳統(tǒng)的聘用模式，通過提高薪資水平來吸引和留住人才。并且，應(yīng)該對于一部分特殊崗位來說，打破傳統(tǒng)的月薪，用實行年薪來留住人才，按照不同的崗位，形成相應(yīng)的年薪類型與結(jié)構(gòu)，力求提高員工的主觀能動性。這種薪酬模式的設(shè)計，避免傳統(tǒng)薪酬的弊端，能夠有效的激發(fā)員工的工作熱情，使得個人與公司都得到良好而健康的發(fā)展

參考文獻：

[1]張體勤.知識團隊的績效管理[M].北京：科學(xué)出版社，2002.

篇9

0 引言

在全球經(jīng)濟的多極化和一體化進程加快，以及現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的大背景下，企業(yè)不得不在面對全球范圍內(nèi)的競爭激烈中不斷多樣化，完善和健全自身的績效考核與薪酬設(shè)計。根據(jù)市場經(jīng)濟的需求，建立合理、科學(xué)的績效考核與薪酬設(shè)計機制是國有企業(yè)體制改革的必由之路，也是參與到世界經(jīng)濟的必然要求。當(dāng)期，國家經(jīng)濟降檔調(diào)速，鐵路企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，鐵路企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)計的有效性能夠更加準(zhǔn)確的判斷和衡量企業(yè)的經(jīng)營能力，并且進一步地提高企業(yè)管理水平，從而為鐵路企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益和社會效益，促使企業(yè)更加健康可持續(xù)地發(fā)展。

1 勝任力模型在鐵路企業(yè)績效考核體系中的建立探析

鐵路企業(yè)與其他企業(yè)相比，具有一定的壟斷性，這與鐵路特殊的產(chǎn)業(yè)特性有關(guān)，這就使得鐵路企業(yè)難以引進內(nèi)部競爭機制。鐵路企業(yè)在運行的過程中很難獲得真實的收入，這是由于當(dāng)前鐵路企業(yè)內(nèi)部實行的交叉補貼機制，在這種機制下企業(yè)的盈利狀況并不能由自身來決定，而是通過總公司來決定的，因此根據(jù)科學(xué)的績效管理考評方式來說，績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)需要設(shè)計各個方面的體系，然而鐵路企業(yè)在面臨巨大的生存壓力的同時，企業(yè)管理者的水平較為薄弱，較為復(fù)雜的考核體系易讓經(jīng)營者感到無從下手，從而使績效考核失去原有的引導(dǎo)作用。

1.1 鐵路企業(yè)設(shè)計績效考核體系時應(yīng)遵循的原則

1.1.1 可實施性與靈活性相結(jié)合

要知道鐵路企業(yè)工作內(nèi)容主要是由市場營銷、客貨運輸、裝備維修、技術(shù)科研等環(huán)節(jié)組成的，涉及的專業(yè)眾多、流動性極大，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時不可過于單一，避免“一刀切”，而是要根據(jù)鐵路工作的實際項目、工作要求、工作內(nèi)容等靈活地進行績效考評。另外鐵路企業(yè)所設(shè)計的績效指標(biāo)務(wù)必要簡單易懂，績效指標(biāo)不可過多，每個指標(biāo)都要明確、可實施，能夠更加簡單明了地反應(yīng)鐵路企業(yè)的行業(yè)特征。

1.1.2 收益與成本相結(jié)合

鐵路企業(yè)作為國有企業(yè)，對外部需要完成相關(guān)部門國有資產(chǎn)增值保值的任務(wù)要求，對內(nèi)部則需要保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，在確保鐵路企業(yè)利潤最大化的前提下不斷提高內(nèi)部職工的福利和收入水平，從而使本企業(yè)的績效考核設(shè)計能夠貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，同時要進行嚴格的成本管理與控制，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最優(yōu)化，從而保持鐵路企業(yè)能夠可持續(xù)的發(fā)展。

1.1.3 戰(zhàn)略性與一致性相結(jié)合

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略決定了本企業(yè)的發(fā)展前景與狀況，如果想要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，務(wù)必要借助企業(yè)績效考核指標(biāo)來進行指引。也就是說鐵路企業(yè)績效考核設(shè)計需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并且積極抓住機會，不斷地提高企業(yè)未來發(fā)展的績效水平，制定更加長遠戰(zhàn)略目標(biāo)。另外鐵路企業(yè)的子公司作為考核的對象，其目標(biāo)更應(yīng)與集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，從而保證鐵路企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹與落實。

1.1.4 全面性

伴隨著我國內(nèi)部市場競爭的加劇，鐵路企業(yè)在多變的客觀環(huán)境中，其績效考核所受到的影響因素是多方面的，比如國家發(fā)展的經(jīng)濟周期、國家宏觀調(diào)控、相關(guān)經(jīng)濟政策、氣候的變化、企業(yè)內(nèi)部管理能力、領(lǐng)導(dǎo)者基本能力、經(jīng)營管理理念等，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，要將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進行結(jié)合，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合、靜態(tài)指標(biāo)與動態(tài)指標(biāo)結(jié)合、物質(zhì)指標(biāo)與精神指標(biāo)結(jié)合等，實現(xiàn)績效考核體系的全面性。

1.2 勝任力模型在鐵路企業(yè)績效考核體系中的構(gòu)建

員工中存在的勝任力特征是多種多樣的，然而并不是所有員工都需要具備每一個特征，企業(yè)需要從該員工的崗位職責(zé)和組織的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，確保員工能夠真正地勝任該崗位，從而最大程度地發(fā)揮該員工在這個崗位的勝任力特征。對于鐵路企業(yè)來說，員工所需要具備的勝任力特征有下面幾個：知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)和動機這幾項。筆者針對鐵路企業(yè)提出了勝任力模型在績效考核體系中的構(gòu)建。

1.2.1 定義績效標(biāo)準(zhǔn)

通過工作分析和專家討論等方法來確定鐵路企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，工作分析是確定崗位的實際要求，并且區(qū)別優(yōu)秀員工與普通員工，找出這兩者之間的鑒別標(biāo)準(zhǔn)。而專家討論則是讓企業(yè)優(yōu)秀的管理者、人力資源領(lǐng)導(dǎo)者、相關(guān)研究者進行共同的討論，針對工作的具體任務(wù)、職責(zé)和對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)進行討論，找出優(yōu)秀者表現(xiàn)的各種勝任力特征。鐵路企業(yè)務(wù)必要根據(jù)自身具體的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展目標(biāo)和資源條件進行合理的選擇，從而準(zhǔn)確地定義績效標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.2 獲取效標(biāo)樣本相關(guān)勝任力特征的數(shù)據(jù)

依據(jù)工作的具體要求，可以從該崗位中的優(yōu)秀員工和普通員工分別取出一定數(shù)量進行調(diào)查分析。具體來說可以采取訪談法來獲得效標(biāo)樣本相關(guān)的勝任力特征數(shù)據(jù)信息，這種方法是一種比較開放的調(diào)查方式，與關(guān)鍵事件法相似。在調(diào)查的過程中要求被調(diào)查者舉例他們崗位中一些關(guān)鍵的事例，比如成功的、失敗的、消極影響的等等，并且對整個事情的起因、過程、結(jié)果進行詳細的表述，并且要將當(dāng)時自身的感受和想法表達出來，引導(dǎo)被調(diào)查者將關(guān)鍵事件進行總結(jié)和反思。

1.2.3 構(gòu)建勝任力模型的績效考核體系

通過對各種調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析和研究，從而構(gòu)建其鐵路企業(yè)的勝任力特征模型。具體來說就是要將調(diào)查中的各種數(shù)據(jù)資料進行提煉，分析訪談中的各種行為特征和內(nèi)容，對訪談報告中出現(xiàn)的較多的勝任力特征進行記錄和標(biāo)記。將優(yōu)秀員工和普通員工的指標(biāo)以及發(fā)生的頻次進行對比，從而找出優(yōu)秀員工與普通員工兩者的共同點和不同點。按照主題的不同進行分組和歸類，設(shè)計每種特征之間的權(quán)重，從而構(gòu)建起勝任力模型的績效考核體系。

借助勝任力特征模型來構(gòu)建鐵路企業(yè)的績效考核體系，不過在這個過程中要認識到傳統(tǒng)勝任力模型具有主觀性和循環(huán)反復(fù)論證等不足，因此需要對各種績效指標(biāo)進行篩選，通過迭代方式提煉，保證了一定的科學(xué)性，減少了績效指標(biāo)中的主觀因素。

2 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計的模式探析

一個企業(yè)的薪酬從內(nèi)部來說是一種分配制度，從外部來說則反映了企業(yè)在市場的具體狀況，在一定程度上預(yù)示了企業(yè)的未來發(fā)展。

2.1 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計的問題簡析

2.1.1 平均主義現(xiàn)象嚴重

當(dāng)前我國鐵路已經(jīng)進行了深入的改革，但是由于長期的政企不分，使得薪酬管理中平均主義現(xiàn)象嚴重。鐵路企業(yè)薪酬水平在行業(yè)中處于較高水平，某些崗位的薪酬水平偏離了正常市場水平。從薪酬本身的意義出發(fā)，這是非常不合理的，這是因為企業(yè)中一些關(guān)鍵職位的薪酬水平較低，而高層管理人員的薪酬水平與普通職工的收入差距較大，這會使鐵路企業(yè)付出較大的人力成本，而且不少職工對于自身的薪酬狀況并不滿意，如果不能解決這種內(nèi)部的不公平感，便會容易產(chǎn)生人員的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬設(shè)計戰(zhàn)略意識淡薄

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略管理是動態(tài)的，物質(zhì)資本與人力資本是變動的，這就需要企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展而變化，給予員工更多的發(fā)展機會給員工，給予員工更多的工作目標(biāo)，使得每一位職員能夠在付出貢獻之后獲得相應(yīng)的報酬，不過對于鐵路企業(yè)來說，在實際的操作中，是有很大難度的，因為鐵路企業(yè)是屬于國有企業(yè)，如果根據(jù)薪酬管理進行發(fā)放和管理，只是從成本控制的角度來進行薪酬安排，經(jīng)常會使薪酬失去了杠桿作用，員工難以形成共同發(fā)展的理念。

2.2 鐵路薪酬設(shè)計具體模式

2.2.1基于崗位的薪酬設(shè)計

這種設(shè)計模式是根據(jù)崗位的相對價值而為企業(yè)員工支付薪酬的方式。若崗位所體現(xiàn)的價值高，那么付的薪酬則高；若崗位的價值低，薪酬則低。在這種薪酬設(shè)計模式下，員工的薪酬水平提高主要依賴于崗位的晉升。該設(shè)計比較適合中國大部分企業(yè)，也是非常普遍的薪酬模式。不過這種方式較適用于職能類的崗位，能夠促使員工更加認真地履行職能，從而體現(xiàn)崗位的價值。具體來說，要先建立一套規(guī)范化的崗位管理體系，例如崗位設(shè)計、職位序列。還要借助量化的方式來評估崗位的具體價值。另外就是要確保員工的工作能力與崗位具體標(biāo)準(zhǔn)相匹配。

2.2.2 基于績效的薪酬設(shè)計

伴隨著商業(yè)競爭的不斷深化和加劇，基于績效的薪酬設(shè)計所體現(xiàn)的效用越來越大，很多企業(yè)的員工不再依賴與崗位的價值來獲得薪酬，而是通過績效的提升。這種薪酬收入實際上可以通過風(fēng)險獎金或者是股權(quán)激勵來體現(xiàn)。在激烈的市場競爭形勢下，鐵路企業(yè)也要轉(zhuǎn)變自身的薪酬設(shè)計，要求員工依據(jù)外部環(huán)境的改變而主動地設(shè)定工作目標(biāo)，不僅僅是完成任務(wù)，還要提高自身的績效，這是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢?；诳冃У男匠暝O(shè)計模式能夠?qū)T工的收入和工作目標(biāo)直接聯(lián)系起來，將人工成本的風(fēng)險大大降低。不過這種模式難以做好客觀公平。由于收入和員工的績效聯(lián)系起來，可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，當(dāng)績效下降時，人員的流失率會升高。

2.2.3 基于工齡的薪酬設(shè)計

所謂基于工齡的薪酬設(shè)計模式，主要是指企業(yè)根據(jù)員工的年齡和工作時間來確定其工資和職位，這種方式能夠最大程度地提升員工的企業(yè)忠誠度，讓員工有更加強烈的歸屬感，并且愿意終身投身于企業(yè)的發(fā)展。對于人員流動低、終生雇傭制的背景下，這種薪酬設(shè)計模式是比較有效的。但是伴隨著社會科技的迅速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)向知識密集型轉(zhuǎn)變，那些具備先進科學(xué)知識和技能的年輕人所體現(xiàn)的作用越來越明顯，使得這種基于工齡的薪酬設(shè)計模式不利于增強企業(yè)的市場競爭力。

2.3 鐵路企業(yè)選擇薪酬設(shè)計模式的有效途徑

實際上任何的管理體系都應(yīng)該具有高度的戰(zhàn)略思想，保證有效指導(dǎo)和操作實踐，薪酬管理也不例外，因為薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵組成成分，對于吸引人才、留住人才具有關(guān)鍵的戰(zhàn)略意義。

2.3.1 構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系

要制定出合理科學(xué)的績效考核體系，將崗位特點與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平的基礎(chǔ)上，更好地實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實際上構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系能夠更好地保證薪酬管理的公平性和公正性。對于職工的業(yè)績要進行精準(zhǔn)地、定量的評定，擴大薪酬范圍，從而科學(xué)地拉開企業(yè)員工之間的薪酬差距，激勵員工更好地參與到工作中。另外還要清晰地掌握薪酬與業(yè)績之間的關(guān)系，將業(yè)績成果與薪酬水平進行掛鉤，熟練地設(shè)計業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和要求，使得高層與普通職工之間形成一種信任。

2.3.2 堅持明確的薪酬分配原則

鐵路企業(yè)的薪酬分配務(wù)必要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，具備一定的前瞻性，從而更好地匹配業(yè)務(wù)計劃與組織的發(fā)展，鐵路企業(yè)需要將薪酬定位在當(dāng)前市場中，依據(jù)市場發(fā)展的實際狀況來發(fā)展，從而實現(xiàn)付酬的市場化。依據(jù)企業(yè)員工的資歷和能力水平、崗位重要性和工作能力、業(yè)績狀況和工作貢獻度來進行科學(xué)的分配。若在實施薪酬管理時，無堅持明確的薪酬分配原則，那么便會直接影響到鐵路企業(yè)的招聘、激勵工作的效果。

2.3.3 以崗位評價系統(tǒng)為重點

對崗位進行合理的評價是實現(xiàn)薪酬公平分配的重要方法。崗位評價和分析是進行薪酬設(shè)計與管理的重點，同時也是解決薪酬公平公正的關(guān)鍵。一方面企業(yè)需要深入了解崗位評價的含義，崗位評價是針對崗位的評價，而不是企業(yè)職員。要從勞動的多樣性來設(shè)計薪酬體系，根據(jù)職工所創(chuàng)造的價值來確定薪酬水平，使得每位職工都能夠給企業(yè)帶來貢獻。另一方面還要對各種指標(biāo)進行清晰的界定，減少企業(yè)職工的不滿與不信任，從而增強企業(yè)員工薪酬差距的接受能力。

對于鐵路企業(yè)來說，可以根據(jù)崗位的不同來選擇不同的薪酬設(shè)計模式。鐵路企業(yè)可以將績效薪酬設(shè)計模式作為主導(dǎo)地位，并且結(jié)合市場發(fā)展的狀況。當(dāng)前鐵路企業(yè)基本上是采取崗位技能工資設(shè)計模式，當(dāng)時由于鐵路企業(yè)所設(shè)計和涵蓋的行業(yè)和范圍比較廣泛，因此可以在各個行業(yè)、各種崗位實施不同的薪酬制度，從而最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，吸引和留住企業(yè)的人才，提升企業(yè)的市場競爭力。具體來說，鐵路企業(yè)可以以員工的崗位為主，輔之績效付酬的方式，并且適當(dāng)結(jié)合工齡的薪酬設(shè)計模式，簡稱為“崗位績效工資制”。對于員工的崗位來說，可以按照崗位的具體特點和人員需求來設(shè)定不同的薪酬模式。例如，生產(chǎn)崗位的員工可以采取績效為主，輔之技能；管理崗位的可以采取崗位與績效結(jié)合的薪酬設(shè)計模式；經(jīng)營者則可以采取以工齡為主的薪酬模式等等。總之鐵路企業(yè)務(wù)必要從自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和實際需求出發(fā)，具體問題具體分析。

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工激勵 薪酬制度 崗位 績效

一、企業(yè)崗位薪酬制度設(shè)計的原則

企業(yè)的薪酬制度要發(fā)揮應(yīng)有的作用，應(yīng)當(dāng)遵循效率、公平、合法的原則。堅持效率和公平目標(biāo)的原則，將會促使薪酬激勵作用得以實現(xiàn)，而合法原則是薪酬制度的基本要求，是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

首先是效率原則，包括兩個方面：站在產(chǎn)出的角度來看，薪酬制度能給企業(yè)的績效帶來最大價值；站在投入角度來看，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的薪酬成本控制。企業(yè)薪酬制度的效率原則的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o企業(yè)帶來最大的價值。其次是公平原則，是指企業(yè)在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認為受到不公平的對待，將會產(chǎn)生不滿。最后是合法性原則，合法原則是企業(yè)薪酬制度的最基本前提，這就要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、地區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等規(guī)章制度。

二、國內(nèi)企業(yè)崗位薪酬激勵方面存在的問題

1.薪酬激勵的管理意識不強?，F(xiàn)階段，企業(yè)對薪酬激勵管理的規(guī)劃不夠科學(xué)，直接導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)的管理層對于人力資源的管理不是特別重視，尤其是人力資源管理中的薪酬制度。薪酬制度作為人力資源管理的重要組成部分之一，對于激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率方面有著非常重要的作用。忽視了薪酬制度的激勵作用會對企業(yè)的人力資源管理帶來很大的阻力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也會受到一定的影響。

2.績效評價系統(tǒng)不健全。良好的績效審核評定是對員工工作能力和工作效率的評判標(biāo)準(zhǔn)，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不明確?？冃Э己说脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)也不是很合理，績效考核制度的可操作性也比較差，員工的工作能力和工作效益得不到科學(xué)的量化。主要表現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)在績效考核的過程中存在著設(shè)計不合理，甚至壓根沒有績效考核制度，員工的工作能力和工作效益只能被主觀地加以評判。這樣的結(jié)果往往會導(dǎo)致片面、不客觀、不公平的判斷，工作績效審核評價的作用得不到有效的發(fā)揮，往往會造成員工工作績效的評價失誤，從而導(dǎo)致薪酬分配問題的產(chǎn)生。嚴重的話會影響到員工的工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率變低。

3.薪酬制度不合理。企業(yè)的薪酬設(shè)計不合理的存在直接導(dǎo)致了企業(yè)的薪酬制度缺乏競爭能力，在市場經(jīng)濟條件下，薪酬的支付是對員工能力的認可和評價。而現(xiàn)階段企業(yè)缺乏競爭力的薪酬制度狀況，往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工流失到愿意支付較高薪酬的企業(yè)里面。員工的流失會給企業(yè)的發(fā)展造成很大的影響，員工流失直接造成了競爭對手的實力增強了，企業(yè)在市場競爭中將會處于極其不利的地位。

三、強化企業(yè)薪酬激勵管理的對策

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人為本，強化薪酬制度意識。在目前的情況下，樹立現(xiàn)代化的薪酬制度理念是建立新的薪酬制度的前提條件，現(xiàn)代管理理念需要把公平理論運用到薪酬制度中，在薪酬制度中需要堅持內(nèi)部公平、外部公平、個人公平這三大公平原則。外部公平要求把事業(yè)單位的各種崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要與市場水平相協(xié)調(diào)，真正做到與市場接軌。傳統(tǒng)的是以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的，而現(xiàn)代化的薪資體系是以業(yè)績和技能為參考對象的，要想進行薪酬制度的創(chuàng)新就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，堅持能級制、長效激勵、公開化的三大基本原則，對薪酬的內(nèi)涵有一個全新的理解，以“可比價值”的思想為指導(dǎo)，樹立“能本管理”意識，實現(xiàn)新的薪酬制度。因此，企業(yè)需要認真分析研究人力資本的重要性，把握好人力資本所發(fā)揮的作用，通過合理的薪酬激勵措施實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進步。

2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)薪酬制度和發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。薪酬制度作為企業(yè)發(fā)展的一項重要制度，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的。一項具有導(dǎo)向性的薪酬制度需要適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將會與企業(yè)的核心技術(shù)和重組資源一樣，在企業(yè)的競爭中發(fā)揮著不可估量的作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供重要的保障作用。

3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持公平合理的薪酬分配原則。以職稱為主要依據(jù)的工資制度已不能適應(yīng)現(xiàn)代化的薪酬分配，企業(yè)需要考慮引入以崗位和績效為依據(jù)的多元化薪酬分配機制，全方位地實行崗位工資制和全員聘用制。崗位績效工資制，是企業(yè)進行工資制度改革的重要舉措，是一項重視工作績效、尊重知識、尊重員工的收入分配制度。不管是薪酬數(shù)量，還是薪酬類型，都需要遵循公平性的原則。員工都希望薪酬分配是公平的，能夠滿足他們的期望。當(dāng)報酬與員工的工作要求和個人技能水平相一致時，他們才會對當(dāng)前的工作滿意。企業(yè)在進行薪酬制度時，要充分考慮到工作人員的實際情況，本著公平合理的原則進行薪酬分配。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重薪資決定的靈活性。針對員工素質(zhì)高低不等、具體人員有具體實際的現(xiàn)實狀況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重薪酬決定的靈活性。一般來說，常見的薪資決定方式包括以下幾個方面：企業(yè)在進行薪酬制度的過程中可以依照企業(yè)的薪資支付制度來進行；企業(yè)在進行薪酬制度的過程中也可以實行工資集體協(xié)商來確定；企業(yè)進行科學(xué)的薪酬制度工作可以通過聘請專家進行薪酬制度方面的咨詢和分析；企業(yè)在進行薪酬制度的實際工作中應(yīng)當(dāng)充分尊重員工個人的意愿，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的有效溝通和交流。此外，企業(yè)為了實現(xiàn)薪酬制度的目的，應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)規(guī)律，對有特定貢獻或者特殊工作技能的員工可以采取特別協(xié)商方式，這種方式需要能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，可以達到重視員工、吸引員工、留住員工的目的。

5.建立優(yōu)越的福利制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過建立優(yōu)越的福利制度，進而達到提高員工工作積極性的目的，增加員工對企業(yè)的滿意度。建立靈活的福利制度是企業(yè)進行優(yōu)越福利建立的前提，企業(yè)應(yīng)當(dāng)掌握福利建立的靈活性，讓員工可以根據(jù)自身的需要自由選擇福利項目。員工所享有的福利應(yīng)該和員工的工作業(yè)績息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對員工定期的績效審核評價來決定其享受福利的程度，這樣以來可以達到激勵員工工作積極性的目的。企業(yè)要吸引員工、留住員工，僅僅是支付薪酬是遠遠不夠的，優(yōu)越的福利也是非常重要的。面對激烈的員工競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極建立健全人性化的福利制度，依據(jù)我國的國情以及自身的發(fā)展實際，不斷推出和完善福利項目，滿足員工對福利靈活性的要求，提高員工對企業(yè)的滿意度。

綜上所述，加強企業(yè)人力資源管理的薪酬制度方面的制度建設(shè)，是員工激勵措施的重要手段之一，是達到企業(yè)留住員工、吸引員工目標(biāo)的重要舉措?，F(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過強化薪酬制度意識，重視員工激勵方法，運用科學(xué)的績效評估和制度來進行員工的科學(xué)評價，對員工實施科學(xué)合理的薪酬晉升制度。最后企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)員工福利方面的建設(shè)?？偠灾?，員工激勵的薪酬制度建設(shè)是一個長期的過程，需要企業(yè)持之以恒地進行。實現(xiàn)了員工激勵的薪酬制度科學(xué)化，可以提高員工的積極性，可以增加企業(yè)的向心力，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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